Liderazgo Efectivo

para el Alto Desempeño

(LEAD)

Junio 2018
 EFECTIVIDAD DESDE LOS
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Equipos de Alto Desempeño
Ciencia de la efectividad de equipos
 Claves del alto desempeño
(Losada & Fredrickson, 2005)

1.Conectividad: Me conecto y vinculo

voluntariamente con otros.
Nuevo Paradigma Organizacional
para el Alto Estándar
 Claves del alto desempeño
(Losada & Fredrickson, 2005)

1.Conectividad: Me conecto y vinculo

voluntariamente con otros.

2.Diálogo productivo: 50% proponer –

50% indagar.

3. Tasa Positividad / Negatividad.

3 Positividad
1 Negatividad
Losada Line
 Resultados
6/1

3 Positividad /
1 Negatividad Losada Line

© Marcial Losada
El florecimiento humano y
organizacional
sólo se dan en positividad
El alto desempeño es un
emergente relacional.
Personas comunes generan
resultados extraordinarios por
una dinámica de relación
sobresaliente.
GOOGLE y el estudio de su ¡Equipo Perfecto!

En el año 2012, los ejecutivos de Google iniciaron el Proyecto Aristóteles para

construir el EQUIPO PERFECTO, a partir del estudio de 180 equipos de trabajo
de la misma empresa.

Reunieron a algunos de los mejores ingenieros, psicólogos organizacionales,

sociólogos, estadísticos e investigadores de Google.

Habían gastado millones de dólares en estudiar y medir cada aspecto de la

vida de sus trabajadores, desde la frecuencia de comidas en equipo hasta el
tipo de trato de sus managers más destacados.

Supuestos de la investigación: “los mejores equipos están formados por la mejor

gente”, “es mejor poner estilos similares de personas en un mismo equipo”, “la
forma en la que socializan dentro y fuera de la oficina hace la diferencia”,
“comparten los mismos hobbies”, “tienen educación similar”, etc.
GOOGLE y el estudio de su ¡Equipo Perfecto!

¡NO ENCONTRARON NINGÚN PATRÓN!

Hasta que los psicólogos y sociólogos del equipo encontraron en sus

investigación el concepto de ‘normas de grupo’: tradiciones,
estándares de comportamiento y reglas no escritas, implícitas y/o
explícitas, que gobiernan el funcionamiento de las personas cuando se
reúnen en grupo.

Desde esa idea, reiniciaron el estudio y medición de los equipos,

enfocados en los patrones grupales. ¿Resultado?

Comprender e influir los patrones de comportamiento

grupales es la clave para mejorar el desempeño de los
equipos.
 CONCLUSIONES

5 DINÁMICAS CLAVES DE LOS EQUIPOS

EXTRAORDINARIOS

1. SEGURIDAD PSICOLÓGICA: ¿Pueden los miembros del equipo

asumir riesgos en su equipo sin sentirse inseguros o avergonzados?

2. CONFIANZA: ¿Pueden contar unos con otros los miembros del

equipo para realizar un trabajo de alta calidad a tiempo?

3. ESTRUCTURA Y CLARIDAD: ¿Están las metas, roles y planes de

ejecución del equipo claros?

4. SIGNIFICADO DEL TRABAJO: ¿Trabaja cada uno de los miembros

del equipo en algo que es importante a nivel individual para ellos?

5. IMPACTO DEL TRABAJO: ¿Creen los miembros del equipo que el

trabajo que realizan importa realmente?
Seguridad Psicológica es la creencia
compartida por los miembros de un equipo
de que el equipo les ofrece seguridad a
nivel interpersonal para poder asumir
riesgos. Es tener la confianza de que el
equipo no va a avergonzarte, despreciarte o
castigarte por hablar. Consigue un clima en
el equipo caracterizado por la confianza
interpersonal y el respeto mutuo y en el que
sus integrantes están cómodos siendo
como son (Estudio Aristóteles, 2012).
El desempeño extraordinario emerge
de una RED de relaciones,
conectada, positiva,
segura, confiable, con metas y
objetivos claros y desafiantes, en
un trabajo con impacto y sentido.
 EFECTIVIDAD
DESDE EL LIDERAZGO
 ¿Ser un “buen”
líder es lo
suficientemente
bueno?
¿Qué se midió en los líderes extraordinarios?

• Alta productividad.
• Baja rotación de personas.
• Alta satisfacción de clientes.
• Alta rentabilidad.
• Innovaciones.
• Relaciones positivas con proveedores.
LIDERAZGO EFECTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO
Algunas evidencias de la investigación de Zenger y Folkman
LIDERAZGO EFECTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO
Algunas evidencias de la investigación de Zenger y Folkman
Evidencias esenciales del trabajo de Zenger y Folkman

“Los líderes percentil 90 pueden ser un 127% más productivos

que los líderes situados en percentiles 11 a 89”. ¡EFECTIVIDAD!

“Los líderes efectivos tienen estilos personales muy diferentes.

No existe una sola forma correcta de liderar”. ¡DIVERSIDAD!
“Los líderes rara vez superan las calificaciones obtenidas por el
líder principal”. ¡TECHO!
“La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es
cultivar las competencias o puntos fuertes. Los grandes
liderazgos no se definen por la inexistencia de debilidades, sino
por la presencia de fortalezas evidentes”. ¡FORTALEZAS!
“Para la mayoría de nosotros,
el problema no es que
apuntamos demasiado alto y
fallamos. Es justamente lo
contrario:
apuntamos muy bajo y
acertamos”
Ken Robinson
“Los buenos líderes son
mucho más efectivos que
los malos líderes…
pero son los líderes
extraordinarios los que
marcan la diferencia”
Zenger y Folkman
“Los líderes pueden
cambiar, pueden
pasar de buenos a
excelentes”

Dave Ulrich
 “El liderazgo requiere
tanto de competencias
como de resultados”
Dave Ulrich
Exigente y claro
Orientado al logro de resultados
Con diagnóstico realista
Establece prioridades y urgencias
Con foco en tareas y proyectos
Genera tensión creativa
Detallista en la ejecución
Visualiza el futuro
Crea nuevos desafíos
Horizontal en las relaciones
Positiva y apreciativa
Conectada, escuchadora y empática
Participativa
Centrada en las fortalezas
Destaca lo que funciona
Orientada al aprendizaje tras los errores
Constructora de vínculos y confianza
Reconoce y celebra
© Ignacio Fernández, 2015
Estilos
de Dirección

GESTOR GESTOR
Alta Firmeza
DE TAREAS DE EQUIPOS

GESTOR GESTOR
Baja Firmeza
DE NADA DE TERMA

Baja Cercanía Alta Cercanía

 Horizontalidad Relacional
como base del liderazgo efectivo

Posiciones relacionales

Yo Otro

Otro Yo

No horizontalidad No horizontalidad
arriba abajo

Yo Otro

Horizontalidad
 Origen y efectos de la horizontalidad relacional y su ausencia

CONSCIENCIA
DEL OTRO ESCUCHA
EMPÁTICA

SÍ

CREENCIA DE DIÁLOGO Y
BIOLOGÍA HORIZONTALIDAD ATMÓSFERAS CONVIVENCIA
LEGÍTIMO RESPETO CONSTRUCCIÓN
DEL AMOR RELACIONAL POSITIVAS SOCIAL
OTRO COLECTIVA

NO

ACTITUD DE DESTRUCCIÓN
PILOTO FALTA DE ATMÓSFERAS
SUPERIORIDAD O INDIVIDUALISMO DEL DIÁLOGO
AUTOMÁTICO RESPETO NEGATIVAS
INFERIORIDAD SOCIAL

© Ignacio Fernández, 2012

 Características de las relaciones impersonales y las
relaciones confiables
Foco existencial
Noción del otro
Tipo de relación
Sensación del otro
Tipo de comunicación
Sentido de la relación
Emocionalidad
predominante
Foco relacional
Dinámica de relación
Tipo de escucha
Impacto emocional del líder
Efecto del líder en el equipo
Tipo de liderazgo
Desarrollo emocional del
líder
Relación con el líder
Concepción de la felicidad
(Fernández, 2014)
Relaciones impersonales
Ego
Ilegítimo otro: inferior o superior
Verticalidad
Irrespeto, desconsideración o
maltrato
Instrucciones y feedback negativo
Hacer que trabajes para mis metas
Miedo, negatividad
Relación funcional e instrumental
Desconexión
Diálogo interno, no escucha a otros
Distancia y autoprotección
Exclusión, competencia,
individualismo
Firme
Analfabetismo emocional
Descreimiento e invalidación
Utilitaria e instrumental
Relaciones confiables
Nosotros, la filiación
Legítimo otro, igual por naturaleza
Horizontalidad
Respeto y cuidado
Diálogo y feedback apreciativo
Sentido compartido trascendente
Confianza, positividad
Construcción de vínculos
Conectividad
Escucha empática e indagación
Cercanía
Inclusión, unión, engagement
Firme y cercano
Autogestión y madurez emocional
Credibilidad
Finalidad de la propia vida
El líder extraordinario
genera las condiciones
para el despliegue del
alto desempeño.

Es un HABILITADOR
¿Qué habilita un líder?
Entorno de red: dinámica relacional.
Eco-sistemas: diferentes niveles sistémicos.
Proceso relacional.
Condiciones:
•Condición de base: seguridad psicológica.
•Condiciones de resultados: alto estándar y feedback.
•Condiciones emocionales: confianza y positividad.
•Condiciones de aprendizaje: desarrollo de competencias.

Guardián del CÓMO

Causalidad organizacional
de lo personal a lo organizacional

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Liderazgo estratégico

LIDERAZGO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo facultativo

LIDERAZGO PERSONAL
Gestión del si mismo y de otros
Innovación personal
LIDERAZGO PERSONAL
 El liderazgo escala a
niveles sobresalientes
desde el
autoconocimiento y la
consciencia
 Líder de mi
mismo
Nadie hará por mí lo que yo no esté dispuesto a
hacer por mi mismo
Actitud del Líder de sí mismo
 METODOLOGÍAS Y PRÁCTICAS SOSTENIDAS
DE ALTO DESEMPEÑO

BIENESTAR ORGANIZACIONAL EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

CULTURA COMPARTIDA DE ALTO DESEMPEÑO

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

DINÁMICAS DE RELACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
Colaborativas y redárquicas

DESARROLLO DE DESARROLLO DE
LÍDERES EFECTIVOS COLABORADORES
Firmes en el qué y Cercanos en el cómo COMPROMETIDOS
Facilitadores de condiciones
¿Cuál es la c ondic ión bás ic a para
ejerc er liderazgo pos itivo?

Concentrarse y desplegar
la luz y las fortalezas
de uno mismo y de los demás.
 Las personas felices
• Viven más: 12 a 15 años.
• Son más sanas psicológicamente: tienen bajos niveles de
depresión y ansiedad.
• Tienen mejores relaciones de pareja.
•Tienen hijos más sanos.
• Tienen mayor tolerancia al dolor: 32%. Resistentes, fuertes,
tolerantes.
LA FELICIDAD TEMPLA EL CARÁCTER. PARA SER FUERTE, HAY QUE SER FELIZ.

• Logran mejores ingresos: 40%

• Generan atmósferas positivas en el trabajo.
• Muestran comportamiento solidario, generoso y pro-social.
Grandes causantes de infelicidad

Los Mitos de la Felicidad

 Mito 1: La felicidad llega cuando se
cumplen mis deseos
Creencias limitantes
Respecto de las relaciones humanas
Mito 1: Seré feliz cuando ……. me case con la persona adecuada.
Mito 2: No seré feliz si ……. mi relación fracasa.
Mito 3: Seré feliz cuando ……. tenga hijos.
Mito 4: No seré feliz si ……. no tengo pareja.

Respecto del trabajo y el dinero (Lyubomirsky, 2014)

Mito 5: Seré feliz cuando ……. encuentre el trabajo apropiado.
Mito 6: No seré feliz si ……. me arruino económicamente.
Mito 7: Seré feliz cuando ……. tenga dinero y sea rico.

Respecto del pasado

Mito 8: No seré feliz si ……. tengo una enfermedad de diagnóstico
grave.
Mito 9: No seré feliz si ……. sé que no seré futbolista (o el sueño
infantil de cada uno).
 Mito 2

La Felicidad depende de las circunstancias

 Mito 3

La Felicidad se busca
 Creencias pro-felicidad

Creencia 1 : La felicidad es un es tado interior

potenc ial que está esperando ser activado.

Creencia 2: La felicidad es una forma de mirar y

habitar el mundo. La felicidad está en mis ojos, en
mi manera de pensar e interpretar la existencia.

Creencia 3: La felicidad está en el pres ente, en los

pasos de mi camino. No existe el camino a la
felicidad. La felicidad es el camino.
 La Felicidad
se construye

© Sonja Lyubomirsky
 Las actividades para la felicidad
(Sonja Lyubomirsky, 2008, 201 4)

Actividad 1 : E xpresar gratitud.

Actividad 2: Cultivar el optimismo.
Actividad 3: E vitar pensar demasiado y evitar la comparación social.
Actividad 4: Practicar la amabilidad.
Actividad 5: Cuidar las relaciones sociales .
Actividad 6: Desarrollar estrategias para afrontar estrés, dificultades y
traumas.
Actividad 7: Aprender a perdonar.
Actividad 8: “Fluir” más .
Actividad 9: Saborear las alegrías de la vida
Actividad 1 0: Comprometerte con tus objetivos .
Actividad 1 1 : Practicar la espiritualidad.
Actividad 1 2: Ocuparte de tu cuerpo mediante la meditación y la actividad
física.
Ventajas cuantitativas del Bienestar y la Felicidad Organizacional

Aumenta la productividad: 31 a 40%.

Incrementa la excelencia operacional: 30 a 45%.
Mejora la calidad de servicio a los usuarios: 15% a 25%.
Mejora el valor accionario y la rentabilidad: 15 a 28%.
Reduce el ausentismo: 43 a 51%.
Disminuye la accidentabilidad: 48 a 50%.
Reduce la rotación: 33 a 58%.
Incrementa el compromiso de los colaboradores: 30 a 55%.
Mejora el clima laboral: 35 a 60%.
Aumenta confianza en jefaturas y compañeros de trabajo: 40
a 55%.
Mac Lead y Clarke (2011), Gallup Stock of Global Workforce (2014), Estudio Mundial de Capital Humano BCG (2014),
Acosta et al (2014), Salanova et al (2012, 2014), Anchor (2011), Marks (2015)
E s tar bien como bas e de una vida s aludable a nivel pers onal, laboral y
s ocial

La Felicidad C AUS A buenos resultados

COLABOR ADOR CLIE NTE ACC IONISTA

CONTE NTO SATISFE C HO CONTE NTO

P E R SONA CIUDADANO PAR TICIPANTE CONVIVE NCIA

SALUDABLE P OSITIVO ACTIVO SOCIAL

PADR E , MADR E
HIJ O Y PAR E J A CONSTR UCTOR FAMILIA
SE NSIBLE Y DE VÍNCULOS FE LIZ
DISP ONIBLE
 ¡Muchas Gracias!
ignaciofernandezreyes@gmail.com
www.ignaciofernandez.cl

@ignaciofernandz

Ignacio Fernández Reyes

Grupo Felicidad Organizacional

Ignacio Fernández