Unidad 3

1 //Escenario
Escenario26
Lectura fundamental
Fundamental

Cocreación
Etapas de une plan de comunicación
estratégica organizacional
hibridación

Contenido

1 Filosofía organizacional

2 La MEGA en planeación estratégica

3 Propósito de la organización

4 Roadmapping tecnológico

5 Cocreación

Palabras clave: cocreación, filosofía organizacional, Roadmapping.

Introducción
Después de desarrollar todo tipo de estrategias y de definir que se quiere como organización es válido
plasmarlo y ponerlo por escrito para que cualquier persona sepa que se quiere lograr y logre identificar
qué es lo que define una empresa. Términos como el MEGA de la organización llevan a consolidar en
pocas frases la esencia empresarial.

Por otro lado no se debe dejar aparte conceptos como los mapas de rutas o itinerarios tecnológicos,
que permiten la planificación de proyectos a mediano y largo plazo, recuerde que para finalizar se
analizará la cocreación y la hibridación como generadores de innovación, aspectos claves para el
desarrollo de las organizaciones del Siglo XXI.

1. Filosofía organizacional
En la mayoría de ocasiones la esencia de las compañías se organizan y codifican dentro de su filosofía
organizacional, es decir, la forma como enfoca su trabajo.

Algunas empresas tienen enunciados explícitos y formales de la filosofía, como en el ejemplo que
encuentra en la siguiente página, donde se formula en esta compañía en cinco oraciones cortas
la calidad, la responsabilidad, la dependencia mutua, la eficiencia y la libertad, y hace énfasis en la
importancia del consumidor. Un enunciado como el del ejemplo integra todos los valores, la forma
como hace los negocios.

Al final se espera que los colaboradores conozcan la filosofía y la utilicen en su trabajo diario.

Tabla 1. Cinco principios de Mars

Calidad El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta.

Responsabilidad. Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos, como

Responsabilidad asociados, apoyamos las responsabilidades de otros.

Reciprocidad Reciprocidad. Un beneficio mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurará

Eficiencia. Utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos nada y solo realizamos lo que
Eficiencia podemos hacer mejor
Libertad. Necesitamos libertad para formar nuestro futuro, necesitamos utilidades para
Libertad permanecer libres

Fuente: elaboración propia

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Recuerde que en la actualidad cuando una compañía busca satisfacer a sus clientes, cumplir con lo
que ellos quieren lo califica como la misión, esto no quiere decir que si la empresa establece lo que
está haciendo con claridad no dice nada del futuro de la compañía, ni lleva a determinar el sentido de
un cambio y de una dirección a largo plazo. En otras palabras el concepto de la administración de la
misión actual debe ser complementado con el concepto de estructura del negocio.

¿Sabía que...?
Según Thompson y Strickland “Una visión estratégica es un mapa de rutas
del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que
pretende ocupar y de las capacidades que pretende ocupar”. (Thompson
& Strickland, 2004)

2. La MEGA en planeación estratégica

Así como se plantea la visión y la misión apareció un nuevo concepto dentro de la Planeación
Estratégica que busca que las empresas tengan un crecimiento sostenido y muy rentable para que
perduren en el tiempo. MEGA significa Meta Ganadora y Audaz.

Es decir, debe ser un reto para la organización y para quien la plantea y es fundamentada en una
ventaja competitiva única y enfocada en la innovación. Debe incluir tres componentes esenciales
como mínimo. a. objetivo desafiante, b. definición de nicho y c. horizonte de tiempo.

La MEGA de la EPM “En el 2025 el Grupo EPM estará creciendo de manera eficiente, sostenible e
innovadora; garantizando el acceso a los servicios que preste en los territorios donde esté presente,
al 100% de la población; protegiendo 137 mil nuevas hectáreas de cuencas hídricas, además de
las propias, con una operación carbono neutral y generando $12.6 billones de EBITDA”, permite
establecer lo siguiente.

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 Tabla 2. Formato Análisis MEGA

Objetivo desafiante El Grupo EPM estará creciendo de manera eficiente, sostenible e innovadora.

Los servicios que preste en los territorios donde esté presente, al 100% de la población;
Definición de nicho
protegiendo 137 mil nuevas hectáreas de cuencas hídricas.

Horizonte de tiempo En el 2025 el Grupo EPM estará...

Fuente: elaboración propia

La MEGA ayuda a enfocarse en el esfuerzo, sirve como motivador y define los objetivos específicos
que todos en la empresa quieren lograr.

• La MEGA debe fomentar el progreso con mucha fuerza

• La MEGA debe ser ambiciosa y tangible

• La MEGA debe estar de acuerdo con la ideología central de la compañía.

Recuerde que la MEGA debe cumplir con lo siguiente.

A. Sea clara, contundente y no deba ser explicada.

B. Tener un punto de llegada.

C. Debe ser un poco heroico, pero alcanzable.

D. Debe estar alineada con la estrategia principal y con la ideología de la organización.

E. Cuando se cumpla debe volverse a plantear con otra MEGA.

Finalmente, la MEGA se puede resumir como el desafío de la organización, el gran reto que tiene la
organización. Puede ser algo casi utópico, pero en eso es donde está su razón de ser. Si no fuera se
quedaría solamente en una simple misión o visión. Sin embargo, para enmarcar toda la planeación
estratégica de la organización hace falta definir los propósitos de la organización que se definirán a
continuación.

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3. Propósitos de la organización

Figura 1. Logro
Fuente: Maxim Popov (s.f.)

Los propósitos tienden a ser definidos por aquellos que ostentan mayor poder en la organización,
generalmente los directivos de la organización.

En la tabla siguiente se muestra la “jerarquía” de propósitos, es importante que los directivos asuman
que esta variedad de declaraciones de propósitos de una organización, admitirá distintos roles en el
proceso de dirección estratégica.

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 Tabla 3. Propósitos organizativos

Tipo de propósito Características comunes

General
Visionaria
La misión
Central y primordial
A menudo no escrita

A menudo expresados financieramente

Objetivos de la compañía Expresan las expectativas “stakeholders”
Formulados por la alta dirección

Específicos para unidades de la organización

Objetivos de las unidades organizativas Operativos
A menudo múltiples

Fuente: elaboración propia. Modificado de Johnson G. (2001)

4. Roadmapping tecnológico

Figura 2. Roadmapping
Fuente: kebox (s.f.)

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La hoja de ruta, mapa de ruta o de trayectoria como es conocida en español, permiten identificar,
evaluar y seleccionar aquellas alternativas estratégicas que pueden ser utilizadas para el logro de
objetivos tecnológicos, se puede realizar en organizaciones que tenga un alto grado de planificación
flexible, la cual debe estar íntimamente ligada con la estrategia de la organización. Fue creado en los
años 70´s por Motorola y se estableció para alinear el desarrollo de productos y tecnología. En resumen
el Roadmapping detalla la planificación en el desarrollo de un proyecto.

Lo primero a establecer dentro del análisis previo interno y externo de la organización y de manera
previa antes de desarrollar el Roadmapping son las siguientes preguntas.

• ¿Quiénes somos?

• ¿Qué es lo que producimos?

• ¿Cómo estamos en nuestro sector?

• ¿Con quienes competimos realmente?

Aunque se desarrolla más ampliamente en desarrollo de software, existen otros tipos diferentes de
Roadmapping algunos de estos son:

A. De productos: es el más común de todos, permite aportar una visión a largo plazo del desarrollo
del producto, generalmente incluye más de una generación de productos, es decir, permite el
desarrollo de diferentes versiones del producto.

B. De servicios o capacidades: es habitualmente utilizado por empresa que generan servicios y

soporta por lo general el desarrollo de habilidades organizacionales.

C. De estrategia de tecnología: lo emplean las áreas de tecnología e información y permite

plantear una visión a mediano y largo plazo respecto al logro de los objetivos estratégicos de la
organización.

D. De proyectos: es utilizado para el manejo y correcta disposición de los proyectos de la empresa

para que permitan el correcto funcionamiento de la estrategia de la empresa.

E. De procesos: permite generar toda una estrategia de mejora de los procesos a largo plazo,
dejando ver los procesos que son prioridad para la compañía.

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 Tabla 4. Beneficios del Roadmapping

Beneficios del Roadmapping

1. Permite alinear la visión a largo plazo, la tecnología, la investigación, las inversiones con la estrategia planteada.

2. Es una herramienta que visualiza las prioridades de la compañía.

3. Permite realizar lanzamientos coordinados y programados.

4. Apoya la comunicación y el sentido de la cooperación en la empresa.

5. Ayuda a identificar las diferentes tecnologías que sean más adecuada para la creación de productos que
satisfagan el mercado a futuro.

Fuente: elaboración propia. Modificado de Johnson G. (2001)

4.1. Pasos para la realización de un roadmapping

Para la realización efectiva de un Roadmapping se deben efectuar los siguientes pasos:

A. Definición de la estrategia. Se debe establecer un objetivo claro, el alcance del Roadmapping y

la visión que tiene la organización del producto o servicios.

B. Investigación. Es recomendable efectuar una lluvia de ideas con los interesados y expertos,
mediante la organización de talleres, encuestas, grupos de discusión, cuestionarios, etcétera.
También pueden realizarse análisis del mercado referentes a las necesidades actuales y futuras
de los clientes, la competencia real potencial que tiene su organización o sobre las tendencias
de la industria y la aplicación de tecnologías. (Lozada Y, 2014). Algunas preguntas de soporte
son: ¿quiénes somos?, ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos ir?, ¿cómo vamos hacia el punto
que queremos?, ¿qué ofrecemos?, ¿qué queremos ofrecer?, ¿a quién?, ¿con qué o frente a quién
competimos?, ¿de qué disponemos o qué deberíamos disponer? (Lozada Y., 2014).

C. Definir paquetes y fases correspondientes. Se deben identificar las características,

funcionalidades, que se van a analizar o mejorar. Es recomendable utilizar una matriz que
compare los grados de facilidad y de impacto en cada fase del proceso. Es importante definir
también las fechas de cada proceso o fase, los nombres y las métricas e indicadores que
permitan medir el resultado.

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 D. Generar el Roadmapping. Es importante crear una versión gráfica que sea atractiva y
comprensible para quienes van a revisar el Roadmapping.

E. Actualizar el Roadmapping. Es importante realizar revisiones periódicas y evaluación de los resultados

con las actualizaciones y correcciones necesarias para su culminación adecuada.

En conclusión se puede establecer que el Roadmapping estratégico ayuda al estratega al logro de

sus metas y objetivos, por medio de esta herramienta se permite la planificación de proyectos con
tiempos y plazos dispuestos. A continuación y para finalizar se definirán los criterios que tienen que
ver con la cocreación y la innovación que establecen un norte para las organizaciones respecto al I+D.

5. Cocreación
Antes de empezar a definir la cocreación y cómo la realizan las organizaciones de talla mundial, se
debe partir por el comienzo, en los siguientes recuadros usted encontrará la definición de algunos de
estos conceptos que lo aproximan a la innovación y la cocreación empresarial:

¿Sabía que...?
Innovación: consiste en la generación de ideas que puedan ser susceptibles de
convertirse en productos o servicios que le den un valor al cliente o a la sociedad.

Figura 3. Innovación
Fuente: alphaspirit (s.f.)

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La innovación es un valor de 3 tiempos el cual se debe retroalimentar de manera continua.

¿Sabía que...?
Para Peter Drucker la innovación “es la herramienta clave de los
empresarios y el medio por el cual se aprovechan los cambios
como oportunidades.”

IDEAS

La empresa
VALOR debe tener una RESULTADOS
vocación

Figura 4. Innovación Motor de 3 tiempos

Fuente: elaboración propia

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 Estas ideas se pueden tener buscando estimular al personal para
que proponga nuevas. Esquema que utiliza las organizaciones
IDEAS denominado programa colaborativo, o con un sistema de
observación de lo que los demás innovan (programa de
exploradores o scouts).

Para que en la organización se mantengan los procesos de

innovaciones es imprescindible que existan resultados
VALOR económicos o sociales tangibles. Es el combustible que hace
funcionar el motor de la innovación, que, a su vez, mueve 10.

Por más que en una empresa se generen miles y miles de ideas, si

aprovechará no servirá de nada hacerlas. Las ideas deben tener

RESULTADOS valor, deben aportarle a alguien que sea capaza de apreciarlo. Es
ahí donde comienza realmente el proceso de innovar. Es
innovación lo que el mercado acepta (eso es claramente lo que
distingue una innovación).

Figura 5. Definición de ideas, resultados y valor

Fuente: elaboración propia

5.1. Hibridación

Figura 6. Hibridación
Fuente: Maxim Popov (s.f.)

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Así mismo y para poder entender el concepto de cocreación se debe definir la hibridación la cual lo va
aproximar a conceptos más avanzados.

Hibridar es simplemente la acción de crear nuevos productos o servicios a partir de la combinación de

otros ya existentes. Se debe recordar que la hibridación no solo se da en los productos y servicios sino
en la manera como se generan las ideas.

Paul Romer, economista atípico del Banco Mundial lo explica muy bien “el futuro es la combinatoria,
mezclar componentes para generar nuevas cosas”. (Romer, P, 1986).

La hibridación es eso, la mezcla de diversos componentes que son complementarios entre sí.
La mayoría de innovaciones en el futuro próximo se generarán a partir de las hibridaciones de
ahora.

En la siguiente tabla se expondrán las diferentes formas de hibridar, o como pueden hibridar las
organizaciones.

Tabla 5. Tipos de hibridación

Nombre de la hibridación Definición

Es el resultado de conceptos que permiten combinar factores muy establecidos

Hibridación de conceptos como el tener y el disponer o el pagar por un producto para disponer de él como
un servicio.

Hibridar productos y servicios Generación de soluciones que están entre un producto y un servicio.

Este tipo de hibridación busca acomodarse a las necesidades una sociedad

Hibridar como respuesta al exceso
más segmentada cada día, acerca posiciones de productos y servicios que se
de especialización
encuentran en extremos que en apariencia están alejados entre sí.

Hibridar para eliminar las Teniendo en cuenta el uso habitual que hace un cliente o usuario de un producto,
situaciones de stress del usuario lo que quiere este es que se le pueda facilitar de una manera más fácil.

Híbridos en los que los dos extremos Generar situaciones win to win, en la que dos partes que se pueden sentir
ganan agredidas entre si al quitarse sus respectivas porciones de mercado.

Hibridar en la cadena de Con la alta competencia las empresas han decidido buscar nuevos nichos de
distribución mercado que ha obligado a innovar en los sistemas de distribución.

Fuente: elaboración propia

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 5.2. ¿Qué es la cocreación?

La cocreación es llegar a acuerdos de colaboración con otras empresas, sean o no de nuestro

sector, para innovar con productos o servicios que no podríamos lanzar de otro modo, aunque en la
actualidad el termino se utiliza también para el intercambio de actividades conjuntas entre los clientes
y la organización. Uno de los ejemplos más representativos es el proyecto Genoma Humano el cual
se logró gracias a la cocreación de diferentes laboratorios a través del mundo o el movimiento open-
source, mediante el cual los programadores informáticos desarrollan programas y aplicaciones.

Específicamente en este capítulo se establecerá el concepto de creación desde el punto de vista del
cliente y cómo existe esa interrelación con él.

Lo primero es establecer que los consumidores ya no quieren solo que las empresas dialoguen
con el cliente, pues lo que el busca son “experiencias”. Por ello, deben hallar formas de optimizar
la experiencia de sus clientes y crear oportunidades para que estos pudieran colaborar con ellas a
distintos niveles. Esto por supuesto es más que gestionar una variedad de productos. La gestión de
la relación con sus clientes, transciende la gestión de los productos de la empresa. La cocreación ha
permitido una reducción en los costos gracias a las redes sociales y a las comunidades online.

Si se hace de manera apropiada de la cocreación se pueden obtener los siguientes beneficios:

A. Posibilidad de participar en nuevas experiencias de valor.

B. Reducir sus propios riesgos y costos.

C. Aumentar la rentabilidad y el capital estratégico.

Internet permite según Prahalad y Krishnan, la colaboración en masa, por lo que esta época ha sido
llamada la “era de peer production”.

Es importante lograr que muchas ojalá miles de personas colaboren para el logro de esto, Tapscott y
Williams (2006) destacan siete modelos que aclaran cómo las personas o usuarios pueden colaborar
eficientemente.

A. Los pares pioneros: los voluntarios que iniciaron la ola de colaboraciones en diferentes
plataformas open source como Wikipedia o Linux.

B. Ideágoras: plaza de colaboración y mercados de ideas donde las mentes abiertas permiten a las
empresas acceder a fuentes que superan sus recursos internos.

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C. Prosumidores: de los cuales se habló en el primer escenario, consumidores que participan con
sus opiniones en la cocreación.

D. Los nuevos alejandrinos: se toma como referencia a la Biblioteca de Alejandría, este modelo
destaca la importancia de la acumulación, tiene que ver con la facilidad actual para el acceso de la
información y, por ende, al estado del conocimiento en diversas áreas.

E. Plataformas de participación: algunas de las más grandes compañías han abierto sus plataformas
para que desarrolladores participen en la programación de sus códigos y que les permitan crear
valor a sus empresas.

F. La planta global: ecosistemas desarrollados por diversas organizaciones en diferentes lugares del
mundo para manufacturar sus productos.

G. El lugar de trabajo Wiki: organización en la cual la meritocracia se dirige desde las jerarquías
tradicionales hacia la colaboración e incluso a las relaciones con redes externas.

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Referencias
Porter, M. (1990). The competitive advantage of the nations. New York, USA: The Free Press.

Romer, P. (2010). El Cambio Tecnológico Endógeno. New York, USA: Business Harvard Review.

Johnson, G & Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Análisis de la estrategia en las

organizaciones. Barcelona, España: Prentice Hall.

Peters, T. (1985). En búsqueda de la excelencia. Bogotá, Colombia: Editorial Norma

Jiménez, C. (2014). Conecta tu marca con los Millenials. Recuperado de http://www.carlosjimenez.

info/marketing/como-conectarse-con-los-millennials/

Prahalad, C. K. (2005). The fortune at the bottom of the pyramid. Upper Saddle River, Estados Unidos:
Wharton School Publishing.

Referencias de imágenes
Maxim Popov (s.f.). Logro. [Vector]. Recuperado de : https://es.123rf.com/imagenes-de-
archivo/46067687.html?sti=o6z9ckacz3jszup5hx|

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word=&t_lang=es&oriSearch=hibridaci%F3n&sti=oeuzudqosp3ydkuk9k|&mediapopup=21691357

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Unidad 3: Plan estratégico
Escenario 6: Cocreación e hibridación organizacional

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Diego Alejandro Torres
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.
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