OBJETIVOS

1. Conocer Empowerment y las tres claves para lograr el proceso de facultar a

los empleados en la organización, para aplicarlo correctamente y con ello
obtener resultados positivos.

2. Liberar toda la energía inexplotada que hay en la organización para que

todo el personal asuma responsabilidades y haga pleno uso de sus
destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el
encargo de hacer la organización más considerada con los clientes y al
mismo tiempo financieramente sana.

3. Transformar los pensamientos de los gerentes que están con ideas de la

vieja época jerárquica de que todo se hace desde de arriba, por
pensamientos de creer que la participación debe ser de todos (de arriba y
abajo), y por ello deben de facultar a los empelados para cambiar las
creencias y hacer que todos trabajen eficientemente.

1
 EMPOWERMENT

Las organizaciones deben cambiar para mantenerse viva en el mercado y para

hacerle frente a la con la competencia. Todos los conceptos, la estructura, los
procesos y la acción deben estar sujetos a cuatro requisitos organizacionales:

1. Orientada hacia los clientes

2. Eficiente en Costos
3. Rápida y Flexible
4. Mejorar Continuamente

El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el

futuro.

Empowerment es Facultar pero no quiere decir darle poder a la gente, ya que la

gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y motivación)
para desempeñar magníficamente sus oficios. Se define Facultar como liberar
ese poder.

Empowerment es el encargado de liberar toda la energía inexplotada que hay en

la compañía. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y
hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse
facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los
clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño y empieza con el sistema de
creencias de la alta gerencia. Hay todavía demasiados líderes que tienen que
quitarse de la cabeza la idea de que la gente se dirige a su trabajo todas las
mañanas preguntándose cómo se la arreglará para hacer lo menos posible ese
día. Lo líderes deben de tener fe en su gente. No es que la gente en las
organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La
mayor parte de las organizaciones están organizadas para pillar a la gente
haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

Facultar es una cuestión que viene desde arriba y es impulsada por valores, en
otras palabras se dice que a menos que facultar empiece en la cumbre, no irá a
ninguna parte.

El País de las Facultades es como un país extranjero. Muchos de los que tratamos
de dar facultades a otros nos estorbamos a nosotros mismos debido a nuestra
manera de pensar tradicional. Es posible que ni los propios gerentes estén
preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada, ya que eso
significa aprender toda una nueva manera de administrar: dirigir proyectos y
equipos interfuncionales más bien que grupos de trabajo, por ello se debe recordar
que facultar no es darle poder a la gente; la gente ya lo tiene. En lugar de dirigir,
controlar y supervisar a los empleados, como se hacía antes, uno actúa como un
lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.

2
La nueva función como un gerente que concede facultades consisten en
coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar
con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que tiene que
hacer es encaminar a ayudar a los empleados a ser más eficientes. Para cambiar
las creencias y facultar a la gente se necesita tiempo.

Existen tres claves para la aplicación de Empowerment:

1. Compartir Información con todos

2. Crear autonomía por medio de fronteras
3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

LA PRIMERA CLAVE: COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS

Es importante compartir la información sobre el comportamiento de la compañía

con toda la organización. Dar a conocer como anda el negocio: utilidades,
desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos y
todo lo demás.

El problema que existe en las organizaciones es: la diferencia percibida en las

posiciones de las personas, que viene desde la vieja época jerárquica. Ésta
división entre superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones
comerciales. Hoy el éxito depende del trabajo en equipo. Es comprobado que los
líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca
los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás
una organización facultada. Este acto de compartir la información es
absolutamente indispensable para facultar una organización. Por eso es la primera
clave. Todo líder tiene que dar la batalla contra el hábito y la tradición en lo íntimo
de su corazón. Todo líder tiene que dar salto de fe.

La mejor manera de demostrarles a los empleados que se les tiene confianza es

compartir con ellos la información delicada, permitir que utilicen sus conocimientos
y habilidades. Quienes carecen de información no pueden actuar con
responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en
forma responsable. En otras palabras, quienes carecen de información no
pueden dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas. Quienes tienen
información sí pueden. La información es la moneda para adquirir responsabilidad
en el País de las Facultades.

Hay líderes que piensan que compartir información es puramente funcional, es

decir, relativa a las funciones que desempeñan las personas de la organización,
pero realmente ésta es la clave para que todos sean responsables y sentir que se
confía en ellos.
Las metas también son muy importantes. En la mayoría de las organizaciones las
metas se fijan en la cumbre y se pasan a los de abajo. Los empleados no se

3
sienten comprometidos porque no tuvieron pare en formularlas. Lo cuál esto no
funcionaría en una organización facultada. Para acabar con la idea jerárquica
tradicional de que todo el talento está en la cumbre de la organización, lo primero
que hay que hacer es crear un clima de confianza. Una vez que se comparte la
información y el personal emprende el camino en el País de las Facultades, la
fijación de metas adquiere verdadero significado.

En síntesis, compartir la información con todos:

 Es la primera clave para facultar a las personas y las organizaciones

 Permite a los empleados entender la situación actual en términos
claros
 Es la manera de crear confianza en toda la organización
 Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional
 Ayuda a las personas a ser más responsables
 Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa

LA SEGUNDA CLAVE: CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

A fin de facultar a las personas, ¿se necesitan más estructuras o menos?, desde
luego menos estructuras. Para facultar a las personas hay que liberarlas no
limitarlas con reglas. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de
pensar y de trabajar juntos. Sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven
a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados; vuelven otra vez a
lo que es familiar.

Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada

dirección. La energía de las personas debe de tener dirección e impacto. Las
fronteras además brindan seguridad en la organización.

Algunas de las áreas críticas donde se pueden empezar a crear nuevas fronteras
son:

1. Propósito - ¿En qué negocio está usted?

2. Valores - ¿Cuáles son sus guías operativas?
3. Imagen - ¿Cuál es su visión del futuro?
4. Metas - ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?
5. Papeles - ¿Quién hace cada cosa?
6. Estructura Organizacional y sistemas - ¿Cómo apoya usted lo que quiere
hacer?

No hay que hacer todo al mismo tiempo. No sería posible. Hay que hacer las
cosas a medida que se van necesitando. Se debe de empezar con una visión
convincente que trace la alta gerencia, una visión de la compañía como una

4
organización facultada. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas
de fronteras mencionadas. Cautiva emocional e intelectualmente a los miembros
de la organización y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La
manera de crear una visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen
que aclare el propósito de su organización (en que negocio está) e ilumine los
valores guías.

A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen que deben de estar
haciendo día a día, y lo que su jefe cree que debieran hacer, es por eso que se
recomienda hacer una lista y comparar la prioridad de las cosas de las dos listas,
lo que llamamos Planificador de diez Prioridades. Éste ayuda a ver lo que se está
haciendo y que diferencias pueden haber entre ambos. Es importante ya que
ayuda al empleado a estar seguro de qué es lo que exige su cargo para así
poder sentirse empoderado.

Sin metas claras que se verifiquen constantemente, los empleados no pueden

desempeñarse bien ni sentirse facultados. En efecto, personas sumamente
capaces, creativas, perderán muchísimo tiempo en actividades menos
importantes, creyendo todo el tiempo que están haciendo lo que se espera de
ellas. La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor
decisivo.

Los valores son elementos clave de una visión convincente. Cuando se inicia la
jornada hacia el País de las Facultades encontramos que tenemos que aclarar
nuestras creencias fundamentales y traducirlas en valores de aceptación general.
Las primeras sostienen la visión, los segundos la convierten en realidad. Una
organización no tiene realmente valores hasta que los asociados que trabajan en
ella verifiquen la declaración de fe como la manera de operar.

A partir del proceso de valores, la toma de decisiones se hace más rápida y más
fácil, ya que se tiene un conjunto de valores compartidos para guiar a los
empleados.

Las estructuras organizacionales y los sistemas que están vigentes pueden

obstaculizar el proceso de facultar a las personas para mejorar, ya que esas
políticas se adoptaron para una organización a base de control, no para una
empresa de personal facultado.

En síntesis, crear autonomía mediante fronteras:

 Se basa en información compartida

 Aclara la visión con retroinformación de todos
 Ayuda a traducir la visión en papeles y metas
 Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando
los valores son claros la toma de decisiones se facilita
 Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas

5
  Nos recuerdan que se trata de un viaje

LA TERCERA CLAVE: REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS

AUTODIRIGIDOS

Un equipo de personas facultadas es mucho más poderoso que un grupo

desconectado de individuos. Un equipo autodirigido es algo especial, consta
de un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso
o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el
fin. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo
puede rotar, pero el grupo decide cómo. Lo que hay que tener en cuenta es que
como equipos rehace constantemente lo que antes sólo hacían los gerentes:
evaluar información de toda la compañía, analizar esa información, resolver qué
se debe hacer y traspasar las decisiones a otros.

La autonomía empieza por la necesidad de fronteras y de dirección. Guías y

estructuras son indispensables al principio del viaje de facultar. La gente cree que
comportamiento directivo es decirle al empleado cómo hacer su oficio, pero lo que
realmente deben de hacer es hacer hincapié en decirles cómo dirigir su propio
trabajo. Facultar proviene de enseñar a otros, cosas que pueden hacer para
depender menos de los gerentes. Los gerentes deben de dirigir a los equipos y
traspasar gradualmente más y más responsabilidades a los mismos.

En síntesis, reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:

 Equipos facultados que pueden hacer más que individuos facultados

 Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos
autodirigidos
 La intensificación es un paso natural del proceso
 Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo
 Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
 Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja
jerarquía

LAS TRES CLAVES DE INTERACCIÓN DINÁMICA

Las tres claves para facultar son parte de un proceso para liberar el potencial que
la gente lleva dentro de sí. Al aplicar cada una de éstas claves se obtiene un alto
resultado de rendimiento y satisfacción. Hay que verlas como operando en
interacción dinámica unas con otras, para facultar a los empleados se necesitan
las tres, con una constante variación de énfasis, según se requiera.

6
Dar a todos Información para Actuar
Los empleados deben tener toda la información que necesiten, para tomar
cualquier decisión importante que haya que tomar para servir al cliente, asegurar
la calidad y realizar una utilidad para la compañía. Cuando a los empelados se les
da información, además de la oportunidad de actuar como dueños, por lo general
responden, aumenta su amor propio y pueden prestar un servicio mejor.

Una vez que se comparte la información y empieza a desarrollarse la confianza,

se pueden establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo
que está sucediendo hoy en términos de costos, utilidades y demás, y lo que es
posible mañana, y tiene sentido para todos.

Un resultado significativo de facultar, es cambiar la definición de un error, de

algo censurable o malo a una oportunidad para aprender, estimula a las
personas para pensar y controlar su propio desempeño. En otras palabras,
las faculta. Y lo que se esta aprendiendo una y otra vez es que cuando los
empleados están facultados, se desempeñan en un nivel más alto. Lo que se debe
hacer es responsabilizar a la gente por lo mejor de lo mejor y reconocer al mismo
tiempo que para seguir mejorando tienen que cometerse errores.

La organización no puede aprovechar la totalidad de las capacidades de los

empleados si éstos no se sienten seguros y no tienen la información. Cuando se
sienten seguros, libres para experimentar y armados de toda la información de que
dispone la gerencia, desarrollan los mismos sentimientos que los propietarios.

Las Fronteras son Guías para la Acción

Los diversos tipos de estructuras asumen nuevos significados en una organización
facultada. Cuando los empleados disponen de la información para entender su
situación corriente, las fronteras ya no parecen limitaciones sino más bien guías
para la acción.

En el pasado los empleados habían estado acostumbrados a trabajar dentro de

una estructura, pero la estructura era para inhibir la acción, para limitar la libertad
de pensar y asumir riesgos, y para corregir los errores castigando a los
responsables. En el presente existen nuevas reglas y fronteras que estimulan el
sentido de responsabilidad, propiedad y facultad.

Se necesitan reglas y estructura para que los empleados se sientan cómodos al

principio durante el cambio; pero no son las viejas reglas y estructura que
dominaban la vida jerárquica. Estas nuevas fronteras tienen que demostrar los
valores que sustentan nuestro esfuerzo de facultar. Las nuevas fronteras ayudan
a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonomía.
Los errores son oportunidades para mejorar y utilizar nuestras capacidades, no
para recriminaciones. Estar facultado significa que uno tiene libertad para
actuar; también significa que uno es responsable por los resultados.

7
Permitir a los Equipos que sean Autodirigidos
Cuando los empleados están facultados, no miran hacía arriba en la jerarquía en
busca de soluciones; asumen la responsabilidad de resolver ellos mismos los
problemas a medida que ocurren. Los equipos responsables deben aplicar la
toma de decisiones.

El entrenamiento no debe de ser una opción para los equipos, deben de ser una
obligación para todos. Una vez programado el entrenamiento de una persona, no
se puede cancelar por ninguna razón, excepción hecha de una emergencia
personal. El entrenamiento es la manera de producir el necesario cambio. Cuando
la alta gerencia respalda sinceramente el entrenamiento de equipos, las cosas se
facilitan.

En los entrenamientos se aprende que los grupos, como los individuos, pasan por
varias etapas previsibles en su desarrollo. En cada una de ellas necesitan distintos
tipos de liderazgo.

Un equipo autodirigido actúa para dirigir y apoyar él mismo el esfuerzo individual.

El desarrollo de equipos implica utilizar muchas destrezas de relaciones humanas.

Cuando se conceden facultades a los empleados y se les da información y

fronteras, y en seguida se les entrena para operar en equipos autodirigidos se
obtienen resultados positivos.

Los beneficios de equipos autodirigido son:

 Aumento de satisfacción en el empleo

 Cambio de actitud de “tener qué hacer” una cosa a “querer hacerla”
 Mayor compromiso de los empleados
 Mejor comunicación entre empleados y gerentes
 Proceso más eficiente de toma de decisiones
 Calidad mejorada
 Costos de operación reducidos
 Una organización más rentable

Particularmente, la última clave es: reemplazar la vieja jerarquía con equipos

autodirigidos.

8
 PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR

Empezar con:

Compartir la Información con todos

 Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; ayudar a los

empleados a entender el negocio.
 Crear confianza compartiendo la información.
 Establecer posibilidades de autocontrol
 Ver los errores como oportunidades de aprender.
 Acabar con el modo de pensar jerárquico; ayudar a los empleados a
portarse como propietarios.

Luego Y

Crear autonomía Reemplazar la vieja

mediante fronteras jerarquía con
equipos autodirigidos

Aclarar el cuadro grande y los Proveer dirección y entrena-

los cuadros pequeños. miento en destrezas para
equipos facultados.

Aclarar metas y papeles. Proveer sustento y estímulo

para el cambio.

Crear reglas y procedimientos Utilizar la diversidad como

que apoyen las facultades. un activo de un equipo.

Proveer el entrenamiento nece- Dar gradualmente el control

sario. a los equipos.

Responsabilizar a los emplea- Reconocer que habrá algunos

dos por los resultados. tiempos difíciles.

9
“FACULTAR NO ES MAGIA. CONSISTE
EN UNOS POCOS PASOS SENCILLOS
Y MUCHA PERSEVERANCIA.”

10
 CONCLUSIONES

1. Facultar a los empleados nos significa darles poder; más bien consiste en
liberara los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya
poseen.

2. Compartir información con todos es la manera de crear confianza en la

organización y estimula a los empleados a actuar como si fueran dueños,
para que así su responsabilidad sea mayor.

3. La creación de autonomía y fronteras ayuda a definir los valores y reglas

que sustentan las acciones deseadas y facilitan la toma de decisiones,
además desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las
personas.

4. Un equipo autodirigido es algo especial, consta de un grupo de empleados

que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean,
ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.

5. Compartir información con los empleados es la clave fundamental para

facultar, a ella se aplican las de crear autonomía por medio de fronteras y
de reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, éstas tres deben ir en
una interacción dinámica para obtener resultados positivos y permitir que
Empowerment tenga éxito en la organización.

11
 RECOMENDACIONES

1. Evaluar el rendimiento de los miembros de la organización, conforme a los

resultados, tomar las medidas de acción necesarias como la de aplicación
de las tres claves para facultar, dar capacitaciones, entrenamientos, etc.

2. Tener un acercamiento más profundo entre gerencia y subalterno, para que

éstos se sientan importantes en la organización, hacerlos sentirse como
dueños para que sean más responsables y den lo mejor de sí parar
desempeñar su trabajo.

3. Que todos en la organización crean en la visión y misión creada, que

posean fe en ellos mismos y tengan amor propio, para así trabajar con
seguridad de lo que están haciendo y alcanzar lo establecido individual y
colectivamente.

12
 BIBLIOGRAFÍA

Empowerment 3 Claves para lograr que el proceso de facultar

a lo empleados funcione en su empresa

Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph

Traducción Jorge Cardenas N.

1996, Grupo Editorial Norma

13