Taller 1

Para la elaboración del taller es fundamental tener en cuenta los siguientes

lineamientos:

Objetivo del taller:

Comprender la dimensión 1 del modelo integrado de planeación y gestión y su desarrollo a
través de las políticas de gestión y desempeño institucional mediante un caso práctico.

Caso de Análisis
Mejorando la gestión de la Alcaldía de SIÓN y la satisfacción de necesidades de sus
ciudadanos
El Municipio de Sión cuenta con una población de 33.677 habitantes y su distribución por
sexo es 49.9% (16.817) hombres y 50.1% (16.860) mujeres, distribuida en el área rural con
el 57.1% (19.228) y urbana con el 42.9% (14.449), con la siguiente distribución por grupo
poblaciones: Primera infancia (0 a 5 años) 7.4% (2.497), infancia (6 a 11 años) 11.8%
(3.981), adolescentes (12 a
17 años) 12.4% (4.169), jóvenes (18 a 26 años) 18.5% (6.244), adultos (27 a 59 años)
43.5% (14.650) y adulto mayor (60 años en adelante) 6.3% (2.136); su actividad económica
es la Industria manufacturera que representa el 71.2% y como segunda actividad económica
es la construcción con un 9.35%.

Como consecuencia de la reestructuración administrativa del año 2017, la nómina del

personal de planta de la Alcaldía quedo ostensiblemente reducida y actualmente se cuenta
con la siguiente distribución de personal:

Número
Nivel Tipo de vinculación
de
funcionari
os
Directivo Elección popular 1
Libre nombramiento y remoción / periodo fijo 1
Libre nombramiento y remoción 13
Aseso Libre nombramiento y remoción 2
r
Profesional Libre nombramiento y remoción 2
Carrera administrative 10
Encargo/carrera administrative 17
Provisionalidad 60
Sin proveer 6
Técnic Libre nombramiento y remoción 0
o
Carrera administrative 3
Encargo/carrera administrative 9
Provisionalidad 36
Sin proveer 1
asistencial Libre nombramiento y remoción 2
Carrera administrative 16
 Encargo/carrera administrative 2
Provisionalidad 49
Sin proveer 1
Trabajador official 1
Total 23
2

Sin embargo, después de transcurridos a la fecha casi 9 años, aún no se ha suplido la

totalidad de los cargos de Planta.

La Alcaldía de Sión cuenta con un área de talento humano conformada por 5 servidores
públicos: un jefe, dos profesionales, un técnico y una secretaria, que vienen trabajando hace
un año en la Alcaldía y después de ese tiempo de gestión tienen claras varias cosas:

El área de talento humano ha elaborado planes de capacitación, de

incentivos, de vacantes y de varios temas más, pero no hay un plan
unificado.
Los planes de talento humano no evidencian su articulación con el plan
institucional de acción de la Alcaldía
El plan de capacitación existente es muy completo y se ha
venido ejecutando, pero realmente no saben si está
cumpliendo con los objetivos que se planteó.
Existen muchos servidores vinculados mediante provisionalidad y hay
varias vacantes sin proveer.
Se tiene información de los servidores públicos que conforman la
planta de personal en cuanto a su edad, tipo de nombramiento,
número de hijos, estudios y experiencia. De resto no hay más
información recopilada.
El plan de bienestar e incentivos fue muy exitoso el año pasado.
No hay implementada ninguna medida en cuanto a seguridad y salud en
el trabajo.
El sindicato de la Alcaldía presentó un pliego de peticiones y la
negociación está pendiente porque se ha aplazado dos veces.
Aunque hay un programa para prepensionados con el fin de
brindarles apoyo y asesoría para su retiro, no se conserva el
conocimiento que ellos generaron.
Sólo se hace evaluación de desempeño a los servidores de
carrera administrativa Hace dos años que ningún servidor de la
Alcaldía actualiza su información en el SIGEP
El ambiente de trabajo en la Alcaldía es considerado como bueno, pero
algunos servidores comentan que hay un directivo que sabe mucho de
 su tema pero es de muy mal genio y a veces no trata bien a su
personal a cargo.
Los ciudadanos manifiestan estar satisfechos con la rapidez del
servicio en la Alcaldía pero poco a poco el nivel de satisfacción ha ido
disminuyendo
Los nuevos servidores de la Alcaldía reciben inducción a los seis meses
de haber entrado. Reinducción no se ha hecho nunca.
Los directivos ingresan sin ningún proceso de selección y no han
concertado acuerdos de gestión.
En Talento Humano se han hecho muchas cosas, pero la única forma
que tiene el área de saber si han tenido algún impacto es
preguntándole al azar a algunos servidores públicos.

El área de Talento Humano de la Alcaldía realizó el ejercicio de diligenciar la Matriz

GETH y obtuvo los siguientes resultados:

1. Política de Gestión Estratégica de Talento Humano

Actividades a realizar:
Actividad 1: Con base en la información aquí descrita, a). Expliquen cuál es el estado de
la Gestión Estratégica del Talento Humano en la Alcaldía de Sión. b). Identifiquen en
qué nivel de madurez de encuentra, y c). Cuáles son las rutas y subrutas de creación
de valor en las que el Jefe de Talento Humano de la Alcaldía debería enfocar su gestión.

a). para nuestro concepto el estado actual de la Gestión Estratégica de Talento Humano de
la Alcaldía de Sion, según los lineamientos de la política permite ubicarse y su nivel
madurez es nivel básico operativo, pues arrojo una valoración total de 55.1 lo que
demuestra que la entidad cumple los requisitos básicos de la gestión.
Teniendo en cuenta

b). De acuerdo a la matriz GETH se puede afirmar que se necesita de intervención a

inmediata respecto a el desarrollo del personal ya que obtuvo una calificación de 50,8%
retiro de personas con 40,8% logrando un porcentaje que los ubica en nivel de calificación
de 68,5 70,5 lo cual indican que están en proceso de mejora.

c). resulta fácil perder de vista lo que realmente impulsa el bienestar de los empleados Por
lo anterior, es necesario que desde lo institucional se genere conciencia sobre la
importancia de la satisfacción de los empleados, pues: “los mejores líderes son capaces de
hacer una pausa y mantener un toque humano en el entorno laboral al inspirar a los
empleados para crear el valor, el Jefe de talento humano debe de enfocarse en las
siguientes rutas y subrutas:

“Ruta de la felicidad”, y se compone de las siguientes subrutas:

- Ruta para mejorar el entorno físico del trabajo para que todos se sientan a gusto en
su puesto:
El ambiente físico, las condiciones de salud y de seguridad deben propiciar un entorno
sano y agradable para que el trabajador se sienta cómodo y en plenas facultades para dar el
máximo de su rendimiento.

- Ruta para facilitar que las personas cuenten con el tiempo suficiente para tener una
vida equilibrada: para poder tener la atención y la motivación necesarias, el trabajador
debe percibir que la entidad respeta y valora en su justa medida las otras dimensiones de la
vida del servidor. La entidad debe ser consciente de que la persona necesita esparcimiento,
espacios y tiempos para poder realizar sus actividades particulares y sobre todo, para
compartir con su familia, para su crecimiento personal o profesional, o incluso para
actividades de ocio. Si el trabajador siente que la entidad respeta estos tiempos y espacios
sentirá mayor compromiso e interés por avanzar en el cumplimiento de sus
responsabilidades.

Ruta para implementar incentivos basados en salario emocional: más allá de la

retribución salarial, el empleado espera ser recompensado por su contribución al logro de
los objetivos de diversas maneras. Una palabra de felicitación o un evento público en donde
se reconozca su aporte o su tiempo de vinculación pueden ser elementos que contribuyan de
manera importante a la motivación y al compromiso de un servidor.
- Ruta para generar innovación con pasión: las personas valoran mucho cuando sus
ideas y aportes son escuchados y adoptados por la entidad. La creatividad y la innovación,
más en el entorno actual, son un insumo fundamental que proviene del empleado motivado
y comprometido con lo que hace. Por esto, desde el área de talento humano deben
propiciarse todos los elementos que permitan que las ideas se expresen y que la innovación
surja.

Temáticas relacionadas con esta ruta: seguridad y salud en el trabajo, clima

organizacional, bienestar, promoción y prevención de la salud, Programa “Entorno laboral
saludable”, Teletrabajo, ambiente físico, plan de bienestar, incentivos, Programa
“Servimos”, horarios flexibles. Inducción y reinducción, movilidad, mejoramiento
individual.

2. Ruta del crecimiento: liderando talento

El rol de los líderes es cada vez más complejo y requiere tener claro que para poder lograr
las metas organizacionales es necesario contar con el compromiso de las personas. Para
lograr ese compromiso, desde el liderazgo se deben propiciar espacios de desarrollo y
crecimiento. Es así como “el aprendizaje y las oportunidades profesionales son los
principales impulsores de la disposición de los empleados a recomendar su empresa como
un lugar de trabajo ideal a personas menores de 40 años” (párr. 2) (Bersin, 2016)

De la relevancia de estos aspectos surge la segunda ruta de creación de valor, la “Ruta del
crecimiento”, que se compone de las siguientes subrutas:

- Ruta para implementar una cultura del liderazgo, el trabajo en equipo y el

reconocimiento: es necesario que los líderes adquieran conciencia de su participación en la
formación de su personal, así como de la importancia que se vinculen con la obtención de
resultados en equipo y con la motivación constante de los servidores a través del
reconocimiento de sus logros y avances.

- Ruta para implementar una cultura de liderazgo orientado hacia el bienestar del
talento orientado al logro: el líder está siempre enfocado en conseguir los objetivos que se
ha propuesto para su gestión, pero no puede perder de vista que el elemento fundamental
para alcanzar las metas es el talento humano. El liderazgo y las orientaciones deben estar
enmarcadas y deben partir de que la gente vinculada a estas iniciativas se encuentre
motivada y sienta el bienestar necesario para concentrarse en su trabajo.

- Ruta para implementar un liderazgo basado en valores: el fundamento básico del

liderazgo que apunta al crecimiento, al desarrollo y al bienestar del equipo de trabajo debe
ser la ética. El líder no solamente enseña a través de la formación, sino principalmente a
través de sus actuaciones y de su ejemplo.

- Ruta de formación para capacitar servidores que saben lo que hacen: la formación
del líder debe asegurar que el conocimiento se transmite de forma clara y asertiva para
garantizar que la prestación del servicio siempre se hace bajo parámetros de calidad. Un
principio básico es que el servidor es competente para realizar sus actividades; y el líder
juega un papel clave para garantizar el cumplimiento y el desarrollo de esas competencias.

Temáticas relacionadas con esta ruta: capacitación, gerencia pública, desarrollo de

competencias gerenciales, acuerdos de gestión, trabajo en equipo, clima laboral, integridad,
inducción y reinducción, valores, cultura organizacional, estilo de dirección, comunicación
e integración, revisión de desempeño de los gerentes.

Actividad 2: Una vez identificadas las rutas y subrutas hacia las que debe enfocarse la
gestión, defina qué actividades puntuales va a realizar para la ruta y las tres subrutas
priorizadas, enmarcadas en cada uno de los Componentes (Planeación, Ingreso, Desarrollo
y Retiro). Es decir, debe definir al menos 5 acciones prioritarias. Como resultado de este
análisis, establezca un plan de trabajo para el área de Talento Humano.

Planeación:

PLANEACIÓN:
ACCIONES:
 Identificar y reconocer el objetivo, la competencia y el tipo de entidad que se va a
analizar, examinar el ámbito laboral e incluir de manera fundamental los diseños de
distribución del área establecida.
 Analizar y conocer todo el reglamento interno que se implementa en el área de
talento humano.
 Identificar y Conocer los diferentes procesos de selección para los directivos y
concertar los acuerdos de gestión.
INGRESO:
 Efectuar como primera medida la respectiva inducción a todo aquel funcionario
público que ingrese a la entidad.
 Suplir todas las vacantes de manera inmediata y pertinente siguiendo el conducto
regular del plan anual de vacantes.
 Recordar de manera oportuna a los servidores públicos la actualización de datos en
la plataforma del SIGEP.
DESARROLLO:
 Analizar el ambiente laboral para identificar posibles cargas de stress y lograr el
mejoramiento de esta.
 Implementar las medidas concernientes en cuanto a seguridad y salud en el trabajo.
 Realizar periódicamente la re inducción y capacitaciones a los funcionarios para que
su desempeño sea más eficiente.
RETIRO:
 Conocer e identificar con entrevistas los motivos por las que los servidores se
retiran de la entidad.
 Elaborar un informe acerca de las razones de retiro y se genere un plan estratégico
para el plan de previsión de talento humano.
 Mantener vigente el plan de bienestar e incentivos para los funcionarios.
PLAN DE TRABAJO:
  implementar fines estratégicos que logren alcanzar los objetivos propuestos
derivados de los subcomponentes anteriormente nombrados y que hacen parte de la
política de GETH para enriquecer, fortalecer y mantener el estado de madures de la
entidad.
 Generar un ambiente de trabajo armonioso en donde los logrando así que los
funcionarios laboren de forma eficaz y eficiente y por lo tanto el servicio y el
desempeño de sus labores se vean reflejados en la calidad del servicio y la
competitividad de la entidad.
 Permitir que las capacitaciones y re inducciones sean de manera constante para el
buen desempeño de la entidad, así mismo motivar a los servidores a la actualización
de sus datos en las páginas oficiales como lo es el SIGEP para cumplir con los
parámetros que exige la ley.

Actividad 3: Plantee ideas acerca de cómo evaluar la eficacia del área de Talento
Humano y cómo podría esa evaluación mejorar la gestión del área:

Lo evaluaríamos de acuerdo al Desempeño, de las actividades realizadas ya que es una gran

herramienta para medir y mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización
y así alcanzar diversos objetivos, las cuales son:
a) Idoneidad del individuo para el puesto.
b) Capacitación.
c) Inducción y Reindcuccion, para los servidores públicos de la entidad.,
d) Incentivo Salarial por buen desempeño.
e) Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
f) Desarrollo personal del empleado
g) Información básica para la investigación de recursos humanos.
h) Estimación del Potencial del desarrollo de los empleados
i) Estimulo para una mayor productividad
j) Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
k) que permita mejorar el Nivel actual de Madurez de dicha política.