UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Campus Coatzacoalcos

EE: CONTABILIDAD DE COSTOS II

DR. JAIME FLORES ALFONSO

OTRAS CORRIENTES DEL COSTEO

INTEGRANTES:

CABRERA MUÑOZ LEONARDO

CAMACHO ALOR YARET
CRUZ GIRON ALIX ELENA
HERNÁNDEZ LORENZO BRENDA
MARTÍNEZ RAMÍREZ MARTHA PATRICIA
PAVÓN PECH AXEL JAVIER

LC-401

CARRERA: LIC. CONTADURÍA

COATZACOALCOS, VER.
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
SISTEMAS DE COSTOS. ....................................................................................... 5
Definición y clasificación ...................................................................................... 5
Objetivos fundamentales de los sistemas de costos. ........................................... 5
SISTEMA JUSTO A TIEMPO .................................................................................. 6
Antecedentes del Sistema Justo a Tiempo .......................................................... 6
Concepto del Sistema Justo a Tiempo................................................................. 7
Objetivos .............................................................................................................. 7
Ventajas del sistema de producción Justo a Tiempo ........................................... 8
SISTEMA KAIZEN................................................................................................... 9
Etimología ............................................................................................................ 9
Antecedentes ....................................................................................................... 9
Conceptos, proceso y características ................................................................ 10
Los diez principios del Kaizen ............................................................................ 10
Los siete sistemas del Kaizen ............................................................................ 12
Sistema producción “Justo a Tiempo”............................................................. 12
TQM – Gestión de Calidad Total .................................................................... 12
TPM–Mantenimiento productivo total smed. ................................................... 12
Actividades de grupos pequeños .................................................................... 12
Sistema de sugerencias (CETA O CEDAC) ................................................... 14
Despliegue de políticas ................................................................................... 15
Sistema de costos “KANBAN” ........................................................................ 15
El Kaizen en el Gemba ................................................................................... 15
Ventajas y beneficios del Kaizen ....................................................................... 16
Las aplicaciones en empresas ........................................................................... 17
TEORIA DE RESTRICCIONES............................................................................. 19
Objetivo .............................................................................................................. 19
Consideraciones sobre la TOC .......................................................................... 20
COSTEO BASADO EN ABC ................................................................................. 22
Definición y generalidades. ................................................................................ 22
Definición de términos utilizados en el costeo por actividades .......................... 24
Sistema de EVA .................................................................................................... 27
Antecedentes de EVA ........................................................................................ 27
Definición ........................................................................................................... 27
SISTEMA ABC-EVA .............................................................................................. 28
Antecedentes ..................................................................................................... 28
Metodología ....................................................................................................... 28
COSTOS ABC VS COSTO TRADICIONAL .......................................................... 31
CONCLUSION ...................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 34
INTRODUCCIÓN

En este tema abordamos los diferentes tipos de sistemas de costeos que mas se
utilizan en la industria y que facilitan el manejo de información de una entidad u
organización. En el actual desarrollo de las técnicas y sistemas de costos se
persiguen tres importantes objetivos: La medición de los costos, la más correcta y
precisa asignación de costos por actividad, proceso, producto y servicio, y la manera
de reducir los costos. En cuanto a la medición de los costos, su objetivo es el control
en la evolución absoluta y relativa de los mismos.
En lo relativo a la asignación de los mismos a las actividades, procesos, productos
y servicios, la meta es conocer la contribución que cada actividad o producto aporta
a las utilidades de la empresa. Pero en el actual estado de situación en unas
economías cada día más competitivas a los empresarios no sólo les interesa medir,
controlar y asignar eficaz y eficientemente los costos, sino que pasa a tener una
importancia fundamental la reducción de los mismos, dado un determinado nivel de
precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un costo como objetivo,
para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y
metodologías a los efectos de una mejor medición, control, seguimiento, análisis,
planificación, asignación y reducción de costos.
El sistema de costos moderno debe contemplar una visión sistémica de la empresa,
concentrándose en los procesos, participando activamente en la planificación
comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas
aplicadas.

Entendemos más que nada como sistema de costeo por el conjunto de

procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la
teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tienen por objeto la
determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones
fabriles. El sistema de costos se ocupa directamente del control de los inventarios,
activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales. Un sistema de
costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las
distintas actividades.

La información del costo de un producto o servicio es usada por los gerentes para
establecer los precios del producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados
financieros. También, el sistema de costeo mejora el control proporcionando
información sobre los costos incurridos por cada departamento de manufactura o
proceso.
SISTEMAS DE COSTOS.

Definición y clasificación

En primer lugar, es conveniente restringir los conceptos que comúnmente

utilizamos, con el propósito de evitar posibles confusiones y problemas. Con tal fin
se proponen las siguientes definiciones:
Sistema. Conjunto de procedimientos.
Ejemplo. Sistema de contabilidad de costos = procedimiento de registro y control de
la materia prima y su aplicación + procedimiento de registro y control de la mano de
obra y su aplicación + procedimiento de registro y control de los cargos indirectos y
su aplicación + procedimiento de determinación de los costos unitarios de la
producción y de los métodos para su valuación.

Objetivos fundamentales de los sistemas de costos.

El objetivo principal es presentar oportunamente informes analíticos a los ejecutivos

para la toma de decisiones en distintas opciones (absorción de costos, utilidad por
artículos, eficiencia, etc.)
Hasta la fecha hay una gran discrepancia entre diversos autores en cuanto a la
definición e interpretación de los sistemas de costos, ya que al parecer no hay una
base que determine y diferencie un sistema de un procedimiento, y este último de
un método, y esto es, precisamente, otro objetivo que se debe plantear: unificar el
criterio en la interpretación (y, por tanto, en el manejo) de los sistemas de costos
entre los profesionales dedicados a ellos (contadores, ingenieros, licenciados en
administración, etc.).
SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Antecedentes del Sistema Justo a Tiempo

El sistema Justo a Tiempo (Just In Time; JIT, por sus siglas en inglés) nació en
Japón en los años 50, aplicada por la empresa automovilística Toyota gracias a la
visión de Toyoda y Taiichi Ohno.
El principal propósito de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios
en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materia
prima, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.).
Es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo
las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

En la década de los 50 el avance tecnológico e industrial era propiedad casi

exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en
la Segunda Guerra Mundial, la cual perjudico a la población japonesa, pero en la
década de los 80 esta tendencia se invirtió hacia Japón.

El avance de la electrónica y otros grandes sectores relacionados con las más

grandes empresas industriales se asentaron en aquel país debido en gran parte a
las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas japonesas.
Pero el nacimiento de un gran número de empresas provocó la aparición de una
feroz competencia. La lucha de la supremacía mundial se enfocó hacia aspectos
que nunca antes habían tenido importancia, la innovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos

similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado
y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus
competidores. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
productos e innovaciones en esa dirección. Para ello, debían ser las mejores en
innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para
evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance
tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto hasta que los competidores lo reproducían. Por lo tanto, se debía
buscar un nuevo método para seguir innovando, pero aumentando el margen de
beneficios.
Precisamente, esa es la filosofía de innovación del Sistema Justo a Tiempo.
Rápidamente, las empresas que lo implementaron, todas ellas japonesas,
consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio, reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras.
La primera empresa que lo implantó este método productivo, Toyota, se convirtió
rápidamente en líderes mundiales en su sector.

La eficacia del Sistema Justo a Tiempo las llevó rápidamente a mejorar y

perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar todos los ámbitos de la empresa
tanto a la producción como al personal laboral, dirección, etc.

El método JIT explica mucho de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos
años, las cuales han pasado poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado.

Concepto del Sistema Justo a Tiempo

El sistema Justo a Tiempo (“Just in time” que también se usa con sus siglas JIT), es
una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de

forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.

Objetivos

a) Reducción de inventarios. Este concepto analiza los inventarios en proceso los

cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario es proceso
es sinónimo de un error administrativo, un producto en espera o un cliente que
hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las
operaciones.

b) Sistema de producción jalar. Consiste en que un producto no sea pasado a la

operación siguiente hasta que está se libere, de esta manera solo se produce lo
que se demanda. Se equilibra las actividades de una línea de producción y no
genera inventarios en el proceso.
 c) Minimizar los tiempos de preparación. Disminuir los tiempos de preparación
interno (cuando la maquina debe detenerse) mejorando la calidad de
mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente.
Aumentar la calidad y disminuye la distracción del mantenimiento externo
(cuando el producto no se tiene que detener).

d) Equilibrio de las operaciones. Indicador que mide el equilibrio en las

operaciones y se basa en calificar el resultado de la razón (No. de
piezas/estaciones de trabajo).

e) Optimización en el uso de piso. La redistribución de planta, bajo la filosofía

de manufactura JIT da como resultado la ganancia de piso (reducción del
desperdicio de piso). Los sistemas de producción mano a mano garantizan
el ahorro de espacio y eliminación de inventarios en proceso.

f) Tamaño de lotes pequeños. Uno de los resultados de buenos tiempos de

preparación o alistamiento es la posibilidad de manear lotes pequeños, el
tamaño óptimo de los lotes es para ajustarse al sistema de jalar y realizar un
concepto cliente proveedor.

Ventajas del sistema de producción Justo a Tiempo

o Reducción de inventarios
o Mejoramiento de la calidad
o Sincronización entre operaciones
o Flexibilidad en la producción
o Eliminación de actividades no redituables
o Optimización en uso de instalaciones
SISTEMA KAIZEN
Etimología
KAI significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
ZEN significa 'bueno'.
El sistema Kaizen significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un
sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las
hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática
de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles
de satisfacción. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos,
acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o
tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

Antecedentes
El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-
1.945). El 14 de agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición
incondicional. El país se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya
que las industrias, sobre todo las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido
a la falta de inversión, materias primas entre otros, sino también moralmente lo que
acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral.

Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Hiroshima, Japón, fue
el promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encargó
de contactar varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los
japoneses en el surgimiento de la nación. Dentro de estos asesores se encontraba
el doctor W. Edwars Deming, quién al comienzo tenía como función realizar un
censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus frecuentes visitas
y su amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a realizar varias
asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas
acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy
en día un instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que
algunos de sus puntos hacen referencia a temas como Búsqueda constante de los
propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de productos y servicios.
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus
principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y
dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo
más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes
corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras.
Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que
constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y
productividad.
Conceptos, proceso y características

La característica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo,

de una manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados
serán no solo satisfactorios sino también dramáticamente positivos.
“lograr la muda –la eliminación de desperdicio- (tiempo, dinero, materiales,
esfuerzos desaprovechados)-, elevando la calidad (de productos, servicio,
relaciones, conducta personal, desarrollo de los empleados), reduciendo costos de
diseño, manufactura, inventario y distribución.
Llegamos ahora al gran objetivo del Kaizen, la eliminación total de los desperdicios
(mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas se tienen:
1. Las mudas por sobreproducción
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones
El Kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesario y
obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una
economía globalizada.

Los diez principios del Kaizen

A continuación, se enumeran algunos principios que son adaptados a las

organizaciones japonesas y que a simple vista pueden parecer sencillas, pero estas
requieren de dedicación para su cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente
Uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la satisfacción total
del cliente.
2. Realizar mejoras continuamente
Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la
concentración se enfoca a mejorar esa misma tarea.
3. Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicación abierta dentro de
la organización en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o
problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no
hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no
se buscan responsables sino las fallas en sí, permite que las personas admitan sus
errores, sus debilidades y por qué no que soliciten apoyo.
4. Promover la apertura
Los rasgos característicos de una compañía Kaizen son básicamente el compartir,
comunicarse ínter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad,
la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que “los equipos constituyen
los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
6. Manejar proyectos a través de equipos ínter funcionales
Al trabajar en proyectos dentro de la organización, es necesario contar con la
participación de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la
compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes
puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo de estos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones
Las organizaciones Kaizen son conscientes de que, si invierten en el entrenamiento
de su gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y
líderes quienes son los responsables de la armonía de la compañía, lograrán
obtener no solo procesos sólidos, y la realización de los empleados sino también
obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de las metas financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una
organización Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se
adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y
comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite
relacionarse de una manera armoniosa con los demás.
9. Información constante a los empleados
El mantener informados a los empleados sobre la compañía desde la inducción
como durante el tiempo en que estén empleados, es de vital importancia, puesto
que, si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misión,
valores, productos, desempeño, personal, planes de la compañía etc.
10. Fomentar el desarrollo de los empleados
En este punto el empowerment es la definición de este principio, pues el entrenar a
los integrantes de una compañía para que adquieran habilidades, estimularlos y
sobre todo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las
personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo.

Los siete sistemas del Kaizen

El Kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema producción “Justo a Tiempo”

(conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el
reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y
haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones
requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes
financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos
niveles de rentabilidad.

TQM – Gestión de Calidad Total

Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios
y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del
Control Estadístico de Procesos, como así también la utilización de las “Siete
Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”.

TPM–Mantenimiento productivo total smed.

El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e
instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos
en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el
reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la
producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y
haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños,
siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir
a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una

posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a
mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer
la más adecuada a la Dirección.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito
del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o círculos de control de calidad, en los que participan los
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la
fábrica, tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas,
y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que
no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de
los obreros de fábrica.
Sistema de sugerencias (CETA O CEDAC)

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas
que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad Kaizen y auto disciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse”

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.

La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de
importancia:
-Mejoramientos en el trabajo propio.
- Ahorros en energía, material y otros recursos.
- Mejoramientos en el entorno de trabajo.
- Mejoramientos en las máquinas y procesos.
- Mejoramientos en artefactos y herramientas.
- Mejoramientos en el trabajo de oficina.
- Mejoramientos en la calidad del producto.
- Ideas para los nuevos productos.
- Servicios para y relaciones con el cliente.
- Otros.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas.
De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Despliegue de políticas
Tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las
actividades de planificación como en las de control y evaluación.

Sistema de costos “KANBAN”

Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla
de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo
cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos
y actividades, como de los productos y servicios generados.

El Kaizen en el Gemba
El gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El
Kaizen en el gemba es, por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de
la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los
servicios ofrecidos. Así, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba está en
todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los
cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares
existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de
tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma,
una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y
los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información,
equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor
debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares
existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.
Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la
base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen
contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer
los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costos
a tecnologías.

Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del

muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la
eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor
o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de
sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina
necesaria para mantenerlas. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.

Ventajas y beneficios del Kaizen

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en

práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:
1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminución en la cantidad de accidentes.
3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Aumento en los niveles

de satisfacción de los clientes y consumidores.
5. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
6. Importante caída en los niveles de fallas y errores.
7. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
8. Altos incrementos en materia de productividad.
9. Importante reducción en los costes.
10. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
11. Aumento en los beneficios y rentabilidad.

12. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los

costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
13. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
14. Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
15. Mejoramiento en los flujos de efectivo.
16. Menor rotación de clientes y empleados.

17. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia

una mayor solidez económica.

18. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua

mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos,
calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

19. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación

continua de cambios.
20. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
21. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

22. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.

23. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el

mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre
otras).

Las aplicaciones en empresas

Como la aplicación del Kaizen se realiza en grupos de trabajo, se trata de un
verdadero proyecto en equipo: además de crear buzones de sugerencias y de
realizar reuniones semanales, el método también propone crear recompensas para
los empleados que propongan las mejores ideas. No obstante, hay que recordar
que el Kaizen no es un método que funcione solo, puesto que debe combinarse con
otras herramientas para funcionar. El Kaizen se utiliza en:
 La gestión de la calidad. Esta aspira a centrarse en la mejora de la calidad en
una cadena de producción, algo indispensable para sacar ventaja a
sus competidores y conservar su clientela. En el modelo de calidad total (Total
Quality Management, TQM), utilizado por el método Kaizen, todos los em- plea
dos se implican con el fin de aproximarse a la calidad perfecta, lo que
llamamos cero defectos. Desean perfeccionar continuamente sus outputs,
incluso si la herramienta original ya es eficaz;

 Mejora de la productividad. La segunda aplicación del Kaizen se sitúa al

nivel del aumento de la productividad. De esta forma, una cadena de
fabricación puede saturarse en diferentes lugares, contener puestos no
productivos o incluso líneas de fabricación muy lentas. En este caso se pueden
considerar muchas herramientas. El SMED, que proviene del toyotismo, es una
de ellas: pretende reducir el tiempo empleado en el cambio del utillaje que se
necesita para comenzar a fabricar otro producto. Esto genera un enfoque
Kaizen, puesto que la mejora de la productividad requiere una reflexión común
y profunda de los equipos para analizar y racionalizar las operaciones de este
tipo. También podemos utilizar otra herramienta, la «justo a tiempo» o JAT. Con
este método, todos los productos no acabados deben rematarse y todas las
piezas tienen que llegar en el momento adecuado y al lugar adecuados en la
cadena de fabricación, lo que permite evitar las interrupciones en la fabricación
en caso que falten piezas e impedir que haya grandes cantidades de
existencias en espera de fabricación;

 Mejora de las condiciones de trabajo. El Kaizen permite mejorar las con

diciones de trabajo de los obreros y de los empleados optimizando
principalmente su entorno profesional. Se trata de una aplicación en estrecha
relación con las precedentes, puesto que los cambios relativos a los puestos
de trabajo influyen —y mejoran— a menudo la productividad y/o la
calidad. Además, trabajar en este sentido permite en particular motivar al
máximo a los equipos y reducir los riesgos de accidente. El método de las 5S,
que también proviene del toyotismo, responde a esta preocupación, puesto
que puede aplicarse directamente en el lugar de trabajo de los empleados y
obreros: seiri («intentar»), seiton («guardar»), seiso («limpiar»), seiketsu
(«ordenar») y shitsuke («ser riguroso»);

 Reducción de costes. Finalmente, la última aplicación del Kaizen concierne a

la reducción de los costes de fabricación. Deriva de las mejoras aportadas en el
marco de una de las tres primeras aplicaciones desarrolladas previamente.
TEORIA DE RESTRICCIONES

La TOC reconoce la importancia de las restricciones que existen en toda

organización para una utilización a pleno de su capacidad instalada.

¿Qué es una restricción? Son aquellas que impiden la utilización de la plena

capacidad instalada de la organización. Esta situación limita la utilización de los
recursos por las actividades no restringidas (similar a un cuello de botella) que
deberán esperar hasta la solución de la restricción (en muchos casos, por el simple
transcurso del tiempo), generándose por consiguiente capacidad no utilizada.

Estas restricciones jugarán un papel muy importante en entender porque la

capacidad no utilizada existe, así como deberá ser – la capacidad - objeto de una
buena administración. La TOC considera que los únicos costos variables son los
correspondientes a los materiales directos siendo por consiguiente su ecuación: PV
– MP = Throughput (dinero que ingresó por ventas menos los costos de los
materiales directos) y por consiguiente todos los demás costos serán costos fijos (el
costo de conversión = MOD + Carga Fabril-) Por consiguiente la TOC será un
enfoque holístico de aproximación al pensamiento gerencial. Por lo tanto, habrá
cierto riesgo si segregamos alguna parte de la organización para examinar sus
costos componentes.

Existe un costo marginal que tiene un enfoque en la TOC que indica que los únicos
costos variables consisten en los materiales adquiridos. Todos los otros costos son
“fijos”.

Y por otra parte el costeo por absorción varía ya que indica que no es aplicable.
Señala el impacto desfavorable que las restricciones tienen sobre todo el sistema.

Objetivo
Consiste en maximizar una meta determinada, incrementar el throughput. Todas las
organizaciones están limitadas por alguna restricción. Eliminarla permitirá a la
organización llegar a un mayor nivel de cercanía a la meta definida. Por definición
una restricción significa que los Recursos siguientes a la misma tendrán capacidad
no utilizada. La TOC enfatiza expandir la restricción y programar un flujo de trabajo
en los cuellos de botella (por ejemplo: “buffers” o colchones) para mantener la
capacidad totalmente utilizada.

Throughput (T) La tasa a la cuál todo el sistema genera dinero a través de las
ventas.
Inventarios (I) El dinero que todo el sistema invierte en cosas que intenta vender.
Gastos Operativos (G-O) El dinero que el sistema gasta para que los Inventarios se
trasformen en Throughput. Toda la técnica de la TOC consiste en maximizar T, y
minimizar tanto I como G-O sin que se degrade T.

T se incrementa toda vez que disminuye I y G-O hasta un límite práctico que será
el momento en que, por llegar al límite más bajo, también disminuirá T Se debe
minimizar I (Inventarios) y G-O (Gastos Operativos) sin degradar T (Troughput). Por
consiguiente, del análisis expuesto surge que la existencia de una restricción en la
capacidad instalada determinará que las reglas de la TOC sugieran producir y
vender sólo los productos de mayor rentabilidad, que surgirán de la unidad de
producción posible en el punto de la restricción. Este razonamiento está generado
por cuanto el tiempo de procesamiento en el punto de la restricción será fijo y por
consiguiente cada minuto (en este punto) será vital.

La TOC computa el margen (Ventas T menos costos de materiales I) y luego

establece el orden en que debe realizarse la producción (la que puede pasar el
cuello de botella –el punto de restricción-). Dado que la restricción es el límite para
el sistema ante un recurso escaso, la planificación de la producción (scheduling)
será sólo la mezcla de órdenes con el mayor margen de rentabilidad; hasta que se
consiga superar el cuello de botella. Por consiguiente, tendremos que elegir entre
las diversas órdenes posibles, aquellas que mantienen un mayor margen de utilidad
por el factor de la escasez que implica la restricción.

Consideraciones sobre la TOC

Cuando realizamos un análisis en una organización que produce productos diversos

los que son elaborados con múltiples partes en múltiples maquinarias, se plantearán
interdependencias entre las distintas operaciones, muchas de las cuales no podrán
iniciarse hasta que las partes provenientes de otras operaciones se encuentren a
disposición. Pero en muchos casos, se formarán atrasos en el ciclo productivo como
consecuencia de “cuellos de botella” en dichos sectores. Estos cuellos de botella
configuran restricciones en el ciclo de la producción. Como consecuencia de ello
surge capacidad de planta no posible de utilizar hasta que la restricción se pueda
solucionar, muchas veces por el mero transcurso del tiempo. En muchos casos
estas restricciones son de corto plazo pudiéndose solucionar las mismas en forma
casi inmediato. En el largo plazo todas las restricciones son corregibles.

La Teoría de las Restricciones TOC (Theory of Constraints) describe los métodos

utilizados para maximizar el ingreso operativo en esas situaciones de “escasez”
transitoria en la capacidad instalada. Esta teoría es una aproximación holística a la
debida administración de los recursos escasos o cuellos de botella estructurales.
La idea principal es identificar las restricciones dentro de un sistema que impiden a
la organización lograr un mayor nivel de éxito para luego disminuirlas (en el corto
plazo) o eliminarlas (en el largo plazo). Por otra parte, la TOC recomienda
subordinar todos los demás objetivos de la empresa al objetivo de solucionar la
restricción. (Por ejemplo: si la capacidad limitada de una máquina incrementa el
ciclo productivo y ello trae aparejado una reducción en el throughput y disminución
de las utilidades, entonces la gerencia deberá concentrar sus esfuerzos en expandir
la capacidad en el punto del cuello de botella que genera la restricción) Lo antedicho
implica la necesidad de analizar junto con la cadena de valor la cadena de
actividades interconectadas, con ello se busca obtener la más efectiva relación de
costos al aliviar las restricciones existentes. Cuando hallamos la forma de eliminar
o aliviar las restricciones la organización podrá lograr un mejor nivel en sus
objetivos. El análisis de la contribución marginal ha sido criticado por su enfoque en
el corto plazo. Si una organización descansa solamente en información de costos
marginales puede llegar a:

 Nunca abandonar un producto o servicio ofrecido.

 Hacer todo internamente en lugar de utilizar la tercerización (outsourcing)
 Determinar precios inadecuados
 Tender a perpetuar el análisis de corto plazo.
COSTEO BASADO EN ABC

Definición y generalidades.

El sistema de costeo por actividades divide a la organización en actividades. Una

actividad representa lo que la empresa hace, el tiempo que gasta en hacerlo, y el
producto obtenido. La principal función de una actividad es convertir recursos
(materiales, mano de obra y tecnología) en productos. El costeo por actividades
identifica las actividades realizadas en una empresa, y determina sus costos y
rendimientos.
Un sistema de costeo por actividades se enfoca en los siguientes aspectos:
Determinar las Actividades de la Empresa.
El análisis de actividades identifica las actividades significativas de la empresa como
base para describir las operaciones del negocio y determinar su costo y rendimiento.
El análisis de actividades descompone a una empresa en sus actividades
elementales. La descomposición es llevada a cabo examinando cada unidad
organizacional para determinar sus objetivos y los recursos asignados para
alcanzarlos.
Determinar el Costo y Rendimiento de las Actividades.
El costo de una actividad incluye todos los factores de producción utilizados para
realizarla. Los recursos constan de personas, materiales, suministros, maquinaria,
sistemas computacionales, y otros recursos que se acostumbra a considerar como
elementos del costo en el catálogo de cuentas. Cualquier factor significativo
rastreable de producción, se incluirá como costo de la actividad.
El costo será rastreable cuando se pueda establecer una relación de causa-efecto
entre un factor de producción y una actividad específica. Cuando un recurso es
aplicado a una sola actividad, el rastrearlo es muy simple. Un empleado de compras
dedicado a la actividad de tramitar órdenes de compra es un ejemplo de lo anterior.
Cuando un recurso es utilizado en la realización de varias actividades, el uso del
recurso deberá repartirse entre las actividades. Por ejemplo, el departamento de
compras es responsable de planear la adquisición, seleccionar y evaluar a los
proveedores, negociar con los proveedores, ordenar las compras y coordinarse con
los proveedores. Para llevar a cabo estas actividades, el gerente del departamento
deberá contratar personal, planear viajes, conseguir espacio para las oficinas, y
otros recursos.
El cómo el gerente decida realizar una actividad, y el número de veces que dicha
actividad se realice determinará los recursos requeridos. Por ejemplo, la actividad
de procesamiento de órdenes de compra requerirá de una persona que tome la
decisión de hacer una orden de compra y de un sistema de cómputo que realice los
cálculos y el manejo de los datos. Otros recursos, como útiles de oficina, serán
también necesarios. La ejecución de estas actividades provoca el uso de recursos
que son registrados como costos en el mayor general. El número de empleados, los
recursos de procesamiento de datos, y los útiles de oficina dependen del número
de órdenes de compra que se necesiten procesar. El costo de la actividad es
determinado rastreando el trabajo, uso de tecnología y consumo de útiles de oficina
a la actividad. Una relación causal es establecida entre los factores de producción
y la actividad programada
Determinar el Output de la Actividad.
El costo de una actividad es expresado en términos de una medida de volumen de
actividad por el cual el costo de un proceso dado varía más directamente, por
ejemplo, número de órdenes de compra o número de proveedores. Esto se conoce
como la medida de la actividad. La medida de la actividad es un input, output, o
atributo físico de la misma. Por ejemplo, el input de la actividad de compras es una
requisición, y el output es una orden de compra. El costo de la actividad de compra
puede ser expresado como un costo por requisición u orden de compra. La
selección de la medida de actividad es importante porque hace visibles los factores
que generan el volumen de la actividad y los costos asociados.
Rastrear el Costo de la Actividad a los Productos, Clientes u Otros Objetos de Costo.
El costeo por actividades está basado en el principio de que las actividades
consumen recursos, y que los productos, clientes, u otros objetos de costo,
consumen actividades. El costeo es mejorado por un rastreo más objetivo de los
costos de elaborar un producto, servir a un cliente, u otros objetos de costo. Esto se
hace identificando todas las actividades rastreables y determinando que tanto del
output de cada actividad es dedicado al objeto del costo. Esta estructura del costo,
a la que se le llama lista (bilí) de actividades, describe la conducta del producto en
el consumo de actividades. Este rastreo objetivo del costo a los objetos de costo,
facilitado por el sistema de costeo por actividades, permite a la empresa evaluar la
rentabilidad a largo plazo de la mezcla de productos actual y futura. Este rastreo de
las actividades a los objetos del costo basado en el uso de estas, a diferencia del
uso de tasas de asignación de los costos indirectos (overhead), basadas en la
producción, hace distinción entre los objetos de costo que usan una actividad en
forma intensiva y los que hacen un uso ocasional de las mismas. El rastrear en
forma apropiada el costo a los productos requiere determinar qué tanto de una
actividad es consumida por el producto. Si un producto complejo requiere 20
órdenes de compra mientras que un producto sencillo requiere una sola orden, el
costeo exacto del producto requiere que el producto complejo absorba una
proporción mayor de la actividad de procesar órdenes de compra que el producto
sencillo. Así, si el departamento de adquisiciones gasta $ 120,000 en el período
para procesar 6,000 órdenes de compra, el costo promedio de procesar una orden
es de $20.00. El producto complejo requiere de $ 400.00 de la actividad de órdenes
de compra, mientras que el producto más simple requiere solamente $ 20.00. Como
resultado del rastreo mejorado, el costo del producto puede diferir en forma
considerable del costo determinado por el costeo tradicional.
Evaluar la Efectividad y Eficiencia de las Actividades.
Los administradores son responsables de mejorar continuamente el desempeño de
las actividades. Una empresa puede elegir entre diferentes métodos y recursos para
llevar a cabo las actividades. Los métodos alternativos traen consigo implicaciones
en términos de respuesta de mercados, capacidad de manufactura, nivel de
inversión, costo unitario y tipo de estructura administrativa y de control. La razón por
la cual se seleccione un método para realizar una actividad será que este sea el que
mejor contribuye a los objetivos del negocio.

Definición de términos utilizados en el costeo por actividades

Una actividad es una combinación de personas, tecnología, materias primas,
métodos y medio ambiente que produce un bien o servicio. La actividad describe lo
que la empresa hace, la forma en que utiliza su tiempo, y los productos del proceso.
Ejemplos de actividades son:
• Cerrar una venta
• Tramitar una orden de compra
• Ensamblar el producto final
• Determinar el saldo de un cliente

Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus actividades. Las
actividades son el fundamento de la administración de costos. Una actividad
describe el modo en que una empresa emplea su tiempo y recursos para alcanzar
sus fines. Las actividades son procesos que consumen recursos para producir algo
(output), Por ejemplo, algunas de las actividades de un departamento de ingeniería
de procesos serian, desarrollar las listas de materiales, llenar órdenes especiales,
sugerir mejoras al proceso, y diseñar herramientas.
Una función es un conjunto de actividades que están relacionadas por un propósito
común. Ejemplo de esto serían la adquisición de materiales, calidad, ventas, etc. A
pesar de que la mayoría de las empresas están organizadas por funciones, el
espectro de actividades relacionadas con una función va más allá de los límites de
la unidad organizacional responsable de la función. Por ejemplo, algunas
actividades del departamento de compras, tal como la selección del proveedor, son
responsabilidad directa de dicho departamento. Sin embargo, muchas otras
actividades de compras, tal como la recepción de los materiales ocurren en otros
departamentos. No existe interdependencia entre las actividades de una función
además del de tener un propósito común.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas e interdependientes
enlazadas por los productos (outputs) que intercambian. Las actividades están
relacionadas porque un evento específico genera la primera actividad, la cual, a su
vez, genera actividades subsecuentes. El intercambio de productos (output), o el
flujo de información señalan los límites entre las diferentes actividades y las enlaza
en una relación de causa-efecto. Un ejemplo de proceso sería la elaboración de un
pedido de materiales que se iniciaría con la recepción de una requisición y
continuaría con solicitar cotizaciones, fijar condiciones de pago y entrega, y elaborar
el pedido.
Una tarea es la combinación de elementos rutinarios de trabajo u operaciones que
forman una actividad, o dicho en forma diferente, una tarea es como la actividad es
realizada. Diferentes empresas llevan a cabo diferentes tareas para realizar una
misma actividad.
Una operación es la unidad más pequeña de trabajo usada para propósitos de
control. Una operación sería llamar o enviar un fax a un proveedor.
Un centro de actividades es un conjunto de actividades relacionadas tales como
las que se realizan en un departamento particular.
Se denomina costo al valor monetario de los recursos utilizados en realizar una
actividad.
La conducta del costo de una actividad es la manera en que los recursos varían
cuando cambia el volumen de dicha actividad.
Los recursos son los factores de producción - mano de obra, tecnología,
suministros, y otros, - empleados para realizar una actividad. Los recursos incluyen
dinero, crédito, capital, terrenos, instalaciones, tecnología y personas.

Ejemplos de recursos son:

Recursos;
Actividad; Automóvil
Vende un automóvil Vendedor
Salón de exhibición

Servicio al automóvil Mecánico

Herramientas
Garaje
El objeto de costo es la razón por la cual se realiza una actividad. Los objetos de
costo incluyen productos, servicios, clientes, proyectos, y contratos.
Los inductores de actividades (drivers) son los métodos para asignar el costo de
las actividades a los objetos del costo. Miden la frecuencia e intensidad de la
demanda de actividades por los objetos de costo. Ejemplos de drivers de actividad
serían:
Nivel Actividad Driver

Taladrar un agujero. # de agujeros

Revisar un cheque de un # de cheques
Unidad
cliente.
Lote Preparar una máquina.
Procesamiento mensual de los
cheques de los clientes. # de partes
Mantener existencia de partes Complejidad de la
Producto
Mantener el equipo. Maquina
Compañía

Inductores (drivers) de recursos

Son los enlaces entre las actividades y los recursos. Miden la intensidad y
frecuencia de las demandas de recursos hechos por las actividades. Toman los
costos del mayor y los asignan a las actividades. Ejemplos de inductores de
recursos (drivers) serían:
Recurso
Personal
Tecnología
Inductor
Sistema de EVA

Valor Económico Agregado o (EVA) por sus siglas en inglés (Economic Value
Added) se ha vuelto un método muy popular que sirve para varios fines importantes
en el ámbito empresarial, como son la evaluación no solo financiera sino global de
la empresa la evaluación de proyectos de inversión también sirven para evaluar
desempeños, ya sea de la empresa en conjunto o de algún departamento en
específico o área funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuación de sus
dirigentes (Kudla y Argent 2000)
Este método ha llegado a ser muy conocido por su simplicidad y facilidad de
entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleadores, así como por
ser el método que mejores correlaciones a los resultados empresariales con el valor
de las acciones de la compañía.

Antecedentes de EVA

Aunque el concepto EVA se remonta a hace más de un siglo el nombre EVA tiene
poco tiempo, nos mas de dos décadas. No obstante, el concepto EVA desde hace
varias décadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento
superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estará
generando realmente ganancias.

Definición

La definición de EVA establece que es la definición entre de la utilidad entre el

impuesto (a la cual no debe restársela a los pagos de interés) y el de los costos
financieros de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de
varias formas una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto
el pasivo que no pagan intereses como suele ser el caso de proveedores y
acreedores diversos; o bien, en otro forma de definir esos recursos señala que son
iguales al capital de trabajo más el activo fijo, mientras que el costo financiero suele
representarse por el costo de capital de la empresa, cual es el promedio ponderado
de los financieros en que incurre la empresa, como suele ser el caso de deudas y
capital en acciones.
SISTEMA ABC-EVA

El sistema ABC-EVA, que reúne la metodología del costeo por actividades para
asignar los costos, por medio de inductores que sean logísticos tratando de
establecer relaciones causa-efecto entre el costo y lo que en realidad lo origina y
además hace lo propio con los costos de capital, idea proveniente de EVA, con el
fin de determinar cuáles productos o clientes de los que maneja la empresa
realmente están generando valor y cuales no están haciendo o incluso lo están
destruyendo.

Antecedentes
El método ABC-EVA fue desarrollado por dos profesores de la Universidad de
Pittsburgh, (Narcyz Roztocky y Kim Lascola 1998), como también la implantaron en
diversos sectores, pero principalmente en los manufactureros y el sector de
servicios en 1999. En los años 2000 se implementó para la administración de
proyectos como herramienta de administración estratégica, sobre su diseño e
implementación en las en las empresas.

Metodología
Este sistema se recomienda aplicar en aquellos casos en que la proporción de los
costos de capital con respecto a los costos operativos sea mayor o igual al 10%. El
método ABC-EVA cosiste en seis pasos
1. Revisar la información financiera de la empresa
2. Identificar las actividades principales
3. Determinar los costos operativos para cada actividad
4. Seleccionar los inductores del costo
5. Asignar los costos operativos a los objetos del costo
6. Calcular los costos de capital y asignarlos a los objetos del costo

Sistema de Costos de la producción conjunta y subproductos

Producción conjunta, subproductos y puntos de separación.
En muchos procesos productivos es común que se fabriquen varios productos
simultáneamente lo que ocasiona problemas en el área de costos. Puede ser que
estos productos generen el mismo valor en ventas; sin embargo, existe la posibilidad
de fabricar un producto que genere un ingreso en ventas significativamente menor
que los demás productos.
Ejemplo: el caso de la industria petroquímica en donde se producen
simultáneamente varios productos como: la gasolina, el keroseno, el diésel, el
petróleo crudo, etc. la mayoría de los productos que se fabrican se conocen como
productos o productos principales porque generan un valor importante o similar en
ventas.
En las empresas pueden existir no solo productos principales o coproductos, ya que
en los procesos productivos puede originarse productos secundarios o
subproductos.

Diferencias entre subproductos y coproductos

La diferencia entre coproductos y subproductos radica en la contribución al ingreso
total que tiene cada uno de la empresa. Los coproductos generalmente se producen
en mayores cantidades y su contribución al ingreso es mayor que la de los
subproductos, además el valor de ventas de los subproductos es menor con
respecto a los coproductos.
La producción conjunta se refiere básicamente a la fabricación de dos o más
productos que tiene el mismo poder de genera ingresos; sin embargo, pueden surgir
algunos subproductos dentro de esta misma producción (como el caso del aserrín
o las plumas de gallina. No hay que olvidar que el objetivo de la misma empresa no
es fabricar subproductos sino coproductos o productos principales, aunque
adicionalmente pueden surgir los subproductos.

Sistema de costeo basado en actividades y nuevo método

La globalización y la apertura comercial han llevado a las empresas a enfrentarse a
un alto nivel de competencia, lo cual ha originado la necesidad de adoptar nuevas
estrategias, el mejoramiento de los procesos de producción y el rediseño de los
sistemas de costeo que les permite un análisis confiable de rentabilidad.
El aumento de márgenes de utilidad no necesariamente está relacionado con el
aumento de ventas, pero que si puede ir de la mano con la disminución de costos y
la correcta fijación de los precios de los productos.
El incremento en la rentabilidad de las empresas está estrechamente relacionado
con la satisfacción que se brinda a los clientes, tanto en precio como en calidad del
producto o del servicio, procura que siempre sobrepase sus expectativas y la oferta
que puede otorgar la competencia. Ahora más que nunca las empresas necesitan
determinar con mayor precisión sus costos para sobrevivir en un mercado cada vez
más fluctuadle.
Los sistemas de costos tradicionales están enfocados en la especialización de los
obreros, procesos de producción largos y con pausas, efectos que se consideran
parte del proceso e inevitables, inventarios elaborados para poder cumplir con la
producción y una búsqueda aceptable de desempeño. El costo bajo nuevos
ambientes de manufactura se enfoca a mano de obra multidisciplinaria, procesos
de producción corta y constante, control de calidad, inventarios mínimos a nulos, se
busca la mejora continua y eliminación de desperdicios.
Los cambios tecnológicos y la globalización que impera actual mente, junto con los
cambios dinámicos en las preferencias de los consumidores hacen que surjan
conceptos como calidad total y satisfacción del cliente.
Para que esto se cumpla se requiere que existan no solo cambios en los productos
sino también en los procesos.
Una buena administración de costos permite:
 Identificar aquellos costos que no agregan valor.
 Utilizar los sistemas de costos a un nivel táctico y estratégico.
 Determinar la necesidad de contar con programas de calidad y
automatización de capacitación, de entregar a tiempo, etc.
 Identificar los proceso poco eficientes o muy costosos
 Identificar las áreas de operación para mejorar los sistemas actuales de
costos
 Mejorar La toma de decisiones.
A raíz de esto han surgido técnicas o métodos como pude ser:
A. Just in time
B. Total quality
C. Activyty based managemet

Modelos de pronóstico.
Los pronósticos son una parte muy importantes para la planeación de las empresas
e instituciones, ya que todos los departamentos de estas elaboraran sus planes
operativos, objetivo presupuesto y programas basados en ellos.
Así, para el caso del departamento de ventas, estés necesidad de un pronóstico de
ventas para fijar sus objetivos y planes, de los cuales a su vez deberían
prácticamente todas las operaciones del departamento.
COSTOS ABC VS COSTO TRADICIONAL
Nuestro sistema de costos debe proporcionarnos información de calidad para la
toma de decisiones en el establecimiento de precios de venta y rentabilidad, y así
contribuir al logro de objetivos de crecimiento. En un ambiente de automatización
de procesos, tecnología y fuerte competencia en los mercados, surge la necesidad
de cambiar los sistemas tradicionales de costos utilizados por muchos años.
Toda empresa debe ser eficaz y eficiente en sus recursos y procesos, por tanto, las
actividades de la misma son de vital importancia en el cálculo de costos de los
productos y servicios. Hoy el costo tradicional no apoya sustancialmente al cálculo
correcto para la toma de decisiones debido a lo siguiente:

COSTO TRADICIONAL COSTO ABC

Utiliza la jerarquía de las actividades

Utiliza medidas relacionadas con
como base para realizar la asignación y
el volumen, tal como la mano de obra,
además utiliza generadores de costos
como único elemento para asignar los
que están o no relacionados con el
costos a los productos
volumen

Este se basa en las unidades Utiliza diferentes bases en función de

producidas para calcular las tasas las actividades relacionadas con dichos
designación de los gastos indirectos costos indirectos

Se concentra en los recursos de

Solo utilizan los costos del producto. las actividades que originan esos
recursos

La asignación de gastos indirectos se

lleva a cabo en dos etapas: primero son
Primero se lleva a cabo la asignación a
asignados a una unidad organizacional
las actividades y después a los
ya sea la planta o
productos
algún departamento y segundo a los
productos

Usa tanto el criterio de asignación con

Utiliza bases generales como unidades
base en unidades
producidas o bien horas maquina sin
como el de los generadores de
tener en cuenta la relación causa y
costos a través de causa y efecto para
efecto
llevar a cabo su asignación.

NOS DICE "QUE SE GASTÓ" NOS DICE "CÓMO SE GASTÓ"

Viéndolo en términos monetarios el comparativo es:

Conforme al comparativo anterior observamos lo siguiente:

El costo tradicional sólo refleja "lo que se gastó" en tanto que los costos ABC no
dice "como se gastó". Existe mayor interpretación al evaluar cada actividad en
costos ABC. Ejemplo "mayor impacto en organizar ferias y exposiciones", lo que
daría lugar a preguntarnos ¿y sus efectos en las ventas?
La diferencia principal.
El sistema de costos tradicional trata todos los costos fijos y directos como si fueran
variables y costos ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo
de actividades, en la organización mediante la creación de vínculos entre las
actividades y los objetos del costo (Productos y/o servicios).
CONCLUSION
La contabilización de los costos incurridos por las organizaciones fabriles y de otro
tipo se lleva a cabo, primordialmente, para ayudar a la gerencia de dichas
organizaciones a planear y controlar sus actividades. Como las organizaciones
varían mucho en cuanto a estructuras, metas y estilos de administración, de igual
forma variaran los detalles del sistema de contabilidad de costos. Existen dos
importantes clasificaciones funcionales de los sistemas usados para determinar los
costos, uno de ellos es el conocido como costeo por órdenes de trabajo y el otro
seria contabilidad de costos por procesos. El primer método acumula los costos de
acuerdo con órdenes específicas, lotes o pedidos de clientes. El segundo método
es más apropiado para sistemas de producción continua en los cuales no es posible
establecer distinciones entre las unidades individuales de producción
En este apartado concluimos que el sistema de costeo es una herramienta de gran
utilidad para cualquier empresa u organización permitiendo a que dicha empresa
funcione de una mejor manera trayéndole como beneficios un mejor manejo
administrativo y operativo de la organización, esto le permitirá a las organizaciones
a determinar los costos en producción o venta de los artículos que fabrica y
comercializa dependiendo del giro que tenga su empresa, permitiéndole establecer
una mejor toma de decisiones en las operaciones que realiza en su empresa así
pudiendo determinar en cualquier momento el costo de producción en su actividad,
así llevará un mejor control administrativo en su contabilidad de costos, donde se
muestren todos los costos incurridos de su producción, esto traerá como beneficio
a la empresa un mejor control interno de su materia prima, su materia en producción,
sus productos terminados así como la determinación de sus gastos indirectos de
fabricación, un control de sus gastos en mano de obra y otros gastos que se
presentan en lo que es el proceso de fabricación de un productos terminado hasta
el momento de su venta, donde la empresa obtendrá el costo total de su producto.
BIBLIOGRAFIA

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México, México, 1996. XIV, 269 pp.

Reyes Pérez, Ernesto. Contabilidad de costos, segundo curso. México, Editorial

Limusa, 1974; 197 pp.

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