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Cadena de Suministro
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La Relación con el Cliente.............................................................................................................................. 3
3 La Personalización Masiva ............................................................................................................................. 4
4 La Gestión Integrada de la Cadena de Suministro .......................................................................... 5
5 Las Relaciones en la Cadena de Suministro: del Cliente al Proveedor .............................. 6
6 La Segmentación y Fidelización del Cliente ...................................................................................... 8
7 Conclusiones ......................................................................................................................................................... 8
8 Bibliografía del Tema ....................................................................................................................................... 9
Objetivos
Conocer sobre la gran importancia actual de la buena gestión de la cadena de
suministro.
Saber cómo han afectado las nuevas tecnologías a las cadenas de suministro de
productos.
1 Introducción
Tenemos claro que en los mercados en los que nos movemos, es fundamental tener una
propuesta de valor que sorprenda al cliente y nos diferencie de nuestros competidores.
Hacer esto todos los días, ganando la satisfacción de nuestros clientes y generando
respuestas inmediatas cuando detectamos algún fallo en nuestros sistemas, exige una
gestión a la vez eficaz y eficiente de los procesos de la empresa.
Cualquiera que sea nuestra forma elegida de competir, los procesos puestos en juego para
mantener la relación con el cliente o entregar nuestros servicios nos delatan en cuanto a
nuestras decisiones estratégicas para posicionarnos frente a nuestra competencia y dar
valor a nuestros clientes. El cliente da gran importancia a la “calidad percibida del proceso”.
En este entorno, hemos comprendido las oportunidades que ofrecen los procesos
transaccionales para construir nuevos conceptos de servicio en torno a los productos de la
empresa y la importancia de las personas de contacto en la gestión de esa relación.
Ejemplo
En los últimos años, cualquier industria ha girado su punto de atención hacia el cliente. El
cliente ha pasado a ser el centro estratégico de toda decisión de empresa.
3 La Personalización Masiva
Como ya hemos comentado, se aprecia en todos los sectores una mayor adecuac ión
de los productos y servicios a las particularidades de los distintos segmentos de
mercados. En definitiva, esta nueva forma de competir, que ha venido a denominarse
“personalización masiva” ( mass-customization), hace que los productos sean más
complejos, ofrezcan una mayor variedad de opciones y se ajusten a necesidades de
segmentos más pequeños.
Recuerda: el ciclo de vida medio de los productos ha pasado de años a meses e, incluso,
en productos de moda, a semanas, como en el caso de Zara.
Resulta fundamental hacer un gran esfuerzo por implantar los avances de la fabricación en
lotes pequeños en toda su extensión y, particularmente, del diseño modular y de la gestión
de la producción según familias tecnológicas.
Ejemplo
Los fabricantes de coches, utilizan un mismo chasis para varios modelos, un mismo
motor se monta en diferentes vehículos, los asientos o mecanismos de accionamiento
son los mismos para diferentes versiones.
Han aparecido términos nuevos alrededor de estos conceptos, todos tratan de reflejar
la nueva capacidad en flexibilidad y rapidez de respuesta de nuestros nuevos sistemas
operativos: quick response, quick resupply time, fast cycle capability, delivery speed ,
etc.
Sin embargo, debemos señalar que estos conceptos no son modas pasajeras; primero,
“El modelo de Dell consiste en la porque están ligados a una mayor percepción de valor del consumidor final en términos de
integración virtual de toda la cadena de personalización y respuesta y, segundo, porque se alcanzan con costes menores al
valor del sector, compartiendo la
reducirse la estructura de la mano de obra indirecta, el nivel de inventario, los reprocesos,
información por medio de la tecnología.”
las mermas de producción y otras fuentes de desperdicio económico.
Por otro lado, para que esta forma de competir se haga estable, no es suficiente con la
mejora interna dentro de los límites físicos de la propia empresa, sino que se necesita que
todos los eslabones de la cadena de valor añadido, hasta llegar al cliente final, actúen con
los mismos niveles de eficiencia. Debido a esta consideración, la alta dirección de la
empresa, además de ocuparse de la gestión interna, debe también tener en cuenta la
dirección de la red de empresas alrededor, los proveedores y las distribuidoras.
Ejemplo
implantó lo que ha venido a denominarse “modelo de negocio directo”. Con ello, además de
conseguir una importante ventaja en costes, tuvo acceso directo a información sobre las
necesidades reales de los clientes y de sus planes de inversión o compra. A partir de este
activo, Dell construyó un nuevo modelo de gestión con relación a sus clientes y
proveedores sobre el que se sustenta su espectacular crecimiento y rentabilidad.
El modelo Dell consiste en la integración virtual de toda la cadena de valor del sector,
“Empresas como Dell o Zara deben su
compartiendo la información por medio de la tecnología, para optimizar todas las
éxito a la reinvención de negocios ya actividades de adición de valor de los procesos de las empresas, eliminando de esta forma
existentes.” el desperdicio económico que surge por las barreras tradicionales de desconfianza y
descoordinación entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Los conceptos sobre los
que se construye el modelo Dell son los ya conocidos: servicio al cliente, personalización
masiva y fabricación frugal o justo a tiempo, pero lo importante es la coordinación global y
externa a la propia empresa. En este sentido, conjuga el beneficio que se alcanza por una
estrecha coordinación de la cadena, como ocurre en la integración vertical que, por
ejemplo, encontramos en el modelo Zara, con la flexibilidad necesaria para incorporar al
proveedor que dispone del producto más avanzado y del proceso más eficiente.
Para crear el máximo valor para el cliente, Dell considera como aliadas a las empresas que
participan en la cadena de valor, con las que construye el negocio. Frente a la idea
tradicional de mantener un amplio número de proveedores para ganar poder negociador,
Dell prefiere tener el menor número posible, con los que construye una relación estable,
con el compromiso de realizar un determinado nivel de pedidos, en la medida en que
mantengan el liderazgo en tecnología y calidad. Este equilibrio entre flexibilidad y
compromiso le ha permitido crecer al 57% anual, hasta llegar a 12.000 millones de dólares
en ventas en tan sólo 13 años y con tan sólo 15.000 empleados.
De esta forma, cuando se lanza un nuevo producto, los técnicos del proveedor trabajan
directamente con los equipos de desarrollo de Dell. Además, se comparte información en
tiempo real sobre la marcha del negocio, de tal forma que, si surge algún problema, se
detiene la distribución para resolverlo. El conocimiento de los compromisos de entrega
diarios por cliente permite operar con mínimos niveles de existencias, al eliminarse
prácticamente la incertidumbre en toda la cadena de suministro. Esta alta rotación del
inventario es uno de los indicadores básicos de rendimiento de toda la cadena para obtener
ventajas competitivas en un mercado caracterizado por una rápida innovación tecnológica.
Recuerda: reducir el número de proveedores permite una mejor gestión, trasladar los
modelos productivos propios a los proveedores y establecer vínculos más fuertes que si
forman parte de una larga lista de proveedores.
Recuerda: en definitiva, todo tiempo del producto que no sea de proceso o transporte al
cliente resta eficiencia y flexibilidad al sistema.
Como sabemos, este sistema se ve favorecido por la existencia de una demanda estable y
“Sobre la base de una gestión eficiente equilibrada; por ello, Dell mantiene una amplia base de clientes, todos ellos de gran
del servicio logístico, se identifican dimensión, de tal forma que ninguno de ellos supera el 1% o 2% de los ingresos. Sin
oportunidades de servicio que crean
embargo, por muy eficiente que sea el sistema de integración virtual entre el proveedor y el
valor de una forma personalizada para el
cliente.”
fabricante, los niveles de eficiencia que se persiguen no pueden alcanzarse sin la gestión
adecuada de la información del cliente.
Ejemplo
En el caso de Dell, el objetivo de reducir a 11 días las existencias, es decir, una rotación del
inventario de 30 veces al año, exige crear lazos de fidelización con el cliente de forma que
éste perciba el valor añadido de trabajar con el modelo Dell y comparta la información
sobre las previsiones de compra, diferenciando las que son seguras de las que están
pendientes de decisión. Esto es relativamente fácil en el caso de los grandes clientes, que
en el caso de Dell representan el 70% del negocio. Sin embargo, con los clientes más
pequeños, el personal de venta directa sigue la información de venta real por teléfono y les
dirige, en la medida de lo posible, a la configuración que está disponible.
Dell analiza con detalle el margen bruto por segmento de cliente y se centra en aquellos
segmentos que pueden servir de forma rentable al aumentar la escala. Conforme el
crecimiento lo ha permitido, la segmentación se ha hecho más exhaustiva, con lo que se
mejora la calidad de la información para comprender de forma específica, única y profunda
lo que es necesario hacer para la fidelización del cliente.
Ejemplo
En 1994, con 3.500 millones de dólares, se identificaban los segmentos de grandes clientes
y de pequeños clientes. En 1997, con 12.000 millones de dólares, se identificaban ocho
segmentos, desde clientes corporativos globales hasta consumidores.
7 Conclusiones