SATA 3.

0
CONFLICTO, ACOSO
Y VIOLENCIA EN
ENTORNOS LABORALES
MANUEL LUCAS SEBASTIÁN CÁRDENAS
ROSA JIMÉNEZ ROMERO
Director del Proyecto: Manuel Lucas Sebastián Cárdenas

Autores:

Manuel Lucas Sebastián Cárdenas

Licenciado en Psicología con especialidad en Psicología Clínica, Licenciado en Antropología Social y Cultural,
Ergónomo Europeo experto en Actividad y Factor Humano.

Rosa Jiménez Romero

Licenciada en Psicología, Psicóloga del trabajo, Consultora.

© Copyright de los contenidos:

Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Occidental

Reservados todos los derechos

No está permitida la reproducción parcial o total de este libro, ni su tratamiento por cualquier medio informático,
ni la trasmisión en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por
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Edita: Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Occidental

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I.S.B.N.: 978-84-617-2692-9
Depósito legal: SE 2134-2014

NOTA: El uso de metodología psicológica específica para la exploración de la salud mental de trabajadores que pueda conllevar la aplicación
de las herramientas que se presentan en esta publicación deberá ser realizado exclusivamente por profesionales de la Psicología, que según
nuestro Colegio Oficial de Psicología son los únicos autorizados para esta práctica profesional. Los profesionales de la Psicología deben hacer
un uso responsable de las herramientas que esta publicación pone a su alcance para evitar un uso indebido de las mismas que origine, entre
otros, problemas deontológicos y consecuencias legales.

2
3
Estructura general de la obra

Estructura general
de la obra

CAPÍTULO 1: CONFLICTO INTERPERSONAL EN

ENTORNOS LABORALES
PARTE 1ª: CONCEPTOS Y DEFINICIONES
PARTE 2ª: EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (ABC DE CONFLICTOS)

CAPÍTULO 2: ACOSO LABORAL

PARTE 1ª: CONCEPTOS Y DEFINICIONES
PARTE 2ª: EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (SATA)

CAPÍTULO 3: VIOLENCIA EXTERNA

PARTE 1ª: CONCEPTOS Y DEFINICIONES
PARTE 2ª: EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (META-V)

4
 Índice de contenidos

Índice de
contenidos

PREFACIO CAPÍTULO 2: SISTEMA TRIANGULAR DE

PRÓLOGO ANÁLISIS DEL ACOSO LABORAL
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN
PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN PARTE 1ª: Conceptos y definiciones

INTRODUCCIÓN GENERAL 1. INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: CONFLICTO INTERPERSONAL 2. DEFINIENDO EL ACOSO LABORAL

EN ENTORNOS LABORALES
2.1. Historia sobre el concepto
PARTE 1ª: Conceptos y definiciones 2.2. ¿Diferentes realidades o diferentes enfoques?
2.3. Hacia una definición operativa
1. INTRODUCCIÓN 2.4. Definición de Acoso Laboral
2.5. “Diagnóstico diferencial” de los trastornos
2. MARCO CONCEPTUAL psicosociales
2.6. Qué es y qué no es Acoso Laboral
2.1. Concepto de conflicto
2.2. El pensamiento sobre el conflicto 3. MARCO DE REFERENCIA Y DELIMITACIONES
2.3. Perspectiva psicosocial e interpersonal CONCEPTUALES
2.4. Tipos de conflicto
2.5. Conflicto como proceso 3.1. Conflicto escalado
2.6. Conflicto escalado 3.2. Agresión
2.7. Conflictos y psicosociología laboral aplicada 3.3. Actos sociales negativos

PARTE 2ª: Evaluación e intervención (ABC de conflic- 4. DIMENSIÓN TEMPORAL

tos)
4.1. Acoso laboral como proceso: modelos analíti-
3. EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN cos

3.1. Análisis de conflictos 5. LA SUBJETIVIDAD DEL ACOSO LABORAL Y EL

3.2. Elementos del ABC de conflictos ACOSO LABORAL SUBJETIVO
3.2.1. Tendencia hacia la tarea o hacia la relación
3.2.2. Interdependencia de objetivos 6. ACOSO COMO RIESGO LABORAL DE CARÁCTER
3.2.3. Estado del conflicto PSICOSOCIAL
3.2.4. Fase del conflicto
3.2.5. Intensidad del conflicto 7. CONTEXTO CONCEPTUAL SATA
3.2.6. Elementos del conflicto
3.2.7. Resultados obtenidos con el ABC de 8. ELEMENTOS BÁSICOS DEL ACOSO LABORAL
conflictos
3.3. Análisis narrativo 8.1. Persona Acosadora
3.4. Gestión de conflictos 8.2. Persona Afectada
8.3. Grupos
8.4. Organización

5
Índice de contenidos

Índice de
contenidos

9. NIVELES DE INFLUENCIA SOBRE EL COMPOR- 3. ELEMENTOS DE LA VIOLENCIA EXTERNA

TAMIENTO HUMANO
9.1. Un poco de filosofía 4. TÉCNICAS PARA LA PREVENCIÓN DE LA VIOLEN-
CIA EXTERNA
10. HACIA UNA VISIÓN DE SISTEMAS
4.1. Método Kauris
11. RELACIONES ENTRE ELEMENTOS 4.2. Escala CIV
PARTE 2ª: Evaluación e intervención (SATA) 4.3. Matriz Haddon

12. METODOLOGÍA PARTE 2ª: Evaluación e intervención (META-V)

12.1. Fases de aplicación 5. MODELO META-V: FASES DE IMPLEMENTACIÓN

12.2. Triangulación 5.1. Creación del grupo de trabajo
12.3. Situación de trabajo y sistema de trabajo 5.2. Análisis del lugar de trabajo: riesgo real
12.4. Cuantificación o calificación de los riesgos 5.3. Análisis de los sistemas de seguridad: recursos
12.5. Requisitos metodológicos de las herramientas 5.4. Análisis de la percepción de seguridad: riesgo
12.6. Técnicas e Instrumentos percibido
5.5. Toma de decisiones
12.6.1. Observación 5.6. Revisión del proceso
12.6.2. Verbalizaciones
12.6.3. Entrevistas semiestructuradas
12.6.4. Entrevistas narrativas
12.6.5. Grupo de discusión
12.6.6. Análisis documental de contenidos
12.6.7. Análisis de redes sociales
12.6.8. Análisis de conflictos
12.6.9. Cuestionarios

13. G-SATA

13.1. Introducción
13.2. Creación de la herramienta
13.3. Análisis y presentación de los resultados
13.4. Fiabilidad interevaluadores
13.5. Un ejemplo de exploración:
el cuestionario Q-SATA

CAPÍTULO 3: VIOLENCIA EXTERNA

PARTE 1ª: Conceptos y definiciones

1. INTRODUCCIÓN

2. MARCO CONCEPTUAL

6
 Índice de contenidos

Índice de
contenidos

ANEXOS

1. CONTENIDO DE LOS PROCEDIMIENTOS

2. G-SATA

3. Q-SATA

4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

5. HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA

7
 Prefacio

El conocimiento actual sobre la seguridad y la

salud laboral muestra que la organización del
trabajo condiciona la exposición a los riesgos
laborales de corte “tradicional”, al tiempo que
determina la exposición a ciertos riesgos es-
pecíficos que nombramos como psicosocia-
les y que tienen claras repercusiones para la
salud de los trabajadores/as y de las propias
organizaciones, mermando así la calidad de
vida de las personas y la productividad de las
empresas respectivamente.

A pesar de las evidencias y de las obligacio-

nes legales aún son pocas las organizaciones
que gestionan de un modo decidido esta pro-
blemática. Quizá se olvida pronto la natura-
leza inherentemente psicosocial de las orga-
nizaciones: Una organización está diseñada,
compuesta y dirigida por personas, esencial-
mente buscando un beneficio para el conjun-
to de sus integrantes y para otras personas
externas a la organización (clientes, pacien-
tes, usuarios…).

Desde este punto de vista, el conocimiento de

los fenómenos sociales en las organizaciones
es un objetivo de estudio prioritario y uno de
los mayores retos de la Prevención de Ries-
gos Laborales en un panorama sociolaboral
que se muestra hoy como confuso, complejo
y cambiante.

Resulta innegable que afrontar este reto su-

pone, entre otras cuestiones, el conocimiento
desde todos los prismas posibles (epidemio-
lógico, clínico, repercusión sociolaboral y eco-
nómico, marco legal, etc...) de los fenómenos
sociales que componen los llamados riesgos

8
psicosociales. Sin embargo, es el campo de cada vez más inseparables desde una pers-
la evaluación-intervención el que más urgen- pectiva ecológica de la salud laboral.
temente necesita de atención, prueba de ello
son las estadísticas sobre riesgos psicosocia-
les que salen con regularidad a la luz. COLEGIO OFICIAL DE PSICOLOGÍA DE ANDALUCÍA
OCCIDENTAL
2014
En esta línea, el sistema preventivo actual re-
quiere de profesionales conocedores de la
importancia de la multiplicidad de factores de
riesgo Ergonómicos y Psicosociales que afec-
tan a las personas en el mundo laboral y, para
lograr su objetivo, estos profesionales deben
ser capaces de sistematizar y aplicar proce-
dimientos de intervención que modifiquen las
condiciones laborales, de forma que al menor
coste de recursos logren el mayor beneficio
posible para la salud de trabajadores y traba-
jadoras.

La obra que aquí se presenta (SATA 3.0: Con-

flicto, Acoso y Violencia en Entornos Labora-
les) pretende aportar un punto de vista prác-
tico a esta problemática, mediante la difusión
de principios-guía sobre estos fenómenos así
como de claves metodológicas específicas
para la realización de evaluaciones, análisis
de resultados y elaboración de informes.

Este libro ha sido desarrollado por Manuel

Lucas Sebastián Cárdenas, ergónomo exper-
to en actividad y factor humano, coordinador
del Grupo de Ergonomía, Prevención y Salud
Laboral (Grupo GEPS) del Colegio Oficial de
Psicología de Andalucía Occidental y Presi-
dente de la Asociación Andaluza de Ergono-
mía y Psicosociología (ErgoAn), y por Rosa
Jiménez Romero, consultora y psicóloga del
trabajo, a los que deseamos agradecer, desde
nuestra organización colegial, su valiosa apor-
tación fruto de un desinteresado y generoso
esfuerzo por desarrollar desde la Psicología
instrumentos de apoyo que enriquecen el
desenvolvimiento laboral en condiciones de
mayor seguridad, y suponemos por ello, que
con repercusión también en la satisfacción y
el bienestar del conjunto de trabajadores y
trabajadoras.

Esperamos que sea de utilidad a las personas

que trabajan en esta área, y que estimule la
necesaria investigación sobre estos campos,

9
 Prólogo

La gestión de los conflictos se está convirtien-

do en uno de los elementos clave de la pre-
vención de los riesgos laborales, en base a su
demostrada incidencia sobre la salud de los
trabajadores. Los conflictos pueden derivar
en situaciones de violencia, tanto psicológica
como física, es decir, en las ampliamente tra-
tadas situaciones de acoso psicológico labo-
ral o en las agresiones físicas, tanto de origen
externo como interno, como ejemplos más
destacados.

Por ello, la presente obra incide en uno de los

elementos más importantes en el campo de la
prevención de riesgos de origen psicosocial y,
al tratarse de una tercera edición, muestra la
repercusión que ha tenido, y nos atrevemos a
afirmar que seguirá teniendo, dada la amplia-
ción de contenidos que aporta.

La profunda introducción y contextualización

conceptual a la problemática de los conflictos
es excelente. La conceptualización relacional
sistémica es la elegida. Los autores no se li-
mitan a describir la temática, sino que toman
partido y justifican sus elecciones, que se ve-
rán reflejadas en el instrumento.

Evaluar psicosocialmente no es, únicamente,

administrar un cuestionario. Se trata de com-
binar la información procedente de las bases
de datos existentes en la organización a eva-
luar, las observaciones expertas del técnico y
las percepciones subjetivas de las personas
que trabajan en ella.

Estamos ante un instrumento de evaluación

de riesgos psicosociales único. Evidente-

10
mente todos pueden calificarse como “úni-
cos” pero, en este caso, no se trata sólo de
un instrumento diferenciado, ni tan siquiera
en el campo de estudio del acoso psicológi-
co laboral, sino de un instrumento único por
su planteamiento desde la perspectiva de la
triangulación de datos, que le confiere unas
características como instrumento de evalua-
ción extraordinarias (literalmente fuera de lo
que habitualmente tenemos a nuestra dispo-
sición) y el rigor metodológico aplicado para
su desarrollo, poco común en muchos instru-
mentos, incluso desde una perspectiva inter-
nacional.
No se trata de un instrumento sencillo en su
aplicación, como tampoco lo es el proceso a
evaluar. La formación especializada de la per-
sona encargada de administrarlo, y el cono-
cimiento de la organización sobre la que se
aplique son fundamentales. No son caracte-
rísticas al alcance de unas pocas personas,
sino simplemente recomendables y asequi-
bles mediante formación especializada, como
ocurre con otras herramientas empleadas en
los campos de la Seguridad en el trabajo y la
Higiene industrial.
El Meta-V, añadido a las ediciones anterio-
res del presente trabajo, que conceptualiza
la violencia externa como la intersección del
riesgo físico con el psicosocial, presenta una
propuesta muy interesante para abordar el fe-
nómeno, siguiendo la filosofía de segmentos
de análisis del SATA que facilita enormemente
la labor preventiva.
Además, como ya se ha destacado, se trata
de un instrumento “vivo”, que se actualiza y
optimiza con el paso de los años, desde su
primera aparición. Los grandes culpables de
ello son Manuel Lucas Sebastián y Rosa Jimé-
nez, que a buen seguro han dedicado un ele-
vadísimo número de horas de su tiempo libre
para desarrollarlo. Por ello, todos los que nos
dedicamos al estudio de los riesgos laborales
de origen psicosocial les debemos agradeci-
miento y reconocimiento.
En esta tercera edición la subdivisión del texto
facilita la consulta conceptual y presenta los
apartados evaluativos y preventivos de forma
claramente diferenciada, además de incorpo-
rar aspectos de violencia física y, evidente-
mente, la actualización de sus referencias. El
apartado de revisión conceptual destaca por
la concepción del texto, que puede calificarse
como didáctica, pedagógica, y que lo diferen-
cia sensible y positivamente de otros dedica-
dos únicamente a describir su instrumento en
cuestión. La concepción del conflicto como
elemento que puede revestir características
positivas para la organización es una reflexión
que debe subrayarse, así como su descrip-
ción, a modo de continuum, desde estas ca-
racterísticas positivas a las negativa, mucho
más útil y ecológica que la habitual dicotomía
maniquea. Merece una especial reseña la mo-
délica definición del informe de resultados, re-
flejo del procedimiento de aplicación. En este
punto nos atreveríamos a sugerir al lector que
añada al título del libro un subtítulo del tipo
“intervención psicosocial”, puesto que se trata
de un texto claramente orientado a la acción.
En el año de la edición de la campaña euro-
pea de EU-OSHA que tiene como lema “Tra-
bajos saludables: gestionemos el estrés”, cen-
trada en la búsqueda de soluciones prácticas
para la gestión de los riesgos psicosociales,
sin duda esta obra contribuirá de forma sig-
nificativa en las aportaciones que de ella se
deriven.
RAMÓN FERRER PUIG
Universidad de Barcelona. Agosto 2014
11
 Prólogo a la
segunda edición

El acoso laboral constituye un fenómeno de

una enorme trascendencia en las sociedades
industrializadas actuales. La realidad de dicho
fenómeno queda en evidencia por la rápida
popularización del término que hemos ob-
servado recientemente. En sólo unos pocos
años, hemos pasado de no oír hablar de él a
que esté en todos los medios de comunica-
ción, en todas las conversaciones, sea un mo-
tivo de consulta psicológica común, etc. Todo
eso significa que el fenómeno tiene una exis-
tencia real que es anterior a la asignación de
un término para nombrarlo. También significa
que es anterior al reconocimiento social del
problema que supone para las personas, las
organizaciones y la sociedad y que ha venido,
afortunadamente, acompañado de su integra-
ción en la legislación de prevención de ries-
gos laborales en España.

Sin embargo, la existencia de un fenómeno

real, la conciencia social de dicho fenómeno
y su reconocimiento como un problema lle-
va muchas veces a una situación complicada
que dificultad su abordaje, sobre todo cuan-
do, como ocurre en este caso, se trata de un
fenómeno que tiene consecuencias negativas
individuales y colectivas. En estos casos, el
debate social sobre el fenómeno se plantea
sin una base científica que permita delimitar-
lo, explicarlo y prevenirlo. Por eso, cuando
actualmente oímos hablar de acoso laboral
observamos que el término se utiliza inade-
cuadamente para esconder lo que realmente
son problemas sindicales o cualquier tipo de
conflicto personal que no tiene nada que ver
con lo que es el acoso. Esta reflexión nos lleva
a reconocer que la explicación de una reali-

12
dad psicológica es diferente a la etiqueta que
comúnmente asignan los miembros de una
sociedad a un fenómeno dado de la conducta
o pensamiento humano. La explicación psico-
lógica, puesto que pretende ser una explica-
ción científica, no puede estar, por supuesto,
en contradicción con la experiencia fenome-
nológica que el ser humano tiene de un fenó-
meno, pero debe ir más allá de ella si quiere
servir para predecir (evitar, eliminar, curar, etc.)
dicho fenómeno. Además, dicha explicación
debe servir también para medir dicho fenó-
meno. Si la explicación es válida, debe ser po-
sible a partir de ella desarrollar instrumentos
de medida para evaluarla. En este sentido, de-
bemos recalcar que muchas veces se olvida
que la validez de una herramienta de medida
es un verdadero “test objetivo” de la validez
de la explicación psicológica en la que está
basada.
Partiendo de estas premisas, es evidente que
SATA es un intento “científico” totalmente
necesario de abordar el problema del aco-
so laboral desde una postura basada en las
teorías psicológicas de la conducta individual,
las relaciones personales y las dinámicas de
las organizaciones. Por esta razón, el futu-
ro usuario de esta herramienta puede tener
la garantía de que el autor la ha desarrollado
después de una completa revisión de todos
los aspectos teóricos y metodológicos re-
ferentes a este problema discutidos por los
investigadores en los últimos 20 años. Su
elección de la “triangulación” como técnica
metodológica, por ejemplo, está basada en
un entendimiento “sistémico” de la conducta
humana y los fenómenos sociales que forma
parte de los planteamientos de la Ergonomía
actual, como queda reflejado en la extensa re-
visión bibliográfica que el autor ofrece en esta
obra. El acoso laboral es un problema que su-
fre una persona pero su génesis, desarrollo y
resolución reflejan un problema interpersonal
y organizacional. Pretender que la solución
del acoso que sufre una persona puede ser
analizada a partir de las características de la
persona acosada solamente es, además de
inútil, peligroso porque puede agravar el pro-
pio acoso. Del mismo modo, aunque el acoso
ocurrirá fundamentalmente en una organiza-
ción “tóxica”, una intervención solamente en
la estructura de la organización puede ser
también inaceptable. En este sentido, esta vi-
sión sistémica de problema nos puede llevar
a “evitar” esas soluciones fáciles que muchas
veces vemos como “propuestas mágicas” de
los departamentos de personal de las empre-
sas. Un ejemplo de ello lo tenemos en esas
situaciones que a menudo vemos los ergóno-
mos donde el departamento de personal pro-
pone que la persona acosada (o la persona
acosadora) sea trasladada de un puesto de
trabajo a otro en la empresa.
La triangulación, y la visión sistémica en la que
está basada, tiene una consecuencia muy po-
sitiva en la práctica actual de los ergónomos
y en el abordaje jurídico de este problema.
Es necesario que los ergónomos prevencio-
nistas nos convenzamos a nosotros mismos
y seamos capaces de convencer a la socie-
dad de que no es posible hacer prevención
de riesgos laborales desde unas evaluaciones
basadas en “check-lists”. La conducta huma-
na, individual y social, tiene que ser analizada
con una combinación de métodos cuantitati-
vos y cualitativos que contemplen todos sus
aspectos y que, además, permitan llegar a re-
sultados y conclusiones válidos. Para llegar a
diagnosticar que existe un acoso laboral real
es necesario que existan datos objetivos de
acoso que pueden ser observables. Pero tam-
bién es necesario que exista una “experiencia
subjetiva” de acoso por parte de la persona
acosada, unas conductas observables de la
persona o personas acosadoras, unas prácti-
cas organizacionales que permitan y favorez-
can el acoso, etc. Sólo de esta manera, pode-
mos solucionar los problemas reales de acoso
que nos encontremos en nuestra práctica pro-
fesional como ergónomos prevencionistas y,
sólo así, la sociedad reconocerá la existencia
real del problema y la necesidad de evitarlo.
También de esta manera, cuando los casos
lleguen ante las instancias judiciales, los tribu-
nales tendrán datos fiables para intervenir si
fuese necesario sentenciarlo.
JOSÉ JUAN CAÑAS DELGADO
Universidad de Granada. Enero 2014
13
 Prólogo a la primera
edición

El problema del acoso psicológico en el lugar

de trabajo (acoso moral o mobbing), lejos de
disminuir o de controlarse, se mantiene de
forma muy preocupante. Esta situación pone
de manifiesto una tendencia a normalizarse
como un elemento más de la naturaleza de las
relaciones en el trabajo, con lo que de seguir
así, corremos el riesgo de admitir un determi-
nado nivel de daño inevitable hacia una parte
de la población laboral. Es preciso invertir di-
cha tendencia.

Se ha avanzado mucho, tanto en el conoci-

miento como en la divulgación del tema en
nuestro país. Incluso aunque ya existían he-
rramientas legales para sancionarlo (Art. 173
y 175 CP –relativos al daño moral-) también
se ha avanzado en el terreno jurídico, con-
cretándose medidas contra el acoso laboral
en el recientemente reformado código penal
(Proyecto de Ley, 01/2007). No obstante los
resultados no reflejan aún el nivel de esfuerzo
desempeñado por aquellos que de una u otra
forma están aunando voluntades para afron-
tar los distintos aspectos del problema.

La inversión que se realiza en materia de sa-

lud laboral suele ir orientada hacia aspectos
formulados tácitamente en los reglamentos o
bien a cuestiones más relacionadas riesgos
físicos directos, pero en gran medida buscan-
do los mínimos gastos posibles o salvar res-
ponsabilidades, lo que sólo debe entenderse
como una consecuencia lógica del nivel de
exigencia y competitividad que diariamente
tienen que vencer las empresas. Pues bien, a
diferencia de lo que sucede en esos aspectos
de la salud laboral (seguridad e higiene, ac-

14
cidentes, reconocimientos médicos…), difícil- cesite mucho tiempo para convertirse en un
mente se realiza algún tipo de inversión en la detector anticipatorio del acoso, pero valgan
prevención de riesgos psicosociales (estrés, estas líneas de sincera felicitación a la tarea
burnout …) y mucho menos en el acoso labo- ya efectuada.
ral.
MIGUEL BARÓN DUQUE
Universidad de Sevilla. Junio 2007
Muy probablemente, los responsables de las
empresas y organizaciones laborales adopta-
rán medidas preventivas en el acoso laboral si
tienen la influencia de una cultura centrada en
la “gestión de conflictos, la participación en la
toma de decisiones de tarea, el liderazgo par-
ticipativo o delegativo, la comunicación hori-
zontal…”, si disponen del tiempo necesario y
la posibilidad de reflexionar sobre la gravedad
de las consecuencias del acoso psicológico
en el trabajo.

No obstante, llegado el momento de actuar en

esa dirección es necesario disponer de herra-
mientas y metodología fácilmente aplicable,
destinada a detectar y activar los recursos de
los que dispone la organización para interve-
nir sobre el problema. El Sistema de Análisis
Triangular del Acoso (SATA) es un buen ejem-
plo de ello.

Partiendo del análisis del conflicto e integran-

do conceptos de la dinámica de sistemas apli-
cada a las relaciones en la organización, los
autores diferencian 6 segmentos que integran
todo el ábaco de potenciales relaciones en el
triángulo organización – acosado – acosador.
Mediante el concurso de un grupo de espe-
cialistas se definen finalmente 15 criterios (por
segmento) para construir el cuestionario prin-
cipal, cuya aplicación junto con otras comple-
mentarias constituirá el SATA.

El SATA se propone encontrar su valor aña-

dido cuando se despliega como herramienta
para diagnosticar situaciones que favorecen
el acoso analizando factores de riesgo pre-
sentes en la organización. Algunos segmen-
tos también pueden utilizarse para determinar
situaciones de acoso actuales.

El SATA, magnifico y cuidadoso trabajo reali-

zado por estos autores, debe certificar su efi-
cacia en la práctica y el uso profesional que
se realice del sistema. Esperemos que no ne-

15
“En el ámbito de la salud en el trabajo, uno de los pecados capitales consiste en emprender estudios sofisticados
que describen con todo lujo de detalles el estrés, sus causas y consecuencias… y que se quedan en eso. Diagnos-
ticar sin tratar y aún menos prevenir equivale a pecar por omisión”

Guía sobre el estrés relacionado con el trabajo: ¿La “sal de la vida” o el “beso de la muerte”? Comisión Europea,
2000

“A este problema universal está enfrentada la educación del futuro porque hay una inadecuación cada vez más
amplia, profunda y grave por un lado entre nuestros saberes desunidos, divididos, compartimentados y por el otro,
realidades o problemas cada vez más transdisciplinarios, transversales, multidimensionales, transnacionales, glo-
bales, complejos”

Edgar Morin
 Introducción
general

Esta obra trata sobre la violencia laboral, en

concreto sobre la prevención de la violencia
laboral desde tres fenómenos sociales pre-
sentes en muchas organizaciones: Los con-
flictos interpersonales, el acoso laboral y la
violencia externa.

El contexto desde el que surge esta nueva

edición de SATA es la presencia de una nueva
realidad laboral, surgida de la crisis económi-
ca-financiera y de la intervención sobre la mis-
ma por parte de los actores implicados que va
desde la reforma laboral hasta la conflictividad
pasando por una nueva cultura de gestión de
las personas en las empresas. Esta confluen-
cia de factores tiene algunas repercusiones
claras en los entornos laborales que tienden
a fijarse: una mayor carga de trabajo, meno-
res recursos materiales y humanos, peores
condiciones retributivas que en el pasado re-
ciente, mayor incertidumbre laboral, etc. Este
abanico de consecuencias está configurando
un escenario psicosocial en el que podemos
vislumbrar un descenso en la detección de
situaciones de acoso laboral aparejado a un
aumento de situaciones de conflicto interper-
sonal.

En esta línea, Silvia Franco (2003) afirma-

ba que la falta de alternativas laborales que
se generan a raíz del alto desempleo puede
operar de tal manera que la persona, con tal
de no perder su “patógeno” trabajo, soporte
más allá de lo tolerable esa situación. Es lo
que Dejours llama, la ansiedad generada por
la “disciplina del hambre”, responsable en úl-
tima instancia de que, a pesar del sufrimiento,
los trabajadores permanezcan en sus puestos

18
de trabajo. “Exponen así su equilibrio y funcio-
namiento mental a la amenaza que contiene
el trabajo para hacer frente a una exigencia
que es aún más imperiosa: ¡sobrevivir!”, (De-
jours, 1988). Una confirmación parcial de esta
tendencia se encuentra en el hecho de que el
deterioro laboral de los últimos tiempos haya
provocado que “el miedo a perder el trabajo”
lleve a que se realicen horas extras sin cobrar-
las o a una reducción significativa del nivel de
absentismo para evitar el “despido objetivo
por faltas de asistencia al trabajo por causas
aún justificadas pero intermitentes” (periódi-
co: El Mundo. Miércoles 18/09/2013, pág. 39).
El objetivo principal de la materia expuesta y
de la organización de la misma es servir de
base para la investigación-intervención de es-
tos procesos por parte de diferentes profesio-
nales del ámbito laboral. Este objetivo condi-
ciona forzosamente el nivel de profundización
en las diferentes materias por lo que no po-
drá esperarse un tratamiento exhaustivo o un
cierre conceptual de cada fenómeno. En este
sentido, para ahondar en lo tratado aconseja-
mos la lectura de la amplia bibliografía que se
relaciona al final de la obra.
La perspectiva adoptada para tratar estos te-
mas ha sido la de la psicosociología laboral
aplicada (más propiamente: ergonomía orga-
nizacional). Desde esta perspectiva, iniciada
con los trabajos de Elton Mayo y W. Lloyd War-
ner, “lo psicosocial” hace mención a la encru-
cijada existente entre lo individual, lo grupal
y lo organizacional con repercusiones claras
para los trabajadores y para la empresa en
múltiples frentes (productividad, salud, cultura
organizacional, errores, conflictos…).
Una vez reconocidos como fenómenos psi-
cosociales, su posible impacto negativo en la
salud de los trabajadores caracterizará estos
procesos como riesgos psicosociales, junto
al estrés laboral o a la fatiga laboral (véase la
guía de actuaciones de la Inspección de Tra-
bajo y Seguridad Social sobre riesgos psico-
sociales, 2012) y promoverá su estudio e in-
tervención desde el ámbito de la Prevención
de Riesgos Laborales (más específicamente
desde la especialidad de Ergonomía y Psico-
sociología Laboral Aplicada).
Debemos aclarar que esta perspectiva no es la
única posible para tratar estos temas en la es-
fera laboral. Por ejemplo, existen dos tenden-
cias legales divergentes: la llamada “Escuela
de la Salud” que considera al Acoso Laboral
como Riesgo Psicosocial y, por otro lado, los
considerados “Laboralistas Puros” que lo con-
sideran como una agresión laboral a la digni-
dad del trabajador (Molina, 2005; Rodriguez,
2002). Aunque ambas tendencias no pueden
entenderse como mutuamente excluyentes si
promoverán diferentes vías de estudio y tra-
tamiento desde nuestro actual marco norma-
tivo (doble plano: el del derecho a la salud y
a la prevención; y el de los derechos funda-
mentales afectados). Además del tratamiento
legal de estos procesos, es importante tener
en cuenta que, en nuestro contexto laboral
actual, la gestión de personas en entornos de
crisis supone un aspecto de extraordinaria re-
levancia en las empresas (de cara a la produc-
tividad y a su misma supervivencia), por lo que
los temas tratados deber entenderse no sólo
como claves para la prevención-tratamiento
de problemas organizacionales sino también
como factores a tener en cuenta para crear
ambientes de trabajo organizacionalmente
sostenibles, donde la productividad alcan-
zada pueda mantenerse en niveles óptimos
para la empresa sin perjudicar la salud y la im-
plicación de las personas.
La presente obra trata los procesos de Con-
flicto Interpersonal, Acoso Laboral y Violencia
Externa fundamentalmente desde su dimen-
sión como riesgos psicosociales. En esta lí-
nea, y de cara a la gestión de los riesgos la-
borales, es importante tener en cuenta que su
prevención, detección e intervención puede
establecerse en cuatro momentos diferentes,
hablamos de las fases nombradas como pre-
vención primaria (promoción de hábitos sa-
ludables), prevención secundaria (detección
temprana), prevención terciaria (intervención)
y, la menos conocida, prevención cuaternaria
(investigación forense), que atendería a las si-
tuaciones donde el daño se ha producido y no
se han detectado factores de riesgo (allí don-
de han fallado los cauces preventivos).
19
La prevención cuaternaria supondría la inves-
tigación “aguas arriba” de cara a la búsqueda
de las causas para que los daños no vuelvan
a producirse e incluiría a la “ergonomía foren-
se” así como aquellas actividades de investi-
gación de las causas una vez se ha produci-
do un daño inesperado para la organización.
Desde este esquema que proponemos (adap-
tado de Kuehlein, Sghedoni, Visentin, Gérvas
y Jamoule, 2010), la prevención cuaternaria,
a diferencia de la prevención terciaria donde
se interviene sobre factores de riesgo cono-
TIPOS DE PREVENCIÓN
No detectado
Prevención primaria
Ausente
(daño ausente; factor no detectado)
Daño
Prevención cuaternaria
Presente
(daño presente; factor no detectado)
Fuente: Adaptado de Kuehlein, Sghedoni, Visentin, Gérvas y Jamoule (2010)
Las ediciones anteriores de SATA han goza-
do de un considerable impacto en nuestra
sociedad y en los foros e instituciones pro-
fesionales. De hecho, el SATA ha sido publi-
cado como Nota Técnica de Prevención por
el Instituto Nacional de Salud e Higiene en el
Trabajo (INSHT), aparece como instrumento
de referencia en varias guías sobre la materia,
entre ellas la de la Inspección de Trabajo y Se-
guridad Social sobre riesgos psicosociales, y
es hoy día ampliamente utilizado en el ámbito
nacional e internacional.
La presente edición, revisada y ampliada, tie-
ne importantes cambios respecto a las ante-
riores. Se ha realizado un concienzudo trabajo
de revisión dando lugar a un nuevo texto en
el que se añade un capítulo exclusivo sobre
el conflicto interpersonal y la estructura se ha
modificado para facilitar la lectura y consulta
rápida de la obra.
De este modo el libro se divide en tres capí-
tulos cada uno de los cuales a su vez en dos
partes: la primera parte dedicada a los con-
20
cidos, se investiga la existencia de factores
generadores de riesgo y su relación con uno
o varios casos concretos, normalmente des-
de supuestos de verificación y contraste para
evitar simulaciones o errores de diagnóstico,
desde instancias que pueden ser externas a
las propiamente preventivas (por ejemplo en
peritajes judiciales o en comités internos), y
con fines tanto preventivos de cara a la apari-
ción de nuevos casos así como de restitución
y reparación desde el marco legal vigente.
Factor generador de riesgo
Detectado
Prevención secundaria
(daño ausente; factor detectado)
Prevención terciaria
(daño presente; factor detectado)
ceptos y definiciones, y la segunda a la eva-
luación e intervención centrándose en un ins-
trumento concreto.
Una advertencia, la “niebla conceptual” que
envuelve a los fenómenos aquí tratados po-
nen en tela de juicio la especificidad y el al-
cance de las nociones con las que se trabajan
(algunas veces se aluden a fenómenos dife-
rentes con el mismo término, otras veces se
alude con diferentes términos al mismo fenó-
meno).
Esta dificultad, yuxtaposición o solapamiento
de conceptos entre sí, compromete seriamen-
te las tareas de evaluación y “medición” por
parte de los profesionales, así como cualquier
comparación de los resultados obtenidos en
los distintos estudios empíricos realizados, ya
que la construcción teórica e ideológica de
estos temas ha priorizado un tratamiento in-
dividual y patologizante. De este modo, la ma-
yor parte de los instrumentos de evaluación
existentes consisten en listados que indagan
vivencias y episodios experimentados por los
individuos, mientras que los instrumentos que
permiten la evaluación de estos fenómenos a
nivel grupal y organizacional son muy escasos
(Wlosko, 2009).

En ningún caso podrá esperarse de este libro

recetas sencillas para prevenir un conflicto in-
terpersonal, un caso de acoso o un caso de
violencia externa, sino formas de pensar que
aglutinen, siempre de modo provisional, el co-
nocimiento actual y que muestren el camino
más propicio seguir. La grandeza, y también la
dificultad, de las Ciencias Sociales es su capa-
cidad de proveer de preguntas que nos hagan
cuestionarnos a nosotros mismos y a nuestros
modos de proceder en una sociedad siempre
cambiante. En este sentido, esta obra habrá
cumplido su objetivo sólo si promueve debates
precisos que aporten una mejor comprensión
de las situaciones de trabajo para poder trans-
formarlas.
LOS AUTORES

21
 CAPÍTULO

CONFLICTO INTERPERSONAL EN
ENTORNOS LABORALES

1
Capítulo 1
Parte 1.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
01 Introducción
La posibilidad de que aparezcan conflictos
entre partes, ya sean éstas personas o gru-
pos, es inherente a cualquier interrelación
entre humanos. Es usual que durante la vida
laboral de cualquier trabajador se haya tenido
la experiencia de entrar en conflicto con al-
gún compañero de trabajo. Como buen ejem-
plo de ello, los datos obtenidos de un trabajo
de campo realizado por el Observatorio Per-
manente de Riesgos Psicosociales de UGT
(2008), señalan que un 66 % de trabajado-
res (sobre una muestra de aproximadamente
4000) declara que en su centro de trabajo se
producen situaciones de conflicto y/o tensión
entre compañeros como consecuencia de
una deficiente organización en las tareas, un
10% considera estas situaciones habituales y,
un 50% dice que se producen frecuentemen-
te en su trabajo.
Motivos comunes para que surja el conflicto
son intereses dispares, diferentes puntos de
vista sobre un asunto, percepciones distintas
que llevan a malos entendidos, etc. Una vez
que el conflicto surge, aquellas personas que
para el trabajador parecían agradables, con
las que colaboraba gustosamente y que eran
dignas de respeto y consideración, se con-
vierten rápidamente en adversarios. En este
escenario la comunicación se rompe, el inter-
cambio de información se retrasa u obstaculi-
za y la cooperación disminuye o desaparece
por completo. Como resultado el trabajo en
equipo se ve afectado seriamente, la produc-
ción puede sufrir un menoscabo, así como la
24
salud de los trabajadores. Es más, bajo de-
terminadas circunstancias, el conflicto puede
comportarse como una bola de nieve rodando
por la ladera de una montaña y llegar a alterar
la relación de la organización con clientes y
proveedores.
Dicho de otro modo, nuestras relaciones so-
ciales pueden conllevar diferencias reales o
percibidas entre dos o más partes. Cuando
los intereses de las partes son mutuamente
exclusivos, esto es, donde el logro del objeti-
vo de una parte se produce a costa del de la
otra, o cuando las partes tienen diferentes va-
lores, entonces la interacción social resultante
genera y contiene un terreno muy fértil para el
conflicto (Filley, 1975).
A pesar de esta visión natural de la experien-
cia personal y organizacional del conflicto,
este fenómeno tiene también repercusiones
positivas. Un conflicto puede entenderse
como un mecanismo para posibilitar el cambio
organizacional, cambiando los patrones de in-
teracción y llevando a las personas a buscar
formas de cambiar cómo hacer las cosas. De
este modo, el proceso de gestión y resolución
de conflictos puede convertirse en un estímu-
lo para el cambio positivo dentro de una or-
ganización. Desde estas coordenadas, Brown
(1983) aclara que la relación entre la cantidad
de conflictos y los resultados organizaciona-
les adopta la figura de una “u” invertida, de
este modo tanto un nivel o cantidad excesi-
vamente elevado de conflictos como un nivel
excesivamente bajo pueden provocar un nivel
de estancamiento en los resultados.

Medina, Luque y Cruces (2005) aclaran que
resolver un conflicto es sinónimo de finalizar-
lo, eliminarlo o reducirlo, en cambio gestio-
narlo supone el diseño de estrategias para
maximizar sus aspectos positivos y minimizar
su potencial disfuncional, que incluirá, por lo
tanto, los procesos de análisis y resolución o
estimulación del conflicto. De este modo, una
gestión eficaz de los conflictos permite a la
organización extraer el máximo beneficio de
la situación. La decisión sobre qué proceso
seguir necesitará de un análisis sobre las cir-
cunstancias en que ha surgido el conflicto, sus
efectos sobre las partes así como los compor-
tamientos puestos en juego para afrontarlo. La
clave de la positividad de los conflictos estará,
por lo tanto, en su gestión eficaz para mante-
nerlos dentro de los límites apropiados para
que su resultado sea autocrítico, activador y
creativo (Robbins, 1987; citado en Munduate y
Martinez, 1994).
Es importante señalar que, en lo que sigue, la
presente obra se ceñirá a los conflictos inter-
personales en el lugar de trabajo desde una
óptica psicosocial. La casuística general de
este tipo de conflictos, con gran presencia de
elementos informales de las organizaciones
(poder, grupos, comunicación,…), provoca que
sean usualmente ocultados o negados por
parte de instancias superiores de la organiza-
ción, por lo que les será de difícil aplicación
los mecanismos estándar de resolución de
conflictos como son la mediación, la nego-
ciación o el arbitraje. En este sentido, el con-
tenido de lo expuesto a continuación estará
enfocado en el análisis e intervención de este
tipo de conflictos por parte de un profesional
Capítulo 1
con amplios conocimientos de psicología del
trabajo y ergonomía organizacional, así como
de dinámica grupal e interpersonal. Para una
mayor profundización en la temática de la
gestión de los conflictos recomendamos la
lectura atenta de la obra de Munduate y Me-
dina (2005).
02 Marco conceptual
2.1. CONCEPTO DE CONFLICTO
Para los intereses de la presente obra, un con-
flicto hace referencia a un proceso de oposi-
ción o desacuerdo percibido entre dos o más
partes con similar capacidad de resolución,
pudiendo generar ineficiencia para la organi-
zación y daños para la salud de las personas
implicadas. Un conflicto es siempre una expe-
riencia subjetiva con o sin base objetiva y sur-
ge cuando las actividades a desarrollar para la
consecución de objetivos se obstaculizan en-
tre sí. De este modo, Raven y Kruglanski (1970)
definieron el conflicto como “la tensión entre
dos o más entidades sociales que surge de
la incompatibilidad de los objetivos actuales
o deseados”.
2.2. PENSAMIENTO SOBRE EL CONFLICTO
EN LAS ORGANIZACIONES
Podemos observar tres tradiciones de pen-
samiento sobre los conflictos (Ramió, 1999).
Estas tradiciones de pensamiento están en-
troncadas con los razonamientos sobre el
funcionamiento de la organización en general
y la importancia que conceden a la vertiente
25
Capítulo 1
informal de las organizaciones (dicotomía en-
tre la organización formal y organización in-
formal). Mientras que la organización formal
establece vínculos rígidos de delimitación de
comportamientos, comunicaciones y relacio-
nes personales que se establecen en las or-
ganizaciones, la organización informal hace
referencia a las costumbres y tradiciones que
emanan de la interacción cotidiana dentro de
un centro de trabajo, generando relaciones,
posiciones, antagonismos, alianzas con una
significación emocional y comportamental
más que suficientes como para influenciar los
procesos de trabajo.
Desde estas coordenadas, podemos denomi-
nar a las tres tradiciones de pensamiento so-
bre los conflictos como corriente clásica, co-
rriente de las relaciones humanas y corriente
interactiva.
La corriente clásica, se basa en la influencia
de los enfoque derivados de las concepcio-
nes de Taylor-Weber a cerca de las organiza-
ciones, donde la metáfora ideal sería la de una
máquina perfecta donde la estructura informal
no es tolerable. Para este enfoque o bien se
ignora la existencia de conflictos o éstos se
deben perseguir para su erradicación, dado
que indican que “algo anda mal”. El conflic-
to es visto como un resultado disfuncional,
producto de la mala comunicación, la falta de
franqueza y confianza de las personas y la in-
capacidad de los administradores para resol-
ver necesidades de los empleados.
La corriente de las relaciones humanas consi-
dera a la organización informal como el mejor
26
exponente de la vida real de la organización,
quedando la estructura formal como un arte-
facto con poco o nulo valor explicativo. Para
esta corriente, los conflictos son naturales e
inevitables y no siempre son negativos, por lo
que se trataría de suavizar sus consecuencias.
La corriente interactiva considera a la orga-
nización formal como el resultado de las pre-
siones de la naturaleza informal. Por tanto se
considera que las organizaciones se compo-
nen de personas con intereses distintos y que
persiguen sus propios objetivos. Es por ello
que los conflictos son vistos como consustan-
ciales a las organizaciones y que son parte
normal del funcionamiento humano dentro de
ellas. En este sentido se asume que para que
un grupo se desempeñe de manera efectiva
es imprescindible un cierto grado de conflicto
interpersonal. Esta línea de pensamiento es
llamada desde la teoría de las organizacio-
nes como el paradigma de poder y conflicto,
y hace necesario el estudio conjunto de los
conflictos con las formas de expresión del po-
der, este último punto (el análisis del poder en
las organizaciones) excede de las posibilida-
des de este trabajo pero debe dejarse cons-
tancia de su relevancia para la gestión de los
conflictos en las organizaciones.
Estas tres tradiciones de pensamiento en las
organizaciones coexisten en la actualidad
bajo la forma de metáforas, es decir, los pensa-
mientos, las declaraciones y las acciones que
una organización desarrollará sobre los con-
flictos que surjan en su seno vendrán deter-
minados, en parte, por el marco desde el que
se piensa a sí misma. Estos marcos pueden

verse a la luz de las tres metáforas siguientes
(Ganháo, 1997): La organización como máqui-
na, la organización como ser vivo y, por último,
la organización como cultura-red.
Desde la metáfora de la máquina, el conflicto
resultaría análogo al rozamiento en los engra-
najes de una “máquina perfecta”, por ejemplo
un reloj, algo del todo inaceptable para su
buen funcionamiento y que se debería su-
primir. La organización es perfecta y segura,
son los humanos los que portan las imperfec-
ciones, por lo que habrá que estar atento a
cualquier conflicto que surja entre ellos para
anularlo, siempre en aras del buen funciona-
miento de la organización que es algo diferen-
te a las personas que la componen. En última
instancia los conflictos surgidos en estas or-
ganizaciones son desestimados, negados u
ocultados, por lo que tendrán un carácter en-
cubierto y los superiores jerárquicos tenderán
a inhibirse, la mayor parte de las ocasiones,
o (en caso de que “llegue a mayores”) a casti-
gar a todo el personal es decir, al conflicto en
sí mismo, sin inmiscuirse en las razones del
mismo.
Desde el modelo de ser vivo, aceptaríamos
los conflictos como naturales, difícilmente su-
primibles y no del todo negativos, serían algo
análogo a la superación de una barrera adap-
tativa, como una enfermedad. El objetivo, por
lo tanto, no sería el de suprimirlos sino el de
minimizarlos, por ejemplo, curar una herida.
En el modelo de organización como cultura,
aceptaríamos los conflictos no sólo como na-
turales, sino como componentes mismos de
Capítulo 1
la organización, es decir, como procesos de
co-construcción de la propia identidad or-
ganizacional o de los presupuestos básicos
compartidos, “que un grupo crea, descubre
y desarrolla en el proceso de aprendizaje de
cómo lidiar con los problemas de adaptación
externa e interna y que funcionan, al menos
lo suficientemente bien, para que sean consi-
derados válidos y enseñados a los miembros
como una forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a esos problemas” (Schein,
1970). Desde esta visión, los conflictos no de-
ben ser suprimidos o minimizados, sino ges-
tionados por parte de la organización para
extraer sus beneficios mientras se evitan sus
riesgos potenciales.
Actualmente esta metáfora está siendo am-
pliada por la idea de “Red”, por lo que podría-
mos denominarla como “cultura-red”, como
decía José Luís Molina (2001), “la metáfora de
las redes es una de las imágenes más sugesti-
vas de nuestro tiempo. La imagen de una ma-
quinaria de relojería o la de un organismo en
funcionamiento ya no nos sirven para explicar
nuestro mundo”. En cambio, las imágenes de
redes de poder o las redes personales, “evo-
can poderosas sugestiones y se acercan más
a esa idea de fluidez y de autoorganización
descentralizada que reconocemos a la natu-
raleza de los fenómenos que queremos expli-
car”.
En la siguiente tabla se expone, a modo de
resumen, el pensamiento sobre los conflictos
desde las organizaciones en función de las
tres metáforas señaladas.
27
Capítulo 1
Metáfora Aceptación Intervención
MÁQUINA No se aceptan Suprimir
ORGANISMO Se admiten Suavizar
CULTURA-RED Se reconocen Gestionar
Resumen pensamiento sobre conflictos
2.3. PERSPECTIVA PSICOSOCIAL E INTER-
PERSONAL
Tal y como expresaban Munduate y Martinez
(1994), remarcar el enfoque psicosocial alude
en primer término a no limitar la gestión de
los conflictos al ámbito del análisis legal o ju-
dicial de la relación entre trabajadores y direc-
ción. En su lugar, se atiende al hecho de que
las partes enfrentadas no pueden abstraerse
a los motivos, las percepciones, los estereo-
tipos, las presiones de los propios grupos y
cualquier otro proceso que subyace a la con-
ducta de las partes.
La psicología social considera que un conflic-
to es originado por la interacción de los indivi-
duos y así implique a organizaciones, grupos
o naciones, el conflicto es creado, conducido
y puesto en práctica por individuos que ac-
túan mediante estrategias de manipulación y
maniobras orientadas a fines.
Las personas no actúan solas: buscan adep-
tos, crean alianzas y entran en interacción con
otras personas desde posiciones de dominio,
subordinación o camaradería, pero la perspec-
tiva interpersonal acentúa el hecho de que in-
cluso cuando dos grupos entran en conflicto,
los episodios del mismo estarán marcados por
dos personas protagonistas, es decir, a pesar
28
de que los grupos existen y puedan servir de
unidad de análisis, el conflicto interpersonal
no puede subsumirse en el conflicto grupal.
Si bien todo conflicto intergrupal conlleva ne-
cesariamente conflictos interpersonales, lo
contrario no es cierto, de hecho la dimensión
grupal de un conflicto puede deberse a una
evolución de un conflicto interpersonal que
ha seguido un proceso de escalamiento. Los
conflictos pueden comprenderse desde una
óptica interpersonal a pesar de que coexistan
con la realidad grupal.
Para los fines de la presente obra, atendere-
mos a la naturaleza interpersonal de los con-
flictos, no excluyendo en ningún momento su
coexistencia con otras dimensiones de estu-
dio (grupal, departamental, organizacional, de
género, cultural…).
2.4. TIPOS DE CONFLICTOS
Los conflictos pueden clasificarse de múltiples
formas, por ello distintos autores han expues-
to sus correspondientes clasificaciones, exis-
tiendo al respecto poca unanimidad. Algunas
clasificaciones permiten obtener una visión
relativamente omnicomprensiva del fenóme-
no, como puede verse en el CAT que opta por
ofrecer una tipología de conflictos (Conflict
Analysis Tipology) de Josep Redorta (2007).
Se han venido diferenciado dos tipos de con-
flictos que podemos llamar conflicto orienta-
do a tareas y conflicto orientado a la identidad
o conflicto relacional (Evert Van De Vliert y
Carsten De Dreu, 2005). Otros nombres que

podemos encontrar en la literatura científica
sobre esta misma diferenciación son: con-
flicto basado en la substancia de las tareas
y el conflicto basado en las relaciones inter-
personales; conflictos cognitivos y conflictos
socio-emocionales; conflictos enfocados en
las relaciones y conflictos acerca de los con-
tenidos substantivos de la tarea; conflictos de
tareas y conflicto relacional; conflictos afecti-
vos y conflictos substantivos. En esta línea, si
entendemos el conflicto como la conciencia o
percepción de los miembros de un grupo en
el que existen discrepancias o deseos actua-
les que son incompatibles (Porter y Lilly, 1996),
podemos distinguir tres tipos de conflicto en
función del tipo de discrepancias (Jehn, Chad-
wick y Thatcher, 1997):
• Conflicto de Relación, si tienen compo-
nentes personales.
• Conflicto de Tarea, si se deben a cues-
tiones relacionadas con la tarea o con el
contenido de la misma.
• Conflicto de Proceso, si surgen por la
asignación de la tarea en la unidad de
trabajo, por determinar a la persona res-
ponsable de cada actividad, o por la dis-
tribución de obligaciones y/o recursos.
Este tipo de conflicto está muy relaciona-
do con el de tareas, la diferencia radica
en que mientras el conflicto de proceso
se produce por los medios, el de tareas
lo hace por los fines.
La idea principal que subyace a esta catego-
rización es la diferencia entre sentimientos o
Capítulo 1
emociones que se perciben como incompati-
bles (conflicto relacional) y el desacuerdo per-
cibido por la tarea o por cuestiones relaciona-
das con la actividad que se desempeña.
Existen diferencias entre los conflictos de re-
lación y los conflictos de tarea respecto a sus
diferentes efectos sobre la salud de las perso-
nas y la productividad de la organización. Así,
el conflicto de tarea o cognitivo parece tener
algunas consecuencias beneficiosas, mien-
tras que el conflicto relacional, afectivo o de
identidad parece tener consecuencias perju-
diciales. En esta línea, el conflicto afectivo se
relaciona positivamente con el acoso psicoló-
gico, de modo que el aumento en los niveles
de este tipo de conflicto se relaciona con un
aumento de los comportamientos de acoso
psicológico (Muñoz, Guerra, Barón, Munduate
y Martínez, 2005).
Aunque supone una diferencia útil, dado que
se suele recomendar la estimulación e intensi-
ficación de los conflictos de tarea y prevenir y
mitigar los de relación, Van de Vliert y De Dreu
(2005) describen tres problemas relativos a la
dicotomía entre conflicto de relaciones y de
tarea.
• En primer lugar, es debatible que no exis-
ta conexión entre la tarea y la emoción.
• En segundo lugar, rara vez ocurren por
separado conflictos puramente de ta-
rea o puramente relacionales (un con-
flicto puede definirse como la experien-
cia tanto de desacuerdo cognitivo tanto
como de tensión cognitiva).
29
Capítulo 1
• En tercer lugar, la intensificación puede
convertir fácilmente un conflicto de ta-
rea en otro identidad (Walton, 1969), esta
transformación es llamada “personaliza-
ción del conflicto”.
En esta línea, el propio Leymann (1996) afirma-
ba que el acoso laboral en sus primeras fases,
es con frecuencia señal de que un conflicto
sobre la organización de las tareas, se ha con-
vertido en un conflicto privado o afectivo.
En resumen, la literatura científica actual avala
la idea de que los conflictos de relación tien-
den a tener un carácter más disfuncional que
los de tarea. Este último tipo, transcurrido un
tiempo, tiende a convertirse en conflicto de
relación (personalización del conflicto). Esta
particular dinámica del conflicto genera la ne-
cesidad de un adecuado análisis y gestión,
dirigidos, no tanto a su anulación o minimiza-
ción como a mantenerlo dentro de unos már-
genes funcionales de cara a la tarea.
Otra distinción útil para el análisis y gestión de
los conflictos interpersonales es la que existe
entre Malos Entendidos y Desacuerdos. Los
malos entendidos no suponen obligatoria-
mente el desacuerdo de opiniones o criterios,
son más bien producto de la interpretación
personal y pueden ser fácilmente aclarados
en el caso de que las partes posean destrezas
de escucha activa y comunicación asertiva. En
los desacuerdos, sin embargo, las partes no
están de acuerdo en algunas áreas, pudiendo
tener carácter negociable, los individuos de-
sean y pueden buscar alternativas para lograr
30
un acuerdo de ganancia mutua; o no negocia-
ble, cuando están atados a principios y valo-
res que provocan el que al menos una de las
partes sostenga una postura no reconciliable.
Por último, en función de sus resultados
los conflictos pueden ser funcionales o
disfuncionales. Los llamados funcionales
son formas constructivas que contribuyen
a la eficacia de la organización, mientras
que los conflictos disfuncionales son formas
destructivas que afectan negativamente a la
organización (Robbins, Op. Cit.).
2.5. CONFLICTO COMO PROCESO
Todo conflicto es un proceso dinámico que
tiene sus propias energías y formas de combi-
nación entre ellas, determinadas por la forma
en que los actores se relacionan entre sí, y con
el objeto del conflicto. Desde este punto de
vista, un conflicto puede encontrarse en una
etapa de emergencia, escalamiento o estan-
camiento. El conocimiento de esta dinámica
resulta relevante para cualquier evaluación,
dado que cuando estos conflictos no se ges-
tionan y frenan a tiempo y con éxito pueden
desembocar en situaciones de acoso laboral
(Einarsen, 2000).
Podemos clasificar los conflictos en función
del estado de evolución y la fase concreta
en las que se encuentren. Así podríamos di-
ferenciar entre conflictos en estado inactivo
(latentes o encubiertos) y en estado activo y,
dentro de estos últimos, en fase de inicio, es-
tancamiento, escalamiento, etc. Entender el
conflicto como un proceso nos permitirá ana-

lizarlo y comprenderlo de una manera holísti-
ca. Así, Pondy (1967) señalaba que concebir el
conflicto como un proceso dinámico permite
superar definiciones estrechas que utilizan el
término para describir lo que tan sólo son epi-
Fuente: Pondy (1967)
Desde este modelo se considera que un epi-
sodio conflictivo es tan sólo un eslabón de
una relación y, por lo tanto, puede resultar
una mejora o una de- gradación de la misma
dependiendo de si el episodio ha sido resuel-
to satisfactoriamente, o no, para las diversas
partes.
Por tanto, un conflicto tiene una vertiente pro-
cesual y una dinámica. El conflicto es visto
como un proceso en el que se manifiestan una
serie de eventos (episodios conflictivos) que
tienen una secuencia en particular. El conjun-
to de eventos incluye experiencias pasadas,
comportamientos actuales y visiones respec-
to del futuro. Todo conflicto surge en unas
condiciones contextuales dadas por ciertos
Capítulo 1
sodios parciales del mismo. Este mismo autor
propone un modelo para explicar este proce-
so que contempla cinco etapas mostradas en
la figura.
parámetros estructurales del sistema y de la
situación que se confronta (Sebastián, 2010).
Este conjunto de elementos son los llamados
elementos latentes, circunstanciales y activos
(condicionantes, contexto y comportamientos)
del conflicto. En definitiva, los conflictos no
son “simples altercados puntuales”, sino pro-
cesos en curso.
Para Van de Vliert y De Dreu (2005), un con-
flicto es una experiencia subjetiva de incom-
patibilidad, que no necesariamente tiene una
base real objetiva, con “un asunto” con com-
ponentes afectivos y cognitivos, que desen-
cadenan reacciones o comportamientos diri-
gidos al otro.
31
 Capítulo 1
2.6. CONFLICTO ESCALADO
Hablar de proceso es hablar de evolución, los
conflictos pueden evolucionar negativamente
mediante el llamado proceso de escalamien-
to. Este proceso comprende la complejización
e intensificación que va adquiriendo progresi-
vamente el conflicto, haciendo cada vez más
difícil una solución civilizada (Manzano y To-
rres, 2000). Dentro de esta definición de es-
calamiento, podemos encontrar los siguientes
elementos: Proceso, Tiempo, Complejización
o crecimiento en el número de actores y en
el número de variables y, por último, Intensifi-
Fuente: Van de Vliert, 1998. Adaptado por Lucaya (2012)
Las conductas desescalativas serían:
• Las que reducen las posibilidades de que
la otra parte también llegue a frustrase.
• Las que reducen las posibilidades de un
conflicto de relación en el futuro.
• Las que resuelven los actuales conflictos.
• Las que reducen o previenen la intensifi-
cación del conflicto actual.
• Mientras que las conductas escalativas
32
cación. En la medida que el conflicto escala,
la situación que se genera tiende a ser más
agresiva, haciéndose cada vez más difícil la
relación y la comunicación de los intervinien-
tes (Sebastián, 2010). Desde esta óptica del
proceso, un suceso conflictivo se entiende
como una cristalización (una fotografía) de un
proceso de conflicto en curso.
En referencia a un proceso de conflicto, Van
de Vliert (1998) diferencia entre las conductas
consideradas escalativas o desescalativas,
añadiéndole el matiz de espontáneas o estra-
tégicas (ver figura).
serían las opuestas.
Por otro lado, Van de Vliert (Op. Cit.) distingue
entre las conductas espontaneas, ya sean
escalativas o desescalativas, que correspon-
derían a las no intencionadas y las conductas
estratégicas en referencia a las que forman
parte de un plan consciente para prevenir o
estimular el conflicto.

2.7. CONFLICTOS Y PSICOSOCIOLOGÍA LA-
BORAL APLICADA
En el ámbito de la Prevención de Riesgos La-
borales y, dentro de éste, el de la especialidad
de Ergonomía y Psicosociología Laboral Apli-
cada tiene, entre otras funciones, la de eva-
luar los riesgos psicosociales presentes en
un determinado centro de trabajo para poder
controlarlos. En este sentido, se han definido
los factores de riesgo psicosocial como aque-
llos aspectos de la concepción, organización
y gestión del trabajo, así como de su contexto
social y ambiental, que tienen la potencialidad
de causar daños físicos, psíquicos o sociales
a los trabajadores (Cox y Griffiths, 1996) y a la
productividad de las empresas.
Las relaciones interpersonales deficientes se
entienden como posible generador de estrés,
un factor de riesgo. Es por ello que se inclu-
yen para diferentes investigadores como uno
de los factores de riesgo psicosocial a tener
en cuenta a la hora de valorar los centros de
trabajo y se contemplan, por ejemplo, en uno
de los instrumentos de evaluación de mayor
FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN COX, GRIFFITHS Y RIAL-GONZALEZ, 2000
Contenido del trabajo
Equipos y ambiente laborales
Concepción de tareas del puesto
Carga y ritmo de trabajo
Programación del trabajo
Fuente: Cox, Griffiths y Rial-Gonzalez (2000)
Capítulo 1
difusión en el territorio español: el F-Psico 3.0
editado por el Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo.
En resumen, los conflictos deterioran el con-
texto social y pueden causar daños a los tra-
bajadores, sosteniéndose en diversas inves-
tigaciones que unas buenas relaciones entre
trabajadores y miembros de los grupos de
trabajo son fundamentales para la salud in-
dividual y de la organización (Cox, Griffiths y
Rial-Gonzalez, 2000).
Se debe tener en cuenta que los conflictos
pueden afectar también a la seguridad de
las empresas. Siguiendo a Daniellou, Simard
y Boissières (2013), los colectivos no siempre
juegan un papel positivo en la seguridad. Exis-
ten casos que son gravemente negativos para
la seguridad. Por ejemplo, los colectivos con
dificultades para entenderse mutuamente, en
conflicto y enfrentados unos contra otros. En
este caso, los problemas de interrelación en-
tre grupos profesionales se multiplican y pue-
den generar problemas de seguridad.
Contexto del trabajo
Cultura de organización y gestión
Papel o rol en la organización
Carrera profesional
Decisión y control
Relaciones interpersonales
Problemas familiares y sociales
33
Capítulo 1

FACTORES E ÍTEMS DEL INSTRUMENTO F-PSICO 3.0

RELACIONADOS CON LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
Factores Ítems

Apoyo social instrumental de distintas fuentes (Ítem 16 a- 16 d)

Calidad de las relaciones (Ítem 17)
Exposición a conflictos interpersonales (Ítem 18 a)
Relaciones y apoyo social Exposición a violencia física (Ítem 18 b)
(RAS) Exposición a violencia psicológica (Ítem 18 c)
Exposición a acoso sexual (Ítem 18 d)
Gestión de la empresa de las situaciones de conflicto (Ítem 19)
Exposición a discriminación (Ítem 20)
Fuente: INSHT (2011)

LISTA DE CONTROL DE FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIALES

Factores de riesgo
Característica del trabajo

CONTENIDO DEL TRABAJO

• Disconfort térmico, acústico y/o visual.
• Posturas y movimientos forzados.
• Trabajo repetitivo e las extremidades superiores.
(EF)
• Manipulación manual de cargas.
Exigencias Físicas • Aplicación de fuerza.
• Deficiente diseño de mobiliarios, equipos, espacio de trabajo e instalaciones.
• Problemas respecto a la fiabilidad, mantenimiento o reparación de equipos o espacios.
• Esfuerzo de atención.
• Cantidad y dificultad de la tarea.
(EM)
• Presiones de tiempos.
Exigencias Mentales • Exigencias cognitivas.
• Exigencias emocionales.
• Indefinición del trabajo, falta de descripción de tareas y/o de objetivos.
• Alta incertidumbre.
(CT) • Falta de variedad.
Contenido del Trabajo • Trabajo fragmentado.
• Trabajo sin significado.
• Infrautilización de las habilidades.
• Sobrecarga de trabajo.
• Infracarga de trabajo.
• Ritmo acelerado de trabajo.
(GT) • Ausencia de control sobre el ritmo.
• Presión de tiempo y fechas límites.
Gestión del Tiempo (carga, ritmo • Horario de trabajo inflexible.
y horario) • Horario de duración impredecible.
• Horario prolongado.
• Horario incompatible con la vida social.
• Trabajo a turnos o nocturno.

Fuente: Elaboración propia, basado en Cox, T. Work Related Stress. Agencia Europea de la Salud y Seguridad. 2000.

34

LISTA DE CONTROL DE FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIALES
Característica del trabajo
(CG)
Comunicación y Gestión
(DC)
Decisión, Control y Participación
(RR)
Rol y Reconocimiento
(RI)
Relaciones Interpersonales y
Apoyo Social
Fuente: Elaboración propia, basado en Cox, T. Work Related Stress. Agencia Europea de la Salud y Seguridad. 2000.
El F-Psico 3.0 del Instituto Nacional de Segu-
ridad e Higiene en el Trabajo explora las rela-
ciones personales y Apoyo social del siguien-
te modo (INSHT, 2011):
“El factor relaciones y apoyo social se refie-
re a aquellos aspectos de las condiciones de
trabajo que se derivan de las relaciones que
se establecen entre las personas en el entor-
no de trabajo. Recoge este factor el concep-
to de “apoyo social”, entendido como factor
Capítulo 1
Factores de riesgo
CONTEXTO DEL TRABAJO
• Existencia continua de rumores.
• Comunicación deficiente.
• Deficiente definición de objetivos.
• Bajo nivel de apoyo para resolución de problemas y/o desarrollo personal.
• Baja participación en la toma de decisiones. Falta de autonomía decisional.
• Baja participación en la programación de las tareas. Falta de autonomía temporal.
• Falta de rotación.
• Preparación inadecuada para manejar los aspectos más complejos del trabajo.
• Preocupación acerca de conocimientos técnicos y habilidades.
• Ambigüedad de rol.
• Conflicto de rol.
• Responsabilidad acerca de otros o contacto continuo con otros.
• Incertidumbre en la carrera profesional.
• Estancamiento profesional.
• Status laboral deficiente.
• Trabajo de bajo valor social.
• Salario deficiente.
• Inseguridad laboral.
• Conflictos Interpersonales.
• Ambiente de trabajo hostil.
• Acoso Laboral.
• Discriminación.
• Violencia.
• Aislamiento social o psicológico.
• Ausencia de apoyo social.
• Relaciones deficientes con supervisores y directivos.
• Falta de empatía y de respeto.
moderador del estrés, y que el método con-
creta estudiando la posibilidad de contar con
apoyo instrumental o ayuda proveniente de
otras personas del entorno de trabajo ( jefes,
compañeros,…) para poder realizar adecua-
damente el trabajo, y la calidad de tales re-
laciones.
Igualmente, las relaciones entre personas
pueden ser origen, con distinta frecuencia e
intensidad, de situaciones conflictivas de dis-
35
Capítulo 1

tinta naturaleza, distintas formas de violencia,

conflictos personales,… ante las cuales, las
organizaciones pueden o no haber adoptado
ciertos protocolos de actuación.”

Por lo tanto, la gestión de conflictos es per-

tinente no sólo desde la óptica de la mejora
de productividad sino también desde el ám-
bito de la salud ocupacional. A continuación
describiremos algunas claves para el análisis.

36

Parte 2.
EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (ABC DE
CONFLICTOS)
03 Evaluación e intervención
3.1. ANALISIS DE CONFLICTOS
Comprender el conflicto es la primera medida
para prevenir el daño a la salud de las per-
sonas y el deterioro del rendimiento de la or-
ganización. Para llegar a ello se necesita una
estrategia que permita clarificar todos los ele-
mentos clave.
Thomas (1992) trata de identificar los principa-
les componentes del conflicto y sus relacio-
nes dentro de un contexto social más amplio.
De este modo podemos concretar que:
1. El conflicto ocurre como un proceso o se-
cuencia de eventos. Estos eventos tienen lu-
gar en episodios conflictivos entre las partes
(con una lógica interna). Estos eventos inclu-
yen experiencias internas de las partes así
como comportamientos visibles externos.
2. El proceso del conflicto no ocurre en un
vacío, está conformado por los parámetros
estructurales del sistema, que incluyen pro-
piedades y características de las partes así
como variables del contexto social en el que
interactúan.
3. Conformados por las condiciones estructu-
rales, los episodios de conflicto tienen conse-
cuencias tanto para el logro de tareas como
para el mantenimiento del sistema social.
4. Intervenciones de terceras partes (interven-
ciones a lo largo del proceso o intervenciones
estructurales en el sistema social en el que
tiene lugar el conflicto) que pueden modificar
las condiciones que crean los conflictos o que
Capítulo 1
conforman la manera en que las partes perci-
ben y lo manejan.
Si observamos el conjunto de elementos del
anterior modelo, podemos llegar a la conclu-
sión de que, desde un punto de vista meto-
dológico, analizar un conflicto supone una
cierta complejidad dado el entrecruzamiento
de percepciones, comportamientos, afectos,
cogniciones, estrategias empleadas, estilo de
respuestas, elementos estructurales, etc. Para
superar esta contrariedad, se recomienda una
estrategia multimétodo que dé buena cuenta
del conjunto de datos que debemos disponer
para poder transformar (en una fase posterior)
la situación de trabajo. Sólo de este modo,
siempre que no podamos acudir a las estrate-
gias de resolución de conflictos tradicionales,
podemos tener ciertas garantías de éxito.
Una estrategia multimétodo consiste en el
uso de una combinación de técnicas cualitati-
vas y cuantitativas en el estudio de un mismo
objeto, lo que se denomina “triangulación me-
todológica”. Esta manera de analizar fenóme-
nos fue introducida en el ámbito académico
por Campbell y Fiske (1959).
En términos conceptuales, la triangulación
metodológica puede combinar distintos mé-
todos de medición, fuentes de datos y teo-
rías (Denzin, 1970). Sin embargo, actualmente
es concebida como el uso de al menos dos
métodos, uno cuantitativo y otro cualitativo,
para estudiar en profundidad el mismo objeto
(Morse, 1991) y ha sido recomendada explícita-
mente por la Agencia Europea de Seguridad
y Salud para la investigación psicosocial en su
37
Capítulo 1

informe sobre el estrés relacionado con el tra-
bajo:
“El principio de la “triangulación” mantiene
que para estar seguros, un potencial riesgo
psicosocial u organizativo debe ser identifica-
do mediante referencias cruzadas de, al me-
nos, tres tipos distintos de pruebas. El grado
de consenso entre estos puntos de vista di-
ferentes proporciona alguna indicación de la
fiabilidad de los datos y, dependiendo de las
medidas utilizadas, de su validez concurren-
te” (Agencia Europea para la Seguridad y la
Salud en el Trabajo, 2005).
En la práctica, dicha estrategia se sostiene en
el uso combinado y complementario de diver-
sos enfoques cualitativos y cuantitativos de
cara a mejorar la confiabilidad de los hallaz-
gos. Los datos observados se analizan sepa-
radamente, y luego se comparan, como una
manera de validar los hechos.
rigor. Esta articulación de enfoques permite la
comprensión de un modo más integral del fe-
nómeno en estudio al tiempo que posibilita la
exploración de coincidencias o desajustes.
Para apoyar una estrategia de triangulación
en el análisis de un conflicto se ha elaborado
una herramienta que permite describir de los
elementos componentes para su estudio. Se
trata del ABC de conflictos (Análisis Básico de
Conflictos) elaborado por Sebastián (2010).
La Ficha ABC es una lista de referencia a tener
en cuenta cuando se realiza el análisis de una
situación potencial o actual de conflicto. Su in-
terés radica en guiar el proceso de indagación
permitiendo mostrar los criterios descriptivos
mínimos que pueden servir para esclarecer
los condicionantes de una situación determi-
nada de cara a una intervención.

La utilización de esta metodología supone

que los resultados de los datos objetivos ha-
llados se analicen a la luz de las característi-
cas subjetivas encontradas, de este modo, los
resultados del análisis cuantitativo de cuestio-
narios, documentos y observaciones se com-
plementarán con el análisis cualitativo basado
en entrevistas, verbalizaciones y reuniones.

La triangulación metodológica consiste en di-

lucidar las diferentes partes complementarias
de la totalidad del fenómeno y analizar por
qué distintos instrumentos arrojan diferentes
resultados o se afianzan unos a otros, enri-
queciendo con ello el análisis y confiriéndole

38
 Capítulo 1

ANÁLISIS BÁSICO DE CONFLICTOS

Tipo de Conflicto: tendencia hacia la tarea o hacia la relación

Interdependencia de objetivos: positiva o negativa
Desarrollo del Conflicto
Estado: activo, inactivo (sin elementos activos)
Fase: inicio (activación o reactivación), estancamiento, escalada, cresta, desescalamiento, cierre.
Intensidad del conflicto:
• Baja (ámbito privado, nivel personal)
• Moderada (ámbito semiprivado, nivel de equipo de trabajo)
• Elevada (ámbito público, conocido por todos)
Elementos del conflicto:
• Elementos activos (comportamientos)
• Elementos de activación o de reactivación de un conflicto
• Elementos desencadenantes de un episodio
• Elementos de atenuación
• Elementos de agravamiento
• Posibles elementos de cierre
• Estilos de respuesta (evitación, huida, lucha, etc.)
• Elementos circunstanciales (condicionantes relacionales)
• Contexto del conflicto (eventos)
• Posiciones e intereses y asunto del conflicto
• Elementos latentes (condicionantes organizacionales)
• Análisis de poder
Fuente: Sebastián (2010)

3.2. ELEMENTOS DEL ABC DE CONFLICTOS:
3.2.1. TENDENCIA HACIA LA TAREA O HACIA
LA RELACIÓN
Para su diferenciación se puede utilizar la es-
cala de Jehn (1995) para el conflicto de tarea,
y la escala de Cox (1998) para el conflicto re-
lacional. Ambas escalas han sido utilizadas en
castellano (véase: Guerra, Martínez, Mundua-
te y Medina, 2005; Medina, Munduate, Dora-
do, Martinez y Guerra, 2005).
3.2.2. INTERDEPENDENCIA DE OBJETIVOS
En una acción orientada a metas podemos di-
ferenciar entre los objetivos y las actividades
que se realizan para su logro. Deustch (1949,
1973) indica la posibilidad de que exista una in-
compatibilidad entre las actividades y/o entre
los objetivos de varias unidades sociales, ya
sean estas personas, grupos o departamen-
tos. En función de los elementos incompati-
bles, puede diferenciarse entre interdepen-
dencia positiva y negativa (Deutch, Op. Cit.).
La Interdependencia positiva entre las metas
supone que, a pesar de existir una exclusión
entre las actividades de los actores, existe
una relación necesaria entre sus metas, de
modo que es necesaria la cooperación para
alcanzar los objetivos. Por ejemplo, dos médi-

39
Capítulo 1

cos pueden estar en desacuerdo durante una nario de interdependencia de objetivos” de

operación en el quirófano a la hora de realizar Tjosvold, Andrews Y Struthers (1992). Existe
una acción concreta, no obstante necesitan una adaptación al español desarrollada por
cooperar para logra el fin último: que la opera- Martínez-Corts y Munduate (2003).
ción sea un éxito.
3.2.3. ESTADO DEL CONFLICTO
La interdependencia negativa entre las metas
supone que existe exclusión tanto entre acti- En función de la intensidad de los comporta-
vidades como entre objetivos de los actores mientos diferenciaremos entre conflicto ac-
y suele presentarse en ocasiones de com- tivo o conflicto inactivo. Un conflicto puede
petición sobre recursos escasos, como el di- permanecer inactivo durante mucho tiempo y
nero, un ascenso o un espacio concreto de reactivarse ante un desencadenante.
trabajo en una oficina. Estos casos pueden
contemplarse como juegos de suma cero o 3.2.4. FASE DEL CONFLICTO
situaciones en que la ganancia o pérdida de
un actor se equilibra con las pérdidas o ga- En función de la intensidad y del tiempo un
nancias de otro; el conflicto se vuelve más proceso de conflicto puede pasar por diferen-
destructivo tanto para las partes implicadas tes fases en su estado activo, de modo que
como para la propia organización (Munduate en su curso podremos diferenciar todas o sólo
y Martinez, 1994). Para analizar el tipo de in- algunas de las fases descritas (ver figura).
terdependencia puede utilizarse el “cuestio-

Fuente: elaboración propia, adaptado de Louis Kriesberg (1998)

Observación: en la figura pueden observarse diferentes fases hipotéticas del curso del conflicto. No todos los conflictos cursarán por todas las fases ni del mismo
modo.

40

En función de la fase del conflicto la comuni-
cación entre las partes será más o menos flui-
da y la información estará más o menos con-
taminada por sesgos cognitivos. Siguiendo a
Lucaya (2012) “los conflictos profundamente
asentados suelen conducir a una reducción
del contacto entre las partes. Las posiciones
se vuelven más rígidas y se evita el contacto
con la parte (se generan resistencias: “muro
de piedra”)”. Así mismo en momentos de alta
tensión puede producirse la “devaluación re-
activa” , un sesgo atributivo referido a la des-
estimación de ofertas en función de la prove-
niencia de las mismas.
3.2.5. INTENSIDAD DEL CONFLICTO
La tensión puede ser definida como la energía
invertida por los individuos o los grupos para
enfrentarse o ponerse de acuerdo (Munduate
y Martinez,1994).
Podemos inferir de forma indirecta el nivel de
tensión mediante la intensidad del conflicto.
De este modo podemos diferenciar entre tres
niveles de intensidad:
• Baja: ámbito privado, nivel personal.
• Moderada: ámbito semiprivado, nivel de
equipo de trabajo.
• Elevada: ámbito público, conocido por
todos.
3.2.6. ELEMENTOS DEL CONFLICTO
Comprender un conflicto es entender sus de-
terminantes y para ello resultan de utilidad las
definiciones de estos tres ámbitos de análisis:
Capítulo 1
persona-comportamientos, situación-circuns-
tancia y sistema-latente, realizadas por Philip
Zimbardo (2008):
“La persona es un actor en el escenario de
la vida cuya libertad a la hora de actuar se
funda en su modo de ser personal, en sus
características genéticas, biológicas, físicas
y psicológicas. La situación es el contexto
conductual que, mediante sus recompensas
y sus funciones normativas tiene el poder de
otorgar identidad y significado a los roles y
al estatus del actor. El sistema está formado
por los agentes y las agencias que por medio
de su ideología, sus valores y su poder crean
situaciones y dictan los roles y las conductas
de los actores en su esfera de influencia.”
Un análisis eficaz de un escenario de evalua-
ción debe revelar la “trazabilidad” de los con-
flictos actuales y de los anteriores, es decir,
los elementos latentes, los elementos circuns-
tanciales y los elementos activos.
En definitiva, de cara al análisis de un conflic-
to, hablaremos de tres niveles que pueden
conceptualizarse del siguiente modo:
a) ELEMENTOS LATENTES
Hacen referencia a condiciones presentes en
la organización, funcionan como soporte para
el mantenimiento del conflicto (por ejemplo
una antigua disputa sobre un ascenso o una
cultura organizacional determinada) y aportan
los parámetros estructurales donde rastrear
las experiencias subjetivas. Para Villena y
Christol (1993) “toda organización provoca so-
41
Capítulo 1
lidaridades y genera conflictos que persisten
incluso cuando las causas han desaparecido.
El personal no es una suma de individuos. Es
un colectivo estructurado por una historia”.
Dentro de los elementos latentes, los condi-
cionantes organizacionales establecerán el
rango de los comportamientos posibles. Así,
la eficacia en la implantación de una deter-
minada política de supervisión podrá atenuar
o reducir determinados comportamientos,
mientras que la ausencia de toda supervisión
podrá agravar los comportamientos o permitir
su aumento.
Una de las características que permiten dife-
renciar entre una situación de conflicto y una
situación de Acoso Laboral es la asimetría
de poder que existe en esta última. En las si-
tuaciones de conflicto interpersonal el poder
está más o menos igualado, lo que no quiere
decir que se ejerza del mismo modo o que se
utilicen las mismas fuentes (ver capítulo se-
gundo). No obstante, en determinadas situa-
ciones puede resultar esclarecedor determi-
nar los tipos de poder que ejercen cada una
de las partes y que influirá en la adopción de
diferentes estrategias y tácticas cuyo enten-
dimiento permitirá asignar coherencia a los
comportamientos y prever los siguientes pa-
sos de cada parte.
El análisis de poder puede aclarar la ruta y la
magnitud del proceso de escalamiento y para
ello será necesario acudir a las tipologías al
uso y a técnicas como el análisis de redes so-
ciales.
42
b) ELEMENTOS CIRCUNSTANCIALES
Hacen referencia a las condiciones favorecen
el cambio de fases del conflicto en un corto
espacio de tiempo. Hablar de lo circunstancial
hace referencia a la “situación de trabajo”, por
ejemplo, la baja prolongada de un trabajador
(condición circunstancial) puede provocar mo-
mentos de sobrecarga de trabajo para el resto
de trabajadores, en este “contexto” se puede
llegar a competir por una tarea que conlleve
menor carga de trabajo. El contexto viene de-
terminado por eventos con relevancia para
el conflicto pero sin relación directa con los
comportamientos activos.
La identificación de los elementos circunstan-
ciales conlleva diferenciar entre intereses y
posiciones. Los intereses son aquello que mo-
tiva a las partes, y se relacionan con necesi-
dades, deseos, aspiraciones, preocupaciones
y miedos, mientras que, la posición es el com-
portamiento que se lleva a cabo para el logro
de esos intereses.
La exploración de intereses y posiciones nos
puede llevar a comprender “el asunto del con-
flicto” que puede entenderse como el relato
holístico de su evolución. Los elementos acti-
vos determinan el “cómo” y el asunto determi-
na el “qué”, no obstante, llegar a determinar el
asunto de un conflicto puede ser complicado,
dada la contaminación afectiva del relato de
las partes.
Se puede analizar el marco circunstancial y
explorar, a la vez, las implicaciones emociona-
les y cognitivas de cara a una posible inter-

vención mediante las entrevistas narrativas a
los participantes.
c) ELEMENTOS ACTIVOS
Los elementos activos hacen referencia a los
comportamientos concretos y, en función de
la fase que nos encontremos serán:
• Elementos mantenedores
• Elementos de activación o de reactiva-
ción de un conflicto
• Elementos desencadenantes de un epi-
sodio
• Elementos de atenuación (por ejemplo,
una medida sancionadora)
• Elementos de agravamiento (por ejem-
plo, un altercado)
• Posibles elementos de cierre (por ejem-
plo, el traslado de una persona)
Resulta útil diferenciar los estilos de respuesta
de los actores y, siguiendo a Medina, Luque
y Cruces (2005), podemos clasificarlas de la
manera siguiente:
• Evitación: En el sentido de eludir o apla-
zar el conflicto.
• Acomodación: Una persona se amolda al
punto de vista del oponente o cede ante
sus demandas.
• Compromiso: Modo de gestión que bus-
ca la consecución de acuerdos satisfac-
torios para las partes realizando algún
tipo de concesiones.
• Integración: Se busca un acuerdo que sa-
Capítulo 1
tisfaga a ambas partes.
• Enfrentamiento (Dominación o competi-
ción): Conductas orientadas a la conse-
cución del fin propio a expensas de los
deseos intereses o necesidades del opo-
nente. Se puede diferenciar entre un tipo
de enfrentamiento directo y otro indirec-
to.
3.2.7. RESULTADOS OBTENIDOS CON EL ABC
DE CONFLICTO
Van de Vliert y De Dreu (1994) señalan que:
a) Cuando el conflicto está centrado en la
tarea, se desarrolla con niveles interme-
dios de tensión y existe interdependencia
positiva: se facilitan resultados positivos en
forma de una mayor calidad de la decisión/
acuerdo alcanzado y una mayor aceptación
del mismo, así como un mayor número de
resultados conjuntos.
b) Cuando el conflicto está centrado en la
relación, se desarrolla con niveles altos de
tensión y existe interdependencia negativa:
se propicia la aparición de resultados nega-
tivos en forma de una menor calidad de la
decisión/acuerdo alcanzado y una menor
aceptación del mismo, así como un menor
número de resultados conjuntos.
3.3. ANÁLISIS NARRATIVO
La narrativa puede contemplarse como una
modalidad de pensamiento: el “pensamiento
narrativo” de Jerome Bruner (1980) y, como
43
Capítulo 1
el modo en que las personas comprenden el
mundo asignando significados; También pue-
de entenderse como una técnica de investi-
gación social: La entrevista narrativa (Riemann
y Schütze, 1987) de la que hablaremos en el
próximo capítulo; o como un modo de inter-
vención sobre situaciones de conflicto: El mo-
delo circular narrativo.
Entendemos la narración como el relato de
unos hechos, en forma de acciones, eventos
o acontecimientos (verídicos o imaginarios)
que realizan determinados personajes y que
se relacionan formando secuencias.
Para narrar es necesario organizar una serie
de hechos realizados por personajes en tiem-
po y espacio determinado, es decir, las accio-
nes de la narración se conectan unas a otras
mediante conectores narrativos. La “acción”
es el principio rector en las narraciones, con-
tamos los hechos ocurridos, de manera que
al encadenarse unos con otros logran una
nueva significación. Estas relaciones intertex-
tuales generan, entre otras, la propiedad de
coherencia.
Desde el punto de vista temático, las narracio-
nes se organizan en secuencias o tramas. A
pesar de su configuración como sucesión de
eventos, existe un hilo conductor sobre el que
se construye el tema.
Cada secuencia narrativa es una unidad den-
tro de una narración que se conforma como
tal porque tiene ciertas características espe-
cíficas:
• Una sucesión de hechos (acciones, even-
44
tos o acontecimientos)
• Verbos en pasado que representan ac-
ciones finalizadas.
• Conectores temporales que informan so-
bre el paso del tiempo.
El análisis de las narrativas conlleva la iden-
tificación de los conectores, las secuencias
narrativas, el hilo conductor y, finalmente, la
secuencia de eventos y causas tal y como la
experimentó los participantes.
De este modo, y simplificando, el análisis na-
rrativo de las diferentes exposiciones podrá
reconstruir los hechos acontecidos como se-
cuencias de episodios, escenas, acciones,
personajes, etc.
Por ejemplo, el relato de un sujeto (codificado
como R1) sobre un conflicto contiene varios
episodios de discusiones o altercados (Ep1:
“hace un mes sin ir más lejos”; Ep2: “hace una
semana”...), cada uno de los episodios des-
critos contiene a su vez una o varias escenas
(Ec1: “me ocurrió que...”; Ec2: “después de que
ocurriera... me marché de la oficina y le conté
todo a...”).
En cada escena encontramos diferentes
enunciados en los que pueden detectarse las
percepciones erróneas, desajustadas o ten-
denciosas que podremos contrarrestar en el
momento de la intervención (En1: “o gana él
o gano yo”; En2: “sé que no cederá”; En3: “la
mejor defensa es atacar”...).
La visión narrativa de los conflictos explica el
proceso de cómo, a lo largo de una narración,

un simple estereotipo (elemento cognitivo)
al que añadimos una valoración (elemento
emocional) se puede llegar a convertir en un
prejuicio que puede derivar en un relato com-
pleto sobre otra persona sin ningún tipo de
base objetiva. Desde esta perspectiva, puede
llevarse a cabo un análisis del conflicto que
se base en hacer emerger los sesgos posibles
en los discursos de los individuos. Este pro-
ceso se explica por el mecanismo de “ventri-
loquización bajtiniano” que es el proceso de
“contagio” presente en la fase de escalamien-
to de conflictos.
El modelo circular narrativo (véase Munuera,
2007), basado en la Teoría de la narrativa de
Jerome Bruner y en la Terapia Narrativa de
Michael White y David Epston, se centra en
las “narrativas” que las personas construyen
acerca de los problemas y de los objetivos
(Marinés Suares, 1996). Cada una de estas
narrativas se construye seleccionando los te-
mas, roles, personajes, valores y secuencias
que son sintónicas con la visión del problema,
y se dejan de lado todas aquellas experien-
cias que podrían contradecir la narrativa cons-
truida.
Parte del supuesto de que una misma expe-
riencia puede ser significada de forma diferen-
te por las personas que la vivieron, es decir, la
interpretación de la experiencia es lo que lle-
va al desacuerdo y propone tres criterios para
el análisis de construcciones narrativas:
• La coherencia narrativa
• El cierre narrativo
• La interdepedencia narrativa
Capítulo 1
3.4. GESTIÓN DE CONFLICTOS
Conflicto y cooperación no son fenómenos
separados, sino más bien distintas fases de
un proceso que siempre incluye a ambas.
Lewis A. Coser (1956) mostró la necesidad de
la existencia del conflicto dentro de las comu-
nidades, organizaciones y grupos al constituir,
por sí mismo, un mecanismo de resolución
de tensión entre partes antagónicas. En otras
palabras, Coser resituó al conflicto como una
poderosa fuerza estabilizadora en los grupos
y organizaciones. Es por ello que, en la ac-
tualidad, el conflicto se considera como algo
natural, que no debe evitarse a toda costa y
como uno de los procesos básicos que deben
ser manejados dentro de las organizaciones
(Thomas, 1992).
Una organización se concibe como un sistema
que presenta interacciones y procesos inter-
nos e intercambios de información y recursos
con el medio externo. Se trata de un sistema
abierto y en consecuencia, el conflicto sería
el grado de desorden que presenta dicho sis-
tema. En los momentos en los que aparece el
conflicto se tiende a corregirlo y esa correc-
ción lleva a que se instaure un orden superior.
El conflicto, por lo tanto, es un elemento nece-
sario para la supervivencia del sistema.
Las organizaciones más que evitar los con-
flictos a toda costa debe centrar sus esfuer-
zos en gestionar los conflictos, evitando sus
consecuencias negativas y sus posibilidades
de escalamiento pero estimulando los pro-
ductivos conflictos de tareas (discusiones y
debates) en niveles de intensidad lo suficien-
45
Capítulo 1

temente moderados para que no se produzca en el caso de que el conflicto se encuentre

su transformación en conflictos relacionales
(Simons y Peterson, 2000).
En función de todo lo expuesto, podemos
concluir que la intervención sobre una situa-
ción concreta de conflicto interpersonal debe-
rá atender a la fase en que se encuentre; de
este modo, hemos articulado el llamado “triple
C del conflicto” (Comunicación, Control, Con-
tención). En función de la fase del conflicto:
• En fase de Inicio: Favorecer de la Co-
municación entre partes (ej. sensibilizar
sobre la interdependencia). Se trata de
medidas que fomenten el aumento de
alternativas para la solución del conflicto.
institucionalizado. Así mismo, ante cualquier
posible afectación a la seguridad de las per-
sonas implicadas (o terceras personas) se de-
berán aplicar medidas de contención desde el
primer momento.
Para finalizar este capítulo, en la siguiente ta-
bla se reflejan las acciones más comunes para
lograr una gestión eficaz de los conflictos. Los
ítems expuestos en la tabla corresponden a
medidas de asesoramiento utilizadas en va-
rios conflictos reales.

• En fase de Estancamiento: Medidas de

Control (ej. Delimitación o clarificación de
funciones). Se trata de medidas que in-
tentan acotar el tipo de comportamientos
apropiados y evitar el escalamiento.

• En fase de Escalamiento: Medidas de

Contención (ej. Régimen sancionador).
Abarcan todas aquellas medidas que re-
ducen el rango de comportamientos po-
sibles propiciando el desescalamiento.
​Durante esta fase y con intensidades al-
tas es difícil que las partes puedan llegar
a un acuerdo por sí mismas, ya que se
generan sesgos cognitivos que impiden
la correcta percepción de los intereses.

También debemos tener en cuenta la posibili-

dad de acudir a mecanismos de resolución de
conflictos (mediación, negociación o arbitraje)

46

GESTIÓN DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
Qué estimular
Reconocer el conflicto:
• Entender los conflictos como algo natural
• Abordar los conflictos inmediatamente
• No impedir que existan desacuerdos.
Favorecer la comunicación:
• Promover la comunicación frecuente.
• Escuchar atentamente
• Esforzarse por clarificar los problemas
• Formular preguntas abiertas
• Proveer información cuando ésta se necesite.
• Facilitar la expresión de las quejas, preocupaciones e incertidum-
bres de forma constructiva.
Existencia de normas claras de tratar los conflictos:
• Centrarse en los problemas y no en las personas.
• Comprender las reacciones emocionales como un elemento natu-
ral en los conflictos.
• Presentar los argumentos en primera persona.
• Favorecer las discusiones abiertas sobre las diferencias.
• Determinar puntos de acuerdo y realizar seguimientos.
Tratamiento eficaz de los conflictos:
• Escucha activa.
• Establecer metas claras.
• Determinar los problemas, los intereses, las posiciones y las reac-
ciones personales.
• Mantener una actitud abierta para encontrar soluciones creativas.
Establecer medidas organizativas para evitar la generación de conflic-
tos:
• Resalte la existencia de objetivos y metas comunes.
• Fomente la existencia de indicadores de desempeño grupal.
• Establecer y aplicar protocolos sencillos de Conflictos, Acoso
Laboral y Violencia Externa.
• Revisión constante de las tareas y funciones de los puestos de
trabajo.
• Realizar reuniones periódicas con los trabajadores.
• Elaborar periódicamente informes sobre logros, necesidades,
planificaciones, dificultades, etc.
• Realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas y pro-
puestas de mejora.
• Contar con la participación y sugerencias de los trabajadores.
• Controlar el desarrollo e implementación de políticas y procedi-
mientos.
• Realice programas de acogida para los nuevos miembros (evitan
malentendidos).
• Proporcione espacios de encuentro adecuados para facilitar un
acercamiento afectivo entre los miembros de los diferentes equi-
pos y secciones.
Gestión de conflictos interpersonales
Capítulo 1
Qué evitar
Evitación o no reconocimiento de los conflictos:
• Escalamiento del conflicto
• Personalización de los conflictos de tarea (Por ejemplo,
dejar que los conflictos de tarea duren demasiado).
Comunicación ineficaz:
• Permitir que las emociones dominen el diálogo
• Imponer sobre los demás valores y convicciones persona-
les
• El inicio y la difusión de rumores
• Dejar frentes abiertos
• No buscar canales que faciliten la comunicación con los
trabajadores.
Formas inadecuadas de tratamiento de los conflictos:
• Romper la comunicación o anclarse: atacando a los interlo-
cutores, interrumpiendo o centrándose en características
personales.
• Culpabilizar, enjuiciar o presuponer.
• Ignorar los intereses de la otra parte.
• La imposición de acuerdos.
• Dar por sentado que la comunicación es fácil.
•
Inconsistencia e inflexibilidad en el desarrollo de las tareas:
• Tensión por la carencia o por la inadecuación de los recur-
sos existentes.
• Ausencia de transparencia en los flujos de información para
la realización de las tareas, favoreciendo los malos entendi-
dos frecuentes durante el desarrollo del trabajo,
• Imprevisibilidad respecto a gráficos y funciones.
• Conflicto entre valores y acciones.
Problemas de supervisión y liderazgo:
• Exceso de “personalismo” en la gestión.
• Políticas discrecionales de premios y castigos.
• Utilizar la amenaza de sanciones como el único medio de
lograr que se realicen las tareas.
• Agravios entre trabajadores.
• Trabajo en equipo sin normas o reglas del juego.
• Competitividad por el mantenimiento del empleo
• Dificultad para entender la razón de las decisiones toma-
das.
• No razonar las decisiones, utilizar como único argumento el
nivel en la jerarquía.
47
 CAPÍTULO

SISTEMA TRIANGULAR DE
ANÁLISIS DEL ACOSO LABORAL

2
Capítulo 2
Parte 1.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
01 Introducción
Este capítulo tiene por objeto describir las cla-
ves necesarias para analizar, evaluar e inter-
venir sobre determinados procesos que ocu-
rren en el seno de las organizaciones y que
conocemos como “acoso laboral”.
Diferentes investigaciones científicas consta-
tan que estos procesos son nocivos tanto para
las personas afectadas como para la salud
de las organizaciones donde se gestan. Este
hecho provoca que el acoso laboral pueda y
deba ser contemplado como un riesgo de ca-
rácter psicosocial y de origen mixto interper-
sonal-organizacional para los trabajadores.
Las cifras de las que disponemos nos hablan
de que se trata de un riesgo de gran impacto
social, de modo que organismos como la OIT
(Barling, 1998) y como la propia Unión Euro-
pea (Paoli y Merllié, 2001) han expresado su
preocupación sobre su frecuencia y sus efec-
tos en la salud y en el bienestar de las perso-
nas, reconociendo a este fenómeno como un
grave problema para los trabajadores. De he-
cho, el 88% de los trabajadores está expues-
to, aunque sea de forma ocasional, a conduc-
tas negativas y hostiles (Mikkelsen y Einarsen,
2002).
A pesar de este problema real y creciente,
existen pocas opciones para la evaluación
de un proceso de acoso desde el punto de
50
vista de su detección y menos aún desde el
punto de vista de la prevención. Es decir, exis-
te la necesidad de un sistema de evaluación
analítico que permita determinar, a partir de
ciertas condiciones iniciales presentes en la
situación de trabajo, en la organización y en
los individuos, la posibilidad de ocurrencia de
situaciones de acoso laboral, considerando la
presencia simultánea de los diferentes facto-
res implicados así como su interrelación.
Un sistema de evaluación en el campo de la
prevención debe proporcionar a los técnicos
superiores de prevención de riesgos labora-
les con especialidad en Ergonomía y Psicoso-
ciología la posibilidad, por un lado, de anali-
zar la exposición laboral de los operadores a
riesgos que, de no ser controlados, pueden
materializarse en daños relativos a la salud y,
por otro, de ponderar el riesgo de modo que
puedan priorizarse las acciones para su evita-
ción, eliminación o minimización.
El Sistema de Análisis Triangular del Acoso La-
boral, en adelante SATA, supuso un antes y
un después en esta línea. Consiste en un mo-
delo conceptual de análisis de los elementos
implicados en las situaciones de acoso labo-
ral y sus interrelaciones. Desde esta concep-
ción se ha realizado una herramienta de eva-
luación en formato de lista de comprobación
(G-SATA) y un cuestionario de screening para
situaciones de acoso (Q-SATA).
Debemos advertir, por último, que éste no es

un documento sencillo, no se presentan fór-
mulas mágicas ni recetas simples para luchar
contra el acoso. SATA no es sólo una nueva
técnica de evaluación-intervención, es algo
más. Es una invitación a tener una nueva mi-
rada, una nueva forma de ver los procesos
latentes y activos que ocurren en nuestras
organizaciones. Es un cambio de perspectiva
que nos conducirá a refrendar formas de eva-
luación-intervención diferentes. Precisamente
porque si queremos analizar el acoso laboral
debemos actualizar nuestra mirada sobre los
seres humanos, las situaciones de trabajo, los
grupos y las organizaciones.
02 Definiendo el acoso laboral
2.1. HISTORIA SOBRE EL CONCEPTO
El “Mobbing” es un concepto procedente de
la etología y presentado como un ataque en
coalición de los miembros débiles de una mis-
ma especie contra otro más fuerte que ellos
(Lorenz, 1991).
Años más tarde, un médico sueco tomó pres-
tado este concepto para describir un com-
portamiento antisocial infantil que pequeñas
pandillas de niños dirigían contra un único
niño fuera del aula (Heinemann, 1972).
En 1976 Carrol Brodsky, en su obra “El tra-
bajador hostigado”, utiliza por primera vez el
término “mobbing” en su sentido actual de
“acoso laboral”. Este autor se centró en las
agresiones que las personas sufren en el am-
biente de trabajo, identificando cinco formas
Capítulo 2
de agresión (chivo expiatorio, insultos, uso de
la fuerza física, acoso sexual y la “táctica del
date prisa”).
En 1982 Heinz Leymann, doctor en psicología
pedagógica y psiquiatría, realizó un estudio
exploratorio publicado por el Comité Nacional
Sueco de Seguridad y Salud Ocupacional de
Estocolmo en 1984. En 1986 Leymann publica
el libro “Mobbing-Psychological Violence at
Work Places”, dando comienzo a multitud de
estudios sobre el fenómeno en diversas uni-
versidades del mundo.
Para Leymann (1996), la definición científica
del término “mobbing” hace referencia a “un
proceso de interacción social por el cual un
individuo (raramente más) es atacado por
uno o más (sólo en una cuarta parte de los
casos, más de cuatro) individuos, con una fre-
cuencia al menos semanal y por una duración
de varios meses; llevando al hostigado a una
posición de indefensión con un alto potencial
de exclusión”. En 1990, Leymann identificó 45
de estos comportamientos de ataque y los
agrupó en 5 categorías:
• Impedir que la víctima se exprese.
• Aislar a la víctima.
• Desacreditar a la víctima en su trabajo.
• Menospreciar a la víctima frente a sus
compañeros.
• Comprometer la salud de la víctima.
Posteriormente, la idea del conflicto escalado
toma cada vez más relevancia en las definicio-
nes, de este modo, para Ståle Einarsen (2000),
profesor de Psicología de las Organizaciones
51
Capítulo 2
y del Trabajo en la Universidad de Bergen,
Noruega, el acoso laboral es un conflicto so-
cial no resuelto que ha seguido un proceso de
escalada.
En esta línea, encontramos hoy día concepcio-
nes de consenso como la de Einarsen, Hoel,
Zapf y Cooper (2003):
“Acoso, ofensa, exclusión social de alguien o
afectar negativamente a las tareas de traba-
jo de alguien. Para etiquetar de acoso laboral
(mobbing o bullying) y ser aplicado a una si-
tuación particular, es una interacción o un pro-
ceso que tiene que ocurrir repetidamente y
regularmente (ej. semanalmente) y durante un
periodo de tiempo (ej. aproximadamente seis
meses). El acoso laboral es un proceso de es-
calamiento en el cual la persona se enfrenta
desde una posición inferior y resulta ser obje-
tivo de actos sociales negativos sistemática-
mente. Un conflicto no puede llamarse acoso
laboral si es un incidente aislado o si las dos
partes en conflicto tienen aproximadamente
el mismo poder.”
2.2. ¿DIFERENTES REALIDADES O DIFE-
RENTES ENFOQUES?
Resulta innegable que el fenómeno del aco-
so moral posee actualmente una importante
relevancia social, de modo que no resulta ex-
traño encontrar en la literatura especializada
numerosas definiciones del mismo desde di-
ferentes ámbitos disciplinares ( jurídico, mé-
dico, psicológico). Sin embargo, no existe un
consenso social y científico de lo que abarca
este fenómeno. De las diferentes concepcio-
52
nes, no excluyentes entre sí, podemos des-
tacar las que contemplan al acoso como una
situación que le ocurre a alguien; las que lo
definen como algo que le ocurre a la organi-
zación; y las que lo configuran como un fenó-
meno relacional.
Esta diversidad conceptual del fenómeno del
acoso dificulta su estudio y ha constituido un
serio problema para su análisis. Ejemplo de
ello es que podemos encontrar diferentes re-
sultados estadísticos sobre su frecuencia en
función de la metodología empleada (ver Ba-
rón, Muñoz, Martínez y Munduate, 2006):
Si las personas contestan a un cuestionario
de cuarenta ítems relacionados con conduc-
tas de acoso, y puntúa, al menos uno de ellos
de manera elevada, indicando que padece
agresiones al menos una vez a la semana y
durante al menos seis meses, la frecuencia de
las personas que admiten estar padeciendo
acoso oscila entre el 3% y el 7%.
Si se pregunta directamente “¿has padecido
acoso laboral en los últimos seis meses?”, la in-
cidencia aumenta entre el 10 y el 25%. Desde
este enfoque más del 20% de los empleados
son expuestos ocasionalmente a acciones so-
cialmente negativas como la humillación, sin
que esto implique acoso laboral (Hoel y Coo-
per, 2000).
Si se proporciona una definición de mobbing
y se pregunta a la persona si se considera
víctima del acoso laboral, se obtiene una inci-
dencia de entre el 1% y el 4%.

Además de esta diversidad estadística y con-
ceptual, existe también una multiplicidad de
términos con los que la comunidad científica
hace referencia a este fenómeno (o a fenó-
menos más o menos relacionados). Según
Vartia (2003), algunos de estos términos son:
Harassment, Scapegoating, Mobbing, Psycho-
logical terror, Workplace trauma, Work harass-
ment, Bullying, Abusive behaviour, Emotional
abuse.
Esta diversidad terminológica puede llegar a
plantear la duda de si nos referimos con dife-
rentes términos a distintas realidades relacio-
nadas, o a una misma realidad desde diversos
enfoques. En nuestra opinión, entendemos
que se trata de un mismo fenómeno visto des-
de líneas de trabajo distintas, cada una de las
cuales resalta algún aspecto diferencial a es-
tudiar.
Existe, no obstante una importante diferencia-
ción conceptual entre los términos Bullying y
Mobbing realizada por Leyman (1996).
“Deliberadamente no utilicé el término inglés
“bullying”, usado por los investigadores ingle-
ses y australianos (en USA, también se usa el
término “Mobbing”), ya que la mayoría de las
veces esta destructiva (in)comunicación no tie-
ne claramente las características de violencia
física del “bullying”; sino que muy frecuente-
mente se realiza de un modo muy cuidadoso,
sofisticado (que no deja pruebas tangibles); lo
que no disminuye, al contrario, multiplica, su
efecto estigmatizador.
De hecho, el “bullying” escolar está fuerte-
Capítulo 2
mente caracterizado por actos físicamente
agresivos. Por el contrario, la violencia física
raramente aparece en el síndrome laboral
adulto. Más bien, el Mobbing adulto se carac-
teriza por conductas mucho más sofisticadas,
cínicas, como por ejemplo: Aislamiento social
de la víctima.
Propongo mantener el término “bullying” para
las agresiones sociales entre niños y adoles-
centes en la escuela, y reservar el término
“Mobbing” para la conducta adulta”.
En España se ha seguido generalmente la de-
cisión de Leymann sobre el empleo del térmi-
no mobbing, no obstante, en la literatura per-
tinente podemos encontrar también una gran
variedad terminológica (ver López y Vázquez,
2007). Así tenemos, entre otros, los términos
de: Mobbing, acoso moral, acoso psicológico,
hostigamiento psicológico, acoso laboral, vio-
lencia psicológica, acoso institucional, maltra-
to psicológico, violencia moral, acoso social,
terrorismo psicológico, psicoterror laboral,
etc.
Actualmente, el interés sobre situaciones de
acoso han traspasado los límites de la empre-
sa para adentrarse también en otros contex-
tos: acoso sexual, acoso en la pareja, en la
familia, en el colegio, etc. Aún teniendo cier-
tas similitudes, lo más acertado actualmente
es tratarlos desde un punto de vista técnico
como fenómenos diferentes (una visión de las
similitudes y las diferencias puede verse en
Pérez, Nogareda, Martín, y Sancho 2001). El
SATA pretende aportar un marco de compren-
sión del acoso laboral, y aunque se puedan
53
Capítulo 2
transferir algunas ideas desde este marco a
otros fenómenos relacionados, este no es el
objeto de la herramienta que presentamos.
En esta obra se empleará el término “acoso
laboral” para describir este conjunto de com-
portamientos al que Leymann hace referencia
con el vocablo “mobbing”, dado que aúna la
traducción del concepto con el contexto del
fenómeno. No emplearemos la expresión
“acoso en el lugar de trabajo” dado que eng-
lobaría también al “acoso sexual” que puede
darse en el lugar de trabajo.
2.3. HACIA UNA DEFINICIÓN OPERATIVA
Según Leymann (1996), “el Psicoterror o Mo-
bbing en la vida laboral conlleva una comu-
nicación hostil y desprovista de ética que es
administrada de forma sistemática por uno o
unos pocos individuos, principalmente contra
un único individuo, quien, a consecuencia de
ello, es arrojado a una situación de soledad
e indefensión prolongada, a base de accio-
nes de hostigamiento frecuentes y persisten-
tes (definición estadística: al menos una vez
por semana) y a lo largo de un prolongado
periodo (definición estadística: al menos du-
rante seis meses). Como consecuencia de la
alta frecuencia y larga duración de estas con-
ductas hostiles, tal maltrato se traduce en un
enorme suplicio psicológico, psicosomático y
social.
La definición excluye los conflictos tempora-
les y focaliza un punto en el tiempo donde la
situación psicológica comienza a traducirse,
psiquiátrica o psicosomáticamente, en con-
54
diciones patógenas. En otras palabras, la dis-
tinción entre “conflicto” y “psicoterror” no se
centra en qué se hace, o cómo se hace, sino
en la frecuencia y duración de lo que se hace.
Este planteamiento subraya el hecho de que
la investigación básica desarrollada en Suecia
(…) se apoya en conceptos de investigación
fisiológicos. Básicamente, se trata de una lí-
nea de investigación que pone el énfasis en
el estrés somático o psicológico: ¿A partir de
qué intensidad, las actividades de psicote-
rror producen enfermedades psicológicas o
psicosomáticas? La investigación se ha con-
centrado primordialmente en el estrés físico o
psicológico”.
En nuestro país, podemos encontrar un in-
tento de definición oficial de mobbing en la
Proposición de Ley 122/000157: Derecho a no
sufrir acoso moral en el trabajo, de 23 de No-
viembre de 2001, donde se define al fenóme-
no como “un conjunto de comportamientos
o actitudes de una o varias personas contra
otras en el ámbito laboral, normalmente si-
tuadas en una relación jerárquica asimétrica,
dirigidas a causar un profundo malestar psi-
cológico y personal en el trabajador afecta-
do, degradando sus condiciones de trabajo”.
Dicha proposición conceptúa al acoso como
riesgo laboral, enmarcándolo expresamente
en el sistema preventivo: “el acoso moral se
considera un riesgo laboral, que debe ser evi-
tado por el empresario y cuyo incumplimien-
to debe ser considerado una infracción muy
grave”.
Posteriormente, el Acuerdo Marco Europeo
sobre el acoso y la violencia en el trabajo (fir-

mado el 26 de abril de 2007 por la CES, BUSI-
NESSEUROPE, la UEAPME y el CEEP) estable-
ce la siguiente descripción de consenso:
“El acoso y la violencia son la expresión de
comportamientos inaceptables adoptados
por una o más personas, y pueden tomar
muy diversas formas, algunas más fácilmente
identificables que otras. La exposición de las
personas al acoso y a la violencia puede de-
pender del entorno de trabajo.
Se da acoso cuando se maltrata a uno o más
trabajadores o directivos varias veces y deli-
beradamente, se les amenaza o se les humi-
lla en situaciones vinculadas con el trabajo.
Se habla de violencia cuando se produce la
agresión de uno o más trabajadores o directi-
vos en situaciones vinculadas con el trabajo.
El acoso y la violencia pueden provenir de
uno o más directivos o trabajadores, con la
finalidad o el efecto de perjudicar la dignidad
de la víctima, dañar su salud o crearle un en-
torno de trabajo hostil”.
Einarsen, Hoel, Zapf, y Cooper (2003), tras rea-
lizar una revisión, han señalado como elemen-
tos característicos del mobbing los siguientes:
• Se trata de un proceso de conductas no
ocasionales, sino repetidas y prologadas
en el tiempo.
• Las conductas son consideradas negati-
vas y hostiles, con un amplio rango que
va desde las críticas al trabajo a calum-
nias.
Capítulo 2
• Las conductas provocan en las víctimas
consecuencias diferentes, según la fase
del proceso en que se encuentre.
• El acosador tiene una intencionalidad de
carácter instrumental (para alcanzar un
objetivo) o de carácter finalista (para des-
truir a la víctima).
Hay desequilibrio de poder entre las partes
enfrentadas, o al menos la víctima no dispone
de los recursos necesarios para hacer frente.
Desde un punto de vista jurídico y siguien-
do esta línea de operativización debemos
destacar por su utilidad la conceptualización
del acoso laboral como “presión laboral ten-
denciosa, la presión laboral tendente a la au-
toeliminación de un trabajador mediante su
denigración” de Ramón Gimeno (2005). Esta
conceptualización se analiza en sus compo-
nentes estructurales del siguiente modo:
• A) Presión. Toda conducta que desde un
punto de vista objetivo puede ser perci-
bida como un ataque. Para que podamos
hablar de mobbing, es necesario que se
ejerza una presión, y que la víctima la
sienta.
• B) Laboral. La presión sufrida debe ser
consecuencia de la actividad laboral que
se lleva a cabo, entre personas vincula-
das por la prestación de servicios o por
el lugar de trabajo.
• C) Tendenciosa: Es sin duda el requisito
más importante. Es el que adjetiva toda
la expresión y es el que conceptúa más
nítidamente cuál es el problema al que
55
Capítulo 2
nos enfrentamos: La no admisibilidad
por la conciencia social de dicha presión
laboral. Tendenciosidad en su acepción
“finalista”, significa que la presión laboral
“tiende a”, o dicho de otra forma que res-
ponde a un plan. Por otro lado, Tenden-
ciosidad en su acepción “abyecta”, signi-
fica que el resultado que se busca con
dicha presión laboral no es admisible por
la conciencia social.
• D) Búsqueda de la autoeliminación la-
boral: Muestra su aspecto esencial, su
finalidad, y es especialmente repugnante
para la moral social colectiva, tanto por
las consecuencias que tiene para la vícti-
ma como por su cobardía.
• E) Mediante su denigración. Se refiere a
la herramienta para alcanzar el objetivo
antedicho. La denigración que se produ-
ce en el trabajo es aquel comportamien-
to que se lleva a cabo sin respetar la in-
tegridad moral del trabajador; esto es, sin
respetar el derecho que tiene a recibir un
trato acorde con su condición de ser hu-
mano, social, libre y digno; en otras pa-
labras, sin respetar el derecho que tiene
todo trabajador a desarrollarse libremen-
te y en sociedad, lo que le protege de
comportamientos que transmitan sensa-
ción de envilecimiento o humillación.
En resumen, las características más relevan-
tes y distintivas de una situación de acoso se
pueden establecer como (adaptado de Gon-
zález, De cabo, Martín, y Franco, 2004):
56
• Intencionalidad: No se trata de una situa-
ción accidental, producto del estrés ge-
nerado en el ambiente de trabajo, sino
que nace con la evidente intención de
dañar, inhabilitando la reversibilidad a si-
tuaciones anteriores.
• Repetición (frecuencia): De esta manera
se consigue minar la resistencia psicoló-
gica y física de la persona acosada.
• Persistencia en el tiempo (duración): No
se trata de sucesos ocasionales que se
produzcan ante determinadas situacio-
nes coyunturales, sino como consecuen-
cia de un proceso que sólo finalizará en
el momento en el que se consiga el obje-
tivo buscado.
• Asimetría (uso impropio de un poder
asimétrico): Habitualmente se emplean
posiciones jerárquicamente más altas, o
cuando el acoso se produce entre com-
pañeros y compañeras del mismo rango,
se suele utilizar el liderazgo de los gru-
pos existentes en la organización.
• Objetivo final: Destrucción psicológica
de la persona acosada y/o el abandono
«voluntario» de la organización por parte
de ésta.
• Organización y contexto: Que alienta
este tipo de situaciones de una forma
tácita, o bien las acepta sin cuestionarse
sus repercusiones o se inhibe del proble-
ma a pesar de que se estén denunciando
situaciones de acoso.

2.4. DEFINICIÓN DE ACOSO LABORAL
Proponemos una definición del fenómeno que
nos aproxime a su comprensión, contribuyen-
do a su diferenciación de otros fenómenos
organizacionales y permita trazar límites entre
“lo que es” y “lo que no es” una situación de
Acoso Laboral.
Existen en nuestro país dos definiciones que
consideramos más relevantes. Una es la que
expone la Nota Técnica de Prevención Nº 854
del INSHT (Acoso psicológico en el trabajo:
definición), de Fidalgo, Gallego, Ferrer, Noga-
reda, Pérez y García (2010) y la otra es la que
aparece en la “Resolución de 5 de mayo de
2011, de la Secretaría de Estado para la Fun-
ción Pública, por la que se aprueba y publica
el Acuerdo de 6 de abril de 2011 de la Mesa
General de Negociación de la Administración
General del Estado sobre el Protocolo de ac-
tuación frente al acoso laboral en la Adminis-
tración General del Estado”.
Ambas definiciones tienen un propósito claro,
en el primer caso es el definir el Riesgo de
Acoso Laboral de un modo operativo y acce-
sible para el Técnico de Prevención, en el se-
gundo caso es servir para articular un protoco-
lo de actuación en el seno de organizaciones
(en el ámbito de la Administración General del
Estado y de los organismos públicos vincula-
dos o dependientes de ella) ante situaciones
de acoso laboral.
Utilizaremos diferentes elementos de estas
definiciones y se complementará con algún
apartado de la definición que realizaron Einar-
Capítulo 2
sen, Hoel, Zapf y Cooper en 2003. Sin más
preámbulos, la definición que se propone es:
“Entendemos por Acoso Laboral la exposi-
ción sistemática y/o prolongada en el tiem-
po a un conjunto articulado de actos socia-
les negativos, percibidos como dañinos y no
deseados, dirigidos hacia una o más perso-
nas, por parte de otra/s que actúan frente a
aquélla/s desde una posición de poder (no
necesariamente jerárquico), con el propósi-
to o el efecto de crear un entorno hostil o
humillante que perturbe la vida laboral de
la persona afectada. Es un proceso de esca-
lamiento (intensificación y expansión) en el
curso del cual la persona afectada termina
en una posición inferior, constituyéndose en
destinatario sistemático de actos sociales
negativos. Dichas acciones se dan en el mar-
co de una relación de trabajo, pero no res-
ponde a las necesidades de organización del
mismo y suponen un riesgo importante para
la salud.”
Esta definición extensa intenta dar cuenta
del fenómeno de Acoso Laboral en cuanto a
Riesgo Laboral y como fenómeno social en la
intersección organización-individuo, por ello
requiere de algunas apreciaciones:
• A) Actualmente conocemos que el es-
tereotipo de la “intimidación verbal” ha
dado paso a “conductas más sutiles” o
conductas que podemos tildar de con-
traproducentes o antisociales (ver por
ejemplo Dick y Rayner, 2004). Según Li-
dia Moroni (2007), hasta los años 90 del
siglo pasado, la literatura organizacional
57
Capítulo 2
se centró en el análisis de los compor-
tamientos disfuncionales más “duros”
que afectan el contexto de trabajo, como
robo, ausentismo y acoso sexual. Sólo
desde principios de este siglo, el foco
comenzó a desplazarse hacia conductas
interpersonales más sutiles y de efectos
menos devastadores pero, sin embargo,
mucho más frecuentes. Estas conductas
pueden tildarse como “faltas de urbani-
dad” (Workplace Incivility) y consisten en
una violación de normas formales o infor-
males de respeto mutuo con intenciones
ambiguas de hacer daño: trabajadores
que culpan a sus compañeros por erro-
res propios o inician rumores negativos
sobre la organización; jefes que obli-
gan a un trabajador a realizar funciones
no contempladas en su descripción de
puesto, mostrar favoritismos o abusar de
su poder para quedarse con el trabajo de
otro. Según esta misma autora, la eviden-
cia empírica señala que el 60 por ciento
de quienes así se comportan tienen ma-
yor poder que sus destinatarios. El creci-
miento de esta clase de conductas pare-
ce estar relacionado con la velocidad de
los intercambios gracias a herramientas
como el e-mail o el móvil, que alimentan
modos de contacto que no requieren
“cortesía”, por un lado, y, por otro con
que, a medida que las organizaciones se
aplanan y se vuelven más informales, hay
menos pistas sobre qué constituye un
comportamiento “apropiado” en el traba-
jo. Así, este clima informal, sumado a un
ambiente social (en apariencia) más rela-
jado, puede inadvertidamente promover
58
conductas menos respetuosas por parte
de jefes y empleados (Moroni, Op. Cit.),
dando lugar a conflictos y el ascenso del
poder informal en sus múltiples formas.
Tomando estos hechos en consideración,
la inclusión de expresiones como “vio-
lencia psicológica extrema”, “ataques” u
otros similares pueden no dar cuenta de
multitud de procesos de Acoso Laboral
que cursan con formas más sutiles de ac-
ción.
• B) No se trata de actos azarosos, sino
que se encuentran engarzados como
en un collar de cuentas, de modo que la
persona afectada no reacciona ante un
acto sino ante una estrategia, un patrón
en forma de un plan deliberado o una es-
tructura que percibe detrás de cada acto
individual. Por ello son articulados, están
claramente dirigidos hacia la persona
afectada, son sistemáticos y/o se dan de
forma prolongada en el tiempo. Según la
literatura científica actual, estar expuesto
sistemáticamente a actos sociales nega-
tivos es probablemente más lesivo que
la frecuencia y la duración. Cuando un
afectado observa un patrón le permite
ver una intención detrás de los actos y
esperará la continuidad de la hostilidad
(Zapf, 2007). Esta intencionalidad, puesta
al descubierto por el patrón, puede tener
un de carácter instrumental (un medio
para alcanzar un fin), o un carácter finalis-
ta, cuyo fin es la destrucción de la perso-
na afectada (Einarsen, Hoel, Zapf y Coo-
per, 2003). Evidentemente, una conducta
social negativa no necesita ser percibida

como dañina para poder ser reprobable,
punible o sancionable. Así mismo, tam-
poco es necesario que se perciba como
dañina o no deseada para que sea poten-
cialmente peligrosa, como bien hace en
recordar la Nota Técnica de Prevención
Nº 854 del Instituto Nacional de Seguri-
dad e Higiene en el Trabajo. No obstan-
te, el papel de la percepción del patrón
nos permite comprender que ante deter-
minadas acciones, que podríamos con-
siderar irrelevantes desde un punto de
vista externo, la persona afectada puede
reaccionar de un modo “desproporciona-
do”. Esta misma acción, irrelevante en su
apariencia externa, puede ser compren-
dida, desde el punto de vista del afec-
tado, como reveladora de un patrón y
mostrarse “cargada de sentido”. Es ante
este patrón y no ante la acción en sí a
lo que podría estar reaccionando el afec-
tado. Este hecho se observa en el des-
consolado esfuerzo por intentar traducir
“lo que hay detrás de las palabras y las
acciones” que realizan las personas afec-
tadas ante sus allegados y profesionales
de ayuda. En este sentido es importante
diferenciar entre definir el “fenómeno de
acoso laboral” (por ejemplo para estable-
cer si existe o no un caso concreto) y el
“riesgo de acoso laboral” (por ejemplo
para prevenir su aparición). Para definir
el fenómeno se atenderá a todos sus
componentes, mientras que para definir
el riesgo se focalizará sobre sus facto-
res generadores. Si bien es cierto que la
posibilidad de que se produzca un daño
vendrá dada por la existencia de factores
Capítulo 2
de riesgo y de factores de vulnerabilidad
personal, se debe aclarar que, en el ám-
bito de la prevención de riesgos psico-
sociales, el término riesgo suele hacer
referencia a la posibilidad o probabilidad
de materialización de un daño atendien-
do a factores de tipo externo al individuo,
como por ejemplo los organizativos. Este
concepto se contrapone al de suscepti-
bilidad, que hace referencia a caracterís-
ticas internas del individuo que lo hacen
vulnerable a padecer determinados pro-
blemas de la salud. A este respecto hay
que tener en cuenta que el artículo 25 de
la ley 31/95 española establece que el
empresario garantizará específicamente
la protección de trabajadores sensibles
(vulnerables) a determinados riesgos. En
todo caso, definir o acotar un fenómeno
social supone observar su interdepen-
dencia, su interdefinición, desde la óptica
de su composición, su generación y su
percepción.
• C) Actualmente la interpretación del
Acoso Laboral está más centrada en los
factores organizacionales y relacionales
que en los factores individuales. El aco-
so laboral no puede contemplarse como
un problema exclusivo del individuo que
lo padece o del acosador que lo desen-
cadena, sino que se trata también de un
signo o síntoma de que las cosas no mar-
chan bien en la manera de organizar el
trabajo, de asignar las cargas del mismo,
de definir adecuadamente los roles de
los empleados, de seleccionar y/o pro-
mocionar a los directivos clave, o bien en
59
Capítulo 2
lo que respecta a los valores, la cultura y
el estilo de gestión (González-Trijueque
y Delgado, 2008). Desde esta perspecti-
va, el Acoso Laboral es entendido como
consecuencia de determinados factores
organizacionales, siendo las variables
individuales como la estructura de per-
sonalidad, las habilidades sociales, las
estrategias de afrontamiento, etc. las
moduladoras de las intensidad de la per-
cepción del síndrome y/o de las conse-
cuencias originadas (González-Trijueque
y Delgado, 2008). La percepción será
una variable relevante para entender la
afectación de personas en situaciones
donde se realicen actos sociales nega-
tivos “sutiles”, de modo que además de
su valor en cuanto “ataque” estará tam-
bién la percepción de los mismos como
constitutivos de un patrón, es decir, actos
portadores de sentido.
• D) La expresión a “en el marco de una
relación de trabajo” debe entenderse
como una referencia al contexto orga-
nizativo donde se produce el acoso, es
decir, alude en exclusiva a una vincula-
ción laboral y no a un vínculo espacial o
legal. De este modo, los actores de un
proceso de acoso pueden provenir de
diferentes empresas pero trabajar en el
mismo espacio de trabajo y con la mis-
ma organización del mismo. Así mismo,
diferentes actos negativos pueden llegar
a realizarse fuera del espacio de trabajo
y de la organización.
• E) Es un proceso de escalamiento (Einar-
60
sen, Hoel, Zapf y Cooper, 2003) en el que
la Inferioridad, referida a la asimetría de
poder, es un elemento clave para enten-
der el proceso de acoso. Esta perspec-
tiva enmarca el acoso como fenómeno
social y procesual, en la línea de enten-
derlo como un conflicto no resuelto que
sigue un curso de escalada. Enmarcar el
acoso como proceso, distanciándonos
de su imagen cristalizada, nos abre el
camino para hacernos preguntas sobre
la organización: ¿Qué intenta resolver el
acoso? ¿Por qué nadie dice nada? ¿Cómo
se permiten estas acciones? ¿Ya se han
dado circunstancias similares? ¿Cómo es
la cultura preventiva?...
Toda intervención sobre las fuentes del
problema necesita de la indagación del
proceso. Las acciones no ocurren de im-
proviso, por ello debemos comprender el
curso de las mismas. De un modo análo-
go, la investigación del “iter criminis”, el
camino del delito, permite al criminalista
diferenciar y entender las fases del pro-
ceso de un delito y asignar responsabili-
dades en cada una de ellas.
Existen en la actualidad diversos modelos de
escalamiento de los conflictos. Se suele re-
currir al modelo de Glasl (1982) para explicar
cómo evoluciona un conflicto hasta llegar al
mobbing (Por ejemplo: Zapf y Gross, 2001). El
modelo de escalamiento de Glasl diferencia
tres fases y nueve etapas dentro del proceso
de desarrollo de un conflicto (ver Meseguer,
2005):

Modelo de Glasl (Fases)
• Fase de Racionalidad y Control (Ganar/
Ganar): Los conflictos son percibidos
como inevitables en las organizaciones,
y bajo ciertas circunstancias pueden con-
tribuir a la innovación y la mejora del ren-
dimiento. En esta fase, las partes están
interesadas en una solución razonable
del mismo, interaccionan de forma coo-
perativa, y aunque se genere tensión,
son manejables y controlables.
• Fase de relaciones graves (Ganar/Per-
der). La situación original ha desapareci-
do como foco del problema y se centra
en las relaciones entre las partes, predo-
minando las actitudes obstruccionistas
y la pérdida de confianza. Se evolucio-
na hacia una hostilidad manifiesta, de-
fienden su reputación y lanzan ataques
directos hacia el contrario. En esta fase,
se encuentran cada vez más dificultades
para gestionar el conflicto, y se busca la
exclusión de la otra parte.
• Fase de agresión y destrucción (Perder/
Perder): Esta fase está dominada por la
confrontación destructiva, los conten-
dientes se pierden el respeto y la hos-
tilidad es abierta y manifiesta. Las difi-
cultades para gestionar el conflicto se
agravan, llegando a realizar acciones
que buscan la aniquilación del oponente.
Modelo de Glasl (Etapas):
Racionalidad y Control
• Intentos de colaboración e incidentes
que generan tensión.
Capítulo 2
• Polarización y propensión a las disputas
y discusiones.
• Interacción por medio de los hechos.
Relaciones Graves
• Referencias a la reputación y al grupo
que apoya a la otra parte.
• Intentos de desprestigiarse.
• Utilización recurrente de amenazas.
Agresión y destrucción
• Campañas sistemáticas hostiles contra la
otra parte.
• Ataque directo con todos los medios que
tienen al alcance.
• Destrucción final del oponente, que pue-
de dar lugar incluso al suicidio.
Siguiendo los trabajos de Glasl, el modelo de
Fisher y Keashly (citado en Fisher, 1997) con-
templa cuatro estadios y es aplicable tanto a
la esfera internacional como a la interperso-
nal. Los estadios son:
• Estadio de discusión
• Estadio de polarización
• Estadio de segregación
• Estadio de destrucción
Cada uno de estos estadios muestra un au-
mento en la falta de comunicación, la falta
de percepción de los otros y un descenso en
las intenciones de regular el conflicto de un
modo positivo y por medios pacíficos. Lo im-
portante de este modelo es la idea de la con-
tingencia a la hora de la intervención (mode-
61
Capítulo 2
lo de contingencia de Fisher y Keashly, 1991).
Cada estadio necesitará una forma diferente
de abordar el conflicto, señalando una inter-
vención específica dentro de cada uno que va
desde la conciliación al arbitraje, seguida por
una secuencia de intervenciones diseñadas
para disminuir las tensiones en el conflicto.
En resumen, el esclarecimiento del Acoso La-
boral en cuanto proceso nos permite de este
modo la investigación y la intervención sobre
la organización.
2.5. “DIAGNÓSTICO DIFERENCIAL” DE
LOS TRASTORNOS PSICOSOCIALES
El título de este epígrafe debe tomarse con
suma cautela. Por diagnosis diferencial enten-
demos el establecer diferenciaciones concep-
tuales entre el Acoso Laboral y otros fenóme-
nos organizacionales como la fatiga laboral, el
síndrome del desgaste profesional o los facto-
res psicosociales. Es importante aclarar que to-
dos ellos aluden a fenómenos sociales que se
observan en el ámbito de las organizaciones,
que todos corresponden a procesos y que no
constituyen, en modo alguno, cuadros, síndro-
mes o patologías desde un punto de vista de
la clínica individual. No obstante, en referen-
cia a este último punto debemos añadir que sí
pueden causar diferentes tipos de trastornos
psicológicos en individuos, así como acciden-
tes, patologías musculoesqueléticas e incluso
suicidios, pero, a pesar de ello, la etiología de
tales fenómenos no podrá encontrarse exclu-
sivamente en los factores individuales.
Aunque pueda parecer obvio que estos fe-
nómenos sociales se encuentran en la inter-
62
sección entre la organización y el individuo,
lo que podemos calificar como la esfera psi-
cosocial, es necesario recalcar su condición
organizacional, ya que contemplar los facto-
res psicosociales exclusivamente desde una
concepción individual y, lo que es peor, su tra-
tamiento desde una óptica clínica individual
constituye lo que podemos denominar sesgo
individualista.
Por desgracia este modo, a veces interesado,
de entender estos fenómenos, ha llegado a
ser tan habitual en la gestión de los factores
psicosociales que ha devenido en una moda
de intervención, y es similar, por analogía, a
una situación en la que observamos una es-
calera sin barandilla y en lugar de solucionar
el problema, que sería poner la barandilla, les
compramos vendas a los trabajadores por si
se accidentan.
Desde este libro defendemos la obviedad de
que lo que es susceptible de tratamiento in-
dividual son las consecuencias, no los fenó-
menos sociales, es decir el Acoso Laboral, el
Burnout o la fatiga Laboral deben ser tratados
desde una óptica organizacional que se dirija
al origen del problema, y los distintos trastor-
nos individuales derivados de la exposición a
situaciones de fatiga, acoso laboral o burnout
deben ser tratados desde una óptica indivi-
dual.
En resumen, los “trastornos psicosociales”:
• No son psicopatologías, No son cuadros
clínicos, No son síndromes…
• No son sentencias jurídicas.

• No son disposiciones genéticas.
• Son procesos, no estados.
• Son constructos Psico-Sociales que ha-
cen referencia a las relaciones que las
personas establecemos con nuestra si-
tuación de trabajo.
• Pueden tener consecuencias en forma
de trastornos:
• Psíquicos,
• Psicosomáticos,
• Musculoesqueléticos,
• Accidentes laborales,
• Etc.
A continuación repasaremos los principales
“trastornos psicosociales” y estableceremos
algunas líneas de división entre ellos. Es im-
portante que entendamos que a pesar de las
fronteras conceptuales dichos fenómenos
pueden estar interrelacionados de diferente
forma a lo largo de un mismo proceso (tal y
como pueden interaccionar diferentes facto-
res de riesgo físico).
Estrés laboral y factores psicosociales
El estrés puede definirse (Mc Grath, 1970)
como un desequilibrio sustancial (percibido)
entre la demanda y la capacidad de respues-
ta (del individuo) bajo condiciones en la que
el fracaso ante esta demanda posee impor-
tantes consecuencias (percibidas). Desde el
abordaje actual en la Ergonomía y Psicosocio-
logía, se suele diferenciar entre el modelo in-
teraccional y el modelo transaccional, no obs-
tante ambos modelos sirven de partida para
definir diferentes factores de riesgo que están
en la base de la generación del estrés, y que
Capítulo 2
se manifiesta en forma de sobrecarga de las
demandas laborales en relación al control que
ejerce el trabajador sobre las mismas, falta de
compensación por el esfuerzo realizado o un
deficiente apoyo social por parte de los com-
pañeros o los jefes.
Según la Inspección de Trabajo y Seguridad
Social (2012), los factores de riesgo psicoso-
cial son aquellos aspectos de la organización
del trabajo y su entorno social que pueden
causar los riesgos psicosociales (estrés, fati-
ga, violencia) y hacen referencia solamente a
la vertiente colectiva del término psicosocial:
La que afecta a la organización de la empresa
y su entorno social que es la que corresponde
al ámbito de potestades y responsabilidades
del empresario. La vertiente individual perte-
nece a la esfera de la privacidad de la persona
y deberá ser tratada, en el ámbito de la Pre-
vención de Riesgos Laborales, desde la Vigi-
lancia de la Salud.
Una de las consecuencias de los procesos de
acoso es el estrés al que se somete a la per-
sona afectada, así mismo en estos procesos
suelen estar presentes diversos factores de
riesgo psicosocial. El estrés laboral es prove-
niente de la organización y de las relaciones
interpersonales, pero estos factores de riesgo
psicosocial son globales, afectan al colectivo
y no están dirigidos hacia una persona con-
creta con el propósito de humillarle o dañarle
para provocar su salida de la organización.
La evaluación de los factores de riesgo de
origen psicosocial consiste en el proceso de
su identificación y valoración en una organiza-
ción concreta. Puede verse un listado no ex-
63
Capítulo 2
haustivo de los mismos en la lista de control
de factores de riesgo psicosocial expuesta en
el capítulo primero de esta obra.
El proceso de evaluación de los factores de
riesgo psicosocial deberá seguir la estrategia
general de triangulación metodológica y con-
tar con técnicas como la entrevista, los grupos
de discusión o los cuestionarios. Entre estos
últimos contamos con instrumentos como El
F-PSICO 3.0 del Instituto Nacional de Seguri-
dad e Higiene en el Trabajo (INSHT).
Para un adecuado proceso de evaluación de
los factores de riesgo psicosocial se deberá
tener presente las necesarias recomendacio-
nes psicométricas, técnicas y metodológicas
realizadas por diferentes autores, entre otros:
Inspección de Trabajo y Seguridad Social
(2012); Guárdia y Peró (2010); Ferrer, Guilera y
Peró (2011); Lara (2013).
Desgaste Profesional o Burnout
Entendemos por agotamiento profesional a la
vivencia de agotamiento físico, mental y, sobre
todo, emocional causado por la implicación,
durante un tiempo prolongado, en situaciones
que son emocionalmente demandantes. Este
progresivo cansancio vendrá acompañado de
sentimientos y actitudes negativas en forma
de despersonalización y cinismo con las per-
sonas con las que se trabaja y con el trabajo
mismo, así como percepción de ineficacia y
baja realización personal. Este proceso debe
ser entendido como una respuesta al estrés
laboral crónico que aparece cuando fallan las
estrategias funcionales de afrontamiento que
64
suele emplear el trabajador. Se trata de un
concepto tridimensional con mayor prevalen-
cia en las profesiones de servicios humanos.
El desgaste profesional deriva de la interac-
ción del individuo con unas determinadas
condiciones psicosociales nocivas de trabajo
y se refiere a la vivencia de un desequilibrio
entre las expectativas individuales de un pro-
fesional y su trabajo diario (Ventín, 2012). En el
desgaste profesional no existe un plan delibe-
rado sobre la persona afectada. Las personas
en situación de desgaste profesional pueden
compartir las mismas consecuencias en for-
ma de síntomas que las personas afectadas
por una situación de acoso. El desgaste pro-
fesional debe diferenciarse también de otras
figuras psicosociales:
• No es Fatiga Laboral: Existe una recupe-
ración más lenta en el desgaste profesio-
nal.
• No es Depresión: En el desgaste profe-
sional se da un componente de ira/cinis-
mo que no suele estar presente en la de-
presión. El desgaste profesional no es un
estado sino un proceso. No obstante la
depresión puede ser una consecuencia
del desgaste profesional.
• No es Ansiedad: El desgaste profesional
es más extensivo que la ansiedad, pu-
diendo incluirla.
• No es Estrés Laboral: El desgaste profe-
sional es una respuesta al estrés laboral
crónico.
El proceso de evaluación del desgaste profe-
sional deberá seguir la estrategia general de

triangulación metodológica y contar con téc-
nicas como la entrevista, los grupos de discu-
sión o los cuestionarios. Entre estos últimos
contamos con instrumentos como el MBI-Ge-
neral Survey en su versión española (Salano-
va, Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau, 2000).
Así mismo, se puede explorar más sobre la
comprensión y evaluación de este fenóme-
no mediante el estudio de obras como las de
Gil-Monte y Peiró (1997) o Appels (1998), entre
otros.
Toxicidad organizacional: Psicópatas Corpo-
rativos y abuso de poder
A veces los espacios de trabajo son malde-
cidos con la presencia de un jefe tirano. Este
tipo de personas suelen denominarse psicó-
patas corporativos (Comiteau, 2014). No sue-
len representar una amenaza física para sus
compañeros y, paradójicamente, pueden lle-
gar a ser muy eficaces en algunos entornos
organizacionales (“psicópatas funcionales”).
Forzando el estereotipo, estas personas no
sienten ningún remordimiento por despedir
a personas de su equipo ni por atribuirse los
méritos que corresponden a otros y son ca-
paces de achacar sus fracasos personales a
errores ajenos.
En otras circunstancias, sin que exista nece-
sariamente un jefe con estas características,
pueden darse escenarios en los que un su-
perior jerárquico ejercite de forma abusiva su
poder de dirección y organización. Nos en-
contramos, igual que ante un jefe “psicópata
corporativo”, ante situaciones de abuso de
poder.
Capítulo 2
Estas situaciones no pueden asemejarse al
Acoso Laboral al carecer las acciones de abu-
so de poder de un plan deliberado, una es-
trategia con la clara intención de conseguir la
humillación, el daño y la salida de la organiza-
ción de la persona afectada. Esta forma disfun-
cional de gestión puede generar situaciones
de conflicto que, de no gestionarse, desem-
boquen en situaciones de acoso. Así mismo,
estas acciones de abuso de poder deben ser
objeto de sanción o llevada a los tribunales si
llegan a sobrepasar límites normativos.
Como describe Lorenzo de Membiela (2006)
refiriéndose al abuso de poder: “El elemento
que diferencia una actuación de acoso de otra
que constituya abuso de poder radica en que,
en ésta, el empresario busca por medios in-
adecuados un mayor aprovechamiento de la
mano de obra imponiendo condiciones de tra-
bajo más favorables a sus intereses. En cam-
bio, en el acoso se intenta causar un daño al
trabajador atentando contra su personalidad.
El interés organizativo de la empresa no se
presenta en primer plano, pues no ocasiona
la existencia de un clima hostil en el lugar de
trabajo, como tampoco la utilización del tra-
bajador en actividades inútiles, irrealizables o
repetitivas”.
El abuso de poder no es igual a acoso, no
obstante, organizaciones que permiten estas
acciones,   donde se gestiona por amenazas
o donde el estereotipo del “psicópata corpo-
rativo” se ve con buenos ojos y tiene un fácil
encaje suponen un magnifico caldo de cultivo
para procesos de acoso y el resto de trastor-
nos psicosociales.
65
Capítulo 2
Para describir estas organizaciones, estos
modos de gestión y estos gestores se han
popularizado términos como “organizaciones
tóxicas”, “gestión tóxica” o “jefes tóxicos”. De
este modo se describen a las organizaciones
poco efectivas y de resultados insatisfacto-
rios donde se trabaja en un estado de tensión
continua. Para Peter Frost (2003), un medio
tóxico “es el resultado tanto de las prácticas
de una organización como de las actitudes y
acciones emocionalmente insensibles de sus
jefes. Una situación así le resta vitalidad a los
trabajadores y a la organización y contribuye
a una disminución de la productividad indivi-
dual”.
El recurso a estos modos de gestión o a este
tipo de gestores se justifica por una combina-
ción de una instrumentalidad cortoplacista,
amparada en la esperanza de que se lograrán
realizar cambios rápidos sin el engorro que
supone las negociaciones con los trabajado-
res, y de una creencia en la pereza como con-
dición universal de los trabajadores, a veces
con reminiscencias tayloristas de principios
del siglo veinte. Si bien es cierto que siempre
existirán amenazas sobre las organizaciones
que justifican la adaptación continua a un
entorno cambiante (un buen ejemplo de ello
es el “Taylorismo Digital” descrito por Brown,
Lauder y Ashton en 2011), estos supuestos ol-
vidan que el adversario es exterior, que en el
interior están sus colaboradores no sus ene-
migos, y que la organización no es sólo una
forma de producir, sino también un modo de
vivir juntos (Dejours, 2009). El que una orga-
nización confíe en estos modos tóxicos de
gestión supone para la psicología del trabajo
66
el equivalente, en biología, a seguir pensan-
do en la generación espontánea olvidando
los avances encontrados desde la teoría de
la evolución.
Si consideramos el curso de los procesos
organizativos bajo estas condiciones degra-
dadas, observaremos que destruyen las rela-
ciones colectivas o impiden el desarrollo de
vínculos razonables entre los compañeros,
aparecen conflictos donde antes no existían,
la motivación cae en picado ante el miedo y
la insatisfacción, el ambiente se vuelve des-
tructivo, el trato es cada vez más agresivo o
insensible, las personas más capacitadas se
desimplican por la falta de reconocimiento o
por la desconfianza que supone para los jefes
depender de ellos, etc.
En general, la incompetencia interpersonal
combinada con cierto pensamiento malévolo
que recae sobre los trabajadores termina por
“empantanar” las relaciones laborales y, más
temprano que tarde, los prometidos benefi-
cios se tornan en pérdidas y en situaciones
insostenibles del equipo humano donde el
ambiente hostil puede dar lugar al acoso, la
intimidación y la violencia.
Paradójicamente algunos de estos jefes termi-
nan siendo acosados por sus mandos al cons-
tatarse sus malos resultados y la difícil situa-
ción en la que han dejado a la organización.
La anterior reflexión sobre la toxicidad organi-
zacional y los psicópatas corporativos no deja
de ser una exposición ordenada de estereoti-
pos negativos. Los estereotipos nos pueden

servir para entender el curso de ciertos acon-
tecimientos y como voz de alarma ante algu-
nas situaciones, pero debemos tener presen-
te que constituyen uno de los factores que,
con mayor frecuencia, contaminan los juicios
de las personas en su comportamiento social
cotidiano. A la hora de evaluar, cada caso con-
creto deberá ser juzgado y analizado tenien-
do presente su contexto histórico, social y cul-
tural, alejándonos de la tentación de deformar
la realidad para que termine encajando den-
tro de un estereotipo. El único modo de eva-
luar y transformar las situaciones de trabajo es
comprender cada fenómeno en su vertiente
procesual individual y única.
Fatiga Laboral
Podemos entender a la fatiga como una sen-
sación de claudicación y disminución de las
capacidades para hacer frente a una exigen-
cia, como consecuencia, generalmente, de un
esfuerzo físico o psíquico. De este modo, en
un ambiente laboral la fatiga supondrá, por
un lado, una disminución del rendimiento físi-
co-psíquico, y por otro lado, un sentimiento de
cansancio o agotamiento con manifestacio-
nes físicas asociadas al desempeño manteni-
do de una actividad (Sebastián, Idoate, Llano
y Almanzor, 2008).
La fatiga puede conllevar aumento de la irrita-
bilidad y de la agresividad, que pueden estar
presentes en personas en situación de acoso
laboral. En cualquier caso, la fatiga laboral se
entenderá siempre como una consecuencia
del esfuerzo.
Capítulo 2
El proceso de evaluación de la fatiga laboral
deberá seguir la estrategia general de trian-
gulación metodológica y contar con técnicas
como la entrevista, los grupos de discusión
o los cuestionarios. Entre estos últimos con-
tamos con instrumentos como el SOFI-sm de
Sebastián, Idoate, Llano y Almanzor (2008).
Así mismo, se puede explorar más sobre la
comprensión y evaluación de este fenómeno
mediante el estudio de obras como la de Gon-
zález, Moreno y Garrosa (2005).
Conflicto Interpersonal
Un conflicto hace referencia a un proceso de
oposición o desacuerdo percibido entre dos
o más partes con similar capacidad de reso-
lución, pudiendo generar ineficiencia para la
organización y daños para la salud de las per-
sonas implicadas. Es siempre una experiencia
subjetiva con o sin base objetiva y surge cuan-
do las actividades a desarrollar para la conse-
cución de objetivos se obstaculizan entre sí.
Desde la teoría del conflicto del matemático y
sociólogo noruego Johan Galtung (calderón,
2009), las señas de identidad de un conflicto
son:
• El conflicto es crisis y oportunidad.
• El conflicto es un hecho natural, estructu-
ral y permanente en el ser humano.
• El conflicto es una situación de objetivos
incompatibles.
• Los conflictos no se solucionan, se trans-
forman.
• El conflicto implica una experiencia vital
holística.
• El conflicto como dimensión estructural
de la relación.
67
Capítulo 2
• El conflicto como una forma de relación
de poderes.
Un conflicto interpersonal no es un proceso de
Acoso Laboral, dado que su definición no im-
plica la existencia de sistematicidad o reitera-
ción de actos sociales negativos, no obstante,
si no es gestionado, se mantiene en el tiempo,
se dan diferencias de poder y sufre un proce-
so de escalada puede llegar a producir Aco-
so Laboral. De forma simple podríamos decir
que un conflicto no tiene porqué ser acoso,
pero todo acoso puede entenderse como un
conflicto con algunas características concre-
tas. El proceso de evaluación de un Conflicto
Interpersonal deberá seguir la estrategia ge-
neral de triangulación metodológica y contar
con técnicas como la entrevista, los grupos de
discusión o los cuestionarios. En el primer ca-
pítulo de este libro se expone el instrumento
denominado “Análisis Básico de Conflictos”
para ayudar en el análisis de los mismos. Así
mismo, se puede explorar más sobre la com-
prensión y evaluación de este fenómeno me-
diante la lectura de esta parte del libro.
Acoso Sexual y Acoso por razón de sexo
Podemos entender como acoso sexual toda
conducta o comentario reiterado con con-
notación sexual amparado en el poder y no
consentido por quién la recibe. Se debe dife-
renciar entre el acoso sexual y el acoso por
razón de sexo. La diferencia entre ambos radi-
ca en que, mientras el primero se circunscribe
al ámbito de lo sexual, el acoso por razón de
sexo supone un tipo de situaciones laborales
discriminatorias mucho más amplias, sin tener
68
porqué existir intencionalidad sexual por par-
te de la persona agresora. En ambos casos
se produce una degradación del ambiente
de trabajo, con repercusiones negativas tanto
sobre las personas trabajadoras como sobre
la propia organización (Fundación Mujeres,
2010). El acoso por razón de sexo puede con-
templarse desde el ámbito del acoso laboral,
si se tratase de un proceso, o desde el ámbito
de las agresiones laborales (violencia interna)
si se tratase de actos aislados.
Para Eva Ventín (Op. Cit.), el objetivo del aco-
so sexual es la obtención de favores sexuales
de una persona, cuando quien lo realiza está
en una posición de superioridad respecto de
quien lo sufre. El acoso sexual estará susten-
tado, por lo tanto, en una motivación distinta
de la que se encuentra en el acoso laboral.
No obstante, en muchas ocasiones, cuando la
víctima no accede estos requerimientos se le
castiga y el acoso sexual puede derivar en un
proceso de acoso. Para el proceso de evalua-
ción-intervención en este tipo de fenómenos
se debe tener en cuenta las claves que expo-
ne la Fundación Mujeres (2010):
• El acoso sexual y el acoso por razón de
sexo son situaciones sobre las que se
debe actuar tanto desde la perspectiva
de la igualdad entre mujeres y hombres
como desde la de la salud laboral.
• El tratamiento de las situaciones de aco-
so desde la salud laboral, será sin perjui-
cio de las responsabilidades penal, labo-
ral y civil que se deriven.
• La forma más eficaz de generar un en-
torno laboral libre de acoso y respetuo-

so con la dignidad de las personas es la
configuración de una cultura organizacio-
nal de rechazo a las desigualdades entre
mujeres y hombres y a la discriminación
por razón de sexo.
• Mantener un entorno laboral que respete
la dignidad de las personas es responsa-
bilidad de la organización y de todas las
personas que la integran. La sensibiliza-
ción y la formación para la igualdad en-
tre mujeres y hombres y la erradicación
del acoso sexual y el acoso por razón de
sexo deben incorporarse a los planes y
programas formativos de las organizacio-
nes, especialmente la dirigida a equipos
directivos.
• El acoso conlleva graves consecuencias
sobre toda la organización: ocasiona da-
ños a la salud de la persona que sufre la
situación de acoso, pero también afecta
negativamente sobre el resto de las per-
sonas trabajadoras que conviven en un
clima de tensión y discriminación, y para
la empresa, supone una pérdida de pro-
ductividad, que se agrava por los costes
que conlleva el absentismo, la rotación
del personal, la baja productividad, etc.
• La Ley Orgánica 3/2007 establece la
necesidad de las empresas (y otras or-
ganizaciones laborales) de establecer
medidas para la prevención y sanción
del acoso sexual, y que estas medidas
deben ser consensuadas con la repre-
sentación legal de los trabajadores y las
trabajadoras.
• Las personas que sufren acoso sexual a
menudo son reacias a quejarse. Pueden
pensar que denunciarlo no tiene objeto
Capítulo 2
porque no puede hacerse nada al res-
pecto, porque no se les tomará en serio,
o por temor a las represalias. La aplica-
ción de medidas preventivas, así como
de denuncia y sanción facilita la forma-
ción de un clima laboral en el que esos
temores se reducen.
• La elaboración y difusión por parte de
las organizaciones de protocolos de ac-
tuación frente al acoso sexual facilita el
conocimiento de los trámites a todas las
personas de la organización y transmite
el posicionamiento de rechazo/repulsa
de estos comportamientos.
• Es importante que los procedimientos
que se establezcan para la investigación
de denuncias de acoso sexual presenten
las suficientes garantías en cuanto a la
confidencialidad de la información y de
las partes implicadas, así como garantías
para la seguridad y protección de la su-
puesta víctima durante el periodo de in-
vestigación.
El proceso de evaluación del Acoso Sexual
deberá seguir la estrategia general de trian-
gulación metodológica y contar con técnicas
como la entrevista, grupos de discusión o
cuestionarios. Así mismo, se puede explorar
más sobre la comprensión y evaluación de
este fenómeno mediante el estudio de obras
como la de Fundación Mujeres (2010) o Pérez
y Sancho (2006).
Agresiones laborales
Podemos entender por agresión “laboral” a
toda conducta que directa o indirectamente
69
Capítulo 2
esté dirigida a ocasionar un daño sobre un
trabajador. La violencia (física o verbal), propia
de estas agresiones, podrá tener un carácter
interno o externo dependiendo de la perte-
nencia o no del agresor a la organización. En
el caso de la violencia externa se incumplirá el
requisito de vinculación laboral que da cohe-
rencia a un proceso de acoso.
Puede leerse más sobre este fenómeno en el
último capítulo de este libro donde se presen-
ta el instrumento Meta-V para la evaluación y
la prevención de este tipo de sucesos. En el
caso de un suceso de violencia interna se de-
berá estar atento a la posibilidad de que res-
ponda a:
• Un altercado puntual: No entra dentro
del concepto de proceso de acoso.
• Forme parte de un proceso de “conflicto,
acoso, intimidación y agresión” en algu-
na de sus combinaciones. En este caso
se debe proceder como si fuese un pro-
ceso de acoso y, paralelamente, aplicar
la sanción, castigo o reparación que co-
rresponda.
2.6. QUÉ ES Y QUÉ NO ES ACOSO LABO-
RAL
Para que un proceso pueda ser calificado de
Acoso Laboral, se requerirá que se cumplan
todas las condiciones que se han especifica-
do en la definición. En su trabajo de explora-
ción del constructo de Acoso Laboral desde
un enfoque basado en la evidencia, Gavin
Dick y Charlotte Rayner (Op. Cit.) proponen
agrupar las acciones en las siguientes cuatro
70
categorías: Acciones sobre las personas, so-
bre las tareas, de aislamiento y verbales.
• Actos sobre las tareas: Supervisión ex-
cesiva, ocultar información, no asignar
tareas, asignar tareas no realistas, impo-
sibles de cumplir, sin significado, innece-
sarias, degradantes, repetitivas, etc.
• Actos sobre la persona: criticar persis-
tentemente, humillar públicamente, ex-
pandir rumores maliciosos, realizar co-
mentarios despectivos, críticas hirientes,
burlas, subestimaciones, etc.
• Actos de aislamiento: ignorar, aislar so-
cialmente impidiendo sus relaciones
personales con otros compañeros de
trabajo, con el exterior, con clientes, no
dirigirle la palabra, etc.
• Actos verbales: gritar, insultar, abusar
verbalmente, amenazar, etc.
Los actos sociales negativos estarán formados
tanto por acciones como por omisiones. Al ha-
blar de acciones generalizamos su significado
e incluimos en él las “acciones por omisión”.
Los actos concretos en un proceso de Acoso
Laboral, deberán constituir eslabones del pro-
ceso general, por lo que no tendrán la consi-
deración de actos de acoso aquellas acciones
que sean realizadas de forma puntual, no en-
cadenadas en el tiempo. En función de lo an-
terior, no tendrán la consideración de Acoso
Laboral elementos aislados como los que se
relacionan a continuación. No obstante, algu-
nos de los siguientes elementos pueden ge-
nerar daño bajo determinadas circunstancias
y requerirán de intervención psicosocial en el
seno de la empresa.
 Capítulo 2

NO ES ACOSO LABORAL

• Un mal ambiente de trabajo con chismes que van y vienen.

• Un traslado cuando está justificado y entra dentro de la lógica de la empresa.
• Que otros compañeros asciendan o les aumenten el sueldo.
CONDICIONES LABORALES
• Que el jefe exija a una persona un mayor rendimiento laboral.
ADVERSAS • Estar en condiciones laborales insatisfactorias.
• Políticas agresivas de RR.HH. con un colectivo (despidos, traslados, sanciones, etc.).
• Inequidad en la gestión de los RR.HH.: Ascensos, premios…
• Tener un jefe complicado (autoritario, adicto al trabajo, perfeccionista…).
RELACIONES INTERPERSONA-
• La antipatía unívoca o recíproca con el jefe u otro trabajador.
LES INSATISFACTORIAS • Críticas sobre cómo hace las cosas, siempre que la crítica sea constructiva.
• El burn-out o síndrome de desgaste profesional.
OTRAS PSICOPATOLOGÍAS
• El estrés laboral, trabajar bajo presión, ambientes competitivos, exceso de tareas…
LABORALES • La violencia física en el trabajo
• Que alguna vez el jefe grite o “eche una bronca”.
• Discutir con un compañero, jefe o subordinado, por diferencias de opinión.
CONFLICTOS INTERPERSONA-
• Situaciones conflictivas laborales por diferencia de intereses.
LES NO ESCALADOS • Conflictos interpersonales puntuales entre dos individuos del mismo poder.
• Conflictos laborales en los que esté afectado un grupo de trabajadores.

Fuente: Elaboración propia.

Marco de referencia y conceptuales desde los que resulta posible

03 delimitaciones conceptuales
Como ya hemos expresado, a pesar de la apa-
rente diversidad conceptual y terminológica,
tras la noción de acoso laboral (mobbing) los
autores hacen referencia a un mismo fenóme-
no (o fenómenos íntimamente relacionados).
Las diferencias surgen respecto a los enfo-
ques de estudio e intervención de un concep-
to fácil desde un punto de vista intuitivo pero
complejo en lo referente a su operativización.
En este sentido, para el abordaje del acoso,
debemos establecer el marco de referencia
desde el que analizar los términos y los con-
ceptos relacionados.
abordarlo. Esta exploración y delimitación es
imprescindible, dado que los elementos que
constituyen estos fenómenos sociales son
portadores de ciertos matices distintivos que
determinarán diferentes instancias y procesos
implicados en su detección y corrección.
Podemos asignar a las situaciones de acoso
una serie de características definitorias que
muestran diferentes líneas de exploración y
nos brindan un marco desde el que enten-
der el fenómeno. De este modo, siguiendo a
Muñoz-Flores, Barón, Martínez, y Munduate
(2006), las características que definen una si-
tuación de acoso son:

Para realizar una evaluación de un proceso a) Es un conflicto asimétrico. Para conside-

de acoso (ya sea para su prevención o para rar una situación como acoso, se parte de
su detección), debemos acotar el fenómeno un conflicto en el que, necesariamente, el
y ponerlo en relación con varios contextos poder está distribuido de manera desigual

71
Capítulo 2
entre las partes implicadas. Un elemen-
to clave en el mobbing es la incapacidad
para defenderse del acosador. Así, si las
partes se encuentran en condiciones simi-
lares para defenderse, podremos hablar
de una situación de conflicto grave, pero
no de mobbing. Por tanto, el acoso laboral
implica la relación de un actor, que es el
instigador y de un receptor, que no puede
responder a ese proceso instigador, o pue-
de hacerlo en un sentido limitado, que no
le protege de las conductas del acosador.
b) Es una forma característica de estrés la-
boral. Su incidencia no se debe únicamen-
te a características del trabajo o de la or-
ganización, sino que tiene su origen en las
relaciones interpersonales.
c) Se enmarca en el ámbito de la gestión
de prevención de riesgos psicosociales. Se
diferencia de la violencia física y el acoso
sexual.
d) No es una manifestación únicamente de
relaciones interpersonales. Se desarrolla
a partir de un conjunto de características
de la organización del trabajo y de los cri-
terios que se den en cuanto a política de
recursos humanos. A pesar de que en nu-
merosas organizaciones existen pautas
de prevención y de acción contra el acoso
psicológico en el trabajo, la filosofía y los
diversos elementos que componen las po-
líticas de recursos humanos pueden crear
un entorno en el que se permita su perma-
nencia e incluso su desarrollo, aunque sea
de manera indirecta.
72
Una vez realizada esta primera aclaración con-
ceptual, existen tres figuras que se solapan
parcialmente con la idea del Acoso Laboral y
que pasamos a describir. Se trata del acoso
como conflicto escalado, el papel de las agre-
siones dentro del marco del acoso laboral y la
figura de los actos sociales negativos.
3.1. CONFLICTO ESCALADO
La noción de conflicto escalado es afín al con-
cepto de proceso de acoso. El escalamiento
de conflictos se caracteriza por el empleo, ac-
tual o potencial, de violencia colectiva (agre-
siones físicas o psicológicas) utilizada como
instrumento por personas que se identifican
como parte de un grupo —ya sea transitorio
o con una identidad más permanente— con-
tra un individuo o conjunto de individuos, para
lograr sus fines (adaptado de Krug, Dahlberg,
Mercy, Zwi y Lozano, 2003).
De igual modo, si bien el concepto de acoso
laboral incluye conductas como humillacio-
nes, no ofrecer tareas a realizar, aislamiento
social, amenazas verbales, maltrato físico, di-
fundir rumores o hacer chistes de la vida pri-
vada (Zapf y Leymann,1996), parece evidente
que “las acciones intimidatorias suelen man-
tener un orden ascendente de daño, pudien-
do comenzar con un simple mote para ir pa-
sando lentamente a otros actos más graves
como reírse de la persona, meterse con ella,
burlarse, para llegar después al aislamiento, al
rechazo, al insulto, a la agresión física… Esta
escalada va acrecentando la sensación de in-
defensión de la víctima”. (Mansilla Izquierdo,
2009).

La idea de escalamiento de los conflictos per-
mite situar el acoso como a la manifestación
de un conflicto no resuelto que ha seguido
un proceso de escalada. Entonces, para lle-
gar a comprenderlo, deberemos verlo como
un mecanismo fracasado de resolución de un
conflicto e investigar el conflicto que los com-
portamientos de acoso intentan solucionar sin
conseguirlo.
3.2. AGRESIÓN
Desde la zoología, Desmond Morris (2002)
destaca que la agresión, en su verdadero
sentido, es la resolución enérgica de disputas
entre individuos. De este modo en las agre-
siones intra-especie más frecuentes es su-
mamente raro el derramamiento de sangre,
quedando reducida al alarde, la amenaza y la
contra-amenaza. Este tipo de agresión es tam-
bién frecuente en los seres humanos.
Para Morris existen también otro tipo de actos
violentos que no puede entenderse como ca-
sos de agresión sino como ejemplos de caza
simbólica. La diferencia clave está en la na-
turaleza de la víctima. La agresión implica la
disputa entre rivales individuales. La principal
función del acto agresivo es intimidar y domi-
nar al rival. En el caso de la caza simbólica vio-
lenta la víctima deja de ser un rival y se con-
vierte en una “presa”.
Existe por último, para este autor, un tipo de
agresión específicamente humana que con-
siste en una suerte de desplazamiento de la
agresividad que provoca la frustración inhe-
rente de nuestro modo de vida. Este tipo de
Capítulo 2
agresión podríamos denominarla situacional y
correspondería a la cadena: Conflicto, frustra-
ción y agresión.
Siguiendo a Morris, puede observarse que
mientras los animales herbívoros no necesi-
tan cooperar, ni mantienen conductas altruis-
tas, en el caso de los humano fue la caza de la
“carne” la que fomentó nuestra cooperación,
para lograr cazar presas de gran tamaño, y el
altruismo, para el reparto de la caza sobrante.
Desde este punto de vista la cooperación y
la lealtad al grupo por un lado, y la agresión
en forma de caza simbólica por otro, son los
dos lados de la misma moneda. Como de cos-
tumbre, lo mejor y lo peor del ser humano se
encuentran unidos.
En relación al acoso laboral podemos inferir
una dualidad de comportamientos en función
del tipo de agresión comentada, es decir com-
portamientos de agresión propiamente dicha
donde prime el factor emocional, la llamada
“agresión afectiva” y acciones “frías” con des-
personalización de la víctima donde prime el
factor cognitivo, la llamada “agresión instru-
mental”.
De modo análogo, Einarsen señala la distin-
ción entre la agresión instrumental y la agre-
sión afectiva. Mientras en la primera el acoso
laboral puede ser considerado un instrumento
para lograr cierto objetivo, en la segunda el
agresor puede no intentar causar daño (Einar-
sen et al. 2003).
Siguiendo y adaptando a Philip Zimbardo
(2008), en multitud de casos de violencia po-
73
Capítulo 2
demos observar los siguientes factores que
facilitan las conductas de ataque:
• Desindividuación (anonimato destructivo
del agresor): Cuando el agresor se siente
anónimo, se suspende la responsabili-
dad social y la autoevaluación.
• Dehumanización (desconexión moral):
Aparece cuando un ser humano conside-
ra que se debe excluir a otro ser huma-
no de la categoría moral de ser persona
(desaparece la moralidad que regiría en
la relaciones con sus congéneres).
• Cosificación (desconexión contextual):
Es un caso extremo de la deshumaniza-
ción, donde las personas y los animales
son vistas como objetos o “cosas”.
En este caso puede ser relevante el aprendi-
zaje mediante el maltrato animal, en esta línea
el psicólogo Randall Lockwood afirma que “no
todo individuo que haya maltratado a anima-
les acabará siendo un asesino en serie, pero
casi todos los asesinos en serie cometieron
actos de crueldad con animales”. Desde esta
perspectiva resultan ilustradoras las palabras
de Gandhi: “La grandeza de una nación y su
progreso moral pueden ser juzgados según la
forma en que trata a sus animales”.
Maldad por inacción (circunstantes pasivos):
La presencia de otras personas diluye la sen-
sación de responsabilidad personal para in-
tervenir (no intervienen factores de persona-
lidad). En esta suerte de anuencia tácita se
encontrarán los testigos cómplices y los testi-
74
gos mudos de las situaciones de acoso.
Desde la moderna neuroética parecen existir
evidencias que demuestran una dicotomía de
los comportamientos agresivos entre los cog-
nitivos y los afectivos.
Así, Joshua Greene y Jonathan Cohen (2007,
2009) investigaron mediante fMRI (Resonan-
cia Magnética Funcional) las respuestas hu-
manas a dilemas morales que implican la vida
y la muerte de otros individuos. Concretamen-
te, se sometió a un grupo de voluntarios al co-
nocido como dilema del tranvía:
Un tranvía marcha fuera de control por una
vía. En su camino hay cinco personas atadas
a la vía. Si se acciona un botón, el tranvía se
desviará por una vía diferente. Desgraciada-
mente, hay una persona atada a esta segunda
vía. ¿debería pulsarse el botón?
La mayoría de los participantes afirmaron que
sí, considerando que es la mejor opción mo-
ral, junto con no hacer nada.
A continuación, se les presentó el “dilema
del tranvía” en la versión del “fat man”, don-
de como antes, un tranvía descontrolado se
dirige hacia cinco personas. El sujeto se en-
cuentra situado en un puente sobre la vía y
podría detener el paso del tren lanzando un
gran peso delante del mismo.
Mientras esto sucede, al lado del sujeto sólo
se halla un hombre obeso; de este modo, la
única manera de parar el tren es empujar a
este hombre desde el puente hacia la vía,

acabando con su vida para salvar otras cinco.
¿Qué debe hacer el sujeto?
La mayor parte de la gente que en el primer
caso aprobaba el sacrificio de uno a favor de
los otros cinco no admite lanzar al “hombre
obeso” a la vía.
Al estudiar el cerebro de los voluntarios que
se sometieron al estudio, Greene y Cohen ob-
servaron que, en el primer supuesto, se activa
la corteza prefrontal dorsolateral, una región
implicada en el autocontrol y la deliberación.
En el segundo, están mucho más activos los
centros emocionales del cerebro.
Según los investigadores, en el primer caso
se hace un análisis utilitarista del problema
(salvar el mayor número posible de vidas)
mientras que, en el segundo, el hecho de te-
ner que matar “activamente a una persona”
condiciona la reacción. Para cada caso Gree-
ne y Cohen infieren dos procesos neuropsico-
logicos distintos.
3.3. ACTOS SOCIALES NEGATIVOS
El acoso laboral puede verse desde dos con-
cepciones diferentes aunque no contrapues-
tas.
Desde la teoría del estrés: Puede conside-
rarse un tipo grave de estresor social en el
trabajo, una forma extrema de estrés laboral
(Zapf, Knorz, y Kulla 1996) en esta línea, para
Leymann, el estrés es una reacción (biológica)
que produce efectos psicológicos, somáticos
o psicosomáticos que pueden ser responsa-
Capítulo 2
bles de cambios en la conducta (cómo son
evaluadas las situaciones, cómo son aborda-
das, etc.). En resumen, se tratarían de un con-
junto de estresores sociales extremos o des-
encadenantes que darían lugar a un síndrome
social extremo.
Desde la teoría del conflicto: El acoso laboral
se refiere a una clase especial de conflicto en
el trabajo, de larga duración, con frecuentes
acciones de acoso que sistemáticamente son
dirigidas hacia la persona objetivo, y de na-
turaleza escalada, es decir, que evoluciona a
través de diversas fases cuya escala o magni-
tud tiende a aumentar a lo largo del proceso
(Vartia, 2001).
Respecto a la teoría del estrés, debemos tener
presente que el enfoque fisiológico del estrés,
conceptualizándolo como una característica
aversiva o nociva del entorno de trabajo, ha
sido superado en evidencia científica por el
enfoque psicológico, que entiende el estrés
laboral como la interacción dinámica entre la
persona y su entorno de trabajo (Cox, Griffi-
ths y Rial-González, 2000). Así, acciones me-
nores, percibidas como amenazantes pueden
ejercer un efecto devastador sobre la persona
afectada en función del tiempo de exposición,
es decir, para valorar los efectos del acoso la-
boral se debe tener en cuenta la conjunción
de la intensidad de las acciones, la percep-
ción de las mismas y el tiempo de exposición.
Estas dos conceptualizaciones tienen reper-
cusiones a la hora de conformar las acciones
que son propias del acoso laboral. Por un
lado hablaremos de agresiones (ataques) y
75
Capítulo 2
por otro hablaremos de acciones sociales ne-
gativas. Por ejemplo, un insulto en forma de
grito puede constituir un ataque que provo-
que unos efectos por sí sólo, no obstante, la
negación reiterada del saludo a una persona
puede constituir un estresor social mantenido
en el tiempo que, a pesar de no entrañar do-
sis elevadas de violencia, puede conllevar el
minamiento de una persona.
De este modo, conductas del tipo: Gritar
o maldecir en voz alta a alguien, intimidar,
amenazar o insultar, pueden ser catalogadas
como de ataque directo, mientras que com-
portamientos como: Rechazar toda comunica-
ción, lanzar rumores, burlarse de la vida priva-
Acoso Laboral y escalamiento del conflicto.
76
da, asignar tareas degradantes, asignar tareas
sin sentido, tratar a una persona como si no
existiera, pueden entenderse como de estilo
indirecto.
En función de lo anterior, para algunos auto-
res (Carreras y otros, 2002) el acoso laboral
puede ser directo, con agresiones de tipo
intimidatorio, que a su vez pueden incluir un
daño físico o verbal; o bien indirecto, como el
aislamiento y la exclusión social. No obstante,
es importante aclarar que la presencia de uno
está condicionada por la presencia del otro,
por lo que deben considerarse como partes
de un mismo proceso.
 Capítulo 2

A modo de resumen, en la siguiente tabla se

describen las diferencias entre el primer mo-
delo y el modelo actual de acoso:

Preguntas Primer modelo Modelo actual

ORIGEN AGRESIÓN CONFLICTO

QUÉ Algo que sucede a alguien Algo que sucede a una organización
CÓMO Ataques, agresiones Actos socialmente negativos
CUÁNTO 6 meses, 1 vez semana Relativo al binomio intensidad/duración
(punto de corte) (tiempo de exposición – intencionalidad
percibida)
CUÁNDO Sucesos encadenados Proceso: conflicto relacional escalado
QUIÉNES Agresor –Víctima; (testigos) Organización – Acosador – Afectado
ENFOQUE Individual (atribucional) Sistémico (relacional); Triangulación
EVALUACIÓN Detección (perfiles) Prevención primaria: Prevención
Prevención Secundaria: Detección
Prevención Terciaria: Intervención
Prevención Cuaternaria: Forense
MARCO Jurídico, clínico PRL: Ergonomía y Psicosociología
PREVENCIÓN NO SI
Fuente: Elaboración propia.

Primer modelo Modelo actual

NTP-476
Término empleado en la literatura psicológica internacio-
nal para describir una situación en la que una persona o un
grupo de personas ejercen una violencia psicológica extre-
ma (en una o más de las 45 formas o conductas descritas
por el Leymann Inventory of Psychological Terrorization,
LIPT), de forma sistemática (al menos, una vez por sema-
na), durante un tiempo prolongado (más de 6 meses),
sobre otra persona en el lugar de trabajo (según definición
de H. Leymann).
Comparativa de dos definiciones sobre acoso
Art. 81.18 de la Labour Standards Act de la provincia de Qué-
bec
A los efectos de esta Ley “Acoso psicológico” significa
cualquier comportamiento vejatorio de forma repetida,
con carácter hostil o no deseado, en forma de conducta,
comentario verbal, acción o gesto, que afecte la dignidad
del trabajador o su integridad psicológica y que resulte en
un ambiente de trabajo dañino para el trabajador. Un solo
incidente grave de este comportamiento que tenga un
efecto dañino duradero sobre el trabajador puede también
constituir acoso psicológico.

La dimensión temporal del (1996) señala cuatro etapas en las que se de-
04 acoso laboral sarrolla el mobbing: La primera etapa com-
prende incidentes críticos; la segunda etapa
El acoso visto como fenómeno social es un comprende un amplio número de conductas
proceso que se va instaurando en el tiempo de acoso y estigmatización; la tercera etapa
(Barón, Munduate y Blanco, 2003). Leymann comprende la intervención de las autoridades

77
Capítulo 2
de personal, aquí es muy fácil malinterpretar
la situación como culpa de la persona afecta-
da; la cuarta etapa comprende la expulsión.
Una delimitación temporal del acoso moral
queda fijada en la propuesta de definición del
término por Leymann en 1992 (Olmedo y Gon-
zález, 2006):
“El mobbing o terror psicológico en el ámbito
laboral consiste en la comunicación hostil y
sin ética, dirigida de manera sistemática por
uno o varios individuos contra otro, que es
así arrastrado a una posición de indefensión
y desvalimiento, y activamente mantenido en
ella. Estas actividades tienen lugar de mane-
ra frecuente (como criterio estadístico, por lo
menos una vez a la semana) y durante largo
tiempo (por lo menos seis meses). A causa de
la elevada frecuencia y duración de la con-
ducta hostil, este maltrato acaba por resultar
en considerable miseria mental, psicosomá-
tica y social (....). Se excluyen los conflictos
temporales. En otras palabras, la distinción
entre conflicto y mobbing no es qué ha hecho
o cómo lo ha hecho, sino la frecuencia y dura-
ción de lo que ha hecho”.
Para comprender las dificultades existentes a
la hora de de establecer una acotación tem-
poral del acoso, transcribimos las palabras de
Lorenzo de Membiela (2007):
“Tanto Leymann como Einarsen y Skogstad,
perfilan el elemento temporal circunscribién-
dolo como mínimo o máximo en torno a seis
meses, en todo caso, a un año. Es importan-
te la duración del acoso pero también lo es
78
no olvidar el poder psíquico de la víctima. En
atención a esta circunstancia cabe que los
efectos del acoso moral puedan manifestarse
en un periodo temporal más reducido o más
amplio. La acotación temporal de 6 meses
puede resultar razonable si bien deberá ser
ponderado con el carácter de las agresiones,
a su gravedad o entidad, sin olvidar que la
concurrencia de una agresión muy grave o
grave de otra leve marque la frontera entre lo
ilícito laboral y lo ilícito penal, sin que ello im-
pida calificar la agresión como acoso moral.
Una vez acotado el término temporal máximo,
la frecuencia de los actos de acoso también
se encuentra indefinida, la mayor parte de los
autores refieren a una periodicidad semanal.
Quizás debería tenerse en cuenta la trama
orquestada para desequilibrar psicológica-
mente al trabajador, atender a los resultados
y a la efectividad del mismo para ponderar
esta frecuencia. Sin embargo, para diferen-
ciar el acoso moral de otras figuras afines la
frecuencia debe de concurrir en tanto sólo es
acoso aquella actividad continua o repetitiva,
en todo caso no aislada o esporádica.”
Esta aseveración respecto al carácter relati-
vo de la temporalidad del acoso puede verse
también en una sentencia sobre acoso de la
Sala de lo Social del Tribunal Superior de Jus-
ticia del País Vasco (TSJPV) donde se conde-
na a una empresa a pagar 60.000 euros a un
trabajador que fue sometido a acoso laboral
y que solicitó, finalmente, la extinción de su
contrato laboral ante “la ansiedad generaliza-
da” que le causó. En dicha resolución se afir-
ma:

El perfil de acoso moral corresponde a una
situación en la que “una persona o un grupo
de personas ejercen una violencia psicológi-
ca extrema, de forma sistemática y recurrente
(como media una vez por semana) y durante
un tiempo prolongado (como media unos seis
meses) sobre otra persona o personas res-
pecto a las que mantiene relación asimétrica
de poder en el lugar de trabajo. El objetivo es
destruir las redes de comunicación de la vícti-
ma o víctimas, su reputación, perturbar el ejer-
cicio de sus labores y lograr que, finalmente,
esa persona o personas acaben abandonan-
do el lugar de trabajo”.
La resolución judicial añade que “la prolon-
gación de la situación de acoso moral en el
tiempo se ha situado por algunos tribunales
en una duración orientativa de seis meses”.
Sin embargo, afirma que “ha de tenerse en
cuenta que no todas las personas soportan
o resisten de igual manera situaciones como
la que nos ocupa, de modo que, en algunos
casos, sea imposible que el acoso se prolon-
gue porque, en un determinado momento, el
trabajador termina por rendirse o caer enfer-
mo” (tomada de noticias.jurídicas.es el 23 de
marzo de 2005).
Es imprescindible relativizar toda acotación
temporal del acoso, es decir, es necesario te-
ner en cuenta el balanceo de variables como
la duración y la frecuencia que nos aclararán
la intencionalidad de los actos dentro de un
contexto laboral frente a otras figuras afines.
En este sentido, Romero (2004) señala que
“Partiendo de la necesidad de que la conduc-
Capítulo 2
ta ha de mantenerse en el tiempo, no parece
razonable exigir de forma categórica que se
prolongue por un mínimo de 6 meses, ya que
podría llegarse al absurdo de no apreciar la
existencia de mobbing por el hecho de que
se cese o suspenda el hostigamiento psicoló-
gico poco antes del vencimiento de dicho pla-
zo, por lo que entendemos que el periodo en
cuestión es puramente orientativo. Por tanto
hay que atender a la gravedad de la conduc-
ta y al daño producido en la víctima para infe-
rir de cada caso en concreto si estamos o no
en presencia de mobbing.”
Por su parte, Dieter Zapf (2007) aclara que:
Respecto a la frecuencia: La frecuencia “se-
manal” exacta puede que no sea importante,
ya que la salud disminuye rápidamente si las
conductas sociales negativas, en adelante
CSN, son muy frecuentes. “Mensualmente” o
incluso con menor frecuencia, las CSN puede
que no compitan con los efectos de estreso-
res agudos.
Respecto a la duración: “6 meses” es más un
acuerdo de la comunidad científica que un
punto de corte apoyado empíricamente: Hay
una débil relación entre duración y estar en-
fermo (Zapf, 1999).
Respecto al Tiempo de Exposición: Estar ex-
puesto sistemáticamente a actos sociales
negativos es probablemente más importante
que la frecuencia y la duración. Si la perso-
na afectada observa un patrón detrás de las
CSN, puede que vea un grupo detrás de estas
conductas, percibirá una intención detrás de
79
Capítulo 2
las CSN, y puede que espere una continuidad
en las CSN.
Un evento aislado no debe ser denominado
acoso si no causa reacciones de estrés a lar-
go plazo (estresores agudos, en el sentido de
eventos traumáticos, deben diferenciarse del
acoso). Sería un caso especial el de un evento
único que induce a posteriores amenazas.
Einarsen y Skogstad (1996) afirman que no
es necesario que un comportamiento de hos-
tigamiento se dé con una frecuencia de una
vez por semana durante al menos seis meses
para poder considerar el proceso como mob-
bing, sino que es suficiente que la víctima se
sienta acosada frecuentemente. Otros auto-
res afirman que un trabajador puede conside-
rarse como víctima de mobbing si ha padeci-
do conductas de hostigamiento persistentes
durante el último año (Björkqvist, Österman y
Hjelt-Bäck, 1994). En última instancia, Adams y
Crawford (1992) indican que es posible inducir
a una persona a un proceso de mobbing sim-
plemente mediante un acto suficientemente
amenazante.
Desde este supuesto podemos encontrar en
la legislación canadiense el art. 81.18 de la La-
bour Standards Act de la provincia de Québec
que entró en vigor en Junio de 2004, estable-
ciendo que:
“A los efectos de esta Ley “acoso psicológico”
significa cualquier comportamiento vejatorio
de forma repetida, con carácter hostil o no
deseado, en forma de conducta, comentario
verbal, acción o gesto, que afecte la dignidad
80
del trabajador o su integridad psicológica y
que resulte en un ambiente de trabajo dañi-
no para el trabajador. Un sólo incidente grave
de este comportamiento que tenga un efecto
dañino duradero sobre el trabajador puede
también constituir acoso psicológico.”
Recapitulando, la dimensión temporal del aco-
so deber ser orientativa de la intencionalidad
e irreversibilidad de la situación. Si atende-
mos la literatura actual, encontramos una re-
lación entre “intensidad de las agresiones”,
“duración” y “frecuencia”, de tal forma que a
mayores intensidades de agresión y mayor
frecuencia, destacará menos el factor dura-
ción para determinar si se trata o no de aco-
so; del mismo modo, a menores frecuencias
e intensidades de agresión destacará más el
factor duración para aclarar si se trata o no de
acoso.
Desde el Sistema de Análisis Triangular del
Acoso Laboral, entendemos que existe “tipi-
ficación temporal” de acoso en una situación
dada cuando se constaten indicios de com-
portamientos de acoso con frecuencia (una
vez a la semana como mínimo) y duración es-
tándar (mínimo seis meses). No obstante, aún
no existiendo “tipificación temporal”, debere-
mos continuar con nuestras pesquisas hasta
conocer la gravedad del daño causado a la
persona afectada.
A modo de ejemplo se puede reflexionar so-
bre las circunstancias que se presentan en los
equipos de trabajo por proyecto, donde la alta
presión de trabajo junto a la gran cantidad de
horas de convivencia en grupo puede dar lu-

gar a conflictos y acciones de acoso a pesar
de no cumplir los requisitos estándar de dura-
ción y frecuencia.
4.1 ACOSO LABORAL COMO PROCESO:
MODELOS ANALÍTICOS
La visión del acoso como conflicto escalado,
la participación de las acciones sociales nega-
tivas y la relativización de la temporalidad de
los ataques en función de la intensidad de los
mismos, configura una conceptualización del
acoso como proceso.
Una cuestión importante desde esta idea es
la de cómo identificar un caso concreto, para
ello mencionaremos tres modelos desde los
que podremos enfrentarnos a la tarea de dis-
criminar casos y no-casos de acoso laboral.
Modelo categorial del acoso laboral
Resulta fácil para su utilización por evaluado-
res, legisladores o clínicos entender el acoso
en formato “ocurre o no ocurre”. El fenómeno
del acoso laboral sería una categoría concre-
ta e identificable. Las limitaciones desde este
enfoque son dobles: Por un lado existe el pro-
blema conceptual de que cada proceso de
acoso es difícilmente categorizable y genera-
lizable, por lo que los umbrales de detección
pueden ser arbitrarios; Por otro lado existe un
problema práctico y es determinar el punto de
corte real en un proceso de acoso (tiempo de
exposición) para que devenga en daños para
la persona afectada, la intensidad necesaria
para la afectación, etc.
Capítulo 2
Modelo dimensional del acoso laboral
Pensar en el acoso laboral como una dimen-
sión permitiría la evaluación de casos atípicos
o poco usuales, donde cada característica se
extendería dentro de un intervalo de posibili-
dad. Como consecuencia, normalidad y anor-
malidad en las relaciones interpersonales y
laborales son simplemente puntos de un con-
tinuo más que fenómenos distintos y separa-
bles. Esta visión no está exenta de limitaciones
como es el problema de llegar a un consenso
sobre los elementos significativos que definan
el proceso de acoso unido a la tendencia sim-
plificar los perfiles dimensionales que podría
confluir en una visión de perfiles, lo que no se
alejaría mucho de la visión categorial.
Modelo prototípico del acoso laboral
El prototipo no es ni una categoría ni una di-
mensión, sino una síntesis de ambas que asu-
me las ventajas de los enfoques anteriores y
minimiza sus limitaciones. El constructo del
prototipo reconoce la heterogeneidad explí-
cita de los casos. Un constructo prototípico
no asume la existencia de límites concretos y
conlleva la idea de que los casos prototípicos
puros son extremadamente raros. Desde el
enfoque de Theodore Millon del que toma-
mos prestada su reflexión sobre prototipos,
categorías y dimensiones (Millon, 1974), un
prototipo consiste en las características o pro-
piedades más comunes de los miembros de
una categoría y describen, por tanto, un ideal
teórico a través del cual puede evaluarse a un
caso real. Se considera que todas las propie-
dades del prototipo caracterizan al menos a
81
Capítulo 2
algunos miembros de la categoría, pero que
ninguna propiedad es necesaria ni suficiente
para formar parte de la categoría. Es posible
que ningún caso real se adapte perfectamen-
te al prototipo teórico sino que los diferentes
casos se aproximarían en distintos grados.
Cuanto más se aproxime un caso concreto al
ideal, más estrechamente tipificará el concep-
to. Esta es la idea que se manejará en la lista
de comprobación SATA cuando se hable de
tipificación temporal.
La semejanza entre un proceso de acoso la-
boral y el prototipo definido por Leyman ,por
ejemplo, es necesariamente tanto de tipo cua-
litativo como cuantitativo. Aunque categorías
y dimensiones sacrifican inevitablemente uno
u otro tipo de información, el prototipo con-
serva ambas, de ahí la importancia de la trian-
gulación como método de aprovechamiento
de ambos tipos de datos. Un prototipo gene-
rado teóricamente resulta útil como punto de
anclaje desde el punto de vista conceptual, es
decir, establece un marco de trabajo coheren-
te de descriptores en torno a los cuales toman
forma las variantes reales del fenómeno. Es
por ello que la importancia de la evaluación
de un caso de acoso recaerá en el entendi-
miento de este proceso desde claves descrip-
tivas y cuantitativas.
En lo que respecta a las claves descriptivas,
Guba y Lincoln (1983) señalan que las notas
identificativas más comunes de la visión cua-
litativa son:
• Una concepción múltiple de la realidad
que exige una visión holística (global) de
82
la misma, es decir, contemplar los fenó-
menos en su contexto de actuación.
• Su principal objetivo se dirige hacia la
comprensión de los hechos, lo que impli-
ca el conocimiento de las posibles rela-
ciones manifiestas y latentes, analizando
su intencionalidad.
• El investigador y el objeto de investiga-
ción se suelen encontrar interrelaciona-
dos, lo que lleva consigo una serie de in-
fluencias mutuas que deben ser tenidas
en cuenta.
Respecto a las claves cuantitativas, debemos
tener presente que a pesar de lo tranquiliza-
dor que resulta observar la realidad desde un
“número mágico”, la asignación de un valor
numérico a variables pertenecientes a un pro-
ceso social debe de hacerse con mucha cau-
tela y con un conocimiento profundo de las
restricciones que suponen las herramientas
conceptuales y matemáticas que lo posibili-
tan.
La subjetividad del acoso laboral y
05 el acoso laboral subjetivo
Según Niedl (1995) el centro de la definición
de Acoso laboral yace en la percepción sub-
jetiva hecha por la victima de la existencia de
actos repetidos que son hostiles, humillantes
e intimidadores y que son dirigidos hacia él
o ella. No obstante, la mayoría de los estu-
dios teóricos parecen tratar al acoso laboral
como un fenómeno objetivo y observable. Las
discusiones en este sentido se centran en la

objetividad de las mediciones, los debates en
torno a la veracidad de las respuestas de las
víctimas, a la neutralidad de los observadores
y entorno al verdadero significado particular
de un comportamiento (Einarsen et al. 2003).
Según Einarsen (Einarsen et al. 2003) el de-
bate en torno a la objetividad del comporta-
miento del acoso laboral debería centrarse en
el ámbito jurídico donde es más necesario. La
perspectiva subjetiva, por otra parte, podría
ser más útil para la predicción de las respues-
tas y reacciones de las víctimas, las conse-
cuencias organizacionales y para las posibles
respuestas organizacionales que intenten so-
lucionar el problema.
La intencionalidad es otra parte fundamen-
tal de la definición, el problema en éste caso
es que normalmente es imposible verificar la
presencia de una intención, dado que existe
una distinción clara entre intenciones y com-
portamientos, es decir, no toda intención tie-
ne un comportamiento equivalente. Para Ken-
neth Thomas (1992) las intenciones pueden
entenderse como propósitos que sirven para
explicar patrones de ciertos comportamientos
observables. Una intención sería una decisión
adoptada con el propósito de iniciar una ac-
ción de una manera determinada que opera
como una variable interviniente entre los pen-
samientos y emociones y el comportamiento
manifiesto.
Puede darse el caso en que una persona vi-
vencie una situación de acoso sin que exis-
tan evidencias de agresiones o acciones que
puedan estimarse como propias del mismo.
Capítulo 2
En estos casos cabría analizar con mayor de-
tenimiento las variables que puedan estar in-
fluyendo en esta hipersensibilidad hacia com-
portamientos o acciones que no conllevan la
intencionalidad de acoso.
Debemos contemplar la posibilidad de que
un eventual simulador busque ganancias de
forma consciente en una hipotética situación
de acoso. Como diferencia principal entre un
simulador y una persona afectada, podemos
encontrar que esta última pretenderá que la
situación de conflicto se resuelva, tratando de
canalizar sus energías hacia un acuerdo o una
solución satisfactoria. Un simulador no busca-
rá el acuerdo o la solución, sino que necesita-
rá que la situación, creada probablemente por
él mismo, se mantenga. Por ejemplo, algunos
acosadores pueden crear la apariencia para-
dójica de afectados por una situación de aco-
so. En todos estos casos, cabría analizar con
más detalle la posibilidad de existencia de
personas con algún tipo de trastorno mental.
Así mismo, las personas reaccionamos de
forma diferente a situaciones parecidas de
acoso, variando nuestra vivencia, nuestro
afrontamiento o nuestra percepción del es-
calamiento del conflicto (Zapf y Gross, 2001;
Munduate y Dorado, 1998), de modo que, en
función de los resultados de investigaciones
actuales y tal como señala Moreno-Jiménez,
B. et al. (2005): “es bastante improbable que
el acoso pueda ser explicado exclusivamente
en términos de condiciones del trabajo“.
También puede darse el caso de que todas
las personas de un departamento perciban
83
Capítulo 2
que se las acosa. Si bien existe la posibilidad
de que actuaciones similares a las propias del
acoso laboral se focalicen no sobre uno o va-
rios trabajadores sino sobre todos , en lo que
podemos denominar como presión laboral,
estos comportamientos acosantes dirigidos
a todos los trabajadores de forma indiscrimi-
nada no podrían considerarse como acoso
laboral (Unión Sindical de Madrid-Región de
CCOO, 2003). No obstante, en este caso con-
creto resultaría muy relevante señalar estas
actuaciones percibidas como un “caldo de
cultivo” propicio (un elemento latente) para
que aparezcan situaciones claras de acoso
laboral.
Liefooghe y Mckenzie (2003) descubrieron,
mediante la técnica de los grupos focales,
que los empleados pueden tener tienen una
conceptualización del acoso laboral, que dis-
ta bastante de la visión de los investigadores:
Los empleados utilizaron el concepto de aco-
so laboral para señalar un acoso de tipo orga-
nizativo, “el acoso laboral institucionalizado”,
en el que las prácticas organizativas sobre la
relación con los trabajadores y los sistemas
de evaluación y retribución, son considerados
injustos. Por lo que, más que hablar de un pro-
blema en las relaciones interpersonales, en
el que el papel de la dirección de la empre-
sa, a lo sumo, aparecería como responsable
subsidiaria, es la propia organización la que
desempeña un papel activo en el origen y el
desarrollo del proceso. de evidencias de situaciones de acoso activa
Concluyendo lo dicho hasta ahora, para que
se constate la presencia de un proceso de
acoso deberán concurrir una serie de elemen-
84
tos objetivos, subjetivos y comparativos (Ba-
llester, 2006):
Elementos objetivos
• Gravedad, intensidad y reiteración de las
conductas de acoso
• Modificación de condiciones de trabajo
y/o alteración de funciones
• Evidencias de la posible intencionalidad
de las conductas de acoso respecto al
abandono de la persona afectada.
Elementos subjetivos
• Daño sufrido
• Relevancia del daño
Elementos comparativos
• Trato diferencial respecto a otras perso-
nas o grupos
Acoso como riesgo laboral de
06 carácter psicosocial
Desde la noción de acoso como proceso po-
demos inferir que la diferencia entre la vulne-
rabilidad de una organización a la materializa-
ción de situaciones de acoso y la constatación
es sólo cuestión de tiempo. Un sistema para
el análisis del acoso laboral deberá ayudar a
distinguir, por lo tanto, entre una situación de
vulnerabilidad (prevención) y una situación en

la que existan evidencias de procesos de aco-
so en curso (detección).
Siguiendo este razonamiento sobre la mate-
rialización de una situación nociva para deter-
minados trabajadores de una organización,
podemos enmarcar al acoso laboral dentro
del ámbito de los riesgos laborales y, dado
que para su ocurrencia deberán presentar-
se determinadas circunstancias relacionadas
con la organización, lo identificaremos parti-
cularmente como un riesgo laboral de carác-
ter psicosocial.
Actualmente, algunos países de la Unión Eu-
ropea ya tienen una ley que contempla el aco-
so laboral, como es el caso de Suecia (1993),
Francia (1999) y Bélgica (2001).
De acuerdo con la normativa sueca el empre-
sario tiene la obligación de organizar el traba-
jo de modo que se prevenga el acoso; debe
adoptar una política explícita contra el acoso;
debe tomar medidas si aparecen signos de
acoso; proporcionar apoyo a la víctima y tener
procedimientos específicos para ello (Artaz-
coz, 2002).
En España, el Tribunal Constitucional en las
sentencias STC 62/2007 y STC 160/2007 re-
conoce que las obligaciones del empresario
previstas en la LPRL son de plena aplicación
a los supuestos de riesgo psíquico motivados
por la organización del trabajo que pueda po-
tencialmente padecer el trabajador cuando
aquellos sean ciertos y previsibles.
Por otro lado, el Criterio Técnico 69/2009 so-
Capítulo 2
bre las actuaciones de la Inspección de Tra-
bajo y Seguridad Social en materia de acoso y
violencia en el trabajo afirma que:
“La violencia y el acoso en el trabajo también
pueden constituir un incumplimiento e infrac-
ción de las normas de prevención de riesgos
laborales.
La seguridad y salud del trabajador es el ob-
jeto de protección de esta legislación y basta
con la existencia de un riesgo real y previsible
de daño a la salud de los trabajadores para
que estas normas sean de plena aplicación.
Además de los argumentos legales que ya
establecía el CT 34/2003 basados en los Art.
4.7.d), Art. 15.1.g) y 25.1 LPRL y del reconoci-
miento explícito como disciplina preventiva
de la Ergonomía y Psicosociología Aplicada
(Anexo VI RSP), el Tribunal Constitucional en
el FJ5a de su sentencia 160/2007 reconoce la
aplicación del Art. 14 de la LPRL ante situacio-
nes de riesgo psicosocial.
Estas situaciones se definen como las resul-
tantes de la interacción entre los trabajado-
res y la organización de la empresa y tienen
como básicas manifestaciones los errores hu-
manos debidos a la organización del trabajo,
el estrés laboral y la violencia en el trabajo.
Estrés y violencia son situaciones que se inte-
rrelacionan y que con frecuencia se manifies-
tan de forma sucesiva o simultánea.
Las medidas de prevención que el empresa-
rio debe aplicar ante los supuestos de acoso
y violencia en el trabajo de los que tenga co-
85
Capítulo 2
nocimiento o debiera haberlo tenido son las
que mejor se adapten a cada situación con-
creta, aplicando las obligaciones generales
de los Art. 14,15, 16, 18, 22 y 25 LPRL.”
De cara a la prevención del riesgo de acoso,
debemos conocer en qué fase del proceso
nos encontramos antes de seleccionar una
medida preventiva, ya que éstas serán dife-
rentes en función de si lo que se pretende es
prevenir, detener el proceso o rehabilitar a la
víctima. Algunas recomendaciones en esta lí-
nea son (adaptadas de Artazcoz, 2002):
• 1. Prevención: Se recomienda establecer
en la empresa una política escrita para
evitar que los conflictos avancen a es-
tadios de riesgos. Es importante formar
a los mandos de todos los niveles en la
gestión de conflictos. Además debe es-
pecificarse cómo actuar si un conflicto
ha llegado muy lejos. Evidentemente,
además de estas medidas específicas
para abordar el acoso laboral, debe fo-
mentarse un entorno psicosocial general
adecuado con exigencias razonables,
alto control, apoyo social de superiores
y compañeros, reconocimiento, salario
adecuado y control de estatus.
• 2. Intervenciones para detener el aco-
so: Los superiores deben ser capaces
de leer los primeros signos de un posi-
ble conflicto que puede avanzar hacia
el acoso. Es aconsejable nombrar una
o más personas de la organización a la
que se puedan dirigir los empleados que
están siendo víctimas de acoso. La direc-
86
ción debe delegar la autoridad a estos
trabajadores/as y permitirles que tomen
las decisiones que consideren oportunas
en cada caso. Los estudios de caso hasta
ahora demuestran claramente que la in-
actividad a estos niveles se asocia a su-
periores que se sienten inseguros en su
rol organizacional en este tipo de conflic-
tos. La política de la empresa debe hacer
también explícito este rol.
• 3. Intervención cuando el proceso ha
avanzado: Si el proceso ha avanzado lo
suficiente como para que se evidencien
daños manifiestos para la salud de la per-
sona afectada debe aconsejarse la baja
y ofrecer ayuda profesional. Ahora bien,
haber llegado a este estadio significa un
fracaso de gestión.
07 Contexto conceptual SATA
El fenómeno del Acoso laboral se ha concep-
tualizado, históricamente, de una forma un
tanto confusa como un tipo de estresor social
o como un conflicto que se va escalando o
como una forma de violencia particular, y en
la mayoría de los casos se ha diferenciado
de otros comportamientos negativos como
el acoso discriminatorio, el acoso sexual o la
violencia física. En esta obra, se presenta una
concepción del acoso como riesgo laboral de
carácter psicosocial derivado de un fenóme-
no social relacional, un proceso de interac-
ción social en palabras de Leynmann, que se
establece en, y desde, un contexto organiza-
cional. De este modo, planteamos la noción
 Capítulo 2

de acoso laboral como un proceso de conflic-
to escalado y, en consecuencia, como un es-
tresor mantenido en el tiempo. Es por ello que
hablamos de procesos de acoso más que de
situaciones de acoso. Desde este marco con-
ceptual, el sistema de análisis triangular del
acoso laboral (SATA) provee de instrumentos
conceptuales (definiciones operativas) que
nos permiten, de un modo riguroso, estable-
cer la existencia o no de casos de acoso y, lo
que es aún más importante, prevenirlos antes
de que surjan.

CONTEXTO CONCEPTUAL SATA

Un proceso en el tiempo (Barón, M.; Munduate, L. y Blanco, M.J. 2003)

Un conflicto escalado (Zapf, D. y Gross, C. 2001)
Coexisten variables individuales, relacionales y organizacionales (Sebastián, M. 2005)
Un conjunto de acciones negativas persistentes (Einarsen, S. 2000)
Un Riesgo Laboral (Ces, E. M. 2002)
APORTACIONES:
• Una forma de conceptualizar (relacional-sistémica)
• Una forma de medir (triangulación)
• Desde un contexto de intervención (PRL)
• Mediante una figura definida (ergónomo)
Contexto conceptual del Sistema de Análisis Triangular del Acoso Laboral.

Elementos básicos del acoso
08 laboral
A continuación describiremos los elementos
propios del acoso laboral: Personas, grupos y
organización.
8.1. ACOSADOR
Tras la segunda guerra mundial, en los años
60 y 70, algunos psicólogos sociales empe-
zaron a interesarse por el hecho paradójico
de que determinadas personas, en apariencia
totalmente normal, pudieran llegar a cometer
tales atrocidades. El paradigma de esta para-
doja se puede observar en el análisis que la fi-
lósofa Hannah Arendt realizó del famoso caso
del criminal de guerra Adolf Eichmann.
“Lo más grave, en el caso de Eichmann, era
precisamente que hubo muchos hombres
como él, y que estos hombres no fueron per-
vertidos ni sádicos, sino que fueron, y siguen
siendo, terrible y terroríficamente normales.
(...) esta normalidad resultaba mucho más
terrorífica que todas las atrocidades juntas,
por cuanto implicaba que este nuevo tipo de
delincuente -tal como los acusados y sus de-
fensores dijeron hasta la saciedad, en Nurem-
berg-, que en realidad merece la calificación
de hostis generis humani, comete sus delitos
en circunstancias que casi le impiden saber o
intuir que realiza actos de maldad.”
Fruto de estas reflexiones, se evidenció un
modelo de comportamiento social del ser hu-

87
Capítulo 2
mano que, lejos de posturas de “buenos y ma-
los”, admite que las personas:
• Adoptan las definiciones de realidad de
su grupo de referencia. Es la llamada
“Atribución situacional”. (Muzafer Sherif,
1984: Robber’s Cave - Solomon Asch
1982: Prueba de visión)
• Realizan aquello que “deba” hacer según
lo que se espera de él. Es la llamada “In-
ternalización de roles”. (Philip Zimbardo,
1973: Cárcel de Stanford)
• Obedecen a quienes creen que “saben
más”. Es el concepto de “Obediencia a la
autoridad”. (Stanley Milgram, 1974: Expe-
rimento Milgram)
• Deciden “grupalmente” a quién atender
en una emergencia. Es el concepto de
“Haraganería social” o “efecto especta-
dor”. (Bibb Latane and John Darley, 1968:
Caso Kitty Genovese)
• Blindan su pensamiento en grupo y no
se cuestionan la posibilidad de error. Es
el llamado “Pensamiento grupal”. (Irving
Janis, 1973: Bahía Cochinos)
El concepto de la conformidad social nos
muestra cómo las personas cambian su com-
portamiento, opiniones y actitudes para enca-
jar con las opiniones del grupo.
Existen diferente tipos de conformidad, así
Kelman (1958) identificó tres formas básicas:
88
• Cumplimiento: estar de acuerdo sola-
mente públicamente, pero manteniendo
opiniones propias en privado, por ejem-
plo como resultado de una orden directa.
• Identificación: estar de acuerdo mien-
tras se es miembro del grupo, pública y
privadamente, pero no después de aban-
donar el grupo.
• Internalización: estar de acuerdo pública
y privadamente, durante y luego de ser
miembro del grupo, es la conformidad
que procede de la convicción absoluta
en los propios actos.
La evidencia obtenida sobre la conformidad
social muestra que prácticamente cualquier
ser humano, sometido a diferentes presiones,
puede llegar a convertirse en un acosador.
Desde esta perspectiva resulta interesante
releer las palabras de Milgram (1974):
“La capacidad del hombre de abandonar su
humanidad, de hecho, la inevitabilidad de
hacerlo, al fundir su personalidad única con
estructuras institucionales mayores, es un de-
fecto fatal que la naturaleza ha diseñado en
nosotros y que a la larga, da a nuestras espe-
cies solo una modesta oportunidad de super-
vivencia...”
“Cada individuo posee una conciencia que
en un grado mayor o menor, sirve para res-
tringir el fluir sin estorbo de impulsos destruc-
tivos hacia otros. Pero cuando uno funde su
persona en una estructura organizacional,
una nueva criatura sustituye al hombre autó-

nomo, no estorbada por las limitaciones de la
moral individual, liberada de la inhibición hu-
mana, solo consciente de las sanciones de la
autoridad…”
“La desaparición del sentido de responsabili-
dad es la consecuencia de mayor alcance del
sometimiento a la autoridad.”
Una visión aproximada de la idea de conformi-
dad puede encontrarse en el llamado efecto
de la “posición vulnerable” (Conte y Paolucci,
2001). Si, por ejemplo, en la autopista todos
excediesen el límite de velocidad, usted esta-
ría obligado a infringir la norma para evitar que
tarde o temprano lo alcanzarán desde atrás.
Su conducta estará influida por la norma de
velocidad que establecen otros y no estarán
implicados necesariamente procesos de imi-
tación ni representación alguna del otro. Se
trata de un simple caso de regularidad emer-
gente que tiene como resultado la violación
de una norma específica. En otro ejemplo, si
todos los compañeros tratan de una forma
determinada a la persona recién llegada al
departamento, puede que más tarde o más
temprano una persona concreta y, en princi-
pio, neutra respecto a esa persona, termine
por adoptar esa forma de trato si no quiere
ser rechazado por el grupo.
Existen también variables personales que en
interacción con las organizacionales pueden
desencadenar situaciones de acoso o la cris-
talización de la figura del acosador de la que
hablamos actualmente en términos de psi-
cópata organizacional (Piñuel, 2001), bajo el
síndrome por mediocridad inoperante activa
Capítulo 2
(Gonzalez de la Rivera, 1997), perverso nar-
cisista (Irigoyen, 2001), bajo los efectos de
una modalidad grave de sociopatía agresiva
(Field, 1996)…
Sin rechazar estas propuestas, debemos dar
cabida a la posibilidad de que el acosador
pueda ser una persona normal sometida a
presiones organizacionales. A nuestro juicio,
son necesarios más estudios en este sentido
para diferenciar entre la descripción técnica
del fenómeno y el juicio moral implícito tras los
hechos. Si no llegamos a comprender por qué
surge este tipo de situaciones, en qué perso-
nas y bajo qué condiciones, difícilmente con-
seguiremos prevenir el daño. Por otro lado,
razonar que el acosador debe de ser malvado
porque hace maldades, aparte de ser una ob-
viedad, no nos ayudará en este camino.
Demonizar al acosador no redundará en be-
neficios de cara a su detección temprana,
más bien al contrario. En palabras de Justo
Serna, profesor de Historia contemporánea
en la Universidad de Valencia y especializa-
do en Historia Cultural (Serna, 2007): “Los
totalitarismos no decayeron con la ruina de
las dictaduras: persisten en las actitudes, en
las conductas y en ciertos hábitos de quienes
no se toman en serio a sus congéneres y los
juzgan simplemente prescindibles. Tipos así
no siempre son degenerados patológicos: es
más frecuente que sean unos idiotas mora-
les, gentes que se irresponsabilizan, que anu-
lan su conciencia para así infligir el mal sin
inquietarse. No son ni siquiera trágicos: son
más bien triviales, ciudadanos corrientes, qui-
zá vecinos ejemplares, tal vez eficaces y mo-
89
Capítulo 2
délicos en el cumplimiento de sus funciones…
incluso letales, que ejecutan sin interrogarse.
Tipos que se hacen a sí mismos renunciando
a su dimensión moral”.
Insistiremos una vez más en que entender las
aportaciones de la circunstancia y de lo laten-
te sobre la conducta de cualquier persona no
la excusa ni la exime de su responsabilidad
para la comisión de (o la inacción que conduz-
ca a) actos inmorales, ilegales o malvados.
Debemos adquirir la costumbre de cuestionar
sanamente nuestro comportamiento y el de
nuestro grupo. Cuando nuestros pensamien-
tos y comportamientos erróneos logran resul-
tados beneficiosos a corto plazo y no eviden-
cian consecuencias dañinas en lo inmediato,
esta forma errónea de pensar y hacer tiende
a repetirse en otros contextos en los cuales
puede ocasionar graves daños. Es la tenta-
ción constante de directivos y mandos de
conseguir resultados a corto plazo “orillando”
las normas o tratando de forma incorrecta a
sus colaboradores.
8.2. PERSONA AFECTADA
En el desarrollo de la herramienta SATA se ha
prescindido de la palabra víctima, dada sus
connotaciones y peligros por victimización,
siendo sustituida por la de persona afectada.
Siguiendo a González de la Rivera, J. L (2002),
la persona vulnerable o susceptible, o en ries-
go de ser acosada presentará al menos una
de las dos características siguientes:
90
Son diferentes, en aspecto, conducta, valores
y actitudes, con respecto al grupo general, y
Su presencia provoca un cuestionamiento im-
plícito sobre los símbolos, características y va-
lores que dan homogeneidad al grupo.
Aplicando estos dos criterios, Gonzalez de la
Rivera, J. L. (op. cit.) clasifica a estos sujetos
en tres grupos:
• Envidiables, personas brillantes y atracti-
vas, pero consideradas como peligrosas
o competitivas por los líderes implícitos
del grupo, que se sienten cuestionados
por su mera presencia;
• Vulnerables, individuos con alguna pecu-
liaridad, o, simplemente, necesitados de
afecto y aprobación, que dan la impre-
sión de ser inofensivos e indefensos;
• “Amenazantes”, que son activos, eficaces
y trabajadores, ponen en evidencia lo es-
tablecido y pretenden establecer mejo-
ras o implantar una nueva cultura.
Desde este punto de vista, prácticamente
cualquier persona puede llegar a sufrir acoso
a lo largo de su vida laboral, lo cual nos indi-
ca que aunque existen variables personales
por parte del acosado que intervienen en la
gestación de situaciones de acoso, éstas no
pueden explicar por sí solas el fenómeno del
acoso laboral.
Otras formas de ver a la persona acosada son
herederas del maniqueísmo implícito que se

presenta cuando se ven los hechos a poste-
riori, hablando ellas en términos de una buena
persona, honesta y responsable en la que un
ser malvado fija sus intenciones. Esta concep-
ción maniqueísta de pensar en términos de
Persona acosada-Buena / Persona acosado-
ra-Mala nos fuerza a ver el fenómeno desde
una visión cristalizada (una foto de la situación
final) que nos impide advertir la perspectiva
procesual de los hechos, comprender cómo
se fue gestando.
Es necesario advertir que no estamos hablan-
do aquí, en ningún caso, de banalizar el daño
de las víctimas o de establecer juicios morales
relativistas, sino de la perspectiva más ade-
cuada de afrontar una evaluación. Por ello,
buscar a la persona malvada en una situación
cargada de contexto organizacional es una
Conductas de Gestión del Conflicto.
Capítulo 2
tarea que, además de ingenua, puede crear
equívocos y estigmatizaciones indebidas.
Sin lugar a dudas, afirmamos que la perspec-
tiva procesual y sistémica del acoso debe fun-
damentar el marco técnico desde el que de-
bemos enfrentarnos al reto de su detección
en formas tempranas para evitar el daño a los
afectados potenciales.
Desde un punto de vista técnico es importan-
te disponer de una metodología analítica so-
bre los estilos que las personas adoptan en
situaciones de conflicto. En este sentido, Van
de Vliert y Euwema (1994) proponen un mode-
lo taxonómico de descripción de las conduc-
tas de gestión de un conflicto mediante una
doble dimensión: Agradable-Desagradable y
Activo-Pasivo (ver figura)
91
Capítulo 2
Podemos clasificar estas conductas de la
manera siguiente (Medina, Luque y Cruces,
2005):
• Evitación: En el sentido de eludir o apla-
zar el conflicto. No se debe confundir in-
actividad con retirada.
• Acomodación: Una persona se amolda
al punto de vista del oponente o cede
ante sus demandas.
• Compromiso: Se refiere a un modo de
gestión donde se buscan la consecución
de acuerdos satisfactorios para las par-
tes realizando algún tipo de concesiones.
• Integración: Mediante la solución de pro-
blemas se busca un acuerdo que satisfa-
ga a ambas partes.
• Dominación (competición): Se refiere a
conductas orientadas a la consecución
del fin propio a expensas de los deseos
intereses o necesidades del oponente.
En función del tipo de enfrentamiento se
diferencian en dos apartados: Lucha di-
recta y lucha indirecta.
No existen conductas recomendables “per
se” para las personas afectadas. La conduc-
ta más adecuada dependerá de la situación
concreta y del momento en que se encuentre
el proceso de escalda del conflicto. Un ejem-
plo de ello es que existe evidencia empírica
que demuestra que intentar resolver el pro-
ceso de acoso puede llegar a empeorar más
las cosas y que la evitación del conflicto es,
92
frecuentemente, la estrategia más razonable
(Zapf, 2007).
En algunas ocasiones se ha abusado de la ló-
gica de perfiles y se ha llegado a justificar lo
injustificable: El acoso laboral por el perfil de
la persona afectada. Este hecho reprobable
se ha argumentado en ocasiones acudiendo
al concepto de falta de asertividad.
Viene bien recordar el experimento del psi-
cólogo Saul Kassin del Williams College de
Massachusetts respecto a la confesión invo-
luntaria. Se pidió a estudiantes que utilizaran
los ordenadores de una sala para escribir un
texto, pero que en ningún momento pulsaran
la tecla ALT, porque la máquina se apagaría y
perderían el trabajo. En un momento dado, y
sin que hubieran tocado la tecla, el ordenador
dejaba de funcionar.
Resulta revelador que, al ser acusados de ha-
ber presionado ALT, los estudiantes lo nega-
ron en un primer momento, pero ante la insis-
tencia del “interrogador” casi un 30% admitió
ser culpable.
8.3. LOS GRUPOS
Desde el punto de vista de la dinámica gru-
pal, todos formamos parte de muchos grupos
(familia, comunidad de vecinos, amigos, grupo
de trabajo…). El hombre es un ser social que
se integra en grupos.
Los grupos satisfacen necesidades individua-
les básicas, como son la necesidad de inclu-
sión, la necesidad de ocupar un lugar bien

definido y la necesidad de afecto, que nos
aportan bienes imprescindibles como segu-
ridad, bienestar, valoración, prestigio, reco-
nocimiento, etc. La capacidad del grupo para
la satisfacción de necesidades es siempre li-
mitada y, si existen restricciones importantes
para proveer de estos elementos, se pueden
generar conflictos.
La necesidad de no ser rechazado dentro de
un grupo es una poderosísima influencia que
puede dar lugar a fenómenos de conformidad
y de agresión inducida. En este sentido, Ei-
senberger, Lieberman y Williams demostraron
en 2003 que existen evidencias para suponer
que las bases neurológicas del rechazo social
son las mismas que las del dolor físico.
Si el grupo es lo suficientemente amplio exis-
tirá una dinámica en la que se establecerán
una serie de personajes: El sabio, el jefe, el
adulador del jefe, el observador callado, el lí-
der carismático, el chivo expiatorio, el trepa, la
madre protectora, el trabajador incansable, el
que continuamente llama la atención, el conci-
liador, etc. Dentro de un grupo habrá que ga-
narse una posición y un rol. Muchos querrán
ser el de líder y a pocos les gustará las posi-
ciones jerárquicas inferiores.
Habrá que distinguir entre lo que aparece en
la superficie, lo que emerge y lo que se man-
tiene debajo, oculto pero presente. Como en
el iceberg, lo latente es mucho mayor que lo
visible. Y casi siempre brilla como huevos de
serpiente, algo en la oscuridad, un algo llama-
do poder (Peral, 2006).
Capítulo 2
Fuera de un grupo la persona mostrará una
identidad social positiva y propia, conseguida,
en parte, efectuando comparaciones entre su
grupo y otro grupo relevante. Mediante estos
mecanismos de autoestima, se sentirá moti-
vado para menospreciar a otros grupos para
mejorar su autopercepción y la estimación del
grupo.
La teoría de la identidad social desarrollada
por Henri Tajfel y John Turner (1985) afirma
que cuando las personas se definen a sí mis-
mas como miembros de un grupo (“nosotros”),
el comportamiento lo marcan las normas este-
reotipadas que definen la pertenencia al en-
dogrupo en un contexto dado.
La creación de una identidad del grupo tendrá
una derivación lógica: Si existe un “nosotros”
es porque existen “los demás”. Sobre estos
“no-nosotros” recaerán de una forma automá-
tica nuestros prejuicios. Dicho de otro modo,
si la pertenencia a un grupo implica que hay
que cooperar para garantizar la seguridad, los
otros pueden convertirse en fuente de com-
petencia y conflicto. Por eso se generan emo-
ciones como el enfado o el rechazo al entrar
en contacto con individuos ajenos al grupo.
“Cuando el conflicto es probable, lo diferente
es sinónimo de malo”.
La evolución nos ha preparado para tener
prejuicios, pero es nuestro ambiente el que
nos condiciona para seleccionar hacia quién
dirigimos esos prejuicios y cómo actuamos
en consecuencia. Sobre los prejuicios y los
estereotipos recomendamos la obra de David
Desteno (2004) y Steven Neuberg (2006).
93
Capítulo 2
Los estereotipos actúan como unidades de
organización y permiten que el cerebro reco-
nozca rápidamente un objeto al compararlo
con otro con los mismos rasgos comunes. La
profesora de la Universidad de Yale Mahzarin
Banaji demostró que la mayor parte de los pre-
juicios son de carácter inconsciente (Lehrman,
2006): “No se trata de que no actuemos tal y
como pensamos, sino de que ni siquiera pen-
samos”. Así, sólo nuestro cerebro consciente
puede alejarnos de las consecuencias de los
prejuicios de nuestra mente inconsciente, de
aquí la importancia de que el grupo de trabajo
sea lo más abierto posible y que sometamos
periódicamente a revisión nuestros prejuicios.
Un fenómenos íntimamente relacionado con
la pertenecía al grupo es el de “la lealtad al
grupo”. No en vano en la Divina Comedia de
Dante los traidores se situaban en los círculos
más bajos del infierno y la palabra “rat” (rata:
traidor) se emplea del mismo modo en el argot
de los delincuentes que en el de los policías,
algo que no tiene nada de coincidencia para
autores como James Bowman (2006).
En estas tensiones intragrupales y exogrupa-
les reside la relevancia de entender la con-
ducta humana desde la perspectiva de los
grupos, superando visiones exclusivamente
intraindividuales o excesivamente organiza-
cioneles. De este modo, el paradigma de la
identidad social hace frente tanto a perspec-
tivas psicologicistas que no prestan atención
al contexto social, como a las exclusivamente
sociológicas, que intentan explicar el com-
portamiento limitándose a los factores políti-
cos, económicos y organizacionales (Javaloy,
94
1993). Más particularmente, la teoría de la
identidad social de Tajfel y Turner (1985) y sus
derivaciones (Turner, 1987, 236) se proponen
“superar la separación entre individuo y socie-
dad y descubrir algún modo de relacionar los
procesos psicológicos con los determinantes
históricos, culturales, políticos y económicos
de la conducta”.
Respecto al tema que nos ocupa, un tipo con-
creto de acoso laboral en el que concurren
elementos grupales es el “whistleblowing”,
término que significa literalmente “el que
hace sonar el silbato”, y que la OIT en el año
2000 lo define como: Reclamaciones que ten-
gan por objeto una preocupación razonable y
sincera con respecto a la legalidad de cuales-
quiera prácticas laborales relativas a las con-
diciones de trabajo o de empleo.
En estos casos, el denunciante puede tener
miedo de evidenciar prácticas indebidas de
servidores públicos por la expectativa de ter-
minar siendo víctima de abusos de autoridad.
En el caso de personas trabajadoras de las ad-
ministraciones públicas suele darse el dilema
moral de que la persona que cometió el delito
o acto indebido es su jefe o un compañero
de trabajo que, además, puede ser amigo e
incluso familiar y, en cualquier caso, probable-
mente miembro de su grupo, por lo que la pre-
sión social será muy intensa y se agravará en
circunstancias en las que concurra una cultura
de trabajo con nociones tradicionales de leal-
tad a los superiores o de solidaridad hacía los
colegas. Puede ocurrir que a quien informa de
un acto ilícito se le considere un traidor dentro
del equipo con el resultado de que su trabajo

e incluso su carrera profesional pueden verse
en serios problemas, independientemente de
la veracidad de los hechos denunciados.
Siguiendo esta perspectiva comprehensiva
de los fenómenos grupales, el poder, la auto-
ridad y el liderazgo son conceptos “puente”
entre lo organizacional, lo relacional y lo per-
sonal. Se puede entender el liderazgo como
“el proceso mediante el cual los líderes in-
fluyen en las aptitudes, los comportamientos
y los valores de otros con miras a lograr las
metas organizacionales” (Vecchio, 1995). En
función del modo en que los líderes ejercen
esta influencia, se han diferenciado tres tipos
de liderazgo (Lewin, Lippitt y White, 1939):
• Líder autocrático o autoritario: Ordena y
espera obediencia, es dogmático y dirige
mediante la capacidad de retener o con-
ceder recompensas o castigos.
• Líder participativo o democrático: Con-
sulta a sus subordinados sobre acciones
y decisiones propuestas, fomentando la
participación.
• Líder liberal o laissez faire (“laissez faire,
laissez aller, laissez passer”; Dejar hacer,
ir, pasar): Otorga a sus subordinados total
independencia operativa, dependiendo
de ellos para establecer sus objetivos.
Resulta lógico, llegados a este punto, enten-
der que estilos de liderazgo no constructivos
o tiránicos (Ashforth, 1994; Seigne, 1998) se
hayan visto frecuentemente como una con-
dición que posibilite o genere situaciones de
Capítulo 2
acoso.
Otro elemento determinante en las situacio-
nes de acoso laboral es el ejercicio impropio
de un poder asimétrico. En este sentido, po-
demos definir el poder como la habilidad po-
tencial para desarrollar una trama de pautas
mediante las cuales una persona o grupo pue-
de ejercer influencia sobre otra persona o gru-
po hasta el punto de que haga algo, o deje de
hacer algo, que no lo haría de otro modo. Des-
de el punto de vista organizacional, el poder
puede residir tanto en individuos (directivos,
mandos), como en grupos (departamentos,
comités) y se debe diferenciar del concepto
de autoridad, que se refiere al poder legitimi-
zado, una reflexión en profundidad sobre el
poder en los conflictos y las negociaciones
puede verse Munduate y Martinez, (1994).
En 1959, los psicólogos sociales John French
y Bertram Raven desarrollaron un esquema
de cinco categorías de poder que reflejarían
las diferentes bases o recursos sobre las que
se apoyan los detentores del poder (son las
llamadas cinco bases del poder):
• Poder legítimo: El poder legitimado se
refiere al poder de un individuo o grupo
gracias a la posición relativa y obligacio-
nes del detentor dentro de una organi-
zación o sociedad. El poder legitimado
confiere a quien lo detenta una autoridad
formal delegada.
• Poder de referencia: El poder de refe-
rencia se refiere a la capacidad de cier-
tos individuos para persuadir o influir a
otros. Está basado en el carisma y las ha-
95
Capítulo 2
bilidades interpersonales del detentor de
poder. Aquí la persona sometida al poder
toma como modelo al portador de poder
y trata de actuar como él.
• Poder experto: El poder experto es el
que deriva de las habilidades o pericia
de algunas personas y de las necesida-
des que la organización o la sociedad tie-
nen de estas habilidades. Al contrario de
las otras categorías, este tipo de poder
es usualmente muy específico y limitado
al área particular en la cual el experto
está cualificado.
• Poder de recompensa: El poder de re-
compensa depende de la capacidad del
detentor de otorgar recompensas mate-
riales; se refiere a cómo el individuo pue-
de dar a otros como recompensa algún
tipo de beneficios, como tiempo libre,
regalos, promociones, incrementos de
sueldo o de responsabilidad.
• Poder de coacción: El poder de coacción
se basa en la capacidad para imponer
castigos por parte de quien lo detenta.
Puede asimilarse a la capacidad de eli-
minar o no dar recompensas y tiene su
fuente en el deseo de quien se somete
a él de obtener recompensas con valor,
pero bajo la forma negativa del temor a
perderlas. Ese miedo es lo que, en último
término, asegura la efectividad de ese
tipo de poder. El poder de coacción, no
obstante, tiende a ser la menos efectiva
de todas las formas de poder, al generar
resentimiento, resistencia y conflictos.
96
Para los fines de investigación de casos de
acoso laboral puede ser importante analizar
también las fuentes de poder, es decir, la ma-
nera en que se ha llegado a controlar el poder
(Romera, 2003) y que pueden variar entre:
• Poder de posición: estatus o rol dentro
de la organización.
• Poder personal: ámbito físico y de per-
sonalidad, el carisma. Frecuente en orga-
nizaciones voluntaristas como asociacio-
nes y sindicatos.
• Poder de experto: competencia, pericia
dominio de la información. Frecuente en
empresas tecnológicas.
• Poder de oportunidad: Estar en el sitio
adecuado en el momento oportuno. Es
propio de las personas con cierto nivel
de incompetencia que saben situarse en
los “cuellos de botella” en el flujo del pro-
ceso de la organización, de este modo
se controla la información o el acceso a
una fuente de poder superior.
Siguiendo a Santiago Genovés en su obra
“expedición a la violencia” de 1993, debemos
tener presente que “la búsqueda del poder
es la principal causa de la violencia” y que, a
pesar de ello, la violencia “no está genética-
mente determinada; no nos viene de nuestro
pasado animal; no ha habido una mayor se-
lección del comportamiento violento que de
otros rasgos en el proceso de selección de la
especie; no tenemos una localización para la
violencia en el cerebro como la tenemos para

otras funciones, y no es hereditaria”. Es decir,
la violencia es un producto de la cultura, y no
una característica intrínseca del ser humano,
que surge a partir de que las relaciones socia-
les de institucionalizan.
Por último, debemos hacernos una pregunta
en relación a los grupos: ¿cómo pueden los
equipos eficaces contrarrestar los peligros de
aislarse del mundo exterior y no tolerar las crí-
ticas o ideas nuevas mientras logran mantener
una identidad? En otras palabras, ¿Cómo re-
suelven con éxito del dilema de “adaptación y
cambio” frente a “conservación e identidad”?
Para el profesor Dieter Frey (1998) los equi-
pos exitosos toman como referentes algunos
principios fundamentales para lograr la adap-
tación sin menoscabar la identidad:
• Cultura de la resolución de problemas:
Los obstáculos están ahí para ser supera-
dos. Para ello se deben abordar, discutir
y sacar conclusiones concretas.
• Cultura de comunicación libre de jerar-
quías: No cuenta la posición de poder de
cada uno, sino los argumentos. Para ello
se necesita una atmósfera en la que se
puedan expresar y ponderar libremente
los pros y los contras. También la minoría
y los inconformistas deberían ser escu-
chados.
• Cultura del error y del aprendizaje: Es
importante permitir los errores, analizar-
los y aprender de ellos. No se trata de
preguntar “¿quién tuvo la culpa?, sino
Capítulo 2
“cuál fue la causa?”. Para una cultura
constructiva del error en la empresa son
apropiadas las listas de fallos en las que
los trabajadores puedan criticar las fuen-
tes de decisión e interferencia, así como
las reuniones de reflexión en las que se
busquen la mejora en común.
• Cultura de lucha y conflicto: Los con-
flictos pertenecen a la cotidianidad del
trabajo; deben resolverse con sensatez,
en mesas redondas de discusión o vías
análogas.
• Cultura de la pregunta y la curiosidad:
Los éxitos siempre comienzan por pre-
guntas. De ahí, la necesidad de curio-
sidad. A cada trabajador se le pide que
haga preguntas; nada debería ser tabú.
• Cultura de la fantasía y la creatividad:
Para las innovaciones se debe seguir un
terreno desconocido; ello exige una pre-
disposición a correr riesgos, espíritu de
invención e ideas no convencionales.
97
Capítulo 2
Variables intervinientes en los grupos exitosos (Frey, 1998).
8.4. LA ORGANIZACIÓN
Existe una organización cuando dos o más
personas se unen y coordinan sus actividades
con el fin de alcanzar una serie de objetivos
comunes (Bryans y Cronin, 1984). Una orga-
nización puede entenderse como un sistema
abierto en el que el conflicto constituye un
elemento natural, no obstante, determinadas
organizaciones, construyen modos de hacer
y de pensar que pueden resultar nocivos para
las personas que la integran. Estos compo-
nentes nocivos para las personas son los lla-
mados factores psicosociales de riesgo entre
los cuales encontramos al acoso laboral.
Conceptos como Organizaciones Tóxicas (Pé-
rez, 2001) o Neomanagement (Piñuel, 2004)
intentan dar cuenta de la participación de la
organización en la génesis del fenómeno
98
del acoso en el trabajo. Jesús Pérez Bilbao
(2001b) se refiere a las “organizaciones tóxi-
cas” como “la organización con una serie de
características que sirven como caldo de cul-
tivo propicio para la aparición de situaciones
de acoso”. Iñaki Piñuel por su parte, describe
el Neomanagement como la forma de dirigir
organizaciones y personas mediante la con-
tinua destrucción de los recursos humanos,
del clima laboral y del entorno organizativo.
Ambos autores dejan patente que la organi-
zación es un factor decisivo a tener en cuenta
en la valoración de situaciones de acoso.
Existe bastante controversia acerca del locus
del acoso laboral. Según Einarsen (2000), ci-
tado por Moreno-Jiménez, B. et al (2005), los
intentos por explicar la aparición de situacio-
nes de acoso se dividen en tres bloques:

1. Explicación en base a características
del entorno laboral y social,
2. Explicación en base a las característi-
cas inherentes a las relaciones interper-
sonales y
3. Explicación en función de la persona-
lidad, tanto de las personas afectadas
como de las personas acosadoras.
En palabras de Moreno-Jiménez, B. et al
(2005), “El modelo que mayor atención acadé-
mica ha recibido y sobre el que existe mayor
consenso es el que enfatiza la importancia de
los factores organizacionales y psicosociales
como variables causales, tales como un mal
ambiente en el trabajo o un pobre contenido
de la tarea. De acuerdo con este tipo de apro-
ximación se puede afirmar que el acoso psico-
lógico se encuentra fuertemente relacionado
con numerosos elementos del ambiente y la
organización del trabajo”
Según Brodsky (1976), para que ocurra el aco-
so en una organización, deben existir dentro
de la cultura elementos que permitan e inclu-
so promuevan este tipo de comportamiento.
Si nos circunscribirnos al contexto organiza-
cional, la cultura de un grupo -una unidad so-
cial de cualquier tamaño- puede ser entendi-
da como un “patrón de asunciones básicas
compartidas (presupuestos) que el grupo
ha aprendido a través de la solución de sus
problemas de adaptación externa y de inte-
gración interna, el cual funciona bien como
para ser considerado válido y además para
ser propuesto a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en
relación con estos problemas” (Schein, 2004).
Capítulo 2
Para Edgar H. Schein la cultura organizacio-
nal es aprendida por los miembros del grupo
que pasan a través de una variedad de pro-
cesos de socialización, de comunicación, de
adquisición de conocimientos y construcción
de sentido de la realidad (Louis, 1980). La cul-
tura engloba a un conjunto de valores, creen-
cias, comportamientos, símbolos y experien-
cias comunes y compartidas que permiten a
las personas que trabajan en una empresa
desarrollar una forma unificada de percibir la
realidad y, en consecuencia, les induce a re-
accionar de una manera uniforme y continua-
da ante los requerimientos que les plantea el
entorno y la propia gestión de la organización.
(Llaneza, 2005). A medida que los presupues-
tos son internalizados, salen del nivel de cons-
ciencia y pasan a formar parte de las verdades
incuestionables.
Estos presupuestos internalizados en las or-
ganizaciones toman la forma de “patrones de”
y “patrones para” la acción, que se muestran
a los operadores como indistinguibles de su
“medio” o de la “realidad”, es decir, son como
el agua para los peces. Un ejemplo real de es-
tas normas implícitas es se encuentra en la in-
vestigación realizada en los años 20 del siglo
pasado sobre un grupo de trabajadores de la
planta Hawthorne de la Western Electric Co.:
Contenido de las normas elaboradas por el
grupo (Roethlisberger y Dickson, 1993):
• No se debe trabajar en exceso, el que lo
haga es un “reventador”.
• No se debe trabajar demasiado poco, el
99
Capítulo 2
que lo haga es un “escaqueador”.
• No se debe contar nada al supervisor
que lo haga actuar en contra de un com-
pañero, quien lo haga es un “chivato”.
• No se debe mantener distancia o actuar
de forma oficial. Si uno es un inspector
no debe actuar como tal.
Existe una amplia gama de variables organi-
zacionales que guardan relación con los con-
flictos interpersonales en el trabajo, pudiendo
influir en su aparición, su duración y la grave-
dad de los mismos. A día de hoy, empiezan
a conocerse las variables organizacionales
concretas que inciden en la problemática
del acoso laboral funcionando como poten-
tes predictores de situaciones de acoso, por
ejemplo: Variables culturales (Van de Vliert,
1984), condiciones de trabajo insatisfactorias,
el clima social empobrecido (Vartia, 1996; Var-
tia y Hyyti, 2002), los estilos de gestión del
conflicto (véase Barón, M. et al. 2006).
Estas variables organizacionales interactúan
con variables personales llegando a producir
variaciones en la percepción de acoso y en la
salud de las personas (Einarsen, 2000).
El peso de estas variables situacionales y or-
ganizacionales en las conductas humanas
puede llegar a ser determinante. Así, Zim-
bardo (2008) propone que, desde un plano
conceptual, se otorgue a los procesos situa-
cionales y sistémicos un mayor peso del que
normalmente se le atribuyen al intentar expli-
car conductas aberrantes y aparentes cam-
100
bios de personalidad, dado que:
“La conducta humana siempre está sujeta a
fuerzas situacionales. Este contexto se eng-
loba dentro de otro contexto macroscópico
más amplio que casi siempre es un sistema
de poder diseñado para sustentarse a sí mis-
mo. Los análisis que normalmente lleva a
cabo la mayoría de la gente, incluyendo la
que pertenece a instituciones legales, reli-
giosas o médicas, se centran en la persona
como único agente causal. En consecuencia,
minimizan o pasan por alto el impacto de las
variables situacionales y los factores sistémi-
cos que conforman la conducta y transforman
a las personas. (…)
(Estos) sistemas malvados crean situaciones
malvadas, crean conductas malvadas y con-
vierten en manzanas podridas incluso a las
buenas personas.”
En este punto, deberíamos preguntarnos por-
qué las organizaciones se comportan de este
modo “malvado”.
Podemos encontrar una explicación -al me-
nos parcial- a este hecho en los trabajos de
Chris Argyris sobre las «rutinas defensivas en
la empresa». Para entender este concepto de-
bemos ver primero a las organizaciones como
sistemas adaptativos complejos, este tipo de
sistema (como un organismo vivo) dedica mu-
cho esfuerzo a realizar dos funciones primor-
diales pero contradictorias:
1. Adaptarse y cambiar,
2. Conservarse y mantener su identidad.

Desde este presupuesto podemos explicar,
por ejemplo, que en muchas empresas, ha-
blar de los problemas importantes en las re-
uniones sea visto prácticamente como una
señal de mal gusto, implicando que los temas
cruciales de la organización sólo se discutan
donde no puedan ser cuestionados y donde
las personas realmente involucradas no estén
presentes.
Así, para Argyris los seres humanos estamos
equipados con un sistema de aprendizaje li-
mitado y autodefensivo que falla en situacio-
nes de incomodidad o amenaza. Este sistema
nos exige mantener un control unilateral de
la situación: no poner los juicios en discusión,
evitar momentos engorrosos, maximizar la
ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sen-
timientos negativos y mostrarse tan racional
como sea posible. Se trata de una estrategia
de engaño que sirve para no discutir aquello
que nos afecta. De este modo, ante la míni-
ma percepción de amenaza, el pensamiento
defensivo reemplaza inmediatamente al pro-
ductivo.
Percibimos nítidamente este proceso en otras
personas pero no en uno mismo. Así, nos au-
to-engañamos diciendo que no hablamos de
aquello que deberíamos hablar para proteger
a otras personas. Este fenómeno ha sido des-
crito por Argyris (1990, 2000) como la “Des-
treza Incompetente” o la “Incompetencia Cua-
lificada”: Nuestra forma de cerrarnos a todo
aprendizaje posible para protegernos del
dolor y la amenaza que plantean las nuevas
situaciones.
Capítulo 2
Cuando esta protección unilateral e ilusoria
de los demás, propia de nuestras estrategias
individuales de engaño, se convierte en una
pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris
(1993) llama una “rutina defensiva”. Podemos
conceptualizar a las rutinas defensivas como
todas las políticas y prácticas organizativas
que evitan que las personas sufran incomodi-
dades y amenazas, al mismo tiempo que evi-
tan que descubran y eliminen las causas de
esas incomodidades y amenazas.
Además de esta contradicción a niveles orga-
nizativos, existirá también una diferencia en-
tre lo que hacemos y lo que decimos (Argyris
y Schön, 1974). Se trata de la contradicción
inherente a nuestra “teoría de la acción”, que
establece qué sucederá si hacemos algo y
que tiene dos aspectos.
1. Por un lado, la “teoría elegida”: Lo que
decimos si nos preguntan qué hacemos
o cómo lo hacemos.
2. Por el otro, la “teoría en uso”: Que guía
realmente nuestra acción y que general-
mente funcionará de modo no conscien-
te.
El resultado de esta red de conductas incons-
cientes suele ser organizaciones donde todos
saben lo que nadie dice y todos dicen lo que
nadie supuestamente sabe. De este modo,
cuando se pregunta en una entrevista a un
mando sobre cómo se realiza el trabajo en
su equipo es frecuente que responda dicien-
do que mediante el ejemplo y la inspiración
(teoría elegida). Sin embargo, mediante obser-
vación y otras entrevistas se podrá llegar a la
101
Capítulo 2
conclusión de que, en realidad, se recurre a la
amenaza, a la manipulación o a la culpa como
herramientas de dirección (teoría en uso). En
otras palabras, el trato que reciben los traba-
jadores tiene que ver con el modo erróneo en
que la organización se defiende de amenazas
externas (competitividad, globalización, incre-
mento de costes, etc.) o internas (una persona
que cuestiona el “estatus quo” ó que puede
llegar a cuestionarlo, etc.).
Resumiendo las ideas de Argyris con sus pro-
pias palabras (1990):
“(…) Existen en las organizaciones ciertos pa-
trones de conducta destinados a mantener
una brecha entre lo manifiesto y la teoría en
uso.
(…) Esta inconsistencia entre lo que se dice y
lo que se hace está sostenida en base a ruti-
nas defensivas organizacionales.
(…) A medida que los participantes propagan
y perpetúan las rutinas defensivas, la incon-
sistencia, los artificios y la ceguera, se vuel-
ven parte de la cultura organizacional.”
En este sentido, siguiendo estas concepcio-
nes de Argyris y de Schein, un indicador de la
salud de una organización podría ser la can-
tidad de problemas en un principio “indiscu-
tibles” (“aquello de lo que no se habla”) que,
con el tiempo, han podido ser puestos en con-
versación y debate.
Esta idea de Argyris sobre nuestro sistema
defensivo ante situaciones amenazantes pue-
102
de explicar también la tendencia de los con-
flictos de tarea a convertirse con el tiempo en
conflictos de relación, apoyándonos para ésto
en la concepción de Peter Senge (1995) de los
modelos mentales:
“Los modelos mentales son las imágenes, su-
puestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, los demás, las institucio-
nes y todos los aspectos del mundo. Como un
cristal que distorsiona sutilmente nuestra vi-
sión, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no pueden reco-
rrer los complejos entornos de nuestro mundo
sin “mapas mentales” cognoscitivos, y todos
estos mapas, por definición, adolecen de limi-
taciones. (…) Pero como los modelos mentales
suelen ser tácitos, y existen por debajo del ni-
vel de la conciencia, rara vez son sometidos a
verificación y examen.”
Al formar parte de “la verdad incuestionable”,
nuestros modelos mentales suelen ser de-
fendidos desde un punto de vista emocional.
De este modo, las personas asumen que “si
atacan mi modelo mental me atacan a mi” por
lo que una discusión entre modelos mentales
(por ejemplo en una reunión de una empresa)
puede llegar a convertirse en una discusión
entre personas, generando problemas de co-
municación y malestar interpersonal que ter-
minarán por escalar el conflicto.
En resumen, la situación actual sobre el mar-
co correcto de explicación del fenómeno del
acoso se asemeja, salvando las distancias, a
los debates que existieron en torno al con-
cepto de estrés: Desde un “enfoque técnico”
 Capítulo 2

(engineering approach) se conceptualizaba el nes de acoso. Desde el marco conceptual del

estrés laboral como una característica aversi-
va o nociva del entorno de trabajo como una
variable independiente. Desde el “enfoque
fisiológico” se primaron los efectos fisiológi-
cos comunes de una amplia gama de estímu-
los aversivos o nocivos considerando al es-
trés como una variable dependiente. Una vez
constatado por la comunidad científica que
ninguno de dichos enfoques lograba, por si
solos, una explicación satisfactoria del fenó-
meno, fueron superados ambos por el llama-
do “enfoque psicológico” que conceptualiza
el estrés laboral como la interacción dinámica
entre la persona y su entorno de trabajo (Cox,
T., Griffiths, A. J., y Rial-Gonzalez, E., 2000).
Actualmente este enfoque es la base del mar-
co de comprensión de los factores de riesgo
psicosocial. Por nuestra parte debemos insis-
tir en recalcar el carácter psicosocial del fenó-
meno del acoso psicológico no quiere decir
que baste con realizar un análisis de las con-
diciones de trabajo para entender las situacio-
SATA, asumimos que la organización es por
un lado, el origen del proceso de acoso aun-
que no sea la única variable explicativa y por
otro, el escenario de las intervenciones psi-
cosociales necesarias para prevenir el daño
impidiendo que dichas situaciones no se pre-
senten. Desde este punto de vista, cualquier
intento satisfactorio de explicación del acoso
deberá hacerse desde un “enfoque relacio-
nal-sistémico”. Es por ello que propugnamos
una evaluación multidimensional de los tres
elementos presentes en las situaciones de
acoso: persona afectada, persona acosadora
o grupo de acosadores y organización donde
se sitúan (temporal, espacial y cognitivamen-
te), así como de las relaciones que se estable-
cen entre ellos. En el siguiente cuadro pueden
verse algunas referencias a condiciones orga-
nizacionales, personales y relacionales que
han sido estimadas como de posible influen-
cia en la aparición de situaciones de acoso.

Autores Condiciones que se especifican

Brodsky (1976) Existencia dentro de la cultura de elementos que permiten e incluso promueven
comportamientos de acoso.
Thylefors, 1987 Tipo de organización (organizaciones grandes y burocráticas).
Leymann, 1993 Deficiencia en la organización del trabajo.
Einarsen, Raknes y Matthiese, 1993 • Organizaciones muy jerarquizadas, con inhibición de la democracia inter-
na y penalización de desacuerdos respecto a las decisiones de los niveles
superiores.
• Grandes organizaciones, en comparación con las pequeñas.
Ashforth, 1994 Liderazgo tiránico.
Einarsen, Raknes & Matthiesen, 1994 Falta de liderazgo constructivo (Estilo de liderazgo débil o de «laissez-faire»);
falta de posibilidades de monitorear y controlar sus propios trabajos; alto nivel de
conflictos respecto a rol; clima social; comunicación interna.

Fuente: Elaboración propia.

103
Capítulo 2

Autores Condiciones que se especifican

Favrelto, 1994 Realización de actividades no éticas por parte de la empresa o algunos de sus
directivos.
Zapf, Knorz & Kulla, 1996 Altas demandas laborales, bajo control sobre la tarea, conflicto de rol, ambigüe-
dad de rol.
Vartia, 1996 Deficiencia en la organización del trabajo.
Einarsen, Raknes y Matthiese, 1993 • Flujo pobre de información, Manera autoritaria de arreglar las diferencias
de opinión, Falta de discusión de metas y tareas, Escasas posibilidades de
influir en las cosas que a uno le tocan y le preocupan.
• Previsión de disminución del tamaño de la organización, reestructuración o
fusión con otras empresas: importancia de la incertidumbre que producen
dichos cambios en los trabajadores.
• Estrés percibido, sobrecarga de trabajo, imposibilidad de expresar las ideas,
un ambiente laboral estresante
McCarthy, Sheehan & Wilkie, 1995; Baron Políticas y prácticas empresariales tales como: Despidos, reestructuración, remo-
& Neuman, 1998 delación, reducción de plantilla, fusiones, etc.
Seigne, 1998 Percepción del ambiente laboral como: Estresante y altamente competitivo, Pla-
gado de conflictos interpersonales, Falta de una atmósfera amistosa y de apoyo,
Cambios organizacionales y Liderazgo de estilo autoritario.
Adams, 1998; Dick y Wagner, 2001 Facilitación de conflictos de intereses en los empleados, alto grado de estrés
organizacional.
Durieux, 1999 Gestión inadecuada de los recursos económicos y de poder.
Eirnasen, 1999 Demandas y expectativas incompatibles alrededor de: Roles, Tareas y Responsa-
bilidades.
Eirnasen, 2000 Organizaciones que toleran comportamientos propios de acoso
Hoel & Cooper, 2000 Estilo de liderazgo.
Hubert y Veldhoven, 2001 Lugares de trabajo con alto grado de estrés y escasa seguridad en el empleo
Salin, 2003 Políticas organizacionales, ambientes laborales competitivos
Moreno et al., 2005 Clima social, comunicación interna, tipo de contrato.
Muñoz et al., 2005 Conflicto relacional, estilo de gestión de conflicto.
Variables organizacionales

El acoso laboral es un fenómeno complejo y
multicausal donde se entrecruzan variables
individuales, relacionales y organizacionales.
El reto actual es encajar las piezas que tene-
mos de forma que podamos establecer un pa-
trón anticipatorio del acoso laboral. Bernardo
Moreno y colaboradores (2005) se enfrentan
a este problema y señalan que la compren-
sión del acoso laboral pasa, necesariamente,
por analizar cómo influyen las variables orga-
nizacionales. También indican que:
“De todos modos, como propone el para-
digma individual, numerosas características
individuales, tanto de las víctimas como de
los acosadores, pueden estar jugando un im-
portante rol en el proceso de acoso. No obs-
tante, sin negar la importancia del papel que
pueden jugar los factores psicológicos indi-

104

viduales, los factores psicosociales indican
en muchos casos que el entorno de trabajo,
además de transmitir ciertas actitudes y valo-
res implícitos en la cultura de la organización,
proporciona el contexto facilitador para que
se produzca el acoso”.
Denise Salin (2003) intenta poner orden en la
evidencia encontrada creando un paradigma
explicativo del acoso y para ello clasifica los
antecedentes del acoso laboral en tres gru-
pos: necesarios, motivadores y precipitantes
(Moreno et. al. 2005).
• Factores necesarios: engloban elemen-
tos que pueden ayudar a que ocurra el
acoso en un primer momento, pero que
por sí solos no tienen la capacidad de eli-
citar dichos comportamientos. Este gru-
po de factores incluye la presencia de
desequilibrios de poder, las expectativas
que los posibles acosadores abriguen
respecto a las potenciales consecuen-
cias de sus acciones y la insatisfacción
laboral, por ejemplo con el control sobre
la tarea y el clima laboral. Bajo determi-
nadas circunstancias, estos factores pue-
den entenderse también como factores
latentes.
• Factores motivadores: hacen referen-
cia a elementos necesarios para que el
acosador considere que merece la pena
llevar a cabo conductas de acoso para
dañar a compañeros o subordinados que
son percibidos como cargas o amena-
zas. Esto incluye, por ejemplo, una alta
competitividad interna y un sistema de
Capítulo 2
recompensas perverso. Bajo determina-
das circunstancias, estos factores pue-
den entenderse también como factores
circunstanciales.
• Factores precipitantes: relacionados
con los cambios organizacionales, tales
como reestructuración, remodelación
y reducción de plantilla. Estos factores
pueden incrementar la inseguridad, ha-
ciendo así más probable los procesos de
acoso. Se incluiría aquí la forma de ges-
tionar los conflictos por parte de los su-
periores. Bajo determinadas circunstan-
cias, estos factores pueden entenderse
también como factores activos.
Las categorías de factores latentes, circuns-
tanciales y activos, que detallaremos más
adelante, hacen referencia a características
temporales dentro del proceso de conflicto,
por lo que no corresponden plenamente con
las de factores necesarios, motivadores y pre-
cipitantes que conllevan un trasfondo de tipo
estructural, por este motivo, debe tenerse en
cuenta posibles solapes entre categorías si se
utilizan de un modo heurístico durante la in-
vestigación de un caso.
Resumiendo, la doctrina existente sobre el
acoso laboral apunta a la relevancia de los
factores organizativos (Por ejemplo: las carac-
terísticas del empleo, la estructura de la orga-
nización y ordenación del trabajo, las carac-
terísticas de la tarea y la comunicación) como
causantes, motivadores o precipitadores de
este tipo de situaciones (Gimeno, Mejías y
Carbonell, 2009).
105
Capítulo 2
Niveles de influencia sobre el
09 comportamiento
Delimitar el contexto de un fenómeno social
no es cuestión baladí, pues desde el Relativis-
mo Cultural sabemos que “cualquier acción
humana es relativa a un contexto social. Es
decir, ninguna acción humana puede ser ex-
traída de su contexto, a riesgo de perder de
vista su significado.” (Díaz, 2005).
La organización puede ser entendida como
un entramado sociocultural, como un espa-
cio que da lugar a campos de acción consti-
tuidos como tejidos de significados y de con-
venciones (Díaz, 2005). Las personas actúan
en y desde este entramado sociocultural,
generando cursos de acción, comportamien-
tos conscientes, intencionales, planificados,
socialmente controlados y significativos para
el operador en situación de trabajo (Llaneza,
2005).
Desde este contexto laboral, entendemos
que el acoso engloba a personas en su inte-
racción y bajo un contexto organizacional que
marca las reglas del juego. Son estas interac-
ciones mediadas por la organización o por el
contexto, en última instancia, las que deben
ser objeto de estudio para el esclarecimiento
del fenómeno.
Es por ello que el acoso moral o psicológico
puede y debe ser tratado como factor de ries-
go psicosocial, definido en palabras de Cox
y Griffiths (1995) como “aquellos aspectos
de la concepción, organización y gestión del
trabajo, así como de su contexto social y am-
106
biental, que tienen la potencialidad de causar
daños físicos, sociales o psicológicos en los
trabajadores.”
Hablar de este contexto organizacional que
genera situaciones en las que se encuadran
los comportamientos nos adentra en el territo-
rio de uno de los mayores campos de batalla
de las Ciencias Sociales y Jurídicas (Psicología
social, Antropología Sociología, Derecho…): El
análisis de los niveles de influencia sobre los
comportamientos individuales.
En la actualidad, la visión ingenua del ser hu-
mano que actúa libremente (en la edad media
utilizaban la máxima: “modus operandi sequi-
tur modus esendi” o cada cual actúa confor-
me a su capacidad o a su modo de ser) ha
sido modificada, tras la evidencia de un siglo
de conocimientos acumulados, por la idea del
impacto de las variables situacionales sobre la
conducta. Se trata del “poder del contexto so-
cial, en otras palabras, el poder de la situación
interpersonal” (Fiske, 2004).
Un ejemplo de ello es que algunos de los es-
pecialistas que investigan los procesos quí-
micos relacionados con la violencia, como la
psicobióloga Debra Niehoff (2000), afirman
que “la química es un lenguaje, no una cau-
sa”, negando, de este modo, una causalidad
directa de tipo intraindividual, salvo en casos
extremos (patológicos).
Philip Zimbardo en su libro “El efecto Lucifer”
(2008) cita expresamente a Lee Ross y Don-
na Shestowsky (2003) en su innegablemente
provocadora afirmación de que:

“El sistema de justicia penal no debería seguir
guiándose por ilusiones sobre la coherencia
de la conducta en distintas situaciones, por
nociones erróneas sobre el mayor impacto en
la conducta de la disposición que de la situa-
ción, por la incapacidad de considerar dete-
nidamente la lógica de las interacciones “per-
sona-situación”, o ni siquiera por el concepto
reconfortante, pero en gran medida ilusorio,
NIVELES DE INFLUENCIA
Margen temporal
Evento Comportamiento
muy estrecho
Margen temporal
Proceso Interacción
estrecho
Margen temporal
Estructura Sistema
amplio
Niveles de influencia
Estas divisiones corresponden a tendencias
más que a divisiones exactas. Es más, los tér-
minos usados no son absolutamente equiva-
lentes. Puede darse el caso, por ejemplo, de
que un comportamiento individual concreto
sea el factor latente de un conflicto. No obs-
tante, este mismo ejemplo puede verse desde
el punto de vista de una organización en la
que pueda darse este hecho sin ser sancio-
nado con lo que reevaluaríamos a este com-
portamiento como indicio de un factor latente
organizacional.
Esta trisomía explicativa debe verse como
“sistemas tratados”, concepto extraído del mo-
delo cibernético de Stafford Beer. Desde este
modelo el “sistema tratado” es un concepto
que supone que siempre que se observa un
Capítulo 2
del libre albedrío, de mismo modo que no de-
bería guiarse por nociones, en otros tiempos
comunes, como la brujería o la posesión dia-
bólica”.
Podemos dividir estos “niveles de influencia”
sobre la conducta humana en tres órdenes
principales: sistemas, situaciones y comporta-
mientos (ver tabla siguiente).
Activo
Individual Disposicional Atributo
(Factor Directo)
Circunstancial
Grupal Relacional Posición
(Factor Contribuyente)
Latente
Organizacional Cultural Red
(Factor Sistémico)
subsistema éste forma parte de un conjunto
mayor de sistemas lo cual implica un grado
necesario de subjetividad y complejidad, sien-
do un concepto clave para definir los límites
(las fronteras) de un sistema (Battram, 2001).
De este modo, lo que permanece en las tri-
ples categorizaciones de la tabla es un cierto
“aire de familia” respecto a las diferencias que
se establecen entre las áreas de análisis.
Por otro lado es importante aclarar que des-
de un punto de vista purista deberíamos aña-
dir un cuarto nivel de análisis suprasistémico
que se referiría al orden social y que aportaría
modelos y patrones de comportamiento acep-
tados por la comunidad y presión social, en
forma de premios y castigos, para la adopción
107
Capítulo 2
de tales comportamientos ante situaciones
concretas.
En esta área suprasistémica estará la influen-
cia del modelo social. De este modo, la propa-
gación, por ejemplo, de la anorexia mental de
las jóvenes en las sociedades occidentales se
ha considerado a menudo como consecuen-
cia de su exposición a la insalubre estética
estándar del “tipo delgado”. Este hecho no da
cuenta del éxito de la reproducción intrínse-
ca del estándar estético en cuestión, que es
un efecto memético, sino que da cuenta de
la amplitud del fenómeno (Conte y Paolucci,
2001). Este fenómeno pertenece a la misma
categoría de los observados por Phillips (1982,
1983) en relación al impacto de los medios en
la violencia social.
Los tres niveles están interconectados, en
forma de tres anillos de diferentes tamaños y
entrelazados de manera que si uno de ellos
Representación gráfica de los niveles de influencia.
108
se desconectara, el resto también caerían, a
modo de nudo borromeo, es decir, elementos
y niveles explicativos distintos se complemen-
tan e interdefinen mutuamente dentro de un
esquema de pensamiento sistémico.La exis-
tencia de un acosador no se puede explicar
sin la existencia de una organización, la exis-
tencia de un acosado no es independiente de
la existencia de un acosador, la existencia de
comportamientos no es independiente de la
existencia de circunstancias concretas don-
de puedan realizarse, y así sucesivamente (el
triángulo SATA conlleva una reflexión en esta
línea).
Las interdefiniciones o “interpenetraciones”
entre elementos y órdenes o niveles de aná-
lisis no serán sólo conceptuales sino también
empíricas, así, por ejemplo, la conducta de las
personas no sólo son influenciadas por las si-
tuaciones sino que también cambian las situa-
ciones en las que se encuentran.

De este modo, aunque la casuística de los
conflictos es muy diversa, en general los ele-
mentos latentes del conflicto harán referencia
a variables organizacionales; los elementos
circunstanciales se referirán a variables re-
lacionales propias de la situación concreta;
y los elementos activos del conflicto o com-
portamientos se analizarán en la esfera indivi-
dual. En esta línea resultan esclarecedora las
definiciones de estos tres ámbitos de análisis
realizadas por Philip Zimbardo (2008): Perso-
na-comportamientos, situación-circunstancial
y sistema-latente.
“La persona es un actor en el escenario de
la vida cuya libertad a la hora de actuar se
funda en su modo de ser personal, en sus
características genéticas, biológicas, físicas
y psicológicas. La situación es el contexto
conductual que, mediante sus recompensas
y sus funciones normativas tiene el poder de
otorgar identidad y significado a los roles y
al estatus del actor. El sistema está formado
por los agentes y las agencias que por medio
de su ideología, sus valores y su poder crean
situaciones y dictan los roles y las conductas
de los actores en su esfera de influencia.”
A nuestro juicio, un análisis eficaz de un es-
cenario de evaluación debe poder revelar la
“trazabilidad” tanto de los conflictos persis-
tentes como de los preexistentes, es decir, los
elementos latentes, los elementos circunstan-
ciales y los elementos activos. En definitiva,
de cara al análisis de un conflicto, hablaremos
de tres niveles o planos de análisis (ver capí-
tulo 1 de esta obra):
Capítulo 2
Respecto a la variable individual de la per-
sonalidad, existe una antigua controversia
entre el cambio y la continuidad, o en otras
palabras un dilema sobre la estabilidad (tem-
poral) y la consistencia (transituacional) frente
a la especificidad situacional. Desde el mode-
lo de Theodore Millon (véase Millon 1974, por
ejemplo) la personalidad es entendida como
un constructo heurístico y como tal se consi-
dera más un punto de partida que de llegada,
es una hipótesis de trabajo más que una cau-
sa. En este sentido, la investigación demues-
tra que, por un lado, los individuos difieren en
el grado de consistencia que presentan sus
comportamientos y, por otro, las característi-
cas que componen nuestra personalidad no
manifiestan el mismo grado de consistencia
y estabilidad, es decir, poseemos rasgos o
“patrones de conducta estables en el tiempo”
que son relativamente resistentes a la influen-
cia situacional y otros que cambian sin dema-
siados problemas. De hecho, desde el punto
de vista de la psicopatología, la estabilidad in-
flexible de algunos rasgos puede llegar a con-
siderarse como un indicio de trastorno.
Por lo que vemos, salvo en el caso de perso-
nas con psicopatologías de la personalidad,
la personalidad será una hipótesis débil res-
pecto a la causa de un proceso de acoso, ya
sea la personalidad de la persona afectada o
la personalidad de la persona acosadora. No
obstante, en determinadas organizaciones y
situaciones una persona con un trastorno de
personalidad puede encajar a la perfección
en determinados puestos de mando, lo que
conllevaría a estudiar esta variable individual
en relación con la situación y la organización.
109
Capítulo 2
Debemos insistir al llegar a este punto en
que la explicación de aquellas causas menos
próximas a las conductas de las personas no
relativiza la responsabilidad del agresor ni el
daño de la víctima. Poniendo un ejemplo des-
de otro contexto, imagínense que ocurre un
accidente de aviación por el que una persona
sale dañada como consecuencia de una im-
prudencia (una trasgresión) del piloto. En este
caso queda clara la responsabilidad del piloto,
no obstante imagínense también que como
resultado de las investigaciones se evidencia
que la compañía aérea presionaba a los pilo-
tos para que realizaran más horas de vuelo de
las permitidas y esa imprudencia pudo ser el
resultado de esa “presión”. Este nuevo ele-
mento causal no disminuye la responsabilidad
del piloto, pero nos informa de que si quere-
mos evitar nuevos accidentes de ese tipo, de-
bemos actuar también a niveles organizativos,
entre los que también habrá que depurar res-
ponsabilidades.
Lo repetiremos todas las veces necesarias:
Las explicaciones de los diferentes niveles de
influencia no relativizan el daño de las perso-
nas afectadas ni merman en grado alguno la
responsabilidad de las personas agresoras.
Como hubiese dicho el filósofo Xavier Zubiri
respecto a la libertad y la propiedad de nues-
tros actos, “no basta con ser yo, es necesario
ser mío”. La importancia de los diferentes ni-
veles causales es la de proporcionarnos dis-
tintos escenarios de intervención para facili-
tar que el acoso laboral pueda prevenirse y/o
evitar que vuelva a repetirse. En palabras de
Zimbardo (2008):
110
“Modificar o impedir una conducta censura-
ble por parte de personas o de grupos exige
una comprensión de las fuerzas, las virtudes
y las vulnerabilidades que aportan estas per-
sonas o grupos a una situación dada. Luego
debemos reconocer plenamente el conjunto
de fuerzas situacionales que actúan en ese
contexto conductual. Modificar o aprender a
evitar estas fuerzas puede tener un impacto
mayor para reducir las reacciones individua-
les censurables que cualquier medida correc-
tora que se centre únicamente en las perso-
nas que se hallan en la situación.”
Es sumamente importante entonces poder ar-
ticular como condiciones latentes dan lugar a
situaciones concretas de las que surgen los
comportamientos del acoso laboral. En este
sentido, Aubrey J. Yates (1975) intentando
comprender el lazo existente entre frustra-
ción, conflicto y agresión, reclamaba una de-
limitación clara para los conceptos de “situa-
ciones frustrantes”, “organismos frustrados” y
“respuestas a este estado de frustración”:
“Para resumir: Los organismos situados en
situaciones de frustración objetivamente de-
finidas, experimentarán en diversos grados la
frustración y manifestarán diversas respues-
tas a este grado de frustración”
Esta idea de articulación de niveles puede ex-
plicarse mediante el siguiente ejemplo saca-
do de un caso real:
En una empresa con una cultura basada en
la jerarquía de tipo militar y con un liderazgo
dictatorial no se evalúan los factores de ries-

go psicosocial a pesar de que existen indica-
dores suficiente para presuponer la existencia
de riesgos de este tipo, índices de absentismo
y de rotación muy elevados, importante nú-
mero de bajas por motivos psicológicos, etc. a
los que la dirección no les presta atención. En
dicha organización no existe ningún código
ético de conducta y la valía de sus mandos se
centra exclusivamente en los resultados obte-
nidos a corto plazo.
En dicha organización existe un departamen-
to pequeño de aproximadamente ocho perso-
nas que desarrollan un trabajo de oficina téc-
nica. Tras el despido del mando superior de
esta oficina queda vacante su plaza, para lo
que se abre un proceso de evaluación de los
empleados de la oficina con el fin de promo-
cionar al más capacitado, dado que por for-
mación y por experiencia todos cuentan con
las habilidades necesarias para desarrollar la
tarea.
Después de un tiempo de evaluación, la di-
rección selecciona a una persona externa que
resulta ser el familiar de un alto cargo de la
empresa, desarrollaba hasta el momento un
tipo muy diferente de actividad y sus habilida-
des son ciertamente deficientes para realizar
las tareas que se demandan en ese puesto.
El nuevo mando se siente rechazado por el
grupo de trabajo y comienzan algunos conflic-
tos relacionados con el desarrollo de algunas
tareas. Al cabo de un tiempo el nuevo mando
les exige más compromiso a los empleados
en el desempeño de sus labores, lo que es
visto por los trabajadores como un intento de
Capítulo 2
que “hagamos el trabajo que le correspon-
de al mando pero que éste no sabe hacer”.
Tras una serie de enfrentamientos, el nuevo
mando emprende una serie de acciones de
ataque, por ejemplo burlándose y propagan-
do rumores sobre asuntos personales, en re-
lación al que parece ser el líder informal del
grupo de trabajadores y al que todos daban
por ganador del proceso de ascenso.
Como consecuencia de todo el proceso, los
resultados del departamento bajaron aún más
y la persona afectada, el líder informal del gru-
po, necesitó acudir de forma privada a un es-
pecialista en salud mental.
Tras un tiempo en el que la conflictividad se
fue incrementando la dirección decidió des-
pedir a cuatro de los trabajadores del grupo,
incluyendo al líder informal, y sustituirlos por
trabajadores del departamento del que pro-
venía el nuevo mando, que en realidad eran
amigos de éste. Este hecho derivó en nuevos
enfrentamientos, ahora entre dos grupos en-
frentados…
En el caso anterior se puede observar cómo
se articulan en un proceso de acoso laboral
los órdenes latente, circunstancial y activo.
9.1. UN POCO DE FILOSOFÍA
Inmiscuyéndonos, de puntillas, en un profun-
do y laberíntico debate filosófico, quizá haya
quedado una pregunta en el ambiente, una
pregunta tan vieja como el ser humano mis-
mo: ¿Hasta qué punto es el ser humano libre
en sus actuaciones?
111
Capítulo 2
Las respuestas a esta pregunta han variado,
a modo de péndulo, desde el determinismo
hasta la indeterminación sobre nuestros ac-
tos, en otras palabras, desde:
• El principio del libre albedrío basado en
las doctrinas filosóficas que sostienen
que los humanos tienen el poder de ele-
gir y tomar sus propias decisiones, por lo
que los individuos pueden ser responsa-
bles de sus propias acciones.
• Hasta el principio del determinismo indi-
vidualista desde el que se sostiene que
nuestra vida está regida o fuertemente
determinada por circunstancias que es-
capan a nuestro control de modo que na-
die es responsable, en última instancia,
de lo que hace o deja de hacer.
A estos dos colores extremos debemos unir
todo un elenco de grises. Por ello, a día de
hoy, estamos lejos de alcanzar una respues-
ta absoluta, no obstante, comenzamos a dis-
poner de soluciones de compromiso que nos
permiten ver alguna luz, al menos parcialmen-
te, fuera de este singular callejón sin salida.
Resulta difícil abrirse paso en este marasmo
de modos y modas de entender la acción del
ser humano. No obstante, desde las claves
de esta obra y sin pretensiones de resolver
el enigma, puede ayudarnos la visión de Yves
Clot (2009) sobre la existencia de tres mode-
los “metafóricos”:
• Desde el primer modelo, el sujeto huma-
no no es más que una veleta (la dirección
112
hacia la que el individuo se gira finalmen-
te es la de las fuerzas externas que se
ejercen sobre él.
• De acuerdo con el segundo modelo, el
sujeto es un prisma que desvía según su
estructura establecida, los rayos de luz
del determinismo social.
• En el tercer modelo, el sujeto se asimila
al timonel de un barco; hay fuerzas exter-
nas, vientos y corrientes, que afectan al
velero. Su desplazamiento será sin duda
relativo a la estructura del barco (vela,
deriva, timón). Pero el timonel puede
hacer variar esa estructura para utilizar
u oponerse a las fuerzas externas. El ti-
monel “voltejea para ganar el barlovento
cambiando la configuración de su velero
(su mareaje) y su dirección (su rumbo)”
(Curie, 1993).
Lo relevante desde este último supuesto es
que el timonel no es sujeto pasivo de su situa-
ción, sino que contribuye incluso a definirla.
Sin embargo, tampoco es dueño de sus inicia-
tivas. Para Clot, ayudándonos tanto de la mi-
tología como de la ciencia podemos obtener
una “teoría natural del sujeto” según la cual
el mundo es mucho más una constelación de
dificultades que un sistema de presiones. Por
ello, la dimensión de la elección nunca se en-
cuentra neutralizada en los lugares de traba-
jo. De este modo, siguiendo al filósofo francés
Pierre Aubenque (1963) tendría sentido la filo-
sofía de la acción promovida Aristóteles: “La
indeterminación de los futuros es lo que hace

que el hombre sea el principio de los mismos.
La naturaleza inacabada del mundo es el na-
cimiento del hombre.”
Para finalizar, esta perspectiva conlleva tres
giros conceptuales:
1) En nuestra concepción de la condición
humana: Nacemos para cambiar, los se-
res humanos son proyectos inacabados
que se reescriben continuamente.
2) En nuestra concepción metodológica:
Si el comportamiento humano tiene un
origen multicausal, para llegar a com-
prender una situación determinada de-
bemos evaluar las distintas fuentes del
comportamiento con diferentes metodo-
logías, para luego unir los resultados en
un discurso coherente.
10 Hacia una visión de sistemas
La realidad social constituye el conjunto de
fenómenos, hechos y situaciones que se dan
como consecuencia de la interacción huma-
na. Tiene una apariencia externa de la que
podemos extraer informaciones y unas carac-
terísticas distintivas a las que podemos llegar
mediante un proceso de análisis. Las catego-
rías de:
• Fenómeno: Manifestación del ordena
material y de los valores.
• Hecho: Suceso o conjunto de sucesos
dentro de un fenómeno.
Capítulo 2
• Situación: Aspectos visibles de los he-
chos y los fenómenos.
Son categorías subjetivas que influyen en la
forma de abordar la realidad social aportan-
do el punto de vista. Por ejemplo es diferente
estudiar el organigrama de una empresa des-
de el punto de vista del fenómeno social del
liderazgo que desde el punto de vista de una
situación social concreta de crisis.
Para nuestros propósitos podemos afirmar
que la realidad social está compuesta de fac-
tores individuales (comportamientos), factores
relacionales (situaciones) y factores organiza-
cionales o institucionales (contextos)
Desde una perspectiva sistémica de análisis
nunca debe realizarse el estudio de un fenó-
meno aislado en sí mismo, sino que es impres-
cindible ampliar el marco de referencia hasta
abarcar todos los elementos que estén inci-
diendo en él (el sistema).
Un sistema es un conjunto de elementos
relacionados entre sí y en continua interde-
pendencia con el contexto o entorno que les
rodea. La finalidad de los elementos que com-
ponen cualquier sistema y de sus interrelacio-
nes es subsistir dentro del medio y mantener
su identidad, dos funciones a veces contradic-
torias: mantenerse y cambiar. En este sentido
decimos que las organizaciones pueden ver-
se como sistemas adaptativos complejos.
Desde el acercamiento a la realidad social
que propone el enfoque de los sistemas se
propone partir del sistema como un todo para
113
Capítulo 2
pasar a analizar todas las partes que lo com-
ponen, hasta las unidades más pequeñas de
observación, y sus interacciones internas y
externas (psicológicas, físicas, culturales…).
Para ello, es necesario estudiar los fenóme-
nos en estrecha relación con su contexto. La
asunción de esta perspectiva sistémica lleva
consigo un cambio en nuestra percepción de
la realidad. Ciertos rasgos individuales deben
verse a la luz de las normas y patrones de la
situación. Esta proposición puede apreciarse
en la investigación de las conductas disfun-
cionales de las personas dentro de un grupo:
Si no recabamos en el contexto, estas con-
ductas pueden explicarse por un problema
individual. Sin embargo, desde una perspecti-
va sistémica, estos comportamientos pueden
indicarnos también disfunciones a nivel del
grupo, sin dejar de tener en cuenta la posible
existencia de factores individuales. Esta dife-
rente percepción tendrá unas consecuencias
extremas en lo relativo al resultado de nues-
tros análisis.
Es importante resaltar que lejos de relativizar
las acciones individuales, desde este enfoque
se considera que los individuos son agentes
activos en la construcción de la realidad, por
lo que en cualquier análisis resulta imprescin-
dible contar con la perspectiva sobre la mis-
ma que sostienen los participantes. El enten-
dimiento de estas perspectivas resulta clave
dado que las personas comprendemos, va-
loramos y actuamos a partir de nuestras per-
cepciones. El ser humano, más que percibir la
realidad externa, habita en su “modelo interno
del mundo”
Desde un enfoque sistémico, los elementos
114
utilizados para analizar un sistema social po-
drán serán muy variados, encontrándonos
con:
• Elementos descriptivos: Frutos de la ob-
servación de la actividad.
• Elementos estructurales: Organización y
estructura de los elementos descriptivos
encontrados.
• Elementos funcionales: Relación de los
elementos con el conjunto y con otras
funciones.
• Elementos culturales: Normas, valores,
creencias de la organización.
• Elementos estadísticos: Patrones, ritmos,
secuencias.
• Elementos conflictivos: Conflictos abier-
tos y subyacentes.
• Elementos histórico-evolutivos: Origen y
evolución del proceso en el tiempo.
Adaptado de: Francia, Martín, Salmerón y Es-
teban, 1993.
11 Relación entre elementos
Para que se produzca una situación de acoso
moral en el trabajo, nuestro punto de partida
será la necesidad de concurrencia de tres fac-
tores: La persona o personas acosadoras, la
persona o personas afectadas y una organiza-
ción que favorezca ó, al menos, permita el de-
sarrollo del proceso (Olmedo, M. y González,
P. 2006). La relación entre estos tres elemen-
tos principales del acoso laboral puede ser re-
presentada por un triángulo con cada uno de
ellos como vértice (ver figura).

Triangulo del Acoso Laboral.
Cada línea del triángulo representa al conjun-
to de relaciones relevantes que se da entre
los elementos señalados en los vértices. Así
tenemos tres grandes grupos de relaciones a
evaluar:
• Las relaciones que se dan entre la orga-
nización y los afectados potenciales,
• Las relaciones entre la organización y los
acosadores potenciales,
• Las relaciones que se establecen entre
los acosadores potenciales y los afecta-
dos potenciales.
Estas agrupaciones (líneas del triángulo) po-
drían dividirse a su vez, obteniendo así seis
segmentos del triángulo que constituirán las
Capítulo 2
agrupaciones de criterios de análisis (ver figu-
ra).
Los criterios a evaluar en la línea que repre-
senta a la relación entre la organización y los
potenciales acosadores se subdividen en dos:
• Los que responden principalmente a la
cuestión de hasta qué punto la organiza-
ción es un elemento facilitador-limitador
de la existencia de acosadores.
• Los que responden fundamentalmente a
la pregunta de hasta qué punto un aco-
sador potencial interacciona con la orga-
nización de una forma que determine su
papel.
115
Capítulo 2
Los criterios a evaluar en la línea que repre-
senta a la relación entre la organización y los
afectados potenciales se subdividen en dos:
• Los que responden fundamentalmente a
la cuestión de hasta qué punto la organi-
zación evita-facilita la existencia de afec-
tados por el acoso psicológico.
• Los que responden principalmente a la
pregunta de hasta qué punto las perso-
nas afectadas o potencialmente afecta-
das por el acoso psicológico se relacio-
nan con la organización y esta relación
es determinante de su papel.
Segmentos de Análisis.
116
Los criterios a evaluar en la línea que repre-
senta a la relación entre los acosadores po-
tenciales y los afectados potenciales se sub-
dividen en dos:
• Los que responden fundamentalmente a
la cuestión de cuáles son los modos de
interacción que establecen los acosado-
res con los afectados y la trazabilidad de
dichos modos de interacción.
• Los que responden principalmente a la
pregunta de cuáles son los modos de in-
teracción que establecen los afectados
con los acosadores y si éstos son detec-
tables y modificables.
 Capítulo 2

NIVELES SEGMENTOS DE ANÁLISIS

Organización – Acosadores (O-Ac)

Nivel organizacional
Nivel relacional
Nivel individual
Pregunta Qué hace o puede hacer la organización para evitar-facilitar la existencia de acosadores. (Valo-
fuente: ración de la limitación de conflictos).
Organización – Afectados (O-Af)
Pregunta Qué hace o puede hacer la organización para dificultar-facilitar la existencia de afectados.
fuente: (Valoración de la Protección).
Criterios: Existencia de procedimientos de mediación, flujos pobres de información…
Acosadores – Organización (Ac-O)
Si existen o pueden existir acosadores, ¿qué elementos de su relación con la organización
Pregunta
pueden propiciar su papel manteniendo o generando situaciones de acoso? (Nivel relacional
fuente:
del acosador).
Descripción de patrones situacionales de comportamiento del acosador (sus características) de
Criterios:
cara a una posible detección…
Afectados – Organización (Af-O)
Pregunta Si existen o pueden existir afectados, ¿qué elementos de sus relaciones con la organización
fuente: pueden determinar su papel? (Nivel relacional del afectado).
Descripción de patrones situacionales de comportamiento no adaptativos (características de
Criterios:
los afectados, vulnerabilidades) de cara a una posible detección…
Acosadores – Afectados (Ac-Af)
Pregunta Qué hace o puede hacer el acosador en relación al afectado que genere o mantenga situacio-
fuente: nes de acoso. (Valoración de las agresiones reales o potenciales).
Criterios: Existencia de diferentes tipos de agresiones.
Afectados – Acosadores (Af-Ac)
Pregunta Cómo podemos detectar desde el afectado la presencia de situaciones de acoso en proceso o
fuente: potenciales. (Valoración de daños reales o potenciales).
Criterios: Indicios de daños y/o vulnerabilidades …

Niveles y segmentos de análisis

Debemos destacar que la utilidad del análisis que, sumado a otros factores, podría reducir
de una organización mediante los criterios la posibilidad o frecuencia de este fenómeno.
anteriores sólo puede entenderse desde un En otras palabras, eliminando un conjunto de
punto de vista global - sistémico, dado que la circunstancias propiciatorias dificultaremos
presencia de uno o varios de estos criterios en que los desencadenantes puedan prender la
una organización no constituye en sí mismo mecha.
una situación potencial de acoso psicológico
en términos de causalidad lineal. Un ejemplo
de ello sería el hecho de que la existencia de
un código ético en la empresa, posible crite-
rio a evaluar, no evitará todas las situaciones
posibles de acoso psicológico, pero sí consti-
tuiría un factor limitador de estas situaciones

117
Capítulo 2
Parte 2.
EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (SATA)
12 Metodología
La palabra método deriva de los vocablos
griegos meta y odos que significan el cami-
no que se sigue para alcanzar un objetivo.
En este sentido, para el filósofo de la ciencia
Eli Gortari (1981) el método es, “literal y eti-
mológicamente, el camino que conduce al
conocimiento. (...) El método es, entonces, el
procedimiento planeado que se sigue en la
actividad científica para descubrir las formas
de existencia de los procesos, distinguir las
fases de su desarrollo, desentrañar sus enla-
ces internos y externos, esclarecer sus inte-
racciones con otros procesos, generalizar y
profundizar los conocimientos adquiridos de
ese modo, demostrarlos luego con rigor ra-
cional y conseguir después su comprobación
en el experimento y con la técnica de su apli-
cación. El método es el instrumento de la ac-
tividad científica, esto es, aquello de que nos
servimos para conseguir el conocimiento de
la naturaleza y de la sociedad”.
Para este mismo autor una técnica puede de-
finirse como “un procedimiento, o conjunto de
procedimientos, regulado y provisto de una
determinada eficacia. También se denomina
técnica al conjunto de reglas aptas para dirigir
eficazmente una actividad cualquiera y la des-
treza necesaria para realizarla. Más todavía,
igualmente se llama técnica al conjunto de
procedimientos y operaciones por medio de
los cuales se resuelve una dificultad o se cum-
ple una función concreta. Naturalmente, una
misma dificultad o una misma función puede
ser abordada por varias técnicas diferentes”.
118
Para los fines de esta obra podemos utilizar la
analogía del viaje para resumir estos concep-
tos relacionados:
1. El Método, en mayúsculas y en singu-
lar, se referirá al viaje que se efectúa en
cada investigación entre las preguntas y
las respuestas, se trata del Método cien-
tífico.
2. Para realizar este viaje deberemos to-
mar varias decisiones entre las que se
encuentran el camino concreto que es-
cogeremos: Atajos, autopistas, carrete-
ras, andar por el bosque. Estos caminos
son las estrategias de investigación: Los
enfoques, las metodologías, los procedi-
mientos metodológicos o los métodos en
minúsculas y en plural.
3. Para realizar este trayecto concreto
deberemos decidir también un medio de
transporte (bicicleta, coche, a pie) acorde
con el tipo de camino que vamos a reco-
rrer. Estos medios de transporte son las
técnicas como la observación, los cues-
tionarios, las entrevistas...
4. Por último, una vez decidido el me-
dio de transporte deberemos escoger
un modelo específico, una bicicleta de-
portiva o de paseo, un coche de carre-
ras o familiar. Esta decisión nos llevará a
los instrumentos de los que nos servire-
mos en nuestro camino. Por ejemplo: el
cuestionario NAQ, la guía de entrevista
semiestructurada, el registro de observa-
ción, etc.

Resumen de conceptos
Método: Como la distancia entre la pregunta y la respuesta; Estrategias de In-
vestigación: Como los caminos para recorrer esa distancia; Técnicas: Como los
medios de transporte posibles para recorres el camino elegido; Instrumentos:
Como los modelos concretos de los medios de transporte.
Esta diferenciación no es un modelo asumido
por toda la comunidad científica, de hecho
existen controversias para la diferenciación
de cada término. Sin embargo, recomenda-
mos esta estructuración metodológica por su
simplicidad de cara a los informes.
El Sistema de Análisis Triangular del Acoso
Laboral es un modelo conceptual que conlle-
va una metodología en el segundo nivel pro-
puesto. Este segundo nivel estará formado
Capítulo 2
Para hacerse una idea correcta del procedimiento de evaluación en Preven-
ción de Riesgos Laborales recomendamos la lectura del libro: “Ergonomía:
Pautas de actuación. Guía para la realización de evaluaciones Ergonómicas y
Psicosociales”. Editado por el Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Occi-
dental en 2008.
por una estrategia de investigación que con-
lleva a su vez un conjunto de procedimientos
que se utilizan en la adquisición y elaboración
de nuevos conocimientos. La lista de compro-
bación que se expone más adelante (G-SATA)
estaría en el último nivel, es un instrumento al
servicio de esa estrategia.
A modo de ejemplo, en la siguiente tabla po-
demos ver esta estructura en modo de ficha
metodológica:
119
Capítulo 2
METODOLOGÍA
Análisis estadísticos e indicado- Registros de bajas, incidencias, absentismo,
Denominación: Sistema Triangular del Acoso
Laboral
Enfoque: Sistémico
Estrategia: Triangulación
Ejemplo de ficha metodológica para informes de evaluación
Debemos señalar que el método es sólo el ca-
mino, y lo importante no es el camino sino lle-
gar a buen puerto. Dicho en otras palabras: La
Ergonomía y Psicosociología no consiste en
aplicar métodos, sino en llegar a establecer
un discurso coherente y fidedigno de lo que
ocurre en la situación de trabajo.
Este error es muy frecuente en informes er-
gonómicos y psicosociales donde más parece
que su finalidad es la de aplicar tan correc-
tamente un método (a menudo surgido en
ámbitos puramente académicos e, incluso,
validado sólo con población estudiantil) que
la comprensión de la situación de trabajo real
sigue quedando huérfana tras un esfuerzo
evaluativo y también de tiempo y de dinero.
Resulta sorprendente, por ejemplo, que en el
análisis de resultados tras la administración
de un único cuestionario a un grupo de tra-
bajadores se concluya diciendo que “tal vez
no se encontraron daños porque los puntos
de corte del cuestionario se refieren a otra
población”. Esta aplicación “inocente” de los
métodos en ergonomía y psicosociología es
excesiva y erróneamente tecnocentrista, por
120
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Observación Registro anecdótico
res rotación...
Análisis documental de conte-
Análisis de reclamaciones quejas, sanciones…
nidos
Cuestionarios NAQ, FSICO, Q-SATA
Entrevistas Entrevista de confrontación
Lista de comprobación G-SATA
lo tanto contraria al sentido mismo de la disci-
plina, y debe evitarse a toda costa.
Desde esta obra recomendamos encarecida-
mente que si se va a utilizar un sólo método
sin avanzar sobre la comprensión de la situa-
ción de trabajo, no se nombre a tal investiga-
ción como “evaluación ergonómica y/o psico-
social” y, en su lugar, se titule con la fórmula:
“Estudio sobre (mobbing, burnout, etc.) uti-
lizando el método (X) sobre una muestra de
trabajadores del sector (Y)”.
Lo más importante para el ergónomo, y lo re-
petiremos cuantas veces sea necesario, es
comprender el trabajo para transformarlo. El
profesional de la ergonomía no es un admi-
nistrador de métodos que otros crean, es un
científico aplicado que debe dominar la meto-
dología de modo suficiente y adecuado para
utilizar, modificar o crear métodos de evalua-
ción permitiéndole llegar a obtener la com-
prensión de la situación de trabajo con el rigor
necesario para poder transformarla.
A modo de reflexión sobre este asunto ofre-

cemos la lectura de una antigua historia sufí
sobre la “llave perdida” que relata a la per-
fección la pérdida de contacto con la realidad
que supone estos obstáculos precisamente
en el camino de la búsqueda del conocimien-
to.
Una noche, un hombre que regresa-
ba a su casa encontró a un vecino
debajo de una farola buscando algo
afanosamente.
-¿Qué te ocurre?- preguntó el recién
llegado.
-He perdido mi llave y no puedo en-
trar en casa- contestó este.
-Yo te ayudaré a buscarla-
Al cabo de un rato de buscar ambos
concienzudamente por los alrededo-
res de la farola, el buen vecino pre-
guntó:
-¿Estás seguro de haber perdido la
llave aquí?-
-No, perdí la llave allí- contestó el alu-
dido señalando hacia un distante y
oscuro rincón de la calle.
-Entonces ¿qué haces buscándola
debajo de esta farola?-
-Es que aquí hay más luz-
Esta reflexión es similar a la que podemos
suponerle a Abraham Maslow con su famosa
frase que se ha dado en llamar “Ley del mar-
tillo de Maslow” o, simplemente, el martillo de
Maslow: “Es muy tentador, si sólo tienes un
martillo, tratar a todo como si fuera clavo”, di-
cho de otro modo, cuando la única herramien-
ta que tienes es un martillo, todo problema
Capítulo 2
comienza a parecerse a un clavo.
En resumen, y parafraseando a Jacques Dura-
ffourg, el punto de vista del ergónomo no es
el de la empresa, no es el del trabajador y no
es el del método utilizado: Es el punto de vista
de la situación de trabajo real.
A continuación expondremos brevemente la
metodología que supone el SATA así como las
técnicas e instrumentos principales a utilizar
en el abordaje de una investigación.
12.1. FASES DE EVALUACIÓN
En general, una evaluación para la prevención
del acoso utilizando el sistema SATA puede
desarrollarse en las cuatro fases siguientes,
comunes a todas las evaluaciones psicosocia-
les:
A) FASE DE PLANIFICACIÓN
A.1) Análisis y reestructuración (si fuese
necesario) de la demanda.
El técnico evaluador deberá tener claro
el objetivo y el alcance de su estudio, así
como los recursos de que dispone. Este
objetivo y alcance deberá ser comparti-
do por las personas que demandan el es-
tudio y, en caso contrario, se procederá a
reformular la demanda.
A.2) Búsqueda de bibliografía relevante,
análisis estadístico de indicadores y aná-
lisis documental de contenido sobre la
información aportada.
121
Capítulo 2
Se deberá estudiar la presencia de indi-
cadores psicosociales, del tipo: índice de
rotaciones, índice de absentismo, con-
flictividad, episodios de violencia, denun-
cias, baja productividad, etc. Estos indi-
cadores informan de la posible presencia
o no de riesgos de carácter psicosocial y
son necesarios para entender el contex-
to organizacional objeto del estudio.
A.3) Desarrollo de las hipótesis de traba-
jo.
A.4) Preparación de la metodología de
abordaje (coordinación de recursos téc-
nicos y materiales necesarios)
B) FASE DEL TRABAJO DE CAMPO
B.1) Aplicación de las técnicas y registro
de los datos.
Valoración (screening): El técnico recaba-
rá información mediante entrevistas, ob-
servación y análisis documental, de cara
a entender el mapa triangular de relacio-
nes. Esta ordenación de la información
por segmentos de análisis le permitirá
establecer y descartar hipótesis de tra-
bajo.
Evaluación: En el caso de que en la fase
de valoración los resultados obtenidos
muestren indicios de una organización
vulnerable o procesos en curso de aco-
so, se utilizará la herramienta informa-
tizada para determinar el alcance de la
situación y obtener los niveles de riesgo,
122
siempre teniendo en cuenta que tanto
los criterios como los niveles de significa-
ción son orientativos y su objeto es servir
de ayuda al dictamen del técnico.
B.2) Modificación (si fuese oportuno) de
las hipótesis de trabajo que podría con-
llevar la replicación de instrumentos o
la administración de técnicas diferentes.
Esta fase de “primera revisión” provoca
frecuentemente un proceso de tipo “do-
minó” o “en cascada” en lo que respecta
a la administración de las técnicas. Por
ejemplo, los resultados obtenidos me-
diante un cuestionario a diferentes cate-
gorías profesionales provocan que reali-
cemos nuevas agrupaciones teniendo en
cuenta la antigüedad en la empresa, lo
que provoca nuevas entrevistas y nuevas
hipótesis de trabajo,…
C) FASE DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
C.1) Análisis de convergencias y discre-
pancias encontradas en los resultados
obtenidos por medio de fuentes múlti-
ples de datos (diferentes técnicas, instru-
mentos, informantes o evaluadores).
Se llevarán a cabo tareas de reducción, cate-
gorización, clasificación, síntesis y compara-
ción de la información recogida. La triangu-
lación de las técnicas supondrá la principal
fuente de validación de la información.
C.2) Se avalan o descartan las hipótesis
de trabajo.
C.3) Comprensión global de la situación

de trabajo: Diagnóstico de la situación
Mediante el análisis de los resultados
deberemos llegar a comprender la situa-
ción de trabajo para poder transformarla,
tal y como reza el viejo lema de la Ergo-
nomía: Comprender (método) el trabajo
(objeto) para transformarlo (objetivo). De
este modo, el análisis del escenario po-
sibilitará un diagnóstico de la situación,
pudiendo aportar, entre otros, uno de los
siguientes dictámenes de ejemplo:
• La organización está bloqueada
ante situaciones de acoso
• Es muy difícil que se den situaciones
de acoso, pero existen vulnerabili-
dades…
• Son necesarias acciones para evitar
la aparición de situaciones de aco-
so;
• Se está dando una situación de per-
cepción subjetiva de acoso
• Se están dando situaciones de con-
flicto; pero la organización presenta
defensas…
• Es muy posible que se estén dando
situaciones de acoso; se necesita
analizar…
• Se están dando situaciones de aco-
so, etc.
C.4) Se establecen las propuestas de in-
tervención oportunas.
Las medidas preventivas irán encami-
nadas normalmente a corregir las de-
ficiencias en el diseño del trabajo, las
Capítulo 2
deficiencias en los estilos de liderazgo,
la posición social de los afectados poten-
ciales y los bajos estándares morales de
la organización (Resch, M. y Schubinski,
M. 1996).
D) FASE INFORMATIVA
D.1) Elaboración del informe.
En lo que respecta a la redacción de un
informe relativo a la evaluación de un
caso de acoso (detección) o a la evalua-
ción de factores predisponentes a situa-
ciones de acoso (prevención) puede utili-
zarse el modelo general de informe para
las evaluaciones Ergonómicas y Psicoso-
ciales que se puede encontrar en la Guía
sobre “Ergonomía: Pautas de Actuación”,
editada por el Colegio oficial de Psicolo-
gía de Andalucía Occidental (2008).
En concreto, los epígrafes generales con
los que podemos abordar un informe de
estas características pueden ser:
INFORME:
• Portada con título, nombre del evaluador
y fecha
• Índice
• Introducción
• Antecedentes Legales
• Marco Conceptual SATA
• Glosario
• Análisis del caso
• Organización, departamento, pues-
tos
123
Capítulo 2
• Análisis de la demanda
• Análisis de la tarea
• Análisis de la actividad
• Hipótesis de trabajo
• Justificación
• Objetivos
• Método
• Metodología: Triangulación (ficha
metodológica)
• Técnicas
• Instrumentos
• Procedimiento y cronograma
• Resultados y discusión
• Análisis del conflicto (ficha de Análi-
sis Básico de Conflictos)
• Conclusiones
• Propuesta de Intervención
• Bibliografía
• Anexos
• Fotográfico
• Documental
• …
Es importante distinguir, en lo que res-
pecta a la propuesta de intervención,
entre las propuestas de mejora y las pro-
puestas de acción.
Las propuestas de mejora son reflejo del
resultado de la evaluación y tienen por
objeto eliminar o disminuir la exposición
a factores de riesgo, su grado de concre-
ción es bajo ya que representan la volun-
tad pura del evaluador de transformar la
situación de trabajo evaluada y se figu-
124
ran en el informe de modo descriptivo.
Las propuestas de acción se derivan de
las propuestas de mejora tienen un gra-
do de formalidad alto, reflejan acciones
concretas que se explicitan junto a su fe-
cha de ejecución y la persona responsa-
ble de su cumplimiento, y se publican en
un documento formalizado (para colocar,
por ejemplo, en un tablón de anuncios)
pudiendo describirse como exigencias
cuantificadas. Una propuesta de mejo-
ra puede ser atendida por una o varias
propuestas de acción. El grado de exi-
gencia en la concreción de este tipo de
propuestas requiere que deban ser con-
sensuadas y coordinadas por diferentes
departamentos de la organización, por
ejemplo: prevención, RRHH, compras,
producción, etc.
A modo de ejemplo, una propuesta de
mejora puede ser “el establecimiento
de canales de comunicación y partici-
pación con los trabajadores”, esta pro-
puesta general debe ser detallada en las
propuestas de acción que podrían ser,
por ejemplo: “colocación de buzón de
sugerencias”; “jornadas periódicas de
comunicación interna”; “reuniones con
diferentes grupos de trabajadores para
recoger iniciativas y quejas”;… Cada una
de estas propuestas de acción quedará
reflejada en un documento formalizado y
firmado por el responsable del departa-
mento con las fechas de ejecución, los
responsables de su implementación y la
fecha efectiva de cumplimiento.

D.2) Presentación del informe.
En función de los resultados obtenidos
del análisis de un escenario concreto, el
evaluador determinará y promoverá las
acciones correctoras más pertinentes a
Procedimiento general de actuación
12.2. TRIANGULACIÓN
La estrategia empleada por esta metodología
es la de triangulación, que ya se ha presen-
tado en el capítulo primero de esta obra. Se
asume convencionalmente que la triangula-
ción es el uso de múltiples métodos en el es-
tudio de un mismo objeto. En la práctica, dicha
estrategia de investigación se sostiene en el
Capítulo 2
realizar haciendo partícipe de ellas a las
personas y/o actores sociales ineludibles
(trabajadores, representación sindical,
representantes de la empresa…) para su
correcta implementación.
uso combinado y complementario de diversos
enfoques cualitativos y cuantitativos de cara a
mejorar la confiabilidad de los hallazgos y ha
sido recomendada por la Agencia Europea de
Seguridad y Salud para la investigación psico-
social en su informe sobre el estrés relaciona-
do con el trabajo (2000).
La gran ventaja de la triangulación en el cam-
125
Capítulo 2
po de la Ergonomía y Psicosociología frente a
otras técnicas radica en que permite resolver
los problemas potenciales de la “contamina-
ción afectiva negativa” (Jick, 1979; Cox y Fer-
guson, 1994).
La “contaminación afectiva negativa” puede
entenderse como la tendencia a generalizar
las respuestas negativas enfatizando emo-
ciones negativas, como enfado, irritabilidad,
ansiedad o frustración. De este modo, per-
sonas o grupos pueden llegar a polarizar sus
opiniones en clave negativa. Así, al preguntar
a un grupo de trabajadores por diferentes fac-
tores del contenido o del contexto de trabajo
pueden opinar que no son satisfactorios sin
establecer distinción alguna entre dichos fac-
tores, utilizando para la valoración de todos
los factores el mismo encuadre o marco. Esta
“contaminación afectiva” cuando es individual
suele denominarse como “afectividad negati-
va” y cuando es un fenómeno de grupos se
denomina “polarización grupal”.
El principio de triangulación mantiene que un
potencial riesgo psicosocial u organizativo
debe ser identificado mediante referencias
cruzadas de, al menos, tres tipos de pruebas
diferentes (Cox, 1990). El grado de consenso
entre estos puntos de vista diferentes propor-
ciona alguna indicación de la fiabilidad de los
datos y, dependiendo de las medidas utiliza-
das, de su validez concurrente.
En esta línea, Bailey y Bhagat (1987) han re-
comendado un enfoque multi-método para la
medición del estrés, declarándose a favor de
equilibrar las evidencias partiendo de medi-
126
das subjetivas de autoevaluación y medidas
fisiológicas no intrusivas. Las medidas fisioló-
gicas no intrusivas se refieren a lo que Folger
y Belew (1985) y Webb et al. (1966) han de-
nominado «medidas no reactivas», e incluyen:
indicios físicos (como un puesto de trabajo
vacío), datos de archivo (como los relativos
al absentismo), datos privados (como los dia-
rios), así como actividades de observación y
registro no intrusivos. Bailey y Bhagat (1987)
pusieron asimismo de manifiesto el problema
relativo al hecho de que las medidas invaso-
ras a menudo modifican la naturaleza real del
comportamiento o las demás respuestas obje-
to de valoración.
Por otro lado, entendemos que es necesario
elaborar procedimientos uniformes para la co-
rroboración de los datos cualitativos con me-
didas cuantitativas, y entre grupos de datos
cualitativos procedentes de diversas fuentes
(Agencia Europea para la Seguridad y Salud,
2000).
La confianza en la validez de los datos reca-
bados de este modo viene respaldada por
varios estudios que han puesto de manifiesto
un buen nivel de convergencia entre valora-
ciones subjetivas y valoraciones por parte de
un superior o de un subordinado (por ejemplo,
Bosma y Marmot, 1997; Jex y Spector, 1996).
Para la triangulación son necesarias prue-
bas recabadas a partir de la observación del
entorno de trabajo (incluyendo tanto sus as-
pectos físicos como psicosociales), de cues-
tionarios y entrevistas sobre las percepciones
de los trabajadores y de sus reacciones con

respecto al trabajo, de mediciones sobre el
comportamiento de los trabajadores y de sus
condiciones fisiológicas y de salud (Agencia
Europea para la Seguridad y Salud, 2000).
En definitiva, la utilización de esta metodo-
logía supone que el análisis de las caracte-
rísticas subjetivas (actitudes, percepciones,
representaciones, opiniones, evaluaciones)
se realice teniendo en cuenta los datos ob-
jetivos disponibles de la realidad local (docu-
mentos, observaciones de la actividad…). De
este modo los análisis cualitativos basados
en entrevistas, verbalizaciones y reuniones se
complementarán (y se enriquecerán) con el
análisis cuantitativo de los cuestionarios, do-
cumentos y observaciones.
Esta articulación de enfoques permite la com-
prensión de un modo más integral del fenó-
meno en estudio, al tiempo que posibilita la
exploración de coincidencias o desajustes en-
tre las dimensiones estructural-objetiva y sub-
jetiva de la problemática Ergonómica y Psico-
social. De este modo, un examen cruzado de
la información sirve para obtener diferentes
datos relevantes que permiten el contraste de
los mismos a la vez que constituye un medio
de obtener otros datos no aportados en un
primer nivel de lectura de la realidad.
Existen varios tipos de triangulación, entre los
cuales destacaremos la triangulación entre
métodos y dentro de métodos.
1) Triangulación entre métodos (inter-mé-
todos): Combinación de dos o más estra-
tegias de investigación diferentes en el
Capítulo 2
estudio de una misma unidad empírica
o varias. Por ejemplo: Observación de
las condiciones de trabajo, entrevista a
afectados, a testigos…, análisis de docu-
mentación sobre bajas, absentismo, exis-
tencia y cumplimiento de protocolos…,
cuestionarios (de factores psicosociales,
cuestionarios de personalidad, clínicos)…
2) Triangulación dentro de métodos (in-
tra-métodos): Combinación de dos o
más recolecciones de datos, con simila-
res aproximaciones en el mismo estudio
para medir una misma variable. En este
sentido se harán entrevistas a jefes, ope-
radores, médicos, psicólogos laborales,
etc. Y se realizarán evaluaciones en (y
entre) los niveles de organización, equi-
po o grupo de trabajo, puesto de trabajo
y persona.
En la práctica, trabajar con la triangulación ne-
cesita una sistemática de análisis que se es-
tructura a partir de un cronograma por parte
del técnico evaluador en el que se describan
las pesquisas con su relación en el tiempo.
Las técnicas e instrumentos comúnmente em-
pleados serán principalmente:
Para la realización de los estudios se suelen
utilizar las siguientes técnicas:
• Grupos de discusión (nombrados a veces
como “grupos de mejora”).
• Entrevistas.
• Entrevistas a personas implicadas
en el escenario de evaluación
127
Capítulo 2
• Entrevistas a posibles testigos
• Entrevistas a personal directivo
• Cuestionarios y listas de comprobación
• Cuestionarios de salud general
(Goldberg, Langner-Amiel…)
• Cuestionarios de Riesgos Psicoso-
ciales (Fsico, Navarra, COPSOQ…)
• Cuestionarios específicos sobre
acoso (LIPT-60 versión española,
NAQ…)
• Cuestionarios clínicos (ver Pérez et
al, 2001)
• Listas de comprobación (G-SATA).
• Análisis Ergonómico de la situación de
trabajo
• Análisis Documental de contenidos
• Análisis documental de normativas
y procedimientos
• Análisis de indicadores de riesgo y
estadísticas
Tipos de Triangulación.
128
• Análisis de Evaluaciones de Riesgo
• Análisis de Redes.
• Análisis del conflicto
• Observación
• Observación de las condiciones del
puesto de trabajo.
• Observación transversal durante el
proceso de evaluación
De cara al análisis en profundidad de un caso
concreto, se puede complementar esta infor-
mación con otros medios de obtención de da-
tos, como el estudio de casos previos que se
hayan producido en la organización. Asimis-
mo, se suele acudir también a datos aportados
en entrevista clínica (López y Camps, 1999),
como la anamnesis sociolaboral, antigüedad
y puesto en la organización y en organizacio-
nes anteriores, implicaciones socio-familiares
y laborales, sintomatología asociada…

Desde el punto de vista sistémico, el uso de
la triangulación no debe hacernos partícipes
de un realismo ingenuo mediante el que sólo
necesitaríamos conocer que los resultados de
los métodos se avalan unos a otros. La trian-
gulación no pretende mezclar aseveraciones
de paradigmas o realidades (estáticas y diná-
micas) diferentes. Tampoco pretende mezclar
perspectivas objetivas y subjetivas o aproxi-
maciones inductivas y deductivas. Ni siquiera
aunar visiones integrales y particulares, datos
numéricos y textuales, o consideraciones de
causalidad e incausalidad.
Es imprescindible entender que la mezcla
de datos no ocurre durante la etapa de los
resultados, sino en la de análisis de los mis-
mos (la discusión) y, por consiguiente, en las
conclusiones. En dicha etapa de análisis, el
evaluador detectará una tendencia lógica en
la combinación de los resultados, es por ello
que la validez de la triangulación reside en la
capacidad de organizar los resultados de las
técnicas en un marco coherente.
En este sentido, además de la confirmación
cruzada de evidencias, lo relevante de la trian-
gulación es que permite complejizar nuestro
discurso sobre la base reflexiva de coinciden-
cias y contrastes, es decir, para el evaluador
el que dos resultados (provenientes de dos
instrumentos y, a su vez, de dos tipos de téc-
nicas) no coincidan en su tendencia es tan re-
levante o más como en el supuesto de que
coincidan plenamente. Debemos señalar que
en la Ergonomía en general, y en la Psicoso-
ciología en particular, la ausencia de puntos
de corte por un lado y las continuas alusiones
Capítulo 2
a términos del tipo “adecuado”, “suficiente”,
“apropiado” en la normativa, por otro, crean
un marco en el que el objetivo de la evalua-
ción estará relacionado con la comprensión y
la descripción de los procesos más que en su
“medida”. La consecución de ese marco co-
herente con el que describimos el fenómeno
a estudiar es lo que denominamos finalmente
como “informe descriptivo” en contraste con
el “informe metrológico”.
La triangulación, más allá de la mera confir-
mación o contraste de los resultados, permi-
te una articulación conceptual de órdenes
distintos en un mismo sistema, por ejemplo:
Esfera organizacional, esfera relacional y es-
fera individual. De este modo, los resultados
de las diferentes técnicas sirven para recrear
una situación desde múltiples puntos de vis-
ta. Esta realidad poliédrica es necesaria en
las evaluaciones ergonómicas y psicosocia-
les, donde debemos ir más allá de lo evidente
para llegar hasta los factores multicausales de
los riesgos.
Siguiendo a Arias (2000), podemos estable-
cer triangulación de personas mediante la re-
colección de datos de, al menos, dos de los
tres niveles de persona: individuos, grupos
o colectivos (comunidades, organizaciones o
sociedades). Los resultados de una fuente se
pueden usar para validar los resultados de las
otras fuentes, es decir, cada nivel de datos se
usaría para validar los hallazgos de otro nivel.
Para este autor, existen tres niveles diferentes
de análisis de personas: Análisis agregado,
análisis interactivo y análisis colectivo.
129
Capítulo 2
• Análisis agregado: Nivel Individual. Se
denomina agregado porque no estable-
ce relaciones sociales entre lo observa-
do. Por ejemplo: Una batería de test a
una muestra de trabajadores o a un tra-
bajador.
• Análisis interactivo: Nivel Grupal. Existe
una unidad entre personas interactuando
en el trabajo. Se asocia comúnmente a la
observación participante; grupos focales
y mediciones no intrusivas. Por ejemplo:
Análisis de redes sociales a un grupo de
trabajadores.
• Análisis colectivo: Nivel Organizacional.
Comúnmente asociado con el análisis
estructural-funcional. Aquí la unidad ob-
servacional es una organización, una co-
munidad o, aún una sociedad entera. Las
personas y sus interacciones son trata-
das sólo de acuerdo con la manera como
ellas reflejan las presiones y las deman-
das de la colectividad total. Por ejemplo:
Evaluación de factores psicosociales de
contexto del trabajo como la “cultura de
organización y gestión”.
12.3. SITUACIÓN DE TRABAJO Y SISTE-
MA DE TRABAJO
Respecto a la unidad de estudio, debemos
tener presente que por “puesto de trabajo”
generalmente se entiende, de manera res-
trictiva, el área y las condiciones de trabajo
(ruido, calor, dimensiones, espacios, etc.) en
los cuales un trabajador es encargado de una
tarea específica que realiza de forma estereo-
130
tipada. Este binomio persona-puesto no es el
más adecuado para las evaluaciones de ries-
gos ergonómicos-psicosociales dado que en
las actuales formas de organización del traba-
jo la noción de lugar limitado ocupado día tras
día tiende a desaparecer. En su lugar se utiliza
la noción más global de “situación de traba-
jo”, que hace referencia a todos los aspectos
físicos, organizacionales, psicológicos y so-
ciales de la vida en el trabajo, aspectos que
son susceptibles de tener una influencia en
la seguridad, la salud, el bienestar y el com-
portamiento del trabajador (Malchaire, 2010).
La ergonomía analiza la situación de trabajo
desde un enfoque “holístico”, en el que cada
uno de estos aspectos no debe ser analizado
aisladamente, sino en su interacción con los
demás.
 
La Ergonomía-Psicosociología tiene como ob-
jeto el estudio del hombre en su situación de
trabajo para mejorar las condiciones en que
realiza su actividad. Una posible definición, to-
mando como referencia la señalada por David
Oborne en 1990 es la siguiente:
“La Ergonomía-Psicosociología es una disci-
plina de comunicaciones recíprocas entre el
hombre y su entorno socio-técnico; sus ob-
jetivos son proporcionar el ajuste recíproco,
constante y sistémico entre el hombre y el
ambiente (físico y social); diseñar la situación
de trabajo de manera que éste resulte acorde
con las necesidades de seguridad e higiene
y, en la medida de lo posible, pleno de conte-
nido, cómodo, fácil; así como elevar los índi-
ces globales de productividad y salud, tanto
en lo cuantitativo como en lo cualitativo”.

En función de lo anterior, el objetivo de esta
evaluación consiste en “obtener la informa-
ción necesaria para que la organización esté
en condiciones de tomar una decisión apro-
piada sobre la oportunidad de adoptar accio-
nes preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de
acciones que deben adoptarse” (INSHT, 1996).
Dicho de otro modo, el objetivo de la evalua-
ción será la comprensión de la situación de
trabajo para poder transformarla. Para ello ne-
cesitaremos conocer el “sistema de trabajo”
que comprende a: uno o más trabajadores y
al equipo de trabajo (herramientas, máquinas,
instalaciones...) actuando conjuntamente para
desarrollar la función del sistema, en un lugar
de trabajo, en un entorno de trabajo, bajo las
condiciones impuestas por las tareas de tra-
bajo (ISO 26800:2011).
Para facilitar la interpretación de los resulta-
dos utilizaremos agregados de puestos de
trabajo que llamaremos genéricamente “agru-
paciones” (o grupos de análisis). Para trazar
su delimitación de una forma correcta (saber
cuántas agrupaciones realizamos y qué per-
sonas contiene cada una) deberemos tener
en cuenta, entre otras variables significativas,
la naturaleza de la tarea y sus límites opera-
cionales, el margen de control (la autonomía)
decisional y temporal, y la organización jerár-
quica. También será necesario acotar el con-
texto relacional de la tarea, por ejemplo: si es
cliente o proveedor interno de algún depar-
tamento, si se trata de un puesto de asesoría
interna, si se relaciona con trabajadores/as de
otras empresas y con qué marco se establece
esa relación (existencia de normas explícitas o
implícitas), etc.
Capítulo 2
Es importante aclarar, no obstante, que la
agrupación responderá siempre a un criterio
heurístico basado en hipótesis de trabajo pre-
vias. Por ejemplo, a pesar de las indicaciones
anteriores, podemos dividir un grupo de pues-
tos similares (misma tarea y posición jerárqui-
ca) si encontramos que éstos deben diferen-
ciarse (para los fines de la evaluación) entre
personal fijo y personal contratado (o entre
personal recién contratado y personal vetera-
no), o bien, unir jefatura y personal a su cargo
(grupos de mando) en una única agrupación
si queremos encontrar la diferencia respecto
a una agrupación semejante en otro departa-
mento o empresa. En ambos ejemplos, tanto
en la división como en la unión de puestos de
trabajo similares, el valor de dichas agrupacio-
nes estará relacionado con el esclarecimiento
de las situaciones de trabajo o con la identifi-
cación y/o análisis de factores de riesgos.
12.4. CUANTIFICACIÓN O CALIFICACIÓN
DE LOS RIESGOS
En la actualidad existe un gran número de
instrumentos disponibles para “evaluar” los
diferentes riesgos laborales. Muchos de ellos
fueron desarrollados por investigadores cuya
responsabilidad e interés radicaba más en el
establecimiento de las relaciones generales
entre las exposiciones a los factores de riesgo
y los efectos, que en proveer de soluciones a
los problemas encontrados en una situación
de trabajo.
Según Malchaire (Op, Cit.), las experiencias
sobre el terreno demuestran que la cuantifi-
cación representativa y correcta de la expo-
131
Capítulo 2
sición y del riesgo es muy difícil y costosa y
que la mayoría de las mediciones realizadas
en la industria tiene poco valor o se ha rea-
lizado de forma incorrecta. Por lo tanto, es
necesario persuadir a los actores de la pre-
vención de riesgos, los profesionales que sis-
temáticamente miden y a las empresas que
están pidiendo esos datos cuantitativos, para
que reflexionen sobre el verdadero interés de
estas mediciones, su validez, su costo y con-
vencerlos a “evaluar” con mayor validez, con
conocimiento y de acuerdo con objetivos ex-
plícitos. Como lo dijo Goelzer en 1996 (citado
por Malchaire, 2010):
“No es raro ver más atención a la evaluación
de la exposición y la vigilancia que a la pre-
vención de riesgos y control. La fascinación
ejercida por sofisticados equipos y números,
por algunas razones, es mayor que el interés
en el diseño de soluciones pragmáticas para
evitar la exposición”.
Para el profesor Jacques Malchaire existen
una serie de malentendidos en este tema que
son necesarios despejar para lograr una efi-
caz y eficiente prevención de riesgos:
“La evaluación cuantitativa conduce a las so-
luciones”: En una evaluación no se trata tanto
del cuánto como del porqué y del cómo. Así
mismo una conclusión general mediante una
medición (un número) es menos útil que los
detalles (por ejemplo, la información de una
exposición a 92 dB(a) frente a dónde ocurre,
con cuantas máquinas, en qué proceso pro-
ductivo…).
132
“Es necesario medir y cuantificar para deter-
minar si existe un riesgo”: Aquí hablamos de
utilizar unos límites (la mayor parte de las ve-
ces cuestionables) frente a una concepción
preventiva que refleje la continuidad de la re-
lación riesgo-dosis.
Resumiendo, será siempre de más utilidad un
informe que presente los problemas principa-
les, seguidos de las soluciones pragmáticas
encontradas y consensuadas que un informe
extenso con multitud de gráficas y números
que sólo brinden las bondades del instrumen-
to elegido.
12.5. REQUISITOS METODOLÓGICOS DE
LAS HERRAMIENTAS
En la figura siguiente puede observarse los
requisitos principales que deben poseer las
técnicas de evaluación ergonómicas.
En el caso del Sistema de Análisis Triangular
del acoso Laboral, se trata de una estrategia
de investigación fundamentada en un marco
teórico (un contexto conceptual) sólido y con-
trastado, con un amplio consenso de la comu-
nidad científica. Se sostiene sobre el enfoque
sistémico y la estrategia de triangulación, am-
bos suficientemente probados y recomenda-
dos por instituciones como la Agencia Euro-
pea para la Seguridad y Salud para aportar
conocimiento y soluciones sobre realidades
sociales específicas.
En el caso de G-SATA se trata de una guía de
búsqueda de indicios sobre factores relevan-
tes en la prevención o la materialización de

situaciones de acoso. Esta guía de indicios
conllevará la aplicación de cuestionaros espe-
cíficos sobre acoso laboral (por ejemplo NAQ),
cuestionarios sobre factores psicosociales
(por ejemplo ISTAS21), realización de entre-
vistas... Así como la articulación de todos los
resultados de estas técnicas en un punto de
vista holístico. En este sentido, debemos te-
ner presente que los resultados de la lista de
comprobación dependerán, en gran medida,
de las condiciones de ejecución de esta varie-
dad de técnicas y de cada una de sus carac-
terísticas metodológicas, por lo que se debe-
rá estar muy atento a cualquier tipo de sesgo
que pueda interferir en las conclusiones.
Podemos agrupar los sesgos más importantes
en el campo preventivos en los tres siguien-
tes:
Requisitos de los instrumentos de evaluación (Sebastián, 2008).
Capítulo 2
• Efecto pose: Las personas pueden no
mostrar, por ejemplo, posturas inade-
cuadas delante de personas extrañas (o
“prepararse para la foto”).
• Efecto valía: Las personas pueden ocul-
tar problemas o conflictos para no dar
una imagen de vulnerabilidad.
• Efecto expresión: Las personas pueden
sobredimensionar las puntuaciones ne-
gativas en todos los ítems de los cuestio-
narios en un intento de “hacer entender
la situación” (incluiríamos en este sesgo
la polarización grupal).
133
Capítulo 2
Para finalizar este apartado sobre requisitos
metodológicos reproducimos, por su innega-
ble claridad, algunas de las consideraciones
expresadas por Manuel Velázquez, Juan Ig-
nacio Goiria e Iñaki Olaizola, del Observatorio
Vasco sobre el Mobbing y presentadas duran-
te la 6th International Conference on Workpla-
ce Bullying en junio de 2008 en Montreal:
“Se debe garantizar la confidencialidad de
los datos e informaciones que se reciben de
trabajadores y trabajadoras en el proceso
de evaluación. La persona evaluadora debe
hacer un delicado juego de equilibrio para
no dañar la intimidad de éstos al tiempo que
debe procurar que su acción preventiva sea
eficaz.
Se debe garantizar la independencia técnica
de la persona evaluadora. No debe pertene-
cer a la dirección de la empresa sino a su ser-
vicio de prevención, ya sea propio o externo.
Este es un factor que diferencia las evalua-
ciones de riesgo psicosocial de las encuestas
de satisfacción o de clima laboral que se rea-
lizan en el marco de la gestión de calidad en
las empresas.
En principio, podría parecer que dicha inde-
pendencia técnica está más garantizada si
se trata de una persona no implicada en la
empresa y que no tiene intereses propios en
ella. Sin embargo, una persona experta exter-
na puede estar sometida a más presiones de
la empresa al mantener con ésta una relación
mercantil y por tanto más precaria mientras
que una persona del servicio de prevención
interno de la empresa puede gozar, en cam-
134
bio, de un status de mayor protección e inde-
pendencia técnica si expresa opiniones que
no son favorables a la dirección de la empre-
sa. La respuesta a esta cuestión depende de
cada caso y circunstancia.
La evaluación o identificación de problemas
relacionados con el estrés y la violencia en el
trabajo debe ser también eficaz cuando es-
tos factores no afectan a la organización en
su conjunto sino solamente a determinadas
personas.
En las pequeñas empresas el proceso de
evaluación debe ser mucho más simple y es
preferible el uso de entrevistas al de cuestio-
narios.
La presentación de los resultados de la eva-
luación ha de hacerse mediante una descrip-
ción literaria y no mediante una mera presen-
tación de cifras numéricas.
Es necesario realizar un análisis cualitativo
que pueda ayudarnos a determinar la causa
de los problemas y no un mero análisis cuan-
titativo que solo puede describir los efectos.
Las medidas que se adopten no deben ser
estereotipadas sino muy concretas, y corres-
ponde a la persona empleadora definirlas y
adoptarlas, previa consulta a los trabajado-
res y trabajadoras. Algunas medidas especí-
ficas, tales como la formación, las declaracio-
nes solemnes del empresario o los códigos
de conducta, deben adaptarse a la situación
real de la empresa que ha debido ser previa-
mente analizada o evaluada.

Una vez acabado el proceso de valoración o
análisis, hay que idear cuáles son las medi-
das más adecuadas para mantener una vigi-
lancia activa sobre los factores de riesgo en
el futuro.”
12.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Para una adecuada elección de las técnicas e
instrumentos a emplear se deberá tener pre-
sente el objeto de estudio y, en función de
éste, la profundidad y la amplitud evaluativa
que deseamos. Normalmente existen tres ti-
pos básicos de estudios:
• Estudios de exploración: corresponde a
unidades de estudio amplias y objetivos
exploratorios (superficiales). Por ejemplo,
cuando se aborda la evaluación psico-
social de un centro de trabajo utilizando
indicadores, algún cuestionario y la ob-
servación directa.
• Estudios de investigación: corresponde a
unidades de estudio estrechas y objeti-
vos de mayor profundidad. Por ejemplo,
cuando tras un estudio exploratorio se
encuentran indicadores de acoso laboral
o cuando se pide explícitamente, por la
activación de un protocolo de acoso la-
boral, el estudio de una situación de tra-
bajo concreta.
• Estudios forenses: cuando se actúa como
perito en un proceso judicial. Lo que de-
terminará la investigación de situaciones
pasadas y con un acceso al campo nor-
malmente dificultoso.
Capítulo 2
12.6.1. OBSERVACIÓN
La observación directa, las verbalizaciones y
las entrevistas se utilizan para generar hipó-
tesis de trabajo, efectuar un muestreo de la
percepción de los actores sobre su situación
de trabajo, validar los datos obtenidos en los
cuestionarios, detectar factores específicos
no explicitados en otras pruebas y hallar in-
terdependencias existentes entre factores de
riesgo. Así mismo, su uso es imprescindible
para recabar información sobre conflictos la-
tentes que puedan llegar a alterar, interferir o
enmascarar el análisis mecánico de la infor-
mación.
El dispositivo metodológico desarrollado bus-
ca afectar lo mínimo el desarrollo natural de
la actividad, para ello se trata de encontrar las
condiciones más favorables a la observación
de la situación de trabajo (contrastando, por
ejemplo, condiciones de trabajo con paráme-
tros previamente detectados) y al intercambio
verbal con el actor. Esto se logra durante la
visita al centro de trabajo mediante la obser-
vación directa y las verbalizaciones (pensar
en voz alta) provocadas de los actores en ac-
tividad.
La observación es un elemento fundamen-
tal de todo proceso investigativo; en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor
numero de datos y generar las primeras hi-
pótesis de trabajo. Constituye un conjunto de
técnicas que permiten al investigador adquirir
conocimientos por medio de la observación
directa y el registro de fenómenos.
135
Capítulo 2
La observación directa del proceso de trabajo
es una técnica que consiste en observar aten-
tamente el fenómeno, hecho o caso, tomar in-
formación y registrarla para su posterior análi-
sis. En la observación será necesario tener en
cuenta dos aspectos importantes que pueden
influir en el resultado obtenido tras la misma:
a) Ocultamiento: El individuo observado
puede percatarse de la presencia del ob-
servador y distorsionar la conducta.
b) Intervención: Grado en que el inves-
tigador, a diferencia de un observador
pasivo, estructura el ámbito de observa-
ción en respuesta a las necesidades del
estudio.
La relevancia de este método para el análisis
de la realidad social quedó patente a través
del trabajo de Bronislaw Malinowski, en el
que se comprobó la contundencia de las ob-
servaciones de carácter empírico y en el que
se plantea la vigencia de la “observación par-
ticipante” como eje de la visión de la cultura
como sistema (Malinowski, 1970). Desde esta
perspectiva se enfatiza la necesidad de unas
presencia del investigador en el campo con la
finalidad de conocer el ”punto de vista de los
participantes”.
Observar científicamente significa observar
con un objetivo claro, definido y preciso: el in-
vestigador sabe qué es lo que desea observar
y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que
debe preparar cuidadosamente la observa-
ción.
136
Los pasos que se tienen que seguir para llevar
a cabo la Observación Directa son:
a. Determinar el objeto, situación, caso,
etc (que se va a observar)
b. Determinar los objetivos de la obser-
vación (para qué se va a observar)
c. Determinar cómo se va a realizar la ob-
servación
d. Determinar la forma con que se van a
registrar los datos
e. Observar cuidadosa y críticamente
f. Registrar los datos observados
g. Analizar e interpretar los datos
h. Elaborar conclusiones
i. Elaborar el informe de observación
(este paso puede omitirse si en la inves-
tigación se emplean también otras técni-
cas, en cuyo caso el informe incluye los
resultados obtenidos en todo el proceso
investigativo)
En lo que respecta a los objetivos de la obser-
vación en una investigación psicosocial, estos
vendrán dados por el momento concreto del
estudio donde nos encontremos. Así pode-
mos incluir dentro de los objetivos a los com-
portamientos dentro de una entrevista, a las
condiciones de trabajo, al contexto de trabajo,
a la formulación de la demanda, a las relacio-

nes en un grupo focal, etc. En este sentido, la
observación puede ser tomada como una téc-
nica transversal al proceso de investigación.
Por este motivo, durante la investigación se
deberá utilizar un registro de observaciones
que será analizado y contrastado junto a los
resultados de las otras técnicas.
La observación directa empleada durante las
evaluaciones ergonómicas y psicosociales
suele ser no estructurada (se realiza sin la
ayuda de elementos técnicos especiales) y de
campo (se realiza en los lugares donde ocu-
rren los hechos o fenómenos investigados).
Las evaluaciones no estructuradas y de cam-
po constituyen el recurso principal de la ob-
servación descriptiva y equilibran la minimiza-
ción del impacto del proceso de estudio sobre
el curso natural del trabajo con la obtención
de datos relevantes con validez ecológica. En
esta línea, suele utilizarse el “registro anecdó-
tico”, donde de trata de registrar aquello que
parece más significativo o digno de tenerse
en cuenta sobre un lugar o sobre las manifes-
taciones comportamentales de un individuo o
grupo sin interpretar o juzgar, sino transcribir
o describir. En otras palabras: Máxima obser-
vación, media descripción y mínima interpre-
tación.
12.6.2. VERBALIZACIONES
El uso de la técnica de verbalización depende
de la naturaleza de la acción, de esta manera
pueden utilizarse (Theureau, 2010): Verbaliza-
ciones naturales (no provocadas de modo ex-
preso); En confrontación o en auto-confronta-
ción (a partir de comparaciones con acciones
Capítulo 2
previas del mismo sujeto, de otros sujetos o
de teorizaciones sobre su actividad, por ejem-
plo según normas o procedimientos); Simulta-
neas (paralelas al desarrollo de la acción); De
interrupción (en momentos precisos de la acti-
vidad); Aplazadas (referidas a algún momento
pasado o futuro de la actividad); Entrevistas
de explicitación.
12.6.3. ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS
La información obtenida mediante verbaliza-
ciones provocadas puede complementarse
mediante la realización de entrevistas semies-
tructuradas. Este tipo de entrevistas suponen
un modelo intermedio entre la entrevista no
estructurada y la entrevista cerrada (dirigida
completamente por el técnico) y es probable-
mente el tipo más común de entrevista usado
en la investigación social cualitativa. En este
tipo de entrevista, el primer objetivo del inves-
tigador es conocer “de primera mano” infor-
mación específica sobre el tema de estudio.
Para ello, es necesario hacer las mismas pre-
guntas a cada entrevistado. Las entrevistas
pueden hacerse a los actores, a los mandos o
a los representantes de los trabajadores para
recabar diferentes aspectos de la situación de
trabajo.
Aunque una regla de oro en este tipo de en-
trevistas consiste en restringir a lo necesario
el número de preguntas, el evaluador debe
procurar abarcar todo el campo de su interés,
evitando el peligro de no conseguir la infor-
mación necesaria por una excesiva economía
de preguntas. En esta línea, el investigador
debe hacer que la entrevista sea lo suficien-
137
Capítulo 2
temente flexible para que cada entrevistado
pueda presentar información no prevista y
que considere como relevante respecto al
tema de estudio. Para ello no se efectúan pre-
guntas demasiado directas ni demasiado en-
cubiertas. En la práctica se suele comenzar
con preguntas abiertas que otorguen cierta
libertad al entrevistado para la elaboración de
la respuesta, ofreciéndole la posibilidad de
aportar información propia que puede resultar
relevante. De este modo el investigador pue-
de alcanzar un segundo objetivo: Una com-
prensión holística del punto de vista o de la si-
tuación de los entrevistados. Estas preguntas
son llamadas preguntas guías y versan, según
el caso, sobre la existencia de problemática
preexistente, las circunstancias actuales del
equipo (departamento, centro de trabajo…),
sobre comportamientos relacionados con un
posible conflicto interpersonal o sobre la si-
tuación de trabajo en general.
La entrevista de confrontación, de confron-
tación cruzada y de autoconfrontación son
entrevistas semiestructuradas que tienen el
objetivo de confrontar con el entrevistado los
datos obtenidos mediante otras técnicas y en-
trevistas (ya sean sobre otros datos, otros in-
formantes o sobre el informante mismo). Me-
diante esta técnica se enfrenta al entrevistado
a la ilogicidad o al carácter paradójico de la
relación entre su tarea y su actividad.
Durante las entrevistas realizadas en un caso
de acoso laboral las preguntas guías se pue-
den formular sobre: 1. La existencia de pro-
blemática preexistente (elementos latentes);
2. Las circunstancias actuales (elementos cir-
138
cunstanciales); 3. Los comportamientos rela-
cionados con un posible conflicto interperso-
nal actual (elementos activos).
Durante las entrevistas podemos aplicar pau-
tas para el reconocimiento de casos de acoso
utilizando un enfoque de análisis del lenguaje
(Parés, 2005). Para la realización de este aná-
lisis recabaremos información en el discurso
de la persona presuntamente acosadora so-
bre:
1. La falta de lógica o la lógica desconcer-
tante (incongruencia).
2. La contradicción, a través de: Las fala-
cias o argumentos falsos (que incluyen la
insinuación y los malos entendidos) y los
errores o equivocaciones intencionadas
en el razonamiento.
12.6.4. ENTREVISTAS NARRATIVAS (INVESTI-
GACIÓN NARRATIVA)
Siguiendo a Appel (2005), a partir de estudios
sociolingüísticos, existen tres tipos de esque-
mas comunicativos para exponer hechos so-
ciales: la narración, la descripción y la argu-
mentación.
La metodología de la entrevista narrativa par-
te de la hipótesis de que la narración de las
experiencias personales sin previa prepara-
ción supone una aproximación máxima a los
hechos realmente experimentados, y se basa
en tres marcos teóricos: el Interaccionismo
Simbólico, la Fenomenología Social y la Etno-
metodología.

La coincidencia entre hechos y experiencias
reales, por un lado, y experiencias contadas
por otro, se argumenta desde las llamadas
“trampas narrativas” que se pueden conside-
rar como una presión psicológica que influye
al narrador cuando narra su historia sin prepa-
ración previa. Dentro del esquema comunica-
tivo de la narración, el informador se ve for-
zado a mencionar hechos y experiencias que
pueden ser dolorosos o vergonzosos, y que
en una interacción cotidiana normalmente no
los mencionaría.
Estas trampas o coerciones narrativas son:
• La coerción de concluir la configuración
de la narración: se refiere al hecho de
que el narrador se ve obligado a concluir
los aspectos temáticos una vez han sido
abordados. Dicho de otro modo, nos es-
forzamos en “no dejar los relatos a me-
dias”, nos obligamos a concluir.
• La coerción de detallar hechos y las
experiencias que ha contado: el narra-
dor se ve obligado a tener en cuenta la
secuencialidad de sus experiencias de
acuerdo al contexto histórico contando,
explicando y describiendo los modos en
que han sido ligadas entre sí. Es decir,
una vez contados ciertos eventos, nos
vemos forzados a darles sentido, a “en-
cajarlos” dentro del tema principal.
• Las coerciones de relevancia y de con-
densación: significa que el narrador, re-
flejando la configuración completa de su
Capítulo 2
experiencia personal, solamente presen-
ta las experiencias y hechos claves. Tam-
bién se ve motivado a ponderar y evaluar
su historia completa. Es decir, al relatar
no podemos “andarnos por las ramas”
tenemos que retomar el tema principal y
contar sólo lo más relevante.
Las entrevistas narrativas parten de una pre-
gunta generadora de narración del tipo: “qui-
siera preguntarle cómo se ha producido la
historia de este conflicto. La mejor forma sería
que empezara desde que llegó a este puesto
de trabajo”. Mediante esta pregunta se pide
al informante que presente la historia de un
área de interés en una narración improvisa-
da. La tarea del entrevistador es hacer que el
informante construya un relato coherente de
todos los acontecimientos relevantes (Flick,
2004). Para ello el informante deberá resu-
mir la situación inicial (cómo empezó todo),
luego seleccionará los acontecimientos rele-
vantes para la selección a partir de la multitud
de experiencias y describirá una progresión
(secuencial, causalista y, en cualquier caso,
coherente) de acontecimientos (cómo se de-
sarrollaron las cosas) y, por último, presentará
la situación al final del desarrollo (en qué se
convirtió).
Las entrevistas narrativas tienen la propiedad
de proporcionar datos que otras técnicas (in-
cluidas otras formas de entrevista) no pueden
ofrecer. Las “trampas narrativas” generan cier-
ta independencia al relato, permitiendo que
los informantes presenten acontecimientos y
orientaciones de sus acciones sobre las que
preferiría mantener silencio en conversacio-
139
Capítulo 2
nes normales, entrevistas convencionales o
en respuesta ante cuestionarios (Flick, Op.
Cit.).
Es importante aclarar que el desarrollo de téc-
nicas como la observación, verbalizaciones
y las modalidades de entrevistas aquí pre-
sentadas requiere de una formación extensa
sobre su uso y preparación. Este tipo de téc-
nicas son prácticamente imprescindibles en
cualquier investigación psicosocial, pero en
ningún caso pueden improvisarse o llevarse
a cabo sin la preparación teórica, práctica y
deontológica pertinente y deben restringirse
sólo a profesionales expertos en ciencias so-
ciales. La experiencia nos señala que su “apa-
rente simplicidad” suele estar detrás del mal
uso común de estas técnicas.
Explicar las características de las narraciones
y su importancia a la hora de revelar informa-
ción a través de las entrevistas narrativas o las
entrevistas episódicas excede de las posibili-
dades de esta obra. Para introducirse en este
campo recomendamos la lectura atenta de la
obra de Juan Carlos Gorlier (Gorlier, 2000).
12.6.5. GRUPOS DE DISCUSIÓN
El grupo de discusión, a veces llamado en el
proceso de evaluación como “grupo de mejo-
ra” de cara a evitar una connotación negativa
de la palabra “discusión”, es una técnica cua-
litativa de exploración de percepciones por
medio de la escucha del discurso libremente
aportado por un volumen significativo de per-
sonas de los colectivos implicados.
140
La reunión del grupo es dirigida por un mode-
rador que facilita la discusión y utiliza una guía
de discusión para mantener el enfoque de la
reunión y el control del grupo. La guía de dis-
cusión contiene los objetivos de la investiga-
ción e incluye preguntas de discusión abierta.
Los grupos deben ser homogéneos y estar
compuestos por un número entre cinco y diez
personas. Para determinar cuántos grupos se
necesitan se debe recopilar la información
pertinente para generar hipótesis del tema en
estudio.
La discusión se debe conducir en forma de
diálogo abierto en el que cada participante
pueda comentar, preguntar y responder a los
comentarios de los demás. De este modo, los
participantes hablan libre y espontáneamente
sobre los temas que se consideran de impor-
tancia para la investigación. En otras palabras,
el discurso se escucha en situación de no-po-
lémica (cada colectivo por separado y, salvo
excepciones, el facilitador no aporta ni contra-
pone opiniones).
Mediante esta técnica no se validan percep-
ciones ni se analiza la realidad. El facilitador
mediante la escucha verifica la aparición o la
preexistencia de hilos discursivos o líneas de
opinión dominantes que deberá interpretar e
integrar en un discurso coherente.
En los grupos de discusión se plantean fun-
damentalmente dos preguntas abiertas: ¿Cuá-
les son los problemas principales del equipo
(departamento, centro de trabajo…)? y ¿Cuáles
son las soluciones a estos problemas? Como

opción también puede elaborarse un análisis
DAFO sobre la situación de trabajo.
12.6.6. ANÁLISIS DOCUMENTAL DE CONTE-
NIDOS
Entendiendo como documento a todo sopor-
te físico que contenga información, en una in-
vestigación sobre acoso laboral es frecuente
que la persona evaluadora tenga que analizar
una gran cantidad de información: registros
de bajas, informaciones sobre riesgos, cartas,
quejas, informes, partes médicos, índice de
absentismo, evaluaciones de riesgos...
El análisis documental es la operación que
consiste en seleccionar las ideas informativa-
mente relevantes de un documento con el ob-
jetivo de expresar su contenido sin ambigüe-
dades y poder recuperar la información en él
contenida. Dentro del análisis documental, el
análisis de contenido es la operación en la que
se describe aquello que trata el documento.
El Análisis Documental de contenido, en cual-
quiera de sus operaciones, implica las fases
siguientes:
• Conocimiento del documento: Lectura
del mismo, atendiendo a los elementos
característicos del texto, como temas,
perspectiva de tratamiento, metodolo-
gía, lugar, época, objetivo, destinatarios
y forma. Esta lectura incluye la toma de
notas que permitirá después abordar el
análisis.
• Análisis: Lectura empírica del texto, des-
Capítulo 2
estructurándolo de acuerdo con unas
reglas lógicas de interrogación preesta-
blecidas.
• Síntesis: Condensación del texto en vir-
tud de la pertinencia y relevancia de sus
contenidos y la priorización de los temas
fundamentales detectados, permitien-
do al evaluador identificar si el texto del
documento va tener la información que
necesita sin tenerlo que leer completa-
mente.
• Representación: Codificación de los re-
sultados de acuerdo con las normas co-
rrespondientes para cada operación.
• Recuperación: Utilización de los códigos
adecuados y de reglas de combinación
para, a partir de las necesidades de infor-
mación del evaluador, encontrar las res-
puestas oportunas.
Los documentos a analizar serán de carácter
muy variado y partirán de fuentes distintas,
pudiendo distinguir entre información prima-
ria y secundaria dependiendo de un criterio
de preexistencia de la información: si la infor-
mación se capta expresamente para el análi-
sis en desarrollo, la denominaremos informa-
ción primaria; y secundaria si es utilizable en
el análisis, pero ya existía cuando el proyecto
se inició. A su vez, podemos distinguir entre
información interna y externa dependiendo
de las fuentes de procedencia (la información
interna es la que se genera en la propia em-
presa y la externa la que procede del entorno
empresarial). Estas diferentes fuentes de in-
141
Capítulo 2
formación se integrarán en el diagnóstico ge-
neral mediante el la metodología de Triangu-
lación (ver figura, adaptado para la Ergonomía
Fuentes posibles de Información.
12.6.7. ANALISIS DE REDES SOCIALES
La representación y análisis de redes sociales
es a la vez un conjunto de técnicas y un modo
de entender la realidad social desde un pun-
to de vista relacional. Es decir desde un enfo-
que que enfatiza las relaciones humanas (los
vínculos) sobre las características individuales
(atributivas).
En este sentido, el análisis presupone que las
características estructurales de las redes so-
ciales descubiertas en el curso de un estudio
determinan (al menos en parte) los comporta-
mientos de los individuos implicados en ellas.
El análisis de redes sociales proporciona he-
142
de Miquel, et al. 1997).
rramientas tanto visuales como matemáticas
para el estudio de de las relaciones humanas.
Las redes sociales o más apropiadamente las
redes de relaciones sociales son conjuntos de
vínculos entre entidades o individuos. Las téc-
nicas estadísticas usuales no son adecuadas
para este tipo de análisis, por lo que se acude
a instrumentos heurísticos y de formalización
en formas de pensamiento matemático ajenas
a la estadística. El análisis de redes sociales
se centra en la asociación y medida, aplicando
la teoría de grafos, de las relaciones y flujos
entre las personas, grupos y organizaciones,
así como cualquier otra entidad de procesa-
miento de información como páginas webs u

ordenadores interconectados. Los nodos en
la red son, en este caso, personas y grupos
mientras que los enlaces muestran relaciones
o flujos entre los nodos.
Los estudios realizados sobre las redes abar-
can sus estructuras y sus dinámicas. En mu-
chos casos el análisis de redes sociales se
fundamenta en el estudio de los agentes en la
estructura de la red, para ello se hace un aná-
lisis de las medidas de centralidad de los acto-
res de la propia red social (Degree) y el grado
de intermediación (Betweenness) y de cerca-
nía (Closeness) con el objetivo de ver las rela-
ciones de poder, de protagonismo, confianza,
etc. Así como la detección de comunidades,
grupos, etc. debido a la existencia de cluste-
res específicos (“Cliques” o conglomerados).
A diferencia de los métodos de evaluación de
riesgos psicosociales con preguntas y escalas
de puntuación de rango, el modelo de análisis
de redes está diseñado como un instrumento
de prevención para detectar aquellos aspec-
tos de la red social de la empresa, que consti-
tuyen exposición a condiciones psicosociales
desfavorables y poder actuar de manera pre-
ventiva (Merino, J. 2004).
12.6.8. ANÁLISIS DE CONFLICTOS
Véase la Ficha ABC de conflictos del capítulo
primero de esta obra.
12.6.9. CUESTIONARIOS
Entre los cuestionarios existentes en la actua-
lidad para la determinación de casos de aco-
Capítulo 2
so laboral están:
El LIPT-Questionnaire (Leymann Inventory
of Psychological Terrorization), de Leymann
(1990), se compone de cuarenta y cinco ítems.
Existe versión española: LIPT 60 (González de
la Rivera, J. L. y Rodríguez-Albuín, M. 2003)
El NAQ (Negative Acts Questionnaire) de Ei-
narsen y Hoel (2001), escala de veinte y dos
ítems referidos a comportamientos.
Estos cuestionarios pueden utilizarse de ma-
nera individual o de forma grupal para obte-
ner, por ejemplo, la frecuencia de agresiones
dentro de un equipo o la tendencia dominante
dentro de un departamento a la realización de
un determinado tipo de agresiones.
Debemos señalar que para el análisis de un
caso determinado puede ser necesario el
acudir a cuestionarios sobre factores psico-
sociales (FSICO, COPSOQ...) así como a cues-
tionarios sobre salud global (Goldberg, Lan-
ger-Amiel...) o de síntomas (Derogatis).
12 Metodología
13.1. INTRODUCCIÓN
El SATA es una forma de pensar sobre el aco-
so en el contexto laboral que nos sirve de di-
rectriz para la elaboración de una herramienta
de prevención de este tipo de situaciones en
un puesto de trabajo concreto. El término de
“análisis triangular” tiene un doble significado:
Por un lado, nos referimos al triángulo forma-
do por las relaciones entre los tres elementos
143
Capítulo 2
del acoso laboral (acosador, afectado y orga-
nización), y por otro lado nos referimos a la
triangulación como el acercamiento metodo-
lógico que creemos más propicio a la hora de
analizar el fenómeno.
El Sistema de Análisis Triangular del Acoso
Laboral no es una herramienta de evaluación
clínica ni de Recursos Humanos, es una me-
todología de evaluación preventiva que debe
servir para recoger información relevante y
para otorgarle una significación de cara a la
gestión de Prevención de Riesgos Laborales,
determinando condiciones facilitadoras o limi-
tadoras del inicio del fenómeno, y no sólo la
historia de conflictos previos, situaciones dis-
paradoras o evidencias de conflictos en curso.
El Sistema de Análisis Triangular del Acoso
Laboral es, en este sentido, una herramienta
conceptual necesaria para la evaluación de
este tipo de situaciones.
Desde esta concepción se creó una lista de
comprobación a la que denominamos G-SA-
TA que consiste en una serie de criterios de
evaluación agrupados en función de la rela-
ción que tienen entre sí los tres elementos del
sistema (Organización, Afectado y Acosador)
desde una triple perspectiva (organizacional,
relacional e individual).
Estos criterios de evaluación, con sus pro-
puestas de valoración específicas (criterios,
niveles de significación…), permiten analizar la
posibilidad de que se den situaciones de aco-
so en las organizaciones. De este modo, una
visión de conjunto de este escenario triangu-
144
lar en una organización concreta podrá seña-
lar el camino de las mejoras a introducir para
evitar situaciones de acoso laboral.
Esta lista de comprobación tiene por admi-
nistrador y destinatario al evaluador. Supone
una guía de recolección de datos donde cada
ítem contestado representa un indicio sobre
la posibilidad (riesgo) de acoso, de modo que
a mayor número de ítems mayor es la posibi-
lidad de la presencia de un caso de acoso o
de una vulnerabilidad en la organización que
posibilite su existencia futura. Estos indicios
son de naturaleza distinta (controles organiza-
cionales, conductas, evidencias de daños…) y
deberán completarse (y complementarse) uti-
lizando diferentes fuentes de información.
La lista de comprobación G-SATA aporta una
sistemática de recogida de indicios en base a
una lista de criterios. Cada criterio está pen-
sado con el objetivo de valorar parte de un
segmento de análisis concreto, no obstante,
podemos agruparlos por áreas temáticas. En
este sentido, nos parece importante señalar
que lo que aportamos en este momento es la
primera fase de desarrollo de la herramienta,
es decir, los criterios de análisis consensua-
dos y filtrados por un panel de expertos en
base a la literatura científica actual.
Este instrumento constituye una ayuda útil
para profesionales de la Ergonomía y Psico-
sociología aunque entendemos que ha de ser
utilizado junto a otras pruebas desde la pers-
pectiva metodológica de la triangulación per-
mitiéndonos identificar fortalezas y vulnerabi-
lidades que posibiliten futuras mejoras.
 Capítulo 2

G-SATA (Lista de comprobación del SATA)

Panel de expertos (desde modelo conceptual SATA)

Elaboración

Psicólogo Experto en Ergonomía y Psicosociología

Administrador

Lista de comprobación (Respuestas: SÍ, NO, NO PROCEDE)

Formato

90 ítems: Seis listados (uno por segmento de análisis) con 15 ítems (criterios) cada uno.
Contenido

Por segmentos, perfil gráfico, índices globales

Resultados

Evaluación Preventiva, Ergonomía Forense, Evaluación tras la Identificación de Indicado-

Uso
res, Bloqueo antiacoso de organizaciones…
Instrumento G-SATA (lista de comprobación)

Es importante aclarar que el Sistema de Aná- tuaciones de Acoso. Su propósito es facilitar

lisis Triangular del Acoso Laboral y el G-SATA
están especialmente indicados para situacio-
nes en las que una organización desea preve-
nir la ocurrencia de procesos de acoso labo-
ral. No obstante también pueden utilizarse en
la investigación de casos existentes de acoso
o en Ergonomía Forense de cara a procedi-
mientos de peritación.
La lista de comprobación del SATA (en adelan-
te G-SATA) ha sido diseñada para ser utilizada
por personal experto en Ergonomía y Psicoso-
ciología con formación base preferentemente
en psicología, su formato de administración
es el de un cuestionario heteroadministrado,
donde un observador externo o interno (en
cualquier caso con suficiente movilidad e in-
dependencia dentro de la organización) valo-
rará cada ítem valiéndose de criterios opera-
tivos que le permitan objetivar las situaciones
que se describen en el mismo. El G-SATA
constituye una herramienta para la detección
y evaluación de factores implicados en las si-
el conocimiento del estado de la organización
en relación a este tipo de situaciones de cara
a su materialización en un puesto de trabajo
concreto. En este sentido, debe ser utilizada
como una herramienta conceptual de indaga-
ción, proporcionando ayuda para la compren-
sión del estado de cada segmento de análisis
mediante la información aportada por la con-
testación de cada uno de los criterios (ítems
de cada listado).
Creemos importante destacar que el análisis
de cada segmento no se agota en los crite-
rios presentados, de hecho, para su correcta
evaluación será necesario el uso combinado
de otras técnicas (entrevistas a diferentes in-
formantes, observación de las condiciones de
trabajo, análisis documental, administración
de otros cuestionarios) que puedan completar
la evaluación efectiva de dicho segmento. En
este sentido, un ítem marcado por sí solo no
representa necesariamente una situación de
peligro o vulnerabilidad. Para ello será nece-

145
Capítulo 2
sario un análisis global de los resultados por
parte del evaluador.
13.2. CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA
G-SATA
Para la elaboración de esta herramienta se
creó un panel de expertos (Psicólogos Clíni-
cos, Responsables de RR.HH., Prevencionis-
tas, Ergónomos, Orientadores laborales) con
experiencia directa en casos de acoso. Se
realizaron reuniones sistemáticas en las que,
tras consensuar el acoso desde el modelo re-
lacional que hemos presentado, se dividió al
grupo de expertos en tres subgrupos:
1. Grupo del área de persona acosadora
2. Grupo del área de la organización
3. Grupo del área de persona afectada
Cada subgrupo se responsabilizó de aportar
criterios válidos de evaluación en casos con-
cretos de acoso y de consensuarlos en las
reuniones generales, de este modo se ob-
tuvieron 208 criterios. En último lugar, estos
ÁREAS DE EVALUACIÓN
SISTEMAS Y PROCESOS ORGANIZATIVOS
Sistemas Organizativos de Limitación
Sistemas Organizativos de Protección
Formación y Sensibilización
Comunicación e Información
Descripción de áreas de evaluación e ítems correspondientes
146
criterios fueron filtrados en función de la lite-
ratura científica actual, quedando 15 criterios
significativos por segmento de evaluación (en
total: 90 ítems). A continuación se enumeran
las fases de creación de la herramienta.
• Creación del marco conceptual del Siste-
ma de Análisis Triangular del Acoso La-
boral.
• Formación del grupo de expertos.
• Identificación y selección de los criterios
de análisis.
• Redacción previa de los listados de cri-
terios.
• Validación bibliográfica.
• Valoración de los ítems del G-SATA.
• Valoración de la estructura del G-SATA.
• Filtrado de los criterios según resultado
de valoración.
• Redacción definitiva de las listas de cri-
terios.
• Redacción de la monografía.
• Creación de aplicación en hoja de cálcu-
lo.
ÍTEMS
09,13(O-AF); 02,03,09,10,11,15(O-AC); 01(AF-AC)
01,O7,12,14,15(O-AF); 07(O-AC)
05,10,11(O-AF); 14(O-AC)
06(O-AC)
 Capítulo 2

ÁREAS DE EVALUACIÓN ÍTEMS

PROCESOS SOCIALES

Participación 02(O-AF); 08(O-AC); 03,04(AF-O)

Estilos de Liderazgo 05(O-AC)

Tipo de conflicto 01(O-AC)

Rol 04,06(O-AF); 02(AF-O)

INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

Control por parte de los trabajadores 08(AF-O)

Apoyo (atmósfera amistosa y de apoyo) 13(O-AC); 08(O-AF); 12(O-AC)

Demandas, organización del trabajo 03(O-AF); 04(O-AC)

Indicadores de Riesgo Psicosocial y de Estrés Laboral 04,15(AF-AC); 05,07,11(AF-O)

PERSONAS POTENCIALMENTE ACOSADORAS

Tipología (M.I.A.) 01,02,03(AC-O)

Tipología (Psicópata Organizacional) 04,05,06(AC-O)

Tipología (Paranoico) 07,08,09(AC-O)

Tipología (Jefe Tóxico) 10,11,12,13,14,15(AC-O)

Acciones de agresión o ataque:

01(AC-AF)
Aislamiento Comunicacional

Acciones de agresión o ataque: Tarea 02(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Sexual 03(AC-AF)

Descripción de áreas de evaluación e ítems correspondientes (continuación)

147
Capítulo 2

Daño Social
ÁREAS DE EVALUACIÓN ÍTEMS

PERSONAS POTENCIALMENTE ACOSADORAS

Acciones de agresión o ataque: Violencia, intimidación 04(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Actitudes, creencias 05(O-AC)

Acciones de agresión o ataque: Rumor 06(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Ignorar 07(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Verbal 08(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Descalificar 09(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Medios de comunicación 10(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Ridiculizar 11(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Juicios, críticas 12(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Aislamiento físico 13(AC-AF)

Acciones de agresión o ataque: Discriminar 14(AC-AF)

Tipificación temporal (frecuencia y duración estándar) 15(AC-AF)

PERSONAS POTENCIALMENTE AFECTADAS

Vulnerabilidades 02,05,06,12,14(AF-AC); 01,06,09,10,12,13,14,15(AF-O)

Historial previo del trabajador 03,13(AF-AC)

Daño Moral 07(AF-AC)

Daño Psicológico 08(AF-AC)

Daño Físico 09(AF-AC)

Daño Social 10(AF-AC)

Rendimiento laboral, deterioro de la producción o servicio 11(AF-AC)

Descripción de áreas de evaluación e ítems correspondientes (continuación)

148

13.3. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS
El objetivo del G-SATA consiste en determinar
la existencia de procesos en curso de acoso,
conflictos, percepción subjetiva de acoso, y la
identificación de vulnerabilidades organiza-
cionales. En este sentido, el SATA no preten-
de “puntuar” a la organización, sino identificar
situaciones potenciales de daño y crear un
marco para la comprensión de vulnerabilida-
des y fortalezas. La disposición de los datos
obtenidos (las evidencias) permitirá un análi-
sis global necesario para determinar el estado
del puesto de trabajo concreto. Esta disposi-
ción de las evidencias puede hacerse mos-
trando el total por segmento, mediante modos
gráficos y utilizando índices que nos acerquen
a la realidad global de la situación:
a) Resultados por segmentos: Cada
segmento se evaluará en función de los
datos relativos a la existencia o no de
evidencias de problemas actuales o vul-
nerabilidades según los criterios de eva-
luación aportados (existencia de elemen-
tos facilitadores o limitadores de casos
de acoso psicológico). Cada segmento
tendrá una puntuación entre 0 y 15, deri-
vada del total de no conformidades que
presente.
b) Resultado global o “SATA index”: Es
un índice compuesto por la suma de las
puntuaciones de cada segmento (com-
prendido entre 0 y 90 puntos). Indicará
una aproximación a la situación de la or-
ganización en materia de acoso laboral.
Capítulo 2
c) Perfil gráfico: Representación del
triángulo con sus segmentos, comple-
mentando la información del indicador
de la situación global (SATA index).
d) Tipificación temporal: Existencia de
acciones de agresión como mínimo una
vez a la semana y durante al menos seis
meses. Dada su importancia correspon-
de a un ítem concreto de la herramienta
en el segmento AC-AF.
d) Indicador compuesto de agresio-
nes (marcadores de agresión): Es un
acercamiento valorativo (screening) de
una eventual situación de acoso desde
el análisis de las agresiones, el tiempo,
la intensidad y la frecuencia puede ob-
tenerse de forma inicial mediante la si-
guiente fórmula:
{[(Promedio de intensidad) + (promedio
de frecuencia en días por semana) + (pro-
medio de los meses de duración) + (nú-
mero de acciones de ataque)] X 100} / 35
Donde:
• La variable “Intensidad” tendrá un valor
comprendido entre 0 y 3.
• La variable “Frecuencia” tendrá un valor
comprendido entre 0 y 6.
• La variable “Duración” tendrá un valor
comprendido entre 0 y 12.
• La variable “acciones de ataque” tendrá
un valor comprendido entre 0 y 14.
149
Capítulo 2

La cifra del divisor de la fórmula corresponde
a la cifra máxima que puede alcanzar la suma
de los valores de las variables anteriores
(3+6+12+14=35).
La forma de asignación de valores a cada una
de las variables viene recogida en las instruc-
ciones del segmento de agresión (Ac- Af).
Este índice proporciona una estimación de
cero a 100 de la situación global de agresión.
Un valor alto determinaría la necesidad de
utilizar herramientas específicas en esta área
(LIPT-60 versión española, entrevistas clínicas
sobre daño, NAQ…).
Los niveles de significación “orientativos” que
proponemos en función de los resultados son:

ANÁLISIS DEL PERFIL GRÁFICO

RESULTADOS NIVEL DE SIGNIFICACIÓN COLOR

SEGMENTOS: AC-O; AF-O; O-AC; O-AF; AF-O
0 ÓPTIMO
1-5 PRECAUCIÓN
6-15 NOCIVIDAD
SEGMENTO: AC-AF (Acciones de ataque)
0 ÓPTIMO
1–5 (Sin tipificación temporal) PRECAUCIÓN
6–15 (Ó con tipificación temporal) NOCIVIDAD
MARCADORES DE AGRESIÓN (AC-AF)

0 SIN AGRESIONES

1–5 (Sin tipificación temporal) POSIBLE CONFLICTO

6–15 (Ó con tipificación temporal) POSIBLE ACOSO

SATA index
0–5
SITUACIÓN GLOBAL SA-
- Sin tipificación temporal
TISFACTORIA
- Sin marcadores de agresión > 25
6–30
SITUACIÓN GLOBAL DE
- Sin tipificación temporal
ALERTA
- Sin marcadores de agresión > 25
1–90
- Ningún segmento > 6 SITUACIÓN GLOBAL DE
- Otro resultado con tipificación temporal PELIGRO
- Otro resultado con marcadores de agresión < 25
Análisis del perfil gráfico

150
 Capítulo 2

Niveles de significación

ÓPTIMO: Se deben afianzar y mantener las condiciones presentes

PRECAUCIÓN: Es necesario planificar acciones en función de los problemas encontrados
NOCIVIDAD: Es necesario subsanar los problemas encontrados con carácter inmediato

Niveles de significación

Presentación de los resultados.

NOTA del cuadro: Los resultados muestran un ejemplo orientativo: La puntua-
ción de cada segmento correspondería a la suma de los ítems contestados
en casillas sombreadas de cada listado (no conformidades); el SATA index
pertenecería a la suma de las puntuaciones de cada segmento; la tipificación
temporal se relacionaría con la contestación negativa del ítem número quince
del segmento AC-AF; y el índice de agresión correspondería al resultado de un
algoritmo en base a los criterios expresados anteriormente en este documen-
to (marcadores de agresión en el segmento AC-AF). Asimismo, los resultados
pueden analizarse mediante un segundo perfil gráfico que nos muestra las
áreas sobre las que habremos de intervenir:

Gráficos de resultados.

151
Capítulo 2
13.4. FIABILIDAD INTEREVALUADORES
En cualquier estudio de investigación una
cuestión clave es la fiabilidad de los procedi-
mientos de medida empleados. En este sen-
tido, se llevó a cabo un estudio con el de de-
terminar la confiabilidad interevaluadores del
instrumento de evaluación de situaciones de
acoso en las organizaciones, el G-SATA, a tra-
vés de las comparaciones de las observacio-
nes que varios evaluadores realizaron sobre
una misma situación.
Para el análisis de la concordancia entre ob-
servadores se utilizó el Índice de Kappa, el
cual nos relaciona el acuerdo que exhiben los
observadores más allá del debido al azar. Los
resultados obtenidos permiten concluir que el
G-SATA mostró confiabilidad para ser utilizado
como una metodología de evaluación preven-
tiva para la detección, análisis y evaluación de
factores implicados en situaciones de acoso
psicológico (Almanzor y Sebastián, 2011). Para
ello se procedió a evaluar de manera inde-
pendiente una misma situación por seis eva-
luadores distintos a los que se les pidió que
utilizaran el instrumento G-SATA. Tres de los
evaluadores eran Técnicos Superiores en PRL
y los otros tres eran trabajadores con más de
ÍNDICE KAPPA DE DOS SUJETOS DEL GRUPO DE TÉCNICOS SUPERIORES
Case Processing Summary
Cases
Valid
N Percent
TSprl1 * TSprl2 83
152
20 años de experiencia en la organización
evaluada. La consistencia entre las valoracio-
nes de los evaluadores se obtuvo, como ya
hemos mencionado, a través del estadístico
Kappa, que mide la concordancia obtenida
entre dos puntuaciones una vez eliminada la
concordancia atribuible al azar. Este índice se
utiliza para calcular la fiabilidad interevalua-
dores que se obtiene comparando la concor-
dancia entre las puntuaciones obtenidas por
dos evaluadores distintos.
El índice kappa toma valores entre -1 y +1, pre-
sentando un valor de 1 cuando la concordan-
cia observada es perfecta (acuerdo absoluto),
un valor de 0 cuando la concordancia obser-
vada es igual a la concordancia esperada por
azar (total independencia) y valores inferiores
a 0 cuando la concordancia observada es in-
ferior a la concordancia esperada por azar (-1
representará el total desacuerdo).
A continuación se muestra los resultados
principales obtenidos así como una matriz de
los acuerdos completos alcanzados por cada
segmento de análisis. Para el cálculo del coe-
ficiente Kappa se utilizó el paquete estadístico
SPSS.
Missing Total
N Percent N Percent
92,2% 7 7,8% 90 100%
 Capítulo 2

TSprl1 * TSprl2 Crosstabulation

Count
TSprl2 Total
1 2

TSprl1 1 27 10 37
2 12 34 46

Total 39 44 83

Symmetric Measures
Asymp. Std.
Value Approx. Tb Approx. Sig.
Errora
Measure of Agreement Kappa 0,466 0,097 4,254 0,000
N of Valid Cases 83
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

ÍNDICE KAPPA DE DOS SUJETOS DEL GRUPO DE TRABAJADORES

Case Processing Summary

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Trab1 * trab2 76 84,4% 14 15,6% 90 100%

TSprl1 * TSprl2 Crosstabulation

Count
TSprl2 Total
1 2

TSprl1 1 34 7 41
2 6 29 35

Total 40 36 76

153
 Symmetric Measures
Asymp. Std.
Value Approx. Tb Approx. Sig.
Errora
Measure of Agreement Kappa 0,656 0,087 5,725 0,000
N of Valid Cases 76
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

A continuación se presentan los acuerdos to-

tales por cada segmento (seis sujetos):

MATRIZ DE ACUERDOS POR SEGMENTOS

SEGMENTOS AC COMPLETOS AC TRABAJADORES AC TÉCNICOS

O-AC 6 4 2

O-AF 8 5 2

AC-O - - 6

AF-O 2 3 4

AF-AC 1 - 5

AC-AF 2 7 10

19 19+19=34 29+19=48
TOTALES:
(21% de los ítems) (42% de los ítems) (53% de los ítems)

AC COMPLETOS (acuerdo total entre todos CONCLUSIÓN

los participantes)
AC TRABAJADORES (acuerdo total sólo en- Para una interpretación orientativa sobre el
tre los trabajadores) valor de los coeficientes obtenidos (en fun-
AC TÉCNICOS (acuerdo total sólo entre los ción del rango de valores) Landis y Koch pro-
técnicos superiores en PRL) pusieron la siguiente clasificación:

154
 INTERPRETACIÓN DE LOS VALORES DEL ÍNDICE KAPPA SEGÚN EL RANGO DE VALORES
Landis, J.R. y Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics. Vol. 33, pp. 159—174

<0 sin acuerdo

0,0 – 0,20 insignificante
0,21 – 0,40 bajo
0,41 – 0,60 moderado
0,61 – 0,80 bueno
0,81 – 1,00 muy bueno

En función de los resultados encontrados, la 13.5. UN EJEMPLO DE EXPLORACIÓN:

consistencia entre los evaluadores oscila en-
tre moderada y buena, es decir, la fiabilidad
interevaluadores puede considerarse como
satisfactoria, máxime si tenemos en cuenta la
dificultad que conlleva la contestación de al-
gunas preguntas de la lista de comprobación.
CUESTIONARIO Q-SATA
El ergónomo Manuel Llano Lagares realizó
en 2009 una propuesta de triangulación me-
todológica mediante el empleo de diferentes
técnicas y diferentes fuentes de información
para el estudio de un caso de acoso laboral. A
continuación se muestra las diferentes fuen-
tes de información empleadas para contestar
los segmentos de exploración del SATA.

RECURSOS DE EVALUACIÓN

OBSERVACIÓN Metodología básica.

ENTREVISTA La entrevista debe ser semiestructurada y realizada por un evaluador con preparación específica.

Comentarios del trabajador en su puesto de trabajo sobre la realización de éste (información de

VERBALIZACIÓN
gran valor).
RRHH Información que puede obtenerse del departamento de RRHH
DOCUMENTACIÓN Procedimientos, organigramas, evaluaciones de riesgos, estadísticas, indicadores, expedientes…

FSICO 2.0 / 3.0 Metodología del INSHT para la evaluación de factores psicosociales.

MBI Cuestionario “Maslach Burnout Inventory”

SOFI-SM Evaluación de la fatiga física, mental y emocional.

LIPT-60 G Herramienta basada en el cuestionario de Leyman para observar estilos de mando a nivel grupal.

GHQ-28 Cuestionario de Salud global de Goldberg.

155
Mediante esta diversidad de fuentes se explo- el cuadro siguiente se reproduce un segmen-
ran los diversos ítems de cada segmento has- to concreto y las fuentes correspondientes.
ta que queden saturados de información. En

RECURSOS DE EVALUACIÓN

- Observación
El tipo general de conflicto en el grupo de trabajo ( jefes y compañeros) es el de - Verbalización
1
tarea. No se percibe un nivel excesivo de conflictos relacionales. - LIPT-60G
- Q-SATA
Existen mecanismos de evaluación-control de los responsables/jefes en materia de - Documentación
gestión de personal. Por ejemplo, en caso de existir una política de descentraliza- - RRHH
2 ción en la organización. ¿Se establece algún mecanismo extra de control sobre esa
descentralización (para que los responsables/jefes no puedan hacer y deshacer en
materia de gestión de personal sin pedir explicaciones).
Parte de la remuneración por objetivos de responsables/jefes está relacionada con - Documentación
3 la gestión del personal (estadísticos de accidentalidad, índice de absentismo, índice - RRHH
de rotación…).
Existe una correcta planificación y organización del trabajo y de las relaciones - Documentación
sociales en la organización. La organización respeta y fomenta el cumplimiento - RRHH
4
del convenio colectivo y de la normativa interna en todos los niveles organizativos - Entrevista
(materializándose de manera efectiva en el puesto de trabajo concreto). - Observación
- Q-SATA
El liderazgo imperante en la organización es de estilo autoritario (tiránico) o “laissez - Verbalización
5
faire” (dejar hacer). - RRHH
- Observación
Existen canales ascendentes y descendentes de comunicación entre los distintos - FSICO 2.0
miembros de la organización. El flujo de información y de la comunicación interna - RRHH
6
es adecuado. La organización (y sus responsables) hace llegar a los trabajadores el - Verbalización
valor de sus aportaciones. - Entrevista
- Documentación
7 ¿Existen canales y/o procedimientos que mantengan la confidencialidad?. - RRHH
- Entrevista
- RRHH
Puede el trabajador expresar sus opiniones sobre el trabajo a su jefe libremente.
- FSICO 2.0
8 Puede elevar una petición en este sentido a superiores jerárquicos de su jefe, en el
- LIPT-60G
caso de que éste no atienda a sus demandas, sin temor a represalias
- Verbalización
Recursos Humanos o el Servicio de Prevención pueden ser órganos ejecutores en - Documentación
caso de conflicto. ¿Se incluye en el Convenio Colectivo cláusulas sobre la aplicación - RRHH
9
de sistemas correctores a los agresores, introduciendo el acoso como conducta
merecedora de sanción disciplinaria?.
- Q-SATA
10 Existe un código de conducta ético. - RRHH
- Documentación

156
 Existe una adecuada selección del perfil profesional y personal para cada puesto - RRHH
11 de trabajo. La selección de personas para puestos intermedios o directivos está - Documentación
basada en competencias y no en fidelidad, familiares, amigos…
La gestión de personal se realiza de manera respetuosa con los trabajadores. No - Observación
se gestiona desde la amenaza, utilizando políticas y prácticas empresariales tales - Entrevista
12 como: despidos, reestructuración, remodelación, reducción de plantilla, traslados. O - Verbalización
existiendo excesivo control de los tiempos de trabajo y descansos, ausencias, faltas - RRHH
de puntualidad… - LIPT 60G
- Observación
- Verbalización
Existe una atmósfera amistosa y de apoyo en la organización. El ambiente laboral
13 - LIPT-60G
no se percibe como altamente estresante y competitivo.
- FPSICO 2.0
- Q-SATA
Se imparte formación a administradores, directivos, responsables de RR.HH. y de la - Entrevista
14 representación de personal y a los propios trabajadores como sujetos protagonistas - Documentación
de las relaciones sociales. - RRHH
- Documentación
15 Se establecen controles periódicos para detectar supuestos de acoso.
- RRHH

Como ha quedado patente, la detección y panel de expertos, obteniendo una lista de 22

prevención del acoso laboral desde el mode-
lo SATA requiere el uso de diferentes instru-
mentos coordinados mediante la estrategia
de triangulación metodológica.
Para contestar algunos de los ítems a explo-
rar se creó un pequeño cuestionario (al que se
nombró como Q-Sata) para aplicar a los traba-
jadores y obtener datos de primera mano con
los que poder contrastar la información prove-
niente de diferentes técnicas.
El instrumento Q-SATA (Sebastián, 2010) es
un cuestionario de screening sobre el acoso
laboral que ha sido desarrollado por Manuel
Llano, M. Lucas Sebastián y Federico Alman-
zor (miembros del grupo GEPS: Ergonomía,
Psicosociología y Salud Laboral del Colegio
Oficial de Psicología de Andalucía Occiden-
tal). Para su construcción, se seleccionaron
los ítems más representativos de la lista de
comprobación G-SATA mediante la técnica de
ítems en la que estaban representados todos
los segmentos de análisis. Uno de los criterios
utilizados para la selección fue el potencial de
ayuda de cada ítem en la recogida de infor-
mación para la lista de comprobación G-SATA.
Como paso previo al estudio, se realizó una
experiencia piloto de administración y reco-
gida de resultados en la que se determinó el
cambiar la redacción de algunos ítems para
mejorar su comprensión (validez aparente).
Posteriormente se administró el Q-SATA a un
grupo de trabajadores/as. Tras el análisis esta-
dístico de los resultados obtenidos se anula-
ron tres ítems para mejorar la fiabilidad interna
del instrumento quedando configurado por 19
ítems y 6 factores (ver anexo).
Los resultados del estudio estadístico realiza-
do sobre el cuestionario fueron:

157
 • El alfa de Cronbach obtenido es 0,764 lo
que señala que el instrumento presenta
una buena fiabilidad interna.
• El análisis factorial obtiene 6 componen-
tes que permiten explicar el 70,99 de la
varianza.
• Los componentes coinciden parcialmen-
te con los segmentos de análisis.
• Los resultados encontrados en el análi-
sis factorial se encuentran en la línea de
la investigación realizada por Liefooghe
y Mckenzie en 2003 mediante la técnica
de los grupos focales, en la que descu-
brieron que los operadores pueden tener
una conceptualización del acoso laboral
que dista bastante de la visión de los in-
vestigadores. De este modo, trabajado-
res y trabajadoras utilizan el concepto
de acoso laboral para señalar un acoso
más bien de tipo organizativo (“el acoso
laboral institucionalizado”) en el que las
prácticas organizativas sobre la relación
con los trabajadores son consideradas
injustas.
En resumen, los datos estadísticos del cues-
tionario Q-SATA confirman la existencia de
los seis segmentos de análisis y obtienen una
buena fiabilidad interna.
Reproducimos la parte del cuestionario que
aborda el segmento anteriormente expuesto.

Q-SATA

SEGMENTO O-AC NP SI NO
Si en este momento tuviera un problema en su grupo de trabajo ( jefes/as
1 y/o compañeros/as), ¿diría que es referente al trabajo que realiza o cómo lo
realiza?
2 ¿La relación con su jefe es participativa y constructiva?
¿Puede expresar su opinión sobre el trabajo a su jefe libremente? Puede
3 elevar una petición en este sentido a superiores jerárquicos de su jefe, en
el caso de que éste no atienda a sus demandas, sin temor a represalias.
4 ¿Conoce la existencia de un Código de Conducta Ético en su empresa?
¿Existe una atmosfera amistosa y de apoyo en su organización? El ambiente
5
laboral no se percibe como altamente estresante y competitivo.

158
159
 CAPÍTULO

VIOLENCIA EXTERNA EN EL LUGAR

DE TRABAJO

3
Capítulo 3
Parte 1.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
01 Introducción
Este libro aborda los conflictos y el acoso la-
boral desde la idea de un continuo, ambos
procesos conllevan dosis de violencia laboral
con una clara afectación clara sobre los tra-
bajadores. No obstante, es necesario diferen-
ciar estos fenómenos con las situaciones de
violencia laboral externa, entre otras razones
porque su evaluación e intervención vendrá
por caminos diferentes. Por este motivo, in-
cluimos un breve capítulo que trata sobre las
claves de la violencia externa y un procedi-
miento para su prevención.
La violencia externa en el lugar de trabajo es
un fenómeno que afecta a todos los sectores
de nuestra sociedad y que exige prevención y
tratamiento por parte de profesionales, institu-
ciones y empresas.
Un reflejo de la preocupación creciente por
este fenómeno en EE.UU. lo encontramos en
un informe de 2001 llamado “National Crime
Victimization Survey” que estimó que dos mi-
llones de personas son víctimas de lesiones
fatales causadas por actos de violencia en sus
lugares de trabajo.
Este informe indicó que los homicidios repre-
sentaron la segunda causa de muertes rela-
cionadas al trabajo para las mujeres y la ter-
cera en promedio para todos los trabajadores
(Merchant y Lundell, 2001). Estos datos por
sí mismos justifican la necesidad de recabar
toda la información posible sobre las inciden-
cias y los factores de riesgo relacionados con
162
la violencia externa que afectan a cada pues-
to de nuestras empresas, así como la inten-
sidad con la que se presentan y su nivel de
peligrosidad.
En nuestro país, las sucesivas encuestas na-
cionales sobre salud han arrojado datos que,
si bien se encuentran en menor escala que la
media europea, permiten entender la impor-
tancia creciente de este tema.
De este modo, los datos referentes a España
de la Encuesta Europea sobre Condiciones de
Trabajo de 1996 ya indicaban que la violencia
física afectaba al 2% de los trabajadores es-
pañoles, frente al 3,6% de la Unión europea,
en el periodo de doce meses inmediatamente
anterior a la realización de la encuesta.
Los resultados de la Encuesta Nacional de
Condiciones de Trabajo de 2007 muestran
también un porcentaje algo inferior a la me-
dia comunitaria, indicando que el 3’8% de los
trabajadores está expuesto a violencia física
por personas ajenas a la organización. Un año
más tarde, la Encuesta Nacional de Condi-
ciones de Trabajo del año 2008 aporta la si-
guiente información: el 6% de los trabajadores
españoles sufre algún tipo de violencia labo-
ral, el 28% padece habitualmente conductas
violentas de baja intensidad, y frente a estos
datos, solo el 16% de las empresas españolas
tiene algún protocolo para tratar la intimida-
ción y el acoso y únicamente en el 14% de las
empresas se realizan evaluaciones de riesgos
psicosociales.
Los datos arrojados por la VII Encuesta Nacio-

nal de Condiciones de Trabajo de 2011 resul-
tan sin duda esclarecedores:
El 12,7% de los que trabajan “siempre o casi
siempre” o “a menudo” de cara al público ha
señalado que en el desarrollo de su trabajo
tiene el riesgo de sufrir atracos, agresiones fí-
sicas u otros actos violentos; para el conjunto
de los trabajadores la frecuencia es del 8,9%.
De entre los primeros, el 26,5% manifiesta
que faltan los equipos materiales o humanos
necesarios para garantizar la seguridad frente
a este riesgo.
Mientras que, en general, el 3,8% de los ocu-
pados manifiesta que durante el último año ha
sido objeto de amenazas de violencia física,
este porcentaje sube al 5% entre los que tra-
bajan “siempre o casi siempre” o “a menudo”
de cara al público. El 2,4% del total de ocupa-
dos expresa que durante el último año ha sido
objeto de violencia física cometida por perso-
nas no pertenecientes a su lugar de trabajo;
es el 3,2% entre los que trabajan “siempre o
casi siempre” o “a menudo” de cara al público.
En lo que respecta a los sectores afectados,
la 1ª Encuesta europea sobre riesgos nuevos
y emergentes (ESENER), realizada en 2011 por
la Agencia Europea de Seguridad y Salud en
el Trabajo, informa sobre las opiniones de los
directivos y los representantes de los trabaja-
dores de toda Europa y destaca que la violen-
cia laboral es más común en los sectores de
sanidad, trabajo social y educación, donde el
50% de los directivos considera este fenóme-
no como un grave problema de salud.
Capítulo 3
La hoja informativa sobre la violencia en el
lugar de trabajo que publica en 2002 la Ad-
ministración de Seguridad y Salud Ocupacio-
nal de Estados Unidos (OSHA) aclara que: “La
violencia en el lugar de trabajo puede surgir
en cualquier lugar y nadie está inmune. No
obstante, algunos trabajadores corren un
mayor riesgo. Entre ellos se encuentran los
trabajadores que intercambian dinero con el
público, que transportan a pasajeros, bienes
o servicios, o que trabajan solos o en grupos
pequeños, tarde por la noche o en las horas
tempranas de la mañana, en zonas con altos
índices de criminalidad, o en ambientes co-
munitarios o residenciales en los que tienen
mucho contacto con el público. Este grupo in-
cluye a asistentes sociales o de salud, tales
como enfermeras, evaluadores psiquiátricos,
agentes de libertad vigilada, trabajadores de
la comunidad como empleados de utilidades
de gas o agua, instaladores de teléfonos o de
cable de TV, carteros, detallistas y taxistas.”
A pesar de la importancia evidente del pro-
blema no existe aún un consenso claro del
camino para su abordaje, es por ello que la
OIT en la “reunión de expertos para elaborar
un repertorio de recomendaciones prácticas
sobre la violencia y el estrés en el trabajo en
el sector de los servicios: una amenaza para
la productividad y el trabajo” celebrada en
Ginebra en octubre de 2003, crea un docu-
mento llamado “Repertorio de recomendacio-
nes prácticas sobre la violencia en el lugar de
trabajo en el sector de los servicios y medidas
para combatirla”, donde se pone de manifies-
to que:
163
Capítulo 3
“Algunas partes estiman que la violencia en
el lugar de trabajo, tanto en lo que respecta
a su prevención como a sus consecuencias,
incumbe principalmente a la gestión de los
recursos humanos. Otras, por el contrario, es-
timan que se trata de una cuestión de seguri-
dad y salud en el trabajo”.
En el mismo documento se llega al consenso
de la necesidad, para abordar este reto, de
establecer y seguir un enfoque previsor basa-
do en los sistemas de gestión de la seguridad
y la salud en el trabajo. En este sentido, debe-
mos tener en cuenta el dictamen del “Comité
consultivo de seguridad, higiene y protección
de la salud en el trabajo” de la Comisión de
las Comunidades Europeas (documento n°
1564/2/01) que indica:
“La violencia en el lugar de trabajo, tanto si
proviene del interior como del exterior de di-
cho lugar, y en todas sus formas, es un factor
de riesgo que el empresario –público o pri-
vado– está obligado a evaluar y prevenir o
reducir a través de medidas específicas, al
igual que todos los demás factores de riesgo,
con arreglo al artículo 6 de la Directiva marco
89/391/CEE. De hecho, el apartado 1 de dicho
artículo 6 impone al empresario una obliga-
ción de evaluar todos los riesgos, y la lista
de los riesgos relacionados con los agentes
químicos, los equipos de trabajo, etc., no es
exhaustiva.”
En nuestro país, la doctrina de las sentencias
judiciales del Tribunal Supremo establece con
claridad que la violencia externa que sufren
los trabajadores con motivo de su actividad
164
laboral implica un riesgo laboral y, en conse-
cuencia, la responsabilidad del empresario en
la prevención de la violencia física ejercida
contra sus trabajadores en el lugar de trabajo
(criterio técnico 87-2011 de la Inspección de
Trabajo y Seguridad Social).
Resumiendo lo expuesto hasta ahora, la vio-
lencia externa es un fenómeno cultural, que
afecta a todos los sectores aunque más inten-
samente a los servicios, que tiene una impor-
tancia creciente y que debe afrontarse desde
diferentes ámbitos organizacionales sin negar
la evidente implicación de la Prevención de
Riesgos. Desde estos presupuestos, inten-
taremos delimitar los conceptos pertinentes,
diferenciarlos de otras nociones para evitar
yuxtaposiciones o solapes de conceptos y
proponer un procedimiento para la preven-
ción de situaciones de violencia externa en el
lugar de trabajo.
02 Marco conceptual
Siguiendo al “repertorio” de la OIT anterior-
mente señalado, la violencia en el lugar de
trabajo se define como toda acción, incidente
o comportamiento que se aparta de lo razona-
ble mediante el cual una persona es agredida,
amenazada, humillada o lesionada por otra en
el ejercicio de su actividad profesional o como
consecuencia directa de la misma. Se entien-
de por «consecuencia directa» un vínculo cla-
ro con el ejercicio de la actividad profesional y
se supone que dicha acción, incidente o com-
portamiento ocurre posteriormente, dentro de
un plazo de tiempo razonable.

Así mismo, se diferencia entre:
• La violencia interna en el lugar de tra-
bajo: es la que tiene lugar entre los tra-
bajadores, incluidos directores y supervi-
sores.
• La violencia externa: es la que tiene lu-
gar entre trabajadores, directores y su-
pervisores, y toda otra persona presente
en el lugar de trabajo.
Para una adecuada gestión de los riesgos psi-
cosociales es importante diferenciar, dentro
del ámbito de la violencia interna, entre aco-
so y violencia. La Comisión de las Comunida-
des Europeas en el año 2007 (transmisión del
acuerdo marco europeo sobre el acoso y la
violencia en el trabajo) declara que:
“El acoso y la violencia son la expresión de
comportamientos inaceptables adoptados
por una o más personas, y pueden tomar
muy diversas formas, algunas más fácilmente
identificables que otras. La exposición de las
personas al acoso y a la violencia puede de-
pender del entorno de trabajo.
Se da acoso cuando se maltrata a uno o más
trabajadores o directivos varias veces y deli-
beradamente, se les amenaza o se les humi-
lla en situaciones vinculadas con el trabajo.
Se habla de violencia cuando se produce la
agresión de uno o más trabajadores o directi-
vos en situaciones vinculadas con el trabajo.
El acoso y la violencia pueden provenir de
uno o más directivos o trabajadores, con la
Capítulo 3
finalidad o el efecto de perjudicar la dignidad
de la víctima, dañar su salud o crearle un en-
torno de trabajo hostil.”
Para una delimitación más precisa de estos
fenómenos que denominamos como acoso,
violencia interna y violencia externa, debemos
señalar una diferencia fundamental relaciona-
da con su conceptualización como proceso o
como suceso. De este modo podemos hacer
la siguiente clasificación:
• Violencia como proceso:
• Acoso.
• Violencia Interna. Intimidación o agre-
sión como situación límite de un pro-
ceso de conflicto, aquí se encontraría
el continuo: De la Broma, al Acoso y
la Violencia, de Rosario Brenda Mas-
sanet de la Universidad de Puerto
Rico.
• Violencia como suceso:
• Violencia Interna. Momentos de máxi-
ma tensión como la comunicación de
despidos o sanciones, sin que exista
conflicto previos.
• Violencia “Interna”. Entre compañe-
ros “desconocidos” en empresas de
alta rotación o trabajo por períodos
cortos.
• Violencia “Externa”. Entre trabajado-
res de distintas empresas presentes
en un mismo lugar de trabajo.
• Violencia Externa. Producida por un
cliente/usuario o más.
165
Capítulo 3
Esta diferenciación nos permite asignar recur-
sos e instrumentos diferentes con el propósi-
to de evaluar con mayor eficacia estos ries-
gos laborales. De este modo, para el primer
grupo, Violencia-Proceso, la existencia de un
continuo acoso-intimidación-violencia puede
analizarse mediante el modelo conceptual
del Sistema Triangular de Análisis del Acoso
Laboral (SATA), mientras que para análisis del
segundo grupo, Violencia-Suceso, debere-
mos tener en cuenta otros factores y una con-
ceptualización diferente como se verá en el
apartado de descripción del método Meta-V.
Dos elementos claves para delimitar el con-
cepto de violencia en el lugar de trabajo y que
pueden llegar a prestar confusión son la am-
plitud del concepto de violencia y la relación
laboral. Respecto a la amplitud del concepto
de violencia, la Nota Técnica de Prevención
489 del Instituto Nacional de Seguridad e Hi-
giene (1998), señala que existe la tendencia
a asociar violencia con la agresión física. Sin
embargo, el concepto de violencia debe ser
más amplio que el de la mera agresión física
(pegar, golpear, empujar, disparar, etc.) y debe
incluir y comprender otras conductas suscep-
tibles de violentar e intimidar al que las sufre.
Así, la violencia en el trabajo incluiría, además
de las agresiones físicas, las conductas verba-
les o físicas amenazantes, intimidatorias, abu-
sivas y acosantes. De hecho, el problema de
la violencia en el lugar de trabajo está, prin-
cipalmente, centrado en los abusos verbales
y las amenazas, incidentes éstos que se pre-
sentan como los más comunes.
166
Uno de los mayores problemas para un pre-
vención eficaz, derivado de la asociación
entre violencia y agresión física es la infrade-
tección de las agresiones recibidas por los
trabajadores, ya que en la mayoría de las oca-
siones, “o no se les presta atención o se asu-
men como parte integrante del trabajo y, sin
embargo, pueden tener importantes efectos
sobre las personas que los sufren, e incluso
sobre el resto de trabajadores que son testi-
gos (NTP-489)”. Como ocurre con el grueso de
los factores psicosociales, los efectos de las
conductas amenazantes o de las agresiones
verbales, por ejemplo, no tienen porqué ser
inmediatos y a menudo son difíciles de deter-
minar, a diferencia de las agresiones físicas.
Otro problema añadido es que su impacto de-
penderá también de las distintas percepcio-
nes sobre lo que se considera una conducta
verbal abusiva o amenazante.
Otro problema relacionado con la delimitación
del concepto, y señalado también por la NTP-
489, tiene que ver con la relación laboral: que
un acontecimiento de violencia se produzca
en el lugar de trabajo no tiene porqué signi-
ficar necesariamente que tal suceso sea un
resultado directo de la propia actividad labo-
ral. Para que un episodio concreto se pueda
contemplar como violencia externa, su causa
debe radicar en la actividad laboral depen-
diente del empresario, o en otros lugares don-
de los trabajadores desarrollen su trabajo o se
les requiera que estén presentes como con-
dición del desempeño de su trabajo. Se debe
contemplar que algunos episodios pueden
ocurrir fuera del lugar de trabajo, por ejemplo
 Capítulo 3

un cliente que sigue o espera a un trabajador so, comportamientos agresivos, agresiones

fuera de su lugar de trabajo.
En resumen, podemos considerar como vio-
lencia externa cualquier incidente en el que
un trabajador sea objeto de abusos, amena-
zas o agresiones relacionadas con el trabajo y
que atente contra su seguridad, salud, bienes-
tar o rendimiento laboral. Esto incluye amena-
zas verbales o escritas, abusos verbales, aco-
físicas o psicológicas.
Una vez delimitado el concepto, podemos cla-
sificar la violencia en función de quienes son
las personas implicadas y del tipo de relación
existente entre ellas. Desde este supuesto,
la clasificación más difundida es la elabora-
da por la California Division of Occupational
Health and Safety (Cal/OSHA) y divide a los
eventos violentos en tres grupos:

No tiene ninguna relación laboral con la víctima (no existe un trato comercial o de usuario entre
Agresor
agresor y persona afectada).
Violencia Motivo habitual Robo.
tipo I Frecuente en establecimientos comerciales, bancos, lugares de almacenamiento de objetos valio-
(violencia Escenarios
sos, personas que trabajan con intercambio de dinero, taxistas, etc.
externa) En este tipo se dan las conductas de mayor violencia y con peores consecuencias para la víctima. La
Características periodicidad y ocurrencia de este tipo de violencia es irregular en la vida de un determinado lugar de
trabajo.
Suelen ser clientes de los productos o servicios que se suministran (cliente, paciente, usuario, consu-
Agresor
midor,...).
Motivo habitual Percepción de haber sido maltratado, frustrado, agraviado, engañado, estafado... por la victima.
Violencia Estos hechos violentos suelen producirse mientras se ofrece el servicio. Son frecuentes en traba-
tipo II jadores de seguridad pública, conductores autobús, personal sanitario, profesores, vendedores,
Escenarios
(violencia de empleados de ventanilla, docentes u otros trabajadores del sector público o privado que ofrecen
servicios) servicios profesionales, públicos o privados.
Son habituales las agresiones físicas con consecuencias más leves que las de tipo I y abusos verba-
les y amenazas. Las acciones de tipo II surgen del contacto habitual y diario de los trabajadores con
Características
receptores insatisfechos de bienes y servicios, es por ello que representan un riesgo constante para
muchos trabajadores.
Tiene algún tipo de relación laboral con el lugar afectado o con algún trabajador concreto de tal
Agresor
lugar.
Suelen desarrollarse entre compañeros de trabajo como consecuencia de un conflicto insuficien-
temente elaborado de forma verbal y pobremente comunicado. También suele producirse con su-
Motivo habitual
periores por incumplimiento de expectativas. Las acciones pueden estar motivadas por dificultades
Violencia percibidas en la relación con la víctima, recelos, búsqueda de revancha o ajuste de cuentas.
tipo III
El más común es aquel en el que hay una implicación laboral directa entre el agresor (por ejemplo,
(violencia un empleado actual, o que ya no lo es) y el trabajador-víctima. Otro caso es aquel en el que existe
relacional) una relación personal entre ambos sujetos (cónyuge, ex-cónyuge, pariente, amigos). Más raramente
Escenarios
suele existir una implicación más indirecta; por ejemplo, el agresor elige un cierto lugar no tanto a los
trabajadores que en él trabajan porque tiene rencor, animadversión hacia tal sitio por tener para él
una carga representativa o simbólica.
Características Lo más habitual es que el objetivo sea un compañero de trabajo o un superior suyo.

167
Capítulo 3
A pesar de estos intentos de acotación, la de-
finición de la violencia en el lugar de trabajo
sigue siendo un asunto complejo, en palabras
de Pérez, Nogareda, Martín y Sancho (2001),
“Unos incluirían actos o palabras que hacen
que la gente se sienta incómoda en el puesto
de trabajo; otros, amenazas y hostigamiento;
y, por último, el daño corporal infligido a una
persona por otra u otras. Siempre está presen-
te un componente verbal, uno físico o ambos.”
La indefinición en lo que respecta la violencia
laboral incluye, además de al propio concep-
to, a las percepciones de lo que puede ser ad-
misible y lo que no.
Estas percepciones previas influirán sobre los
comportamientos de los trabajadores en rela-
ción a su seguridad personal, de modo que un
“incidente crítico” o su derivación como “trau-
ma psíquico” podrán configurar la percepción
del riesgo independientemente de que se
ajuste a las condiciones reales o no.
Se entiende como “trauma psíquico” todo
suceso o experiencia muy impactante vivida
por un sujeto, que le produce diversos tras-
tornos que a menudo dejan secuelas. Se ha-
bla propiamente de trauma psíquico cuando
el desencadenante del mismo es de tal inten-
sidad que el sujeto es incapaz de responder
adecuadamente, dado que se encuentra des-
bordado por la cantidad o por la fuerza de las
emociones recibidas. De hecho, los criterios
para el diagnóstico de estrés postraumático,
según el DSM IV (Diagnostic and Statistical
Manual of Mental Disorders) son:
168
• “Criterio A1: La persona ha experimenta-
do, presenciado o le han explicado uno
(o más) acontecimientos caracterizados
por muertes o amenazas para su integri-
dad física o la de los demás
• Criterio A2: La persona ha respondido
con un temor, una desesperanza o un
horror intensos.”
Directamente relacionado con la noción de
trauma psíquico está el incidente crítico que
lo antecede en el tiempo:
“Un incidente crítico en el puesto de trabajo
puede definirse como un acontecimiento que
se produce en dicho puesto (o en su entorno),
que causa un trauma emocional o psicológi-
co en las personas expuestas directamente, e
incluso indirectamente, a dicho acontecimien-
to. Se trata de un acontecimiento poderoso,
ajeno o extraño al intervalo de las situaciones
que componen la experiencia normal, cuya
potencia le hace quedar fuera del control de
los trabajadores afectados.
Después de un incidente crítico, los senti-
mientos de los trabajadores sobre sus traba-
jos y puestos de trabajos pueden quedar gra-
vemente afectados. La creencia de que no se
tratan adecuadamente sus problemas puede
arraigar, la productividad y la moral, decrecer,
y las ausencias, demandas y rotación, aumen-
tar” (Pérez, Nogareda, Martín y Sancho, 2001).
Los incidentes críticos pueden llegar a confi-
gurar una visión particular sobre la organiza-
ción, el trabajo, y sobre los riesgos asociados

a las tareas, sin estar necesariamente ajusta-
da a la realidad, desde el punto de vista de
los trabajadores afectados directa o indirec-
tamente. Por ello, un análisis de la violencia
debe contemplar no solo los recursos de se-
guridad disponibles, sino la percepción del
riesgo por parte de los trabajadores.
En función de lo anterior, para afrontar correc-
tamente el riesgo de la violencia en el lugar
de trabajo necesitamos abordar la dimensión
psicosocial de este fenómeno. Es decir, para
una adecuada gestión de los riesgos por vio-
lencia en el trabajo, debemos valorar junto al
riesgo “objetivo” de seguridad, las percepcio-
nes de los trabajadores respecto a la situación
de seguridad personal. Dicho de otro modo,
no es suficiente contar con recursos para es-
tos riesgos, es necesario que los trabajadores
los conozcan y actúen en consonancia con el
nivel de seguridad de su puesto de trabajo.
Tanto un exceso de seguridad como una des-
preocupación desajustada pueden conllevar
consecuencias graves.
Algunas encuestas han descrito que, aunque
el número de actos graves de violencia que
ocurre en el área laboral es significativo y pa-
rece ir en aumento, la mayoría de los entrevis-
tados nunca ha presenciado un acto de vio-
lencia de este nivel. En un estudio realizado
por Baron y Neuman (1998) de 452 personas
entrevistadas el 70,60% informó no haber pre-
senciado nunca un caso de agresión física en
el trabajo, no obstante, los autores encontra-
ron que determinados cambios organizacio-
nales y la inseguridad en el empleo estaban
relacionados con las formas de agresión en
Capítulo 3
el lugar de trabajo. En concreto, el estudio re-
veló que la presencia de factores de estrés
laboral, como una reducción de plantilla o la
congelación de los salarios, correlacionaban
con una percepción de mayor severidad en
las agresiones.
En esta situación de interacción entre riesgos
físicos y psicosociales surgen los llamados
meta-riesgos. En palabras de Niño, J. (2007),
“la confluencia de riesgos de diversa natura-
leza (físicos y psicológicos) en ciertos trabajos
puede generar riesgos imprevistos o «emer-
gentes» derivados de la interacción de los
mismos (meta riesgos) que pueden agravar
situaciones de por sí importantes.”
En este sentido, la violencia en el lugar de tra-
bajo debe ser analizada en su doble dimen-
sión: como riesgo de seguridad y como riesgo
psicosocial. Así, Desde una perspectiva sisté-
mica, deberemos valorar cómo “los distintos
riesgos situacionales, combinados con los
efectos «pretraumáticos» y «postraumáticos»
sufridos, pueden generar los «meta-riesgos»
indicados que pueden provocar desde fobias
hasta «blindajes cognitivos» frente a los ries-
gos, individuales o colectivos, como la cono-
cida «ideología defensiva de los oficios», que
tiende a inhibir la percepción de los riesgos
como mecanismos de reducción del estrés
«pretraumático», especialmente en las situa-
ciones peligrosas.” (Niño, J. Op. Cit.).
169
Capítulo 3
03 Marco conceptual
Según la OIT (2003), los elementos constitu-
yentes de una situación de violencia externa
son el Agresor, el lugar de trabajo, el trabaja-
dor y la víctima. A continuación describiremos
brevemente estos términos y otros relaciona-
dos tomando como referencia las definiciones
de la OIT. La relación dinámica que se estable-
ce entre estos elementos puede contemplar-
se en la figura.
• Agresor: Toda persona que exprese un
comportamiento violento en el lugar de
trabajo.
• Cliente/usuario: Los conceptos de clien-
te y usuario designan a la persona que
recibe un servicio personalizado, y se
contraponen al concepto de público en
general. Dentro de este grupo, podemos
diferenciar los clientes activos, aquellos
que en la actualidad están utilizando los
servicios o que lo hicieron dentro de un
periodo corto de tiempo, de los clientes
inactivos o aquellos que utilizaron un ser-
vicio hace algún tiempo y para los que
tendrá relevancia su insatisfacción con el
producto o servicio que recibieron.
En las instituciones y administraciones se ha-
bla de usuarios, más que de clientes. En este
sentido, un usuario es la persona que utiliza o
trabaja con algún objeto o que es destinaría
de algún servicio público o privado, empresa-
rial o profesional. El término usuario incluye el
de paciente, utilizado en el ámbito sanitario.
170
Por otro lado, el usuario final se define como
la persona que realmente utiliza un producto y
difiere del cliente, que puede comprar el pro-
ducto pero no necesariamente consumirlo.
Es relevante entender que los clientes/usua-
rios tienen necesidades y expectativas que
deben ser tenidas en cuenta por la organiza-
ción y los trabajadores. Una necesidad es algo
que el cliente/usuario realmente necesita; una
expectativa es algo que el cliente/usuario no
necesariamente va a conseguir pero que es-
pera conseguir del producto o servicio, del
trato de los empleados, de la calidad, de la fa-
cilidad de acceso y la rapidez del servicio, etc.
Las expectativas de los clientes/usuarios no
tienen porqué estar ajustadas al contexto
real de la organización, ya que se crean en
el marco de la interacción del cliente/usua-
rio-Producto/servicio-Trabajador (por ejem-
plo, “si hay cinco funcionarios en esta oficina,
¿porqué sólo atiende uno a la cola?: La aten-
ción debería ser mucho más rápida”). Por este
motivo, las expectativas y los recursos dispo-
nibles para afrontarlas deben ser objeto de
investigación frecuente por parte de las em-
presas y administraciones para poder realizar
reformulaciones de las mismas por parte de
los profesionales implicados (por ejemplo, el
sanitario explica los plazos lógicos de la recu-
peración del paciente o exponer en un cartel
que cada funcionario realiza una atención es-
pecializada).
De cara al estudio de la violencia externa en
el lugar de trabajo es necesario entender que,
a veces, las agresiones pueden provenir de
familiares y/o acompañantes, así como de

personas que cometen un acto delictivo sin
mediar ninguna relación con la empresa o el
trabajador. Debemos comentar que, aunque
en este documento se hablará genéricamen-
te de clientes o usuarios, con este término se
hace referencia a la mayor parte de relaciones
posibles entre agresor y trabajador o empre-
sa, pero no se excluyen otras relaciones po-
sibles como consumidores, pacientes, ex-em-
pleados, trabajadores de otras empresas que
comparten el lugar de trabajo, acompañantes,
familiares o personas sin relación alguna.
• Lugar de trabajo: Todo lugar en que los
trabajadores deben permanecer o don-
de tienen que acudir por razón de su tra-
bajo y que se encuentran bajo el control
directo o indirecto del empleador. Este
término debe contemplarse desde la óp-
tica del sistema de trabajo del que forma
parte, entendiéndolo como un “sistema
que comprende la combinación de per-
sonas y medios de trabajo, actuando en
conjunto sobre el proceso de trabajo,
para llevar a cabo una actividad laboral,
en un espacio de trabajo, sometidos a un
Elementos en un evento de violencia externa.
Capítulo 3
determinado ambiente de trabajo y bajo
unas condiciones impuestas por la tarea
a desempeñar” (Norma ISO 6385:1981).
• Trabajador: Toda persona que realiza un
trabajo, de manera regular o temporal,
para un empleador. Un trabajador es una
persona que de forma voluntaria presta
sus servicios retribuidos. Desde la Ergo-
nomía se considera siempre al trabajador
como operador humano en acción, y no
como mero receptor pasivo de las condi-
ciones de trabajo (Sebastián, 2008).
• Afectado (Víctima): Todo trabajador o
empleador que es objeto de violencia en
el lugar de trabajo.
• Empresa: Organismo social integrado
por elementos humanos, técnicos y ma-
teriales cuyo objetivo natural y principal
es la obtención de utilidades o la pres-
tación de servicios, coordinados por una
dirección que toma decisiones en forma
oportuna para la consecución de sus ob-
jetivos.
171
Capítulo 3
Técnicas para la prevención
04 de la violencia externa
4.1. MÉTODO KAURIS
En 2001, el Instituto Finlandés de Salud en el
Trabajo (IFST) desarrolló un método, denomi-
nado Kauris, para el sector del comercio, don-
Modelo Kauris.
El método Kauris tiene un enfoque integral y
participativo (ver fig. 2) que engloba a la con-
cepción del entorno laboral, dispositivos de
seguridad, planes de personal, prácticas de
trabajo, orientaciones, formación, etc. Para
su implementación se utilizan diversas herra-
mientas como:
• Cuestionarios para recoger las experien-
cias del personal en situaciones de ame-
naza.
172
de el riesgo de incidentes de violencia es más
alto que la media nacional finlandesa y sigue
creciendo. La finalidad del método era ayudar
a las distintas empresas en la evaluación y
gestión de la violencia en el lugar de trabajo
(Agencia Europea para la Seguridad y la Salud
en el Trabajo, 2003).
• Listas de control sobre distintas medidas
preventivas, como distribución del esta-
blecimiento, protección contra atracos,
dispositivos de alarma y el manejo de di-
nero en metálico.
• Formulario para denunciar los incidentes
de violencia o las amenazas, etc., para la
evaluación de riesgos
• Información de apoyo de los programas
de prevención de la violencia, como im-
 Capítulo 3

partir formación al personal sobre pro-
cedimientos seguros en el trabajo y en
situaciones intimidatorias.
Este método puede aplicarse fácilmente en el
sector del comercio de cualquier país, aunque
deberán introducirse algunos cambios antes
de poder aplicarlo en otros sectores, como la
asistencia sanitaria y los servicios sociales.
4.2. ESCALA CIV
Rosario Brenda Massanet presentó en 2007
un instrumento para la medición de la incivi-
lidad en el contexto laboral puertorriqueño
(CIV) desarrollado mediante el análisis de la
frecuencia y propensión a la conducta incivil
en una muestra de los escenarios laborales en
dicho país (Brenda, 2007). El instrumento se
basa en el continuo: Civilidad-Incivilidad-Vio-
lencia y se compone de tres subescalas: civili-
dad, incivilidad y violencia.
4.3. MATRIZ HADDON
La matriz creada por William Haddon en 1970
se utiliza con asiduidad en la prevención de
lesiones. La matriz muestra los factores rela-
tivos a los atributos de las personas, atribu-
tos de los vectores o agentes, y atributos del
medio ambiente, social y físico, antes, durante
y después de la lesión (prevención primaria,
secundaria y terciaria). Mediante la utilización
de este marco se puede reflexionar y evaluar
el peso relativo de los diferentes factores im-
plicados y diseñar intervenciones.

MATRIZ HADDON

Vector or Agent Physical Social

Person Factors
Factors Environmental Factors Environmental Factors
Pre-event
Event
Post-event

Matriz Haddon (ejemplo tomado de NTP-489)

FACTOR FACTOR VEHÍCULO/ FACTOR ERGONÓMICO FACTOR ENTORNO

HUMANO AGENTE SOCIOCULTURAL
Ausencia de formación Cliente que llevaba
en manejo de conflic- 2 horas esperando Ausencia de sala de
Pre-incidente tos. a presentar una rec- espera confortable.
Extrarradio urbano.
Persona confiada. lamación.
Brazos y piernas del Mostrador de muy baja
Resistencia de la víctima agresor. altura. Mobiliario de Lenguaje como barrera entre
Incidente a las demanda. Uso de un cenicero para oficina obstaculizando la víctima y agresor
uso del público. huida de la víctima.
Huida rápida.
Múltiples contusiones. Retraso asistencia sanitaria por
Post-incidente Pérdida de conocimiento.
Agresor identificado. Ausencia de vigilancia
lejanía del centro asistencial.
de seguridad.

173
Capítulo 3
Parte 2.
EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN (META-V)
El modelo META-V: fases de
05 implementación
Meta-V es un modelo de evaluación y gestión
del riesgo de violencia externa en el lugar de
trabajo. Desde este modelo se conceptualiza
a la violencia externa como un meta-riesgo
por intersección de riesgo físico con riesgo
psicosocial. La implementación del modelo
contempla siete fases que se detallan a con-
tinuación:
• Fases de implementación del modelo
Meta-V para la evaluación y gestión del
riesgo de violencia externa en el lugar de
trabajo:
• Creación del grupo de trabajo
• Análisis del lugar de trabajo y registro
de incidentes (riesgo real).
• Análisis de los sistemas de seguridad
(recursos)
• Análisis de la percepción de seguri-
dad (riesgo percibido)
• Toma de decisiones (análisis del ajus-
te entre seguridad y percepción de
seguridad)
• Acciones
• Revisión del proceso
5.1. CREACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO
En primer lugar, se creará un grupo de traba-
jo específico que se encargará de gestionar
la información en cada una de las fases, to-
mará las decisiones oportunas, supervisará el
desarrollo de las acciones y comprobará los
resultados obtenidos. Para ello, es necesaria
174
la participación, colaboración, implicación y
coordinación de todos los departamentos im-
plicados. Este grupo de trabajo estará forma-
do por expertos, responsables y técnicos de,
al menos, las siguientes áreas:
• Dirección
• Prevención de Riesgos Laborales; Ergo-
nomía-psicosociología
• Seguridad, protección y vigilancia
• Representación de los trabajadores
• Servicio Jurídico
5.2. ANÁLISIS DEL LUGAR DE TRABAJO
Y REGISTROS: RIESGO REAL
El análisis de un meta-riesgo deberá contem-
plar una “visión sistémica sobre las interac-
ciones de los riesgos en una situación dada”
(Niño, J. Op. Cit.). Por ello, para la evaluación
correcta del lugar de trabajo se analizarán las
relaciones existentes entre los elementos de
la violencia externa en todos y cada uno de
los puestos pertenecientes al centro de tra-
bajo. De este modo, el análisis del lugar de
trabajo deberá contemplar las relaciones exis-
tentes entre:
• La empresa (E) y el potencial agresor (A),
• La empresa (E) y el potencial afectado (T),
• El potencial afectado (T) y el potencial
agresor (A), y
• Estos tres elementos (empresa, agresor y
afectado) y el espacio de trabajo (Es).
De forma análoga al SATA se pueden subdivi-
dir estas relaciones en segmentos de análisis,
tal y como se presenta en la siguiente figura.
 Capítulo 3

META-V: Segmentos de Análisis.

SEGMENTOS DE ANÁLISIS

EMPRESA – AGRESOR (E-A)

Pregunta fuente: ¿Son suficientes los sistemas de vigilancia y control? ¿Son conocidos?

Espacio de trabajo: ¿Están diseñados los espacios de trabajo de modo que faciliten la vigilancia?

EMPRESA – TRABAJADOR (E-T)

Pregunta fuente: ¿Son suficientes los dispositivos de seguridad (protección)? ¿Son conocidos?

Espacio de trabajo: ¿Está diseñados los espacios de trabajo de modo que se facilite su uso?

AGRESOR – EMPRESA (A-E)

Pregunta fuente: Qué tipo de uso (prestación, servicio...) requiere el cliente/usuario de la empresa/institución.

¿Están diseñados los espacios de modo que se gestionen debidamente los momentos de aglo-
Espacio de trabajo:
meración o tensión?
AGRESOR – TRABAJADOR (A-T)
Qué tipo de relación se establece entre el cliente/usuario y el trabajador (¿tiene un carácter emo-
Pregunta fuente:
cional intenso?)
Espacio de trabajo: ¿Están diseñados los espacios de modo que se equilibre la intimidad con la vigilancia?
TRABAJADOR – EMPRESA (T-E)
Qué tipo de tareas realiza el trabajador que puedan ser objeto de agresiones (en qué momentos,
Pregunta fuente:
en qué lugares...).
Espacio de trabajo: ¿Están diseñadas las tareas teniendo en cuenta los espacios de trabajo y su seguridad?
TRABAJADOR – AGRESOR (T-A)
Qué tipo de interacción tiene el trabajador con el cliente/usuario (¿Con cuántos clientes/usuarios
Pregunta fuente:
se relaciona el trabajador durante su jornada?)
¿Están los espacios diseñados de forma que permitan el descanso al trabajador durante la jorna-
Espacio de trabajo:
da? ¿Existen vías de escape en caso de agresión?
Segmentos de análisis y preguntas fuertes

175
Capítulo 3

El análisis mediante los segmentos de análisis de la frecuencia e intensidad del problema.

propuestos es necesario para obtener datos
precisos sobre las fortalezas y debilidades de
los lugares de trabajo.
Por otro lado se deberán registrar todos los in-
cidentes críticos para obtener una visión real
Para el análisis estadístico se pueden utilizar
modelo de registro como el que se ilustra a
continuación, modificado de Pérez, Nogare-
da, Martín y Sancho, 2001.

REGISTRO

LOCALIZACIÓN
Fecha incidente:
Día de la semana:
Hora:
Localización:
Detalles del lugar del incidente:
Croquis del lugar:
TRABAJADOR
Nombre:
Trabajo/Categoría/Departamento:
¿Qué actividad realizaba cuando se
produjo el incidente?:
DETALLES DEL ASALTANTE(S)
Nombre:
Sexo:
Edad:
Dirección:
TESTIGO(S)
Nombre:
Sexo:
Edad:
Dirección:
RESULTADOS
¿Insultos?
¿Abuso verbal?
¿Conducta antisocial?
¿Daño a personas?
¿Daño a bienes?
¿Tiempo perdido?
¿Acciones legales?
INFORMACIÓN RELEVANTE
¿Qué ocurrió? (Relato del incidente con cuestiones relevantes)
Modelo de registro

176
 Capítulo 3

Para un buen análisis de la violencia externa
es imprescindible poder utilizar información
sobre momentos, lugares, actividades labo-
rales, servicios que se prestaban, perfiles del
agresor y de los trabajadores afectados...
Puede resultar de utilidad identificar y clasifi-
car los elementos causales en función de su
inmediatez o disponibilidad en el momento de
materializarse el incidente. De este modo ten-
dríamos tres tipos de elementos:
• Factores latentes: Ocupan puestos ini-
ciales del proceso en el que se materiali-
za el incidente (ejemplo: Una política de
reducción de costes en mantenimiento,
falta de iluminación en zonas peligrosas,
ausencia de protocolos para “malas no-
ticias”).
“Ese día había menos personal”, “Era la
hora del relevo”).
• Desencadenantes: Ocupan el último
puesto del proceso en el que se materia-
liza el incidente desde el punto de vista
del analista (ejemplo: Distracción, incum-
plimiento de un protocolo).
En el caso de no disponer de estadísticas o
del diseño de un nuevo espacio de trabajo, se
pueden utilizar datos de situaciones próximas,
“de referencia”, “situaciones de acción carac-
terísticas” en palabras de François Daniellou,
sobre las que haremos análisis y estimaciones
del problema de violencia externa. Este análi-
sis prospectivo permite identificar problemas,
categorizarlos, especificar requisitos de con-
cepción para, en una fase posterior, validarlos.

• Condiciones circunstanciales: Condicio- Tras esta fase se debe disponer de informa-

nes locales presentes en el momento de ción precisa sobre cuestiones del tipo:
la materialización del incidente (ejemplo:

A1. Fortalezas y debilidades del lugar de trabajo

A2. Realidad estadística del fenómeno (sucesos, lugares, formas, tipos de agresor…)

A3. Nivel de Presencia del riesgo:

¿El puesto de trabajo conlleva el riesgo de violencia en todas las etapas del proceso productivo?
¿Existen espacios críticos? (zonas de trabajo que por sus características especiales puedan conllevar más riesgos, Ej. espa-
cios desprotegidos de vigilancia)
¿Existen tiempos críticos? (tiempos de trabajo que por sus características especiales puedan conllevar más riesgos, Ej. mo-
mentos punta de atención a clientes)

177
Capítulo 3

5.3. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE SE- a disponer de información precisa sobre cues-
GURIDAD: RECURSOS tiones del tipo:

Se debe analizar los dispositivos y sistemas

de seguridad, protección y vigilancia de cara

B1. Nivel de seguridad del puesto. Se contemplan cinco niveles en progresión:

Sistemas de Aviso (botón oculto, teléfonos directos, pautas de actuación: avisar a…)
Sistemas de Disuasión (dispositivos de videograbación, registro de entrada- salida-hora-DNI, Scanners)
Sistemas de Vigilancia y control (dispositivos de videovigilancia con salas de control)
Sistemas de presencia (presencia de “vigilantes” en espacios y/o tiempos críticos)
Sistemas de presencia y control (combinación de los niveles 2 y 3 con el 4)

5.4. ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DE SE- cuestiones del tipo:

GURIDAD: RIESGO PERCIBIDO

Mediante entrevistas y/o cuestionarios se

debe disponer de información precisa sobre

C1. Percepción de materialización y ocurrencia

Controlabilidad: ¿Existen elementos de control real por parte del operador?

Información: ¿Existe información sobre los recursos disponibles (control percibido)?
Protocolización: ¿Existen protocolos de cómo actuar?
Inescabilidad: ¿Una vez que sucede, es fácil la huida o el apoyo de compañeros?
Asumibilidad: se considera al riesgo como inasumible en función de su percepción como frecuente, inminente, inescapa-
ble, incontrolable…

C2. Nivel percibido de presencia del riesgo, independiente de los estadísticos de ocurrencia

Se considera que no existe ningún riesgo en este sentido.

Se considera como un suceso posible pero poco probable, se considera que existen recursos suficientes.
Existe una convivencia con el riesgo; se relatan vívidamente sucesos pasados de violencia (mitificados); se considera un
peligro real, frecuente e inminente en cualquier tiempo y lugar.

178
 Capítulo 3

En esta fase, es necesario entender que las Puede ser relevante conocer también datos
declaraciones de los trabajadores, y buena relativos al tratamiento posterior de los inci-
parte de sus acciones en materia de segu- dentes, así como la existencia de vulnerabili-
ridad, no tienen porqué corresponder a las dades previas por parte de los trabajadores:
estadísticas reales de agresiones, sino a la
percepción de incidentes críticos mitificados y
filtrados por heurísticos tales como los de an-
claje-ajuste, representatividad y accesibilidad.

D1. Tratamiento posterior a los sucesos de violencia

Se reconoce la materialización del riesgo como “accidente laboral”

¿Existe apoyo médico y/o psicológico por parte de la empresa?, ¿Esta posibilidad es conocida por los trabajadores?

D2. ¿Existen indicadores de vulnerabilidad individual de los trabajadores potencialmente afectados? (hipervigilancia
por ocurrencia previa, historial de trastornos mentales, etc.)

5.5. TOMA DE DECISIONES (ANÁLISIS - Infra-ajustada: Percepción de de menor

DEL AJUSTE ENTRE SEGURIDAD Y PER-
CEPCIÓN DE SEGURIDAD)
En función de las respuestas de las fases an-
teriores, el comité determinará en qué medida
los puestos se encuentran en los siguientes
estados:
nivel de seguridad que el existente.
- Ajustada: Percepción de la seguridad
acorde con la seguridad real.
- Sobre-ajustada: Percepción de de ma-
yor nivel de seguridad que el existente.

A) A la luz del análisis de la seguridad 5.6. ACCIONES

real:
- Nivel de seguridad Insuficiente
- Nivel de seguridad suficiente
Con la toma de decisiones anterior obtene-
mos una matriz de doble entrada que permite
priorizar las acciones a realizar:

B) En relación al análisis de la percepción

de seguridad:

179
Capítulo 3
MATRIZ DE ACCIONES
PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD
INFRA-AJUSTADA
NIVEL DE SEGURIDAD Ajustar seguridad
INSUFICIENTE Formación sobre recursos
NIVEL DE SEGURIDAD
Formación sobre recursos
SUFICIENTE
Matriz de acciones
• Ajustar los recursos de seguridad: Adap-
tar, aumentar y/o mejorar los recursos
disponibles para la seguridad de los tra-
bajadores frente a la violencia externa
como protocolos, dispositivos, sistemas
etc. de seguridad, protección y vigilancia.
• Formación centrada sobre los recursos:
Formación a los trabajadores sobre los
recursos disponibles en materia de se-
guridad frente a la violencia externa. Es
imprescindible si la percepción de los
trabajadores es infra-ajustada para evi-
tar bloqueos y comportamientos de evi-
tación innecesarios. Se deberá poner
atención en la estadística de casos y en
el uso de los dispositivos de seguridad
disponibles.
• Sensibilización sobre la realidad del pro-
blema: Si la percepción de los trabajado-
180
PERCEPCIÓN DE
PERCEPCIÓN DE SEGURI-
SEGURIDAD
DAD SOBRE-AJUSTADA
AJUSTADA
Ajustar seguridad
Ajustar seguridad
Sensibilización
Sin acciones Sensibilización
res es sobre-ajustada, es imprescindible
centrar la formación sobre la realidad del
fenómeno (sin magnificarla) para preve-
nir exposiciones al riesgo. Se deberá ha-
cer hincapié en las estadísticas y casos
encontrados, así como en los momen-
tos, lugares y actividades especialmente
peligrosos. También se deberá informar
sobre la obligatoriedad del uso de los re-
cursos de seguridad existentes.
5.7. REVISIÓN DEL PROCESO
Una vez concluidas las fases, se revisarán los
resultados obtenidos y el comité se reunirá
periódicamente para analizar la evolución del
problema.
En la figura se presenta el esquema general
del proceso que incluye todas las fases.

Modelo Meta-V.
En resumen, la evaluación de la violencia ex-
terna en el lugar de trabajo es una necesidad
social. La definición de este concepto no es
fácil, dificultando en mucho su estudio y abor-
daje desde la Prevención de Riesgos Labora-
les.
El reconocimiento reciente de este problema
como meta-riesgo y en consecuencia enten-
dible sólo desde la interacción de riesgos físi-
cos y riesgos psicosociales clarifica su doble
dimensión y abre la puerta al desarrollo de he-
rramientas que nos permitan su evaluación de
forma adecuada. En este sentido, el Meta-V
Capítulo 3
aporta un modelo de evaluación y gestión
del riesgo de violencia externa en el lugar de
trabajo bajo una concepción del mismo como
meta-riesgo de intersección de un riesgo físi-
co de seguridad con un riesgo psicosocial.
Este modelo ofrece un diagnóstico preciso
del problema permitiendo adoptar medidas
correctoras pertinentes así como verificar el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
181
 ANEXOS

CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCEDIMIENTOS

I
Anexos
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos sobre Conflictos, Acoso
Laboral y Violencia Externa deben ser especí-
ficos para los lugares y puestos de trabajo de
que se ocupen, por ello resulta difícil, cuan-
do no cuestionable, establecer “plantillas” de
protocolos válidos para diferentes organiza-
ciones de diferentes sectores. No obstante, se
pueden dar algunas recomendaciones válidas
para la generación de protocolos. A continua-
ción se enumeran características generales
que deberían cumplir los protocolos. Esta lista
de criterios puede utilizarse como instrumen-
to de análisis o de reflexión sobre los protoco-
los existentes en una organización.
Característica de los protocolos:
• Comprensible: Comprensible para todos
los trabadores.
• Fácil de usar: Puede iniciarse fácilmen-
te (no existen obstáculos organizativos
para su puesta en práctica).
• Útil: De utilidad real para los trabadores
(no es “exclusivamente” un documento
más de gestión).
• Específico: Adaptado a las situaciones
específicas de cada organización.
• Preventivo: Actúa desde el origen de los
conflictos para eliminar las fuentes. Pre-
tende conseguir entornos de trabajo se-
guros para todo el personal.
184
• Integral: Implica un nivel preventivo ante
los posibles conflictos, situaciones de
acoso, actos violentos de terceros, así
como la rehabilitación y la reinserción del
trabajador afectado.
• Coordinado: Implica la actuación de to-
dos los organismos implicados de for-
ma coordinada, ya sean estos internos
(departamento de RR.HH., servicio de
prevención, representación sindical, de-
partamento de seguridad,…), o externos
(otras empresas afectadas, cuerpos de
seguridad, servicios sanitarios,...).
• Sistemático: Engloba a las diferentes
manifestaciones del fenómeno del que
se ocupa en todas sus fases: conflictos
interpersonales, violencia en el trabajo
en todas sus formas (intimidación, abuso
verbal, agresiones físicas, amenazas,…).
• Conceptualmente correcto: Se debe
formular correctamente cada concepto,
de modo no demasiado amplio ni de-
masiado estricto, para evitar que no se
contemplen acciones realmente lesivas,
por ejemplo: utilizar adverbios del tipo
“cruelmente” dejaría fuera a los actos
socialmente negativos sostenidos en el
tiempo (por ejemplo los rumores); definir
el acoso laboral como “violencia extre-
ma” puede provocar que no se detecten
casos de acoso laboral mientras no se
alcancen elevados niveles de agresión;
explicitar el carácter “continuo y delibe-
rado” dejaría fuera a comportamientos
discontinuos y aquellos que se realizan
 Anexos

no siendo consciente de su potencial le-

sivo.

• Incluye medidas de información y for-

mación: Prevé medidas de información
y formación para todo el personal (inclu-
yendo explícitamente a mandos interme-
dios y dirección).

• Incluye asistencia médica, psicológica y

jurídica: Prevé asistencia médica, psico-
lógica y jurídica a las personas afectadas.

• Promueve la colaboración y la participa-

ción activa: Promueve la colaboración y
la participación activa de todo el perso-
nal del centro de trabajo.

• Revisable: Implica su revisión periódica

para solucionar las dificultades y caren-
cias encontradas en los casos atendidos.

185
 ANEXOS

G-SATA

2
Anexos
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan seis listas con
distintos criterios sobre las relaciones que se
entablan entre la organización, las personas
potencialmente acosadoras y las potencial-
mente afectadas, que usted tiene que valorar
mediante la recolección de indicadores e in-
dicios.
Lea bien cada ítem y busque los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
gulación (entrevistas, observaciones, análisis
documental, cuestionarios...) antes de poder
contestar afirmativa o negativamente a su
contenido.
De forma genérica los agentes de la relación
han sido nombrados en los diferentes ítems
como: Acosador, en relación a la persona po-
188
tencialmente acosadora; Trabajador, en rela-
ción al trabajador o trabajadora ocupante de
un puesto de trabajo; Afectado, en relación a
la persona potencialmente afectada; y Orga-
nización, en relación a la empresa, institución,
administración…
Marque con una X (“x”) la casilla correspon-
diente a NO PROCEDE (“NP”) si la pregunta
no puede contestarse o si no guarda relación
con el tipo de empresa o puesto; la casilla co-
rrespondiente a SI (“SI”) si los ha encontrado
(existe constatación o evidencia); y la casilla
correspondiente a NO (“NO”) si no ha encon-
trados indicios o indicadores en ese criterio
(evidencias en contra).
• NP = No Procede.
• SI = Existen indicios.
• NO = No se dan indicios.
 Anexos

SEGMENTO O-AC ítem. Buscar los indicios necesarios en el

puesto de trabajo mediante triangulación (en-
Conteste a las siguientes preguntas sobre la trevistas, observaciones, análisis documental,
relación entre la organización y las personas cuestionarios...) antes de contestar afirmativa
potencialmente acosadoras. Leer bien cada o negativamente a su contenido.

Q-SATA

SEGMENTO O-AC NP SI NO
El tipo general de conflicto en el grupo de trabajo ( jefes y compañeros) es el de tarea. No se percibe un nivel
1 excesivo de conflictos relacionales.
Existen mecanismos de evaluación-control de los responsables/jefes en materia de gestión de personal. Por
ejemplo, en caso de existir una política de descentralización en la organización. ¿Se establece algún mecanismo
2 extra de control sobre esa descentralización (para que los responsables/jefes no puedan hacer y deshacer en
materia de gestión de personal sin pedir explicaciones).
3 ¿Parte de la remuneración por objetivos de responsables/jefes está relacionada con la gestión del personal
(estadísticos de accidentalidad, índice de absentismo, índice de rotación…).
Existe una correcta planificación y organización del trabajo y de las relaciones sociales en la organización. La
4 organización respeta y fomenta el cumplimiento del convenio colectivo y de la normativa interna en todos los
niveles organizativos (materializándose de manera efectiva en el puesto de trabajo concreto).
El liderazgo imperante en la organización es de estilo democrático, participativo, constructivo. Y no autoritario,
5 tiránico o “laissez faire” (dejar hacer).
Existen canales ascendentes y descendentes de comunicación entre los distintos miembros de la organización.
6 El flujo de información y de la comunicación interna es adecuado. La organización (y sus responsables) hace
llegar a los trabajadores el valor de sus aportaciones.
7 ¿Existen canales y/o procedimientos que mantengan la confidencialidad?.
Puede el trabajador expresar sus opiniones sobre el trabajo a su jefe libremente. Puede elevar una petición en
8 este sentido a superiores jerárquicos de su jefe, en el caso de que éste no atienda a sus demandas, sin temor a
represalias.
Recursos Humanos o el Servicio de Prevención pueden ser órganos ejecutores en caso de conflicto. ¿Se incluye
9 en el Convenio Colectivo cláusulas sobre la aplicación de sistemas correctores a los agresores, introduciendo el
acoso como conducta merecedora de sanción disciplinaria?.
10 Existe un código de conducta ético.
Existe una adecuada selección del perfil profesional y personal para cada puesto de trabajo. La selección de
11 personas para puestos intermedios o directivos está basada en competencias y no en fidelidad, familiares,
amigos…
La gestión de personal se realiza de manera respetuosa con los trabajadores. No se gestiona desde la amenaza,
utilizando políticas y prácticas empresariales tales como: despidos, reestructuración, remodelación, reducción
12 de plantilla, traslados. O existiendo excesivo control de los tiempos de trabajo y descansos, ausencias, faltas de
puntualidad…
Existe una atmósfera amistosa y de apoyo en la organización. El ambiente laboral no se percibe como altamente
13 estresante y competitivo.
Se imparte formación a administradores, directivos, responsables de RR.HH. y de la representación de personal
14 y a los propios trabajadores como sujetos protagonistas de las relaciones sociales.

15 Se establecen controles periódicos para detectar supuestos de acoso.

TOTALES:

189
Anexos

SEGMENTO O-AF Leer bien cada ítem. Buscar los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
Conteste a las siguientes preguntas sobre la gulación (entrevistas, observaciones, análisis
relación entre la organización y las personas documental, cuestionarios...) antes de contes-
potencialmente afectadas. tar afirmativa o negativamente a su contenido.

Q-SATA

SEGMENTO O-AF NP SI NO
Se realizan evaluaciones de Riesgos Ergonómicos-Psicosociales de forma periódica. Se tienen en cuenta los
1 resultados de dichas evaluaciones en la gestión (toma de decisiones) de la organización.
¿Existe participación de los trabajadores a la hora de fijar tareas y objetivos de su trabajo? ¿Es posible influir en
2 “las cosas que a uno le tocan y le preocupan”?.
3 Los métodos de trabajo y producción de la organización son adecuados y eficientes. No existen cargas excesiv-
as de trabajo debido a la escasez o mala distribución de la plantilla.
La organización establece definiciones claras de funciones y responsabilidades. Están claros los objetivos del
4 trabajo.
Existe sensibilización sobre comportamientos constitutivos de acoso moral para que los afectados puedan
5 detectar si son objeto de agresiones de este tipo.
Las funciones coinciden con las actividades que realizan los trabajadores. No existen demandas y expectativas
6 incompatibles alrededor de roles, tareas y responsabilidad.
Puede acudir el trabajador a alguna entidad de la organización si tiene problemas con su jefe (Recursos Hu-
7 manos, Sindicatos…) sin temor a represalias
Se ofrece al trabajador oportunidades de formación, aprendizaje y crecimiento, promoviendo el desarrollo de
8 sus habilidades y posibilitando su promoción dentro de la organización.
Existe una política de tolerancia cero ante conflictos como elemento de control que incluye de manera
sistemática a investigaciones, expedientes disciplinarios y sanciones (tener presente que, a veces, determinadas
9 organizaciones toleran los abusos de ciertos individuos siempre y cuando generen beneficios y no produzcan
demasiados contratiempos).
10 Han recibido los mandos intermedios formación en la gestión de conflictos.
Se difunde información sobre los derechos y garantías que asisten a las victimas de situaciones de violencia
11 psicológica.
Existen mediciones periódicas de clima laboral. Se tienen en cuenta los resultados obtenidos en la gestión
12 (toma de decisiones) de la organización.
Existen en la empresa sistemas de solución de conflictos a través de mecanismos de mediación y arbitraje.
13 Dichos procedimientos son conocidos por los todos los trabajadores.
Existe un protocolo/manual de acogida o plan de integración de nuevos empleados al puesto de trabajo y a
14 la organización. En ese plan de integración se definen claramente las funciones y lo que se espera del nuevo
trabajador.
Existe un seguimiento para comprobar si los cambios organizacionales son asumidos y aceptados correcta-
15 mente.
TOTALES:

190
 Anexos

SEGMENTO AC-O
Conteste a las siguientes preguntas sobre
si han existido o existen personas potencial-
mente acosadoras en el escenario de evalua-
ción y sus relaciones con la organización.
Leer bien cada ítem. Buscar los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
gulación (entrevistas, observaciones, análisis
documental, cuestionarios...) antes de contes-
tar afirmativa o negativamente a su contenido.

Q-SATA

SEGMENTO AC-O NP SI NO
1 La persona potencialmente acosadora: Se apropia de los meritos de los demás (“robamedallas”).
Presenta una gran actividad, aunque totalmente inoperante, acompañada de un gran deseo de notoriedad, con-
2 trol e influencia sobre los demás.
3 Nunca practica el reconocimiento a los demás. Niega los méritos que un individuo brillante reúne para lograr un
premio o posición,  atribuyendo todo éxito ajeno a relaciones con personas influyentes o injusticias del sistema.
Suele vivir profesionalmente de los demás, eludiendo sus responsabilidades más elementales sin ningún senti-
4 do de la culpabilidad.
5 Tiene un sentido exagerado o desproporcionado de su propia valía o méritos.
Es incapaz de sentir arrepentimiento, culpabilidad o, simplemente, de sentirse responsable del daño que está
6 causando.
7 Interpreta todos  los comportamientos de las personas que le rodean como malintencionados.
Reacciona de manera agresiva ante cualquier comportamiento o suceso que ocurre a su alrededor. Pierde el
8 control en las situaciones que le sacan de quicio.
Desarrolla un estilo de dirección totalmente autoritario. Suele ser obstinado y terco, inflexibles hacia las ideas,
9 sugerencias o aportaciones de sus subordinados.
Tiene un sentido de la responsabilidad extremo que le lleva a una exigencia del otro desmesurada. Tiene una
10 pobre resistencia a la frustración que le lleva a ser más laxo en la evaluación de sus actos

11 Gestiona desde la amenaza. Quiere ganar a toda costa, aun machacando al otro.
Muestra una seguridad infranqueable que impide cuestionarle cualquier error. De modo que, incluso sus su-
12 periores tienen una cierta reticencia a llevarles la contraria o cuestionar sus actos. Son hábiles manipuladores,
personas peligrosas si les acompaña el poder.

13 Oculta información para parecer más importante.

14 Se obsesiona con alcanzar los objetivos constantemente.

15 Abusa de filias y fobias» (estás conmigo o contra mí).
TOTAL:

191
Anexos

SEGMENTO AF-O
Conteste a las siguientes preguntas sobre
si existen o han existido personas potencial-
mente afectadas en el escenario de evalua-
ción y su relación con la organización.
Leer bien cada ítem. Buscar los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
gulación (entrevistas, observaciones, análisis
documental, cuestionarios...) antes de contes-
tar afirmativa o negativamente a su contenido.

Q-SATA

SEGMENTO AF-O NP SI NO
1 Existen trabajadores que se identifican a si mismos como víctimas de una situación de acoso.
2 El trabajador ha denunciado problemas de ambigüedad y/o conflicto de rol.
3 No existe un clima abierto de comunicación que permita a los empleados expresar sus ideas, quejas o sugeren-
cias, obteniendo una respuesta efectiva.
4 No se facilita e incentiva la participación de todos los trabajadores en las reuniones.
5 La organización en conjunto presenta un porcentaje elevado de quejas, conflictos, rotaciones, bajas…
Algún trabajador presenta dificultades de integración. Por ejemplo: personas con diferente género, cultura o
6 religión al del resto del equipo de trabajo.
7 El puesto de trabajo tiene un elevado nivel de bajas y/o rotaciones.
Los trabajadores carecen de control sobre su puesto de trabajo (autonomía temporal, responsabilidad, iniciati-
8 va…).
El trabajador se siente desplazado, ”no encaja” o no encuentra su lugar en el equipo de trabajo o en la organi-
9 zación.
El trabajador cuestiona permanentemente a la organización, a la persona responsable, o al grupo de trabajo y a
10 sus decisiones (ej. persona pleitista, díscola…).
Aumentan el nivel de los Riesgos Psicosociales medidos en las evaluaciones. Han aumentado las quejas psico-
11 somáticas a Vigilancia de la Salud.
Existen persona absolutamente brillantes (con reconocimiento externo a la organización) en puestos inferiores.
12 Existen personas con capacidades muy por debajo de la media del resto del grupo de trabajo.
El trabajador se siente presionado por parte de la organización para que dedique tiempo extra a su jornada
13 laboral.

14 Su comportamiento y actitud hacia la organización han cambiado negativamente de forma evidente.

15 El trabajador siente que su trabajo no es valorado por la organización y/o por sus compañeros.
TOTAL:

192
 Anexos

SEGMENTO AC-AF • Casilla (Ds): NUMERO DE DIAS POR SE-

Conteste a las siguientes preguntas referidas
a si existen o han existido indicios de accio-
nes como las que se detallan a continuación
en relación a una persona concreta del esce-
nario de evaluación.
Marque una X (“X”) en la casilla que corres-
ponda de cada ítem del cuestionario de seg-
mento. Cada ítem afirmativo se debe comple-
tar con:
• Casilla (I): INTENSIDAD DE LA EVIDEN-
CIA mediante un número entre “1” y “3”.
• Marque un uno si se trata de compor-
tamiento “sutil”, apenas distinguible
del malentendido, frecuentemente
visto sólo por la persona afectada y
ocasionalmente interpretado como
agresión por algún amigo de éste.
MANA en que se producen las acciones
señaladas, mediante un número entre “1”
(un día por semana) y “6” (seis días por
semana).
• Casilla (M): DURACION EN MESES de las
acciones señaladas, mediante un núme-
ro entre “1” (un mes) y “12” (doce meses,
un año).
Leer bien cada ítem. Buscar los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
gulación (entrevistas, observaciones, análisis
documental, cuestionarios...) antes de contes-
tar afirmativa o negativamente a su contenido.
Una vez finalizado, pasar a la hoja siguiente.

• Marque un dos si se trata de compor-

tamiento “privado”, indiscutible pero
solo en el ámbito del afectado y el
acosador, visto por algunos testigos
miembros del equipo de trabajo (por
ej. el acosador “guarda las formas”
con el afectado cuando actúa de cara
al equipo).

• Marque un tres si se trata de compor-

tamiento “abierto”, manifiesto para
todos los miembros y desde todos
los ángulos.

193
Anexos

Q-SATA

SEGMENTO AC-AF NP SI I Ds M
Acciones del tipo: Restringir a la persona las posibilidades de hablar; Restringir o prohibir a los
1 compañeros la posibilidad de hablar con una persona…
Acciones del tipo: Obligar a alguien a ejecutar tareas en contra de su conciencia; No asignar
tareas a una persona; Asignar tareas con datos erróneos o con metas imposibles; Asignar a una
2 persona tareas muy por debajo de sus capacidades; Asignar tareas degradantes, sin sentido o
contradictorias; Asignar tareas y quitarlas sin ningún tipo de explicación; Retener información
imprescindible para la realización de la tarea…
3
Acciones del tipo: Ofertas sexuales, violencia sexual…

Acciones del tipo: Amenazas de violencia física; Maltrato físico; intimidación; Uso de violencia
4 menor…
5 Acciones del tipo: Ataques a las actitudes y creencias políticas o religiosas…
6 Acciones del tipo: Difundir rumores acerca de la víctima; Hablar mal de la persona a su espalda…
Acciones del tipo: Rehusar la comunicación con una persona a través de miradas y gestos o de
7 no comunicarse nunca con ella; Tratar a una persona como si no existiera; No dirigir la palabra a
una persona…
Acciones del tipo: Dirigirse al trabajador levantando la voz; Amenazas verbales; Gritos o insul-
8 tos…
Acciones del tipo: Hace comentarios despectivos, abusando del sarcasmo. Dirigirse al traba-
9 jador descalificándole, realizando esta conducta en presencia de otros; Criticar permanente-
mente la vida privada de una persona…
10 Acciones del tipo: Amenazas telefónicas, por escrito, por e-mail…
Acciones del tipo: Hacer parecer estúpida a una persona; Dar a entender que una persona
tiene problemas psicológicos; Mofarse de las discapacidades de una persona; Imitar los gestos,
11 voces... de una persona; Mofarse de la vida privada, el color de la piel, el aspecto físico o la
nacionalidad de una persona…
Acciones del tipo: Juzgar el desempeño de una persona de manera ofensiva; Cuestionar las
12 decisiones de una persona; Críticas permanentes del trabajo de la persona…
Acciones del tipo: Cambiar la ubicación de una persona separándola de sus compañeros. Asig-
13 narle un horario con el fin de que no coincida con el resto de sus compañeros…
Acciones del tipo: No mantener el mismo trato con todos los trabajadores. Conductas discrim-
inatorias por parte del jefe con algún compañero. Tener menos en cuenta las ideas de una
14 persona que las de sus compañeros. Asignar una remuneración menor que a sus compañeros
sin ninguna causa que lo justifique…
Algunas de las acciones anteriores, todas en conjunto, o una concatenación de varias de ellas
15 en el tiempo, han tenido una duración mayor o igual a 6 meses con una frecuencia mayor o
igual a una a la semana.
TOTAL:

194
 Anexos

SEGMENTO AF-AC les o potenciales) por situaciones de acoso.

Conteste a las siguientes preguntas referidas
a si existen o han existido personas potencial-
mente vulnerables en el escenario de evalua-
ción y la existencia de indicios de daños (rea-
Leer bien cada ítem. Buscar los indicios nece-
sarios en el puesto de trabajo mediante trian-
gulación (entrevistas, observaciones, análisis
documental, cuestionarios...) antes de contes-
tar afirmativa o negativamente a su contenido.

Q-SATA

SEGMENTO AC-O NP SI NO
El trabajador tiene miedo al despido. Existen personas con poder suficiente para cambiar las condiciones lab-
1 orales (forzar despidos, traslados…) sin un control por parte de la organización, de tal forma que se pueda tener
miedo a un conflicto relacional con ella.
El trabajador es excesivamente perfeccionista e inflexible. Tiene un sentido excesivamente rígido de la moral y
2 la justicia.
3 El trabajador ha pasado (en anteriores puestos y empresas) por un número excesivamente alto de despidos,
traslados, cambios de puesto, bajas de larga duración…
Se han dado casos de intentos de suicidio, conflictos familiares y un número anormal de divorcios en los miem-
4 bros del equipo de trabajo.
El trabajador no expresa una conducta asertiva (por ejemplo: responder a peticiones de forma agresiva o pasiva,
5 incapacidad para decir no, incapacidad para defender sus derechos de forma efectiva…).
6 Se ha sentido traicionado por los miembros del grupo.
Existen indicios de daño moral real o percibido, ej. sensación de humillación, de derrota, de culpa, falta de
7 autoestima…
Existen indicios de daño psicológico real o percibido, ej. ansiedad, depresión, trastorno de pánico, insomnio,
8 trastorno obsesivo-compulsivo…
Existen indicios de daño físico real o percibido, ej. trastornos dermatológicos, accidentes vasculares o coronari-
9 os, trastornos gastrointestinales…
10 Existen indicios de daño social real o percibido, ej. aislamiento social, deterioro familiar, pérdida de amigos…
El rendimiento laboral es muy insatisfactorio. Existen evidencias de deterioro o daño en la calidad o cantidad de
11 la producción o servicio.

12 Se han dado casos de prejubilaciones forzosas.

13 El trabajador ha sido afectado por situaciones previas de acoso.

Se observan estilos de gestión del conflicto de evitación y/o servilismo, como defensa ante agresiones continu-
14 adas.
Existen indicios de un consumo abusivo de alcohol, tabaco, cafeína y cualquier otra sustancia psicotrópica (un
15 psicotropo es un agente químico que actúa sobre el sistema nervioso central, produciendo en consecuencia
cambios temporales en la percepción, ánimo, estado de conciencia y comportamiento).
TOTAL:

195
 ANEXOS

Q-SATA

3
Anexos
01 Introducción
La detección y prevención del acoso laboral
desde el modelo SATA requiere el uso de di-
ferentes instrumentos coordinados mediante
la estrategia de triangulación metodológica.
Desde este marco de trabajo presentamos
el instrumento Q-SATA: Un cuestionario de
screening sobre el acoso laboral que ha sido
desarrollado por Manuel Llano, M. Lucas Se-
bastián y Federico Almanzor (miembros del
grupo de Ergonomía y Prevención del Colegio
Oficial de Psicología de Andalucía Occiden-
tal).
Para su construcción, se seleccionaron los
ítems más representativos de la lista de com-
probación G-SATA mediante la técnica de pa-
nel de expertos, obteniendo una lista de 22
ítems en la que estaban representados todos
los segmentos de análisis. Uno de los criterios
utilizados para la selección fue el potencial de
ayuda de cada ítem en la recogida de infor-
mación para la lista de comprobación G-SATA.
Como paso previo al estudio, se realizó una
experiencia piloto de administración y reco-
gida de resultados en la que se determinó el
cambiar la redacción de algunos ítems para
mejorar su comprensión (validez aparente).
Posteriormente se administró el Q-SATA a un
grupo de trabajadores/as. Tras el análisis esta-
dístico de los resultados obtenidos se anula-
ron tres ítems para mejorar la fiabilidad inter-
na del instrumento quedando configurado por
19 ítems y 6 factores (ver anexo).
198
Respecto a la corrección del cuestionario, a
mayor puntuación (mayor número de respues-
tas afirmativas) mayor será la vulnerabilidad
de la organización (prevención) y mayor será
la posibilidad de encontrarnos ante un caso
de acoso laboral (detección).
Debemos señalar que, al igual que en los
cuestionarios psicosociales y en los específi-
cos sobre acoso laboral, la administración de
esta prueba a un grupo de trabajadores/as
deberá hacerse en condiciones que garanti-
cen el anonimato y/o la confidencialidad.
OBJETIVOS
Con el siguiente estudio se pretende analizar
la validez interna y la estructura factorial de la
herramienta Q-SATA
PARTICIPANTES
La muestra estuvo formada por 49 sujetos
miembros formales de una organización de
ámbito sanitario de los que el 61’20% son mu-
jeres y el 38’80% hombres. Sus edades osci-
lan entre los 24 y los 55 años y tienen una
antigüedad media de 15 años.
INSTRUMENTOS
Se emplea un cuestionario de 22 ítems obte-
nidos del G-SATA.
FIABILIDAD INTERNA Y ANÁLISIS FAC-
TORIAL
En primer lugar se determinó la fiabilidad in-
 Anexos

terna del instrumento inicial de 22 ítems, ob- ítems del cuestionario obteniéndose un Alfa
teniéndose un Alfa de Cronbach de 0,716. Tras de Cronbach de 0,764. Los resultados del
este primer análisis se eliminaron tres de los nuevo análisis son los siguientes:

RESUMEN DEL PROCESAMIENTO DE LOS CASOS

N %
CASOS VÁLIDOS 49 100,00
CASOS EXCLUIDOS 0 0,0
TOTAL 49 100,00

Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD

Alfa de Cronbach basada en los N de elementos

Alfa de Cronbach
elementos tipificados
0,775 0,764 19

ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD

Media de la
Varianza de la Correlación Correlación Alfa de Cronbach
escala si se
escala si se elimina elemento-total múltiple al si se elimina el
elimina el
el elemento corregida cuadrado elemento
elemento
p1 7,5918 14,455 0,279 0,770
p3 7,6531 14,356 0,281 0,770
p4 7,8163 13,445 0,505 0,753
p6 7,7755 14,719 0,155 0,779
p7 7,8980 14,427 0,232 0,774
p8 7,9592 14,582 0,197 0,776
p9 7,6735 13,099 0,653 0,743
p10 7,6531 13,481 0,546 0,751
p11 7,8571 12,875 0,672 0,740
p12 7,8776 13,735 0,422 0,759
p13 7,8980 13,260 0,561 0,749
p14 8,0000 13,250 0,595 0,747

199
 p15 7,9592 13,957 0,371 0,763
p16 8,2041 15,082 0,130 0,777
p17 7,9796 14,270 0,287 0,769
p19 8,0612 14,600 0,217 0,774
p20 8,1224 14,943 0,136 0,778
p21 8,2653 15,366 0,056 0,779
p22 8,0000 14,833 0,135 0,780

A continuación se realizó un análisis factorial fico de sedimentación y la matriz de compo-

encontrándose 6 componentes. Se presenta nentes.
el cuadro de varianza total explicada, el grá-

VARIANZA TOTAL EXPLICADA

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción

Componente
Total % de la varianza % acumulado Total % de la varianza % acumulado
1 4,525 23,813 23,813 4,525 23,813 23,813
2 2,921 15,376 39,189 2,921 15,376 39,189
3 1,804 9,492 48,681 1,804 9,492 48,681
4 1,650 8,684 57,365 1,650 8,684 57,365
5 1,407 7,406 64,771 1,407 7,406 64,771
6 1,181 6,218 70,988 1,181 6,218 70,988
7 0,866 4,560 75,548
8 0,768 4,043 79,592
9 0,717 3,775 83,367
10 0,699 3,677 87,044
11 0,510 2,687 89,730
12 0,442 2,324 92,055
13 0,405 2,132 94,187
14 0,318 1,675 95,862
15 0,298 1,567 97,428
16 0,180 0,945 98,373
17 0,133 0,699 99,072
18 0,100 0,525 99,597
19 0,077 0,403 100,000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

200
 MATRIZ DE COMPONENTES (a)

Componente
1 2 3 4 5 6
p11 0,846
p9 0,839 -0,260
p10 0,786 -0,342
p14 0,757 -0,267
p13 0,743
p12 0,609 -0,282 0,253
p4 0,500 0,445 0,387 -0,333
p7 0,256 0,788
p17 0,683
p16 0,587 0,530
p22 -0,576 0,265 0,387 -0,347
p20 -0,370 0,589 -0,289
p21 0,422 0,673
p15 0,457 0,584 -0,412
p3 0,301 0,282 0,457 -0,478 -0,284
p19 0,268 -0,417 0,416 0,439
p6 0,328 -0,312 0,668
p8 0,440 0,643
p1 0,314 0,324 0,651
Método de extracción: Análisis de componentes principales a 6 componentes extraídos

201
Los seis componentes hallados reflejan par- señalar un acoso más bien de tipo organiza-
cialmente los segmentos de análisis y pueden tivo (“el acoso laboral institucionalizado”) en
categorizarse como: el que las prácticas organizativas sobre la re-
lación con los trabajadores son consideradas
• Factor 1: Ataques injustas.
• Factor 2: Relación afectado y organiza-
ción En resumen, los datos estadísticos de la prue-
• Factor 3: Estilo de liderazgo y de res- ba piloto del Q-SATA confirman la existencia
puesta de los seis segmentos de análisis y obtienen
• Factor 4: Daños una buena fiabilidad interna. Por lo que en-
• Factor 5: Defensas organizacionales tendemos que esta prueba puede ser usada
para evitar acosados a modo de screening en las evaluaciones de
• Factor 6: Defensas organizacionales riesgo.
para evitar acosadores

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El alfa de Cronbach obtenido es 0,764 lo que

señala que el instrumento presenta una bue-
na fiabilidad interna.

El análisis factorial obtiene 6 componentes

que permiten explicar el 70,99 de la varianza.

Los componentes coinciden parcialmente con

los segmentos de análisis.

Los resultados encontrados en el análisis fac-

torial se encuentran en la línea de la investiga-
ción realizada por Liefooghe y Mckenzie en
2003 mediante la técnica de los grupos foca-
les, en la que descubrieron que los operado-
res pueden tener una conceptualización del
acoso laboral que dista bastante de la visión
de los investigadores.

De este modo, trabajadores y trabajadoras

as utilizan el concepto de acoso laboral para

202
 FACTOR 1

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Gestiona desde la amenaza? Quiere ganar a
toda costa, aun machacando al otro. Incluso
P11 AC-O
sus superiores tienen una cierta reticencia a
llevarles la contraria o cuestionar sus actos.
¿Se apropia de los méritos de los demás
P9 AC-O
(“robamedallas”)?
¿Desarrolla un estilo de dirección totalmente
autoritario? ¿Suele ser obstinado y terco, inflexi-
P10 ble hacia las ideas, sugerencias o aportaciones AC-O
de sus subordinados y suele perder el control
en las situaciones que le sacan de quicio?
La persona potencialmente acosadora recha-
za la comunicación con usted? ¿Prohíbe a los
P14 compañeros la posibilidad de hablar con usted? AC-AF
¿Le trata como si no existiera, no le dirige la
AC-AF
palabra,…?
AC-O
¿La persona potencialmente acosadora difunde
rumores acerca de usted? Habla mal de usted
P13 a su espalda; se burla de sus discapacidades; AC-AF
creencias políticas o religiosas; imita sus ges-
tos, voces; lo minusvalora,…
¿La persona potencialmente acosadora realiza
acciones como obligar a alguien a ejecutar
tareas contra su voluntad; no asignarles tareas;
P12 asignarles tareas muy por debajo de sus ca- AC-AF
pacidades; asignar tareas y quitarlas sin ningún
tipo de explicación; retener información impre-
scindible para la realización de la tarea,…?
Existe una atmosfera amistosa y de apoyo en
P4 su organización. El ambiente laboral no se perc- O-AC
ibe como altamente estresante y competitivo.

203
 FACTOR 2

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Participa a la hora de fijar las tareas y objetivos de su
P7 trabajo? ¿Es posible influir en “las cosas que a uno le O-AF
tocan y le preocupan?
¿Siente que su trabajo no es valorado por la organi- AF-O
P17 AF-O
zación y/o por sus compañeros?
¿Se siente desplazado, “no encaja” o no encuentra su
P16 AF-O
lugar en el equipo de trabajo o en la organización?

FACTOR 3

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Responde usted de una forma no aceptable?, por
ejemplo: responde a peticiones de forma negativa o
P20 AF-AC
pasiva; es incapaz de decir No; no es capaz de de-
fender sus derechos de forma efectiva,… AF-AC
El liderazgo imperante en la organización es de estilo
P3 democrático, participativo, constructivo y no es autori- O-AC
tario, tiránico ni de “dejar hacer”

FACTOR 4

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Responde usted de una forma no aceptable?, por
ejemplo: responde a peticiones de forma negativa o
P21 AF-AC
pasiva; es incapaz de decir No; no es capaz de de-
fender sus derechos de forma efectiva,…
El liderazgo imperante en la organización es de estilo
P15 democrático, participativo, constructivo y no es autori- O-AC
tario, tiránico ni de “dejar hacer” AF-AC
¿Tiene usted miedo al despido? ¿Existen personas en
la organización con poder suficiente para cambiar sus
condiciones laborales (forzar despidos, traslados,…)
P19
sin ningún control por parte de la dirección, de tal for-
ma que se pueda tener miedo a un conflicto relacional
con ella?

204
 FACTOR 5

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Se le ofrece la oportunidad de formación, aprendiza-
je y crecimiento promoviendo el desarrollo de sus
P6 O-AF
habilidades y posibilitando su promoción dentro de la
organización? O-AF
¿Puede acudir a alguna entidad de su empresa si
P8 tiene problemas con su jefe (Recursos Humanos, O-AF
Sindicatos,…) sin temor a represalias?

FACTOR 6

COMPONENTE SEGMENTO APROXIMACIÓN

¿Existe un código de conducta ético en su empresa
P1 O-AC O-AC
conocido por todos?

205
 Cuestionario screening sobre
02 el acoso laboral
Referencia: Sebastián, M. L. (2010). Sistema
triangular de análisis del acoso laboral y ges-
tión de la violencia externa en el lugar de tra-
bajo: SATA 2.0 y Meta-V. Sevilla: Colegio Ofi-
cial de Psicología de Andalucía Occidental.

Q-SATA

SEGMENTO O-AC NP NO
1. ¿Existe un código de conducta ético en su empresa conocido por todos?
¿El liderazgo imperante en la organización es de estilo democrático, participativo, constructivo y no es autoritar-
2. io, tiránico ni de “dejar hacer”?
Existe una atmosfera amistosa y de apoyo en su organización. El ambiente laboral no se percibe como alta-
3. mente estresante y competitivo.

Q-SATA

SEGMENTO O-AF NP NO
¿Se le ofrece la oportunidad de formación, aprendizaje y crecimiento promoviendo el desarrollo de sus habili-
4. dades y posibilitando su promoción dentro de la organización?
¿Participa a la hora de fijar las tareas y objetivos de su trabajo? ¿Es posible influir en “las cosas que a uno le
5. tocan y le preocupan?
¿Puede acudir a alguna entidad de su empresa si tiene problemas con su jefe (Recursos Humanos, Sindicatos,…)
6. sin temor a represalias?

Q-SATA

SEGMENTO AC-O NP NO
Si en su organización existe, presuntamente, una persona que esté originando una situación de Acoso, responda lo siguiente:
7. ¿Se apropia de los méritos de los demás (“robamedallas”)?
¿Desarrolla un estilo de dirección totalmente autoritario? ¿Suele ser obstinado y terco, inflexible hacia las ideas,
8. sugerencias o aportaciones de sus subordinados y suele perder el control en las situaciones que le sacan de
quicio?
¿Gestiona desde la amenaza? Quiere ganar a toda costa, aun machacando al otro. Incluso sus superiores tienen
9. una cierta reticencia a llevarles la contraria o cuestionar sus actos.

206
 Q-SATA

SEGMENTO AC-AF NP NO
¿La persona potencialmente acosadora realiza acciones como obligar a alguien a ejecutar tareas contra su vol-
10. untad; no asignarles tareas; asignarles tareas muy por debajo de sus capacidades; asignar tareas y quitarlas sin
ningún tipo de explicación; retener información imprescindible para la realización de la tarea,…?
¿La persona potencialmente acosadora difunde rumores acerca de usted? Habla mal de usted a su espalda; se
11. burla de sus discapacidades; creencias políticas o religiosas; imita sus gestos, voces; lo minusvalora,…
¿La persona potencialmente acosadora rechaza la comunicación con usted? ¿Prohíbe a los compañeros la
12. posibilidad de hablar con usted? ¿Le trata como si no existiera, no le dirige la palabra,…?

Q-SATA

SEGMENTO AF-O NP NO
¿Existe un clima abierto de comunicación que le permite expresar sus ideas, quejas o sugerencias, obteniendo
13. una respuesta efectiva?

14. ¿Se siente desplazado, “no encaja” o no encuentra su lugar en el equipo de trabajo o en la organización?
15. ¿Siente que su trabajo no es valorado por la organización y/o por sus compañeros?

Q-SATA

SEGMENTO AF-AC NP NO
¿Tiene usted miedo al despido? ¿Existen personas en la organización con poder suficiente para cambiar sus
16. condiciones laborales (forzar despidos, traslados,…) sin ningún control por parte de la dirección, de tal forma que
se pueda tener miedo a un conflicto relacional con ella?
¿Responde usted de una forma no aceptable?, por ejemplo: responde a peticiones de forma negativa o pasiva;
17. es incapaz de decir No; no es capaz de defender sus derechos de forma efectiva,…
Ha notado últimamente algunas de estas manifestaciones en su comportamiento, como por ejemplo: consumo
18. de alcohol, tabaco, y otras sustancias; trastornos del sueño, ansiedad; deterioro familiar, aislamiento, pérdida de
amigos; disminución de su rendimiento laboral; trastornos gastrointestinales, dermatológicos,…
19. ¿Cree que en trabajos anteriores a tenido situaciones de acoso?

207
 ANEXOS

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 ANEXOS

HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA

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HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA

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9 788461 726929