PRESENTA:

ACTIVIDAD GRUPAL No 7: Resolución De Problemas Y Toma De Decisiones

PROCESO COGNITIVOS SUPERIORES

FACULTAD DE PSICOLOGIA

INTEGRANTES:

Linda Dayana Ropero Rodríguez

Laura Mora Castro

Alejandra Martínez Maza

Ana María Moscote Tapia

PROFESOR: Luz Estela León Coronado

III semestre

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 INTRODUCCION

El trabajar en equipo se ha convertido en una de las actividades más complejas

para realizar en clase. El espíritu individualista que se ha desarrollado en los

estudiantes es un obstáculo a romper actualmente.

Estudiantes de la Corporación universitaria minuto de Dios, en la facultad de

ciencias humanas, psicología tercer semestre, hemos desarrollado un trabajo escrito

identificando las causas y consecuencias del trabajo en equipo, esperando se

puedan aplicar en el semestre cursado.

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 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Causas por las cuales los estudiantes de la corporación universitaria minuto de

Dios en la ciudad de barranquilla se les dificulta trabajar en equipo

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Objetivo general

 Aprender a trabajar en equipo

Objetivos Específicos

 Identificar las causas que dificultan el trabajo en equipo

 Analizar proceso mediante el cual se lleva a cabo un trabajo en equipo óptimo

 Determinar beneficios del trabajo en equipo

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 LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Para tener éxito, los estudiantes en general, deben contar con el conocimiento,

habilidades, experiencia y perspectivas de un amplio rango de personas para

resolver problemas multifacéticos, tomar buenas decisiones y obtener soluciones

efectivas. Es aquí donde la dinámica, equipos productivos puede hacer la diferencia.

El trabajo en equipo supera al individual cuando:

- La tarea es compleja

- Se necesita creatividad

- El patrón a seguir no es claro

- Se requiere mayor eficiencia de recursos

- El aprendizaje rápido es necesario

- Se desea alto nivel de compromiso

- La cooperación es esencial para la implementación

- La tarea o proceso involucrado es interdepartamental

Propósitos que pueden lograr:

- Reducción de tiempo de entrega

- Disminución del tiempo del ciclo

- Corte de errores en servicio

- Desempeño de trabajo diario

- Incremento en la tasa de transacciones

- Desarrollo de nuevos productos o servicios

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 - Rediseño de sistemas

- Entender las necesidades del cliente

Tipos de equipos:

- Equipos de mejora

- Equipos de solución de problemas

- Equipos de desarrollo de producto

- Etc.

Equipo de trabajo natural: involucra a toda la gente en un área de trabajo dado

que comparte la responsabilidad de completar la pieza total del trabajo. Estos

equipos de trabajo algunas veces son capacitados para aprender el trabajo de otros.

Equipos de trabajo auto-dirigidos: es un equipo de trabajo natural que

comparte muchas responsabilidades de administración tales como, programación del

trabajo, manejo de presupuestos, evaluación de desempeño, y la contratación de

nuevos miembros del equipo.

Equipo de administración de proceso: se enfoca en compartir la

responsabilidad de monitorear y controlar un proceso de trabajo tal como el

desarrollo de un producto nuevo. Los miembros deben estar tiempo completo o

parcial. Algunas veces los miembros se rotan tanto dentro como fuera del equipo en

base anual.

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 Equipo de administración: es sólo un equipo si sus miembros representan

funciones interdependientes o procesos y deben coordinar sus esfuerzos y

prioridades con el fin de que el sistema completo opere de manera eficiente y

efectiva.

Equipos virtuales: Utilizan como soporte la comunicación con tecnología más

que cara a cara para cumplir con sus tareas, y cruzan fronteras tales como zonas de

tiempo, geografía, y unidades organizacionales.

¿QUÉ NECESITAN LOS EQUIPOS?

- Entender que están tratando de cumplir y por qué. Ligado a la misión de la

Organización, objetivos y estrategias.

- Entender su conexión con otros equipos, departamentos, clientes y a la

estrategia organizacional completa.

- Un entendimiento detallado de cómo procederán y cómo el equipo cumplirá

sus tareas.

- Medir para evaluar su trabajo.

- Desarrollar una serie de valores y ética como su fundamento de verdad.

- Necesitan barreras claramente definidas

- Acceso a la gente en el cómo

- Acceso a recursos.

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 IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

El cambio es difícil para las personas porque “la manera como son las cosas” es

cómoda y familiar, tiene una historia y normalmente es parte de su identidad. Para

ayudar a la gente a salir del status quo y apoyar el cambio, es importante crear una

visión compartida, es decir:

- Comunicar intensamente y regularmente por qué las cosas deben cambiar

- Describir su visión del cambio.

- Describir claramente los primeros pasos a tomarse y ligarlos directamente al

equipo de trabajo y la visión del cambio.

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN

Basado en su análisis de integrantes, decidir:

- ¿Cómo y cuándo cada grupo de integrantes debería participar en el cambio? Es

más probable que apoyen el cambio cuando se sienten involucrados en las

decisiones que los afectarán, ya que entienden las razones para el cambio.

- ¿Cómo conseguir la compra y adaptación durante la fase de planeación?

- ¿Cómo y cuándo comunicarse con sus integrantes?

- ¿Qué capacitación requerirán para tener éxito en el cambio?

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 COMO PARTE DE ESTE PLAN DE ACCIÓN

- IDENTIFICAR REDES INFORMALES: Pequeños grupos de personas que

ofrecen a sus miembros apoyo y amistad. Lealtad a esos grupos puede ser más

fuerte que la lealtad a la Organización. Los grupos informales tienen sus propios

líderes y reglas.

- CONSTRUIR UNA MASA CRÍTICA: Cuando la idea es apoyada por un número

suficiente de gente clave, toma poco tiempo construir su propio sentido de

momento.

- CREAR ACEPTACIÓN EMOCIONAL: Cuando las personas se resisten al

cambio, un cambio organizacional es una campaña para sus corazones y sus

mentes. Para expresar sus miedos y preocupaciones. Proporcionar un

mecanismo para solicitar opiniones.

- MANTENER ACTIVIDADES SINCRONIZADAS: Monitorear las actividades clave

en el plan para asegurarse de que permanezcan alineadas e integradas

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE EQUIPO

Los equipos se conforman con los siguientes integrantes:

- MIEMBROS DEL EQUIPO: Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo,

que comparte su conocimiento, experiencia.

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- Líderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener

registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la

Organización)

- CAPACITADORES: Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de

equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la

utilización de herramientas seleccionadas.

Cada equipo puede utilizar diferentes títulos para estos roles. Por ejemplo, puede

llamar al Capacitador = facilitador, o consejero de calidad. Cómo se estructuren los

roles de equipo y como sean llamados es menos importante que asegurarse de que

alguien está haciendo lo que es necesario para el éxito del equipo.

MIEMBROS DEL EQUIPO

Comparten su conocimiento y experiencia. Consideran el trabajo en equipo una

prioridad no una interrupción en su trabajo real. Los miembros efectivos del equipo:

- Contribuyen completamente en el proyecto, participan en juntas y discusiones.

- Escuchan a otros y permanecen abiertos a sus ideas

- Asisten al líder de equipo con lo referente a la administración de las juntas y con

documentación, etc.

- Realiza actividades entre juntas; entrevista a clientes, observa procesos, escribe

y presenta reportes, por mencionar algunos.

- Se comunica efectivamente con sus colegas.

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- Reconoce que ellos deberían implementar los cambios y no dejárselo a otro

grupo o individuo.

LÍDERES DE EQUIPO

Llaman a juntas, preparaciones para reportes y presentaciones. Es

responsabilidad del líder crear y mantener canales que ayuden a los miembros del

equipo a hacer su trabajo. Un líder de equipo efectivo:

- Se enfoca en el seguimiento de un método basado en datos para la solución de

problemas

- Sirve como contacto de comunicación entre el equipo y el resto de la

Organización

- Desarrolla maneras de actualizar a los que serán afectados por el trabajo del

equipo

- Mantiene registros oficiales del equipo, incluyendo copias de correspondencia,

registros de juntas y presentaciones, minutas de juntas y agendas, tablas,

gráficos y otros datos relacionados al proyecto

- Participa selectivamente y cuidadosamente en las discusiones.

- Ayuda al equipo a solucionar sus problemas. Necesita recordad que la mayoría

de los problemas son causados por procesos o sistemas fallidos, no por

individuos.

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 EL CAPACITADOR

Es alguien que es experimentado en trabajar con individuos y grupos, y que sabe

y puede enseñar a otros las herramientas científicas básicas. Trabajará con el líder

de equipo y patrocinador para revisar la tabla de proyecto y orquestar el desarrollo

del proyecto. Sólo importa que el apoyo está ahí para ayudar al equipo a ser exitoso.

UN ENTRENADOR EFECTIVO

- Acude a juntas, pero no como líder o miembro. Es un externo que mantiene una

posición neutral mientras ayuda al equipo a funcionar más efectivamente.

- Se enfoca más en el proceso de equipo que en su producto, y está más

preocupado con cómo se toman las decisiones que con qué decisiones son

alcanzadas.

- Asiste al líder de equipo en la estructura o terminación de tareas y planes en

asignaciones individuales para ser completadas entre juntas.

- Trabaja con el líder de equipo entre juntas para planear juntas posteriores, ayuda

a estructurar discusiones y decisiones así, el equipo trabaja más efectivamente.

- Ayuda al equipo a revisar planes en respuesta a sugerencias de los miembros del

equipo o patrocinador, o la experiencia diaria del equipo.

- Enseña la recolección de datos y técnicas de análisis, mostrando al equipo qué

conclusiones debería o no obtener de los datos.

- Ayuda al equipo gráficamente al presentar datos de modo que el mensaje sea

claro, particularmente para la gente externa al equipo.

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- Guía los esfuerzos del equipo cuando la experiencia técnica es requerida.

- Alienta al equipo a buscar las causas de los problemas antes de identificar

soluciones, y evitar tomar decisiones sin estar soportada por datos.

- Ayuda al equipo a preparar o ensayar presentaciones a la administración

TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

GUÍA PARA BUENAS JUNTAS: Prepararse para la junta: Inicia con la

identificación del propósito para la junta, ¿qué desea cumplir?, una vez que el

propósito es claro, crear una agenda que servirá como mapa para cumplir su

propósito. Cuando cree una agenda, piense acerca de cómo será mejor secuenciar

las actividades y tópicos para cumplir los objetivos de la junta.

UTILICE AGENDAS: Si es posible, envía una agenda para cada junta a los

participantes por adelantado. Si una agenda no ha sido hecha antes de la reunión,

gaste los primeros cinco minutos de la junta escribiendo la agenda en una pequeña

tabla.

Debe incluir:

- Propósito de la junta

- Tópicos o temas incluyendo, una oración o dos que definan cada ítem y por qué ha

sido discutido

- La persona líder para cada tópico

- Tiempo estimado

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 Para métodos complejos debería incluir también:

- Métodos para segmentos de la reunión

- Resultados deseados para cada tópico

- Revisión de agenda

- Evaluación de reunión

LLUVIA DE IDEAS

Revisar el tópico, asegurarse de que todos entienden las cuestiones, dar a la

gente unos minutos de tiempo para pensar en silencio, dejar que las ideas fluyan, no

discuta ideas, no critique, construya sobre ideas generadas por otros en el grupo,

escriba las ideas en una tabla para que cada quien pueda verlas.

MÉTODOS PARA LA LLUVIA DE IDEAS

- Ir alrededor del grupo y obtener una idea de cada integrante

- Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas.

- Cada persona de manera silenciosa escribe ideas, una idea por nota. Las notas

son dadas al redactor para que lo lea al grupo

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL (NGT por sus siglas en inglés)

La técnica de Grupo Nominal es un método más estructurado de generación de

una lista de opciones y su reducción. Se le llama “nominal” porque durante la sesión,

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existe relativamente un bajo nivel de interacción, el NGT es bueno para cuestiones

altamente controversiales.

NGT PARTE 1: LLUVIA DE IDEAS ESCRITA

1. Definir la tarea en forma de pregunta: hecha por el líder de equipo o facilitador

antes de la junta.

2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y procedimientos: El facilitador o

líder de equipo inicia la sesión revisando las guías para la lluvia de ideas.

3. Presenta y esclarece la pregunta: El facilitador o líder de equipo lee la

pregunta y la escribe en un papel pegado en la pared. De este modo puede

hacer referencia a la pregunta donde quiera que él o ella quiera que sea

recordado el propósito de la sesión. El que no entienda la pregunta puede

pedir una mayor explicación.

4. Generar ideas: Este es el paso más importante en la NGT ya que es aquí se

escriben las respuestas en silencio. La experiencia muestra que esta es la

mejor manera para obtener buenas ideas. No permite ninguna distracción ya

que los participantes no bromean, no andan merodeando o algo así. El que

termine primero debe esperar a que todos terminen.

5. Listar las ideas: Cuando todos están listos, van alrededor de la mesa y cada

participante lee cada idea, hasta que todos terminen. No deberá haber

discusión, ni preguntas de aclaración, en este punto debido a que el ejercicio

rápidamente se vuelve tedioso y el líder debe mover al grupo tan rápido como

sea posible.

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 6. Resumir la lista: cuando no hay más preguntas, el líder ayuda al grupo a

reducir la lista tanto como sea posible. Si lo que originaron las ideas la

aprueban, el líder puede combinar ideas.

NGT PARTE 2: REALIZAR LA SELECCIÓN

La segunda parte es de más multi votación, pero más formal. Utilice esta técnica

para reducir la lista de opciones y seleccionar la opción u opciones preferidas por el

equipo.

1. Reducir la lista: Si hay más de 50 puntos, utilice algún método para reducir

esta lista menos puntos si es posible. Utilice una o dos rondas de multi

votación, o simplemente deje a los miembros que identifiquen los puntos

menos importantes que se pusieron en la lista. Ningún miembro puede

remover un punto que originó otro miembro a menos que este último lo

autorice.

2. Repartir tarjetas de índice: Dar a cada participante de 4 a 8 tarjetas de índice.

El número de tarjetas es una fracción del número de puntos que todavía están

en la lista.

3. Hacer la selección: Los miembros de manera individual hacen sus selecciones

de la lista. Escriben un punto por carta.

4. Asignar puntaje: Dejar a los miembros que le den un puntaje a cada punto,

basado en su preferencia. Cada persona asigna el mayor puntaje al punto

más importante para él o ella. Por ejemplo, si son 10 puntos, 10 tarjetas

entonces, el 10 es el valor más alto y el más bajo es el 1.

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 5. Registrar votos: después de que cada participante ha asignado un valor a los

puntos seleccionados, las tarjetas son recolectadas y los votos se registran.

6. Discuta los resultados: El grupo revisa los resultados y discute sus resultados.

Si se tiene tiempo, muestre los resultados en una gráfica de barras por lo que

fácilmente puede ver qué punto tuvo el mayor puntaje.

Si los miembros están de acuerdo en la importancia del punto con el mayor

puntaje, la NGT puede terminar la discusión y el equipo decidirá que hacer a

continuación.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Son utilizadas en la fase de reducción de discusiones porque ayudan a organizar

la información tal como las listas de necesidades del cliente, ideas o puntos. Los

equipos comúnmente tienen herramientas para trabajar con datos numéricos, pero

se complica cuando necesitan trabajar con muchos comentarios o ideas. El organizar

esta información para encontrar patrones es tan importante como organizar datos

numéricos. Entre más información se tenga más complejo es el organizar esto de

una manera lógica.

Para estos diagramas, se tienen hasta 50 puntos en el diagrama, a diferencia de

otras herramientas, la creación del diagrama de afinidad incrementa el pensamiento

creativo o intuitivo más que el pensamiento lógico. Es una herramienta que identifica

patrones de abajo hacia arriba basada en lo que revela la información más que en

forma inversa donde primero se crean las categorías y después la información se

forza para que cuadre.

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 MULTIVOTACIÓN

Es útil tanto en la reducción como en la definición de fases de discusión. Esta

técnica permite a los equipos seleccionar el punto más importante o popular de una

lista difícil. Este es cumplido mediante una serie de votos, cada una cortando la lista

en mitad, permitiendo al equipo reducir las opciones en un número trabajable.

Normalmente sigue una sesión de lluvia de ideas y ayuda a identificar los puntos más

preocupantes o de atención inmediata.

CÓMO CONDUCIR UNA MULTIVOTACIÓN:

1. Generar una lista: y numerar cada punto. Asegurarse de que todos entienden

cada punto.

2. Combinar puntos similares: si el grupo está de acuerdo, renumerar si es

necesario.

3. Mantenga a los miembros del grupo reduciendo la lista mediante la

selección de los puntos más importantes en la lista. Permita a cada miembro

un número de opciones igual a una tercera parte del total de puntos.

4. Registrar los votos. Levantando la mano si escogen el punto, numerar por

importancia.

5. Eliminar aquellos puntos sin puntaje o con puntaje bajo. Para aquellos

puntos con un bajo número de votos, preguntar si alguien quiere abogar por

mantener ese punto. En la primera ronda de voto, mantenga uno o dos puntos

de bajo voto que reciban el apoyo general en el aseguramiento de la

discusión. Después de la discusión elimine los puntos con el mayor número de

votos que no fueron apoyados. El tamaño del grupo afecta los resultados. Si

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 es un número pequeño de grupo (5 o menos personas) elimine los puntos con

1 o 2 votos. Si es un grupo medio de 6 a 15 miembros, elimine cualquier punto

con tres o menos votos.

6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista que quede después de la primera

eliminación. No mantenga ninguna discusión en el paso 5 después de la

primera ronda de votos. Recuerde reducir el número de votos colocados para

cada miembro del equipo a una tercera parte de los puntos que queden.

CREACIÓN DE UN PLAN

- Tareas y tiempos límite: que es lo que va a hacer y cuándo

- Presupuesto y recursos: cuánto dinero y otros recursos necesitará para que se

realice el trabajo

- Gerentes: identificar a las personas o grupos involucrados o afectados por el

proyecto y cómo participarán o como se comunicará con ellos.

- Chequeo y revisión: Cómo sabrá si los métodos funcionan

- Análisis de Problema Potencial: Descripción de fallas potenciales/errores, causas

potenciales de esas fallas, y contramedidas planeadas.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Plan de rejillas es una de las más simples herramientas. Las categorías de

información son colocadas al inicio de la rejilla y entonces se van llenando los

cuatros en blanco.

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 DIAGRAMA DE ÁRBOL

Son útiles para identificar todas las tareas en el plan, pero no incluyen información

de tiempo, recursos, secuencia, etc. El diagrama de árbol rompe gráficamente un

objetivo amplio o meta dentro de tareas detalladas que deben ser realizadas para

cumplir el objetivo. Ayuda a dividir una tarea larga en piezas manejable y es útil en la

verificación de la lógica y culminación de un plan a diferentes niveles de detalle.

Para crear un diagrama de árbol:

- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo

- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo

- Arregle tareas a la derecha del objetivo

- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las tareas

- Continúe preguntando “qué”

- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes

- Reacomode las tareas para reflejar una relación apropiada.

OBJETIVOS DEL LÍDER DE EQUIPO PARA LAS PRIMERAS REUNIONES

Son hechos a partir de tres temas: construcción de la relación entre los miembros

del equipo, entender el proyecto y aprender métodos y maneras de hacer el trabajo

que tal vez sean nuevos para él o ella.

CONOZCA A TODOS LOS MIEMBROS

El éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y

trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de

los otros miembros su historial y habilidades.

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 APRENDA A TRABAJAR COMO EQUIPO

Si el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la

Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

TRABAJE EN CUESTIONES DE TOMAS DE DECISIÓN

Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los

miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión

del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o

“No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que

creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión

ESTABLECER REGLAS

Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones,

cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es

aceptable. Especificando un poco más tenemos:

 Asistencia: Identificar razones reales para no asistir a una junta y establecer

un procedimiento para informar al líder de equipo si algún miembro no puede

asistir.

 Prontitud: las juntas de equipo deben iniciar y terminar a tiempo para evitar

pérdidas de tiempo y no interferir con las demás actividades de los asistentes.

 Desacuerdo cuando exista conflicto: Enfocarse en las ideas, no en la gente.

Acordar ver los pros y contra de todas las ideas y valorar y respetar diferentes

perspectivas.

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  Participación: Hacer énfasis en la importancia del valor de las opiniones.

 Interrupciones: Decidir cuándo se tolerarán las interrupciones y cuándo no.

 Cortesía básica de conversación: Acuerde escuchar alternativamente y con

respecto a los demás

 Confidencialidad: Decida qué información no deberá discutirse fuera de las

reuniones.

 Asignaciones: Cuando a los miembros se les asignan responsabilidades para

facilitar las reuniones, tomar notas, escribir las minutas, establecer el salón de

reuniones, etc.

 Lugar y hora de reunión

APRENDIENDO A TRABAJAR JUNTOS

Un equipo es una criatura compleja. Los miembros deben trabajar diferencias

personales, encontrar fortalezas en la cuales construir, balancear compromisos al

proyecto contra las demandas de los trabajos diarios.

Cuando la gente forma equipos de trabajo, cada uno llega al equipo con una

variedad de emociones y un rango de preguntas que deben ser respondidas, el

equipo debe gastar tiempo en actividades que podrían parecer sin relación a la tarea,

pero que no son menos importantes para el equipo.

Los equipos pueden enfrentar cuestiones de las cuales no se hablan pero que son

comunes para todos los equipos.

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 IDENTIDAD PERSONAL EN EL EQUIPO

Es natural para los miembros del equipo preguntarse cómo encajarán en el quipo.

Las preocupaciones más comunes son aquellas asociadas con:

- Inclusión, membresía. Los miembros del equipo desean que sea exitoso, para

hacer mejoras y trabajar de manera cooperativa.

- Influencia, control, confianza mutua. Usualmente los miembros del equipo se

identifican fuertemente con sus departamentos o divisiones, y necesitarán saber

cómo la membresía en un equipo afectará esos roles y responsabilidades.

- Duración, lealtad mutua.

ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO

Formación: los miembros cautelosamente exploran las fronteras del

comportamiento aceptable del equipo. Esta es una etapa de transición de un estatus

individual a uno de miembro de equipo.

1. Sentimientos:

- Orgullo de haber sido escogido para el equipo

- Emoción, anticipación y optimismo

- Inicial adición tentativa al equipo

- Suspicaz y ansioso por el trabajo a realizar

2. Tormenta: Los participantes comienzan a ver que la tarea es diferente y más

difícil que lo que imaginaron, y se convierte en irritable, ansioso y sobre entusiasta.

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 3. Normalización: durante esta etapa los miembros arreglan lo referente a

lealtades y responsabilidades. Aceptan el equipo, las reglas o normas, sus

roles en el equipo y la individualidad de los compañeros miembros,

4. Desempeño: pueden ejecutar consistentemente el diagnóstico y solución de

problemas y escoger e implementar cambios. El equipo es ahora afectivo,

unidad cohesiva. La duración e intensidad de estas fases varía de equipo a

equipo. Algunas veces esta etapa se alcanza en una o dos juntas; otras toman

meses.

PARTICIPACIÓN BALANCEADA

- El equipo debería tener participación razonablemente balanceada, con todos los

miembros contribuyendo a mayores discusiones.

- Construir estilos naturales de participación en los miembros.

SABER CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN

- Sea descriptivo

- No utilice etiquetas

- No exagere

- No sea juicioso

- Hable por usted mismo

- Parafrasee el punto con un “Yo” no con una pregunta.

- Restringir su retroalimentación a cosas que conoce como ciertas

- Ayude a la gente a escuchar y aceptar sus comentarios cuando de

retroalimentación positiva.

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 CAUSAS EN LAS QUE TRABAJAR EN EQUIPO NO FUNCIONA

1. Hay personas incapaces y hay personas patológicamente inmaduras (y las

hay que son ambas cosas), cuando en un equipo hay personas incapaces el

equipo es una gran plataforma de desarrollo, y puede ayudar a capacitar a

una persona. Sin embargo, cuando la persona muestra rasgos difíciles de

soportar, más relacionados con comportamientos infantiles que con

comportamientos maduros y adultos, es una disfunción muy difícil de

subsanar. Freud nos diría que esta persona no ha pasado de las fases más

primarias, que tiene profundos conflictos abiertos con sus figuras paternas. En

cualquier caso, en estos casos el equipo no consigue un buen funcionamiento.

2. Aunque sí es cierto que el equipo juega un papel fundamental en cuidar y

proteger a sus miembros, muchas personas no son capaces de afrontar la

dificultad e incertidumbre por sí mismos y creen que si lo hacen

conjuntamente todo se solucionará. Cuando tres personas de este tipo se

juntan para formar equipo, los resultados son desastrosos. Esta disfunción

suele ocurrir a muchos emprendedores, como no se sienten seguros ante lo

que se les viene encima se asocian a cualquier precio, con personas con las

que no encajan, con las que tienen poco futuro, pero que en esos momentos

iniciales de tensión y miedo son su único balón de oxígeno.

3. Si lo tienes muy claro, si no quieres compartir el éxito y si nadie te va a hacer

cambiar de opinión, el equipo no es lo tuyo. Esto no quiere decir que no vayas

a tener éxito, sino que trabajar en equipo no es para ti. Los egos individuales

se llevan muy mal con la salud del equipo.

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4. Estamos en equipos porque nos sentimos bien dentro de ellos o porque la

misión del equipo nos satisface. Sin embargo, en muchas ocasiones nos dan

igual ambas cosas, entonces es cuando trabajar en equipo no tiene ningún

sentido.

5. He hablado con profundidad sobre estos comportamientos, pero sobretodo

diré que culpar a otros, mostrar indiferencia, ponerse a la defensiva o hacerse

la víctima son comportamientos muy perjudiciales para cualquier equipo, es el

motivo por el que cuando estamos reunidos los sacamos a la luz en cuanto

aparecen.

6. ¿Para qué hacerlo en equipo cuando tú solo podrías hacerlo mejor? Trabajar

en equipo tiene sentido siempre que queramos conseguir metas ambiciosas,

retos muy superiores a lo que podrías hacer por ti mismo. Muchas personas

se unen en equipo para no trabajar más de la cuenta, para que su

incompetencia no se vea, son incapaces de conseguir algo sencillo por sí

mismos, se meten dentro de un equipo y así sobreviven y se les ve menos. El

reto para los equipos en esta década es medir las aportaciones individuales al

equipo y la consecución de objetivos grupales como consecuencia del

esfuerzo de todos.

7. Cuando la relación no es sana y hay conflictos, se deberá de encontrar la

manera oportuna para aislar a estos miembros para resolver esas diferencias

y después volverlos a integrar al equipo. Si no hacemos lo anterior

definitivamente nos va hacer ruido al interior del equipo ya que esto puede

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 causar que se divida en bandos y eso no le conviene al equipo, el equipo debe

de trabajar bajo un ambiente de sana convivencia.

8. En este punto es importante que entendamos que no es lo mismo hablar que

comunicar, y regularmente los líderes hablan, pero no trasmiten con claridad

sus ideas, metas, estrategias, etc. y no sólo eso, además, dan por hecho que

el equipo lo entendió y que lo debe llevar a cabo.

9. No es lo mismo competencia que cooperación. Cuando uno de los

miembros del equipo quiere sobresalir por encima de sus compañeros se tiene

que tener cuidado ya que estos elementos están acostumbrados a trabajar

solos y no han entendido que existe un equipo y un líder. El director debe ser

muy franco para orientarlo y que pueda trabajar en pro del equipo.

10. Cuando éstas no son específicas y no se transmiten de una manera correcta a

cada uno los miembros del equipo, no existirá la cohesión necesaria que

buscamos para lograr el objetivo

CONSECUENCIAS EN LAS QUE TRABAJAR EN EQUIPO NO FUNCIONA

1. Cuando queremos que el equipo sustituya nuestra inmadurez.

2. Cuando nos sentimos inseguros y nos asociamos a cualquier precio.

3. Cuando hay egos demasiado grandes.

4. Cuando no hay compromiso con el equipo o la misión del mismo.

5. Cuando existen comportamientos tóxicos.

6. Cuando lo podríamos hacer nosotros solos.

7. Conflictos personales.

8. Mala comunicación.

9. Individualismo.

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 10. No hay metas claras.

ESTRATEGIAS DESDE EL ÁMBITO PSICOLÓGICO ANTE LA PROBLEMÁTICA

DEL TRABAJO EQUIPO

1. Selecciona cuatro o cinco alumnos por grupo: Lo ideal para lograr un

trabajo fluido y evitar problemas de organización es crear grupos que no sean

demasiado grandes. Y, para aprovechar todas las ventajas del trabajo

colaborativo, tampoco pueden ser demasiado pequeños ya que se perdería

la diversidad de roles y la interacción. Aunque la cifra ideal puede variar según

el tipo de trabajo o la edad de los alumnos, suele considerarse adecuado un

número de cuatro o cinco estudiantes por grupo. Si por cualquier motivo tienes

que trabajar con grupos más grandes, establece dentro de cada uno equipos

de trabajo menores para que resulten más funcionales.

2. Crea grupos equilibrados: Cuando vayas a elegir los grupos, ten en cuenta

las afinidades de los estudiantes, pero recuerda que lo ideal es que cada

grupo funcione como una muestra a escala reducida del aula. Para ello,

distribuye a los alumnos en equipos de trabajo que incorporen diversas

visiones, niveles y formas de trabajar. Dedica un tiempo a analizar la clase y

mezcla alumnos capaces de ayudar al resto, estudiantes con dificultades y

alumnos que se mantienen en la media del aula. De este modo unos

aprenderán de otros y estarás aprovechando este potencial para que

aprendan a aprender y contribuyan al resultado final con sus fortalezas. Si

durante el desarrollo del trabajo detectas algún problema de coordinación y lo

consideras necesario, puedes cambiar la distribución de los grupos. Con la

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 práctica establecerás unos equipos compensados que podrás utilizar siempre

que trabajes de forma cooperativa.

3. Adapta el espacio de trabajo: La distribución en el aula es importante para

que el trabajo colaborativo se desarrolle de forma adecuada y facilite la

comunicación entre los miembros del grupo. Establece una organización

cómoda para todos los alumnos y reparte el material y los instrumentos de

trabajo de forma equitativa. Además, este espacio no tiene que limitarse a la

interacción física, sino que puede ser también virtual. Gracias a las TIC y a

través de herramientas como aula Planeta y Microsoft Office365 podéis

acceder a un entorno colaborativo en la nube donde intercambiar opiniones y

compartir documentos.

4. Establece unas normas de comunicación: Especialmente en las primeras

experiencias de este tipo, si tus alumnos no están acostumbrados al trabajo

colaborativo, deja claras unas reglas de funcionamiento antes de comenzar.

Recuérdales que deben escuchar las opiniones y respetar los turnos de

palabra de todos los integrantes del grupo, evitar las discusiones y colaborar.

También es importante que les expliques que, aunque van a realizar juntos el

trabajo, lo primero que deberán hacer es listar las tareas y distribuirlas entre

los miembros, lo que contribuirá a que todos aporten por igual y funcionen de

forma mucho más ordenada.

5. Actúa como conductor y observador: Tu papel en el trabajo por grupos

también es importante. En primer lugar, deja muy claros los objetivos y el

desarrollo del trabajo que se va a llevar a cabo y, cuando los alumnos

comiencen a trabajar, mantente accesible por si surgen dudas. Aunque debes

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respetar el funcionamiento y la organización de cada equipo, es importante

que observes el desarrollo de las tareas, intervengas si surge algún problema

y redirijas el trabajo si detectas errores de base. De este modo estarás al tanto

no solo del resultado sino también de cómo se ha desarrollado el proceso, el

grado de socialización, la forma de trabajar y la contribución de cada miembro

del grupo.

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 CONCLUSIÓN

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen

profesional y desempeñarse en cualquier trabajo, además esta nos permite convivir y

tener mayor convivencia con las personas de nuestro alrededor pues esta permite

escuchar las ideas de los demás, aceptar, apoyarlas y llevarlas a cabo, Además nos

enseña a tener liderazgo para asumir el tipo de responsabilidad que se nos estipule.

Sin embargo, cada uno de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y

destrezas para colaborar en alcanzar la meta, y nosotros debemos respetar el punto

de vista que cada uno de los miembros nos brinda ya que cada aporte nos hace llegar

a conclusiones factibles e idóneas para presentar un buen trabajo.

Escuchar la opinión de cada uno de los integrantes nos ayuda a tomar una decisión

clara y concisa en la que todos estaremos de acuerdo sin reprochar la manera de

pensar de la otra persona,

Por otro lado, es fundamental los diversos roles que desempeñe cada uno y la

responsabilidad que cada uno toma, pues de ellos depende la coordinación y/o

asignación de las tareas, que se le asigne el líder que se haya escogido en la actividad.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

https://www.cesarpiqueras.com/trabajar-en-equipo-no-funciona/

https://www.entrepreneur.com/article/278995

http://www.aulaplaneta.com/2015/07/07/recursos-tic/cinco-consejos-para-trabajar-

con-grupos-en-el-aula/

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