n°5

2014
MANUAL
PYMES
¿Cómo franquiciar
su negocio y cómo
MANUAL
comprar una
PYMES franquicia?
INTERCAMBIOS
EMPRESARIALES

DESAYUNOS
FINANCIEROS

E-LEARNING
elfinancierocr.com/pymes
 14
18
6 26
8
20 30
10 22
12 24 33
/ PRENSA ECONÓMICA
S.A. / DERECHOS RESERVADOS. IMPRESO EN GRUPO NACIÓN GN S.A. 2014.
¿E
stá pensando en expandir
su negocio, pero no tiene
los recursos para hacerlo?
¿O más bien busca cómo in-
vertir su capital en un con-
cepto de éxito probado?
Cualquiera que sea su caso, la respues-
ta puede estar en el modelo conocido como
franquicia.
Según la Asociación Internacional de
Franquicias, este formato es un método de
distribución de productos o servicios en el
cual están involucradas dos personas (físi-
cas o jurídicas): el franquiciador o fran-
quiciante y el franquiciado.
El primero presta su marca o sistema
de negocios a cambio de que el segundo le
retribuya con una cantidad de dinero de-
nominada regalía.
El atractivo de la franquicia es que pue-
de aplicarse en casi cualquier sector eco-
nómico (restaurantes, hoteles, veterina-
rias, aseguradoras, gimnasios, progra-
mas de televisión, etc.) y con inversiones
iniciales flexibles a partir de los $10.000.
Mc Donald’s, Starbucks, Pizza Hut,
Park Inn y Forever 21 son algunos de los
ejemplos más exitosos a nivel mundial.
Mientras tanto, en Costa Rica destacan
nombres como Cosechas, La Oliva Verde,
Chantilly y Get Nuts, entre otros.
Otra de las ventajas del sistema es que
puede convertirse en una estrategia para
que usted como franquiciador acelere el
ritmo de expansión y posicionamiento de
su marca o bien, como franquiciante, llene
la brecha entre trabajar para otra persona
y tener un negocio propio.
Según el Departamento de Comercio
de los Estados Unidos, solo un 23% de los
negocios clasificados como pymes, que no
trabajan bajo el modelo de franquicias, so-
brevive los 10 años de existencia. En con-
traposición, apenas el 8% de las franqui-
cias desaparece antes de los 10 años.
En Costa Rica, la Cámara de Comercio
ha identificado 233 franquicias que ope-
ran 1.854 locales, generan 27.003 empleos y
cuyo número ha crecido un 55% en los úl-
timos tres años.
Aunque solo el 19% de estas son nacio-
nales, en noviembre pasado 16 pymes ti-
cas se “graduaron” oficialmente como
franquicias. Entretanto, más inversionis-
tas locales e internacionales siguen bus-
cando opciones de marcas criollas y forá-
neas para hacer crecer sus capitales.
Precisamente, este manual pretende
guiarlo, ya sea en los pasos para constituir
su emprendimiento en franquicia, o en se-
leccionar aquella marca franquiciada con
mayor potencial para crecer en el país.
Eso sí, tenga en cuenta que crecer a tra-
vés de este modelo no es un proceso de cor-
to plazo, pues requiere una importante in-
versión de tiempo y dinero en planeamien-
to, implementación y seguimiento.
Es por eso que con frecuencia, se reco-
mienda la contratación de un consultor o
abogado especialista en el tema que le
guíe. Aquí le diremos cómo.
Tipos de franquicias, elaboración de
contratos, marco legal, tips para hacer la
iniciativa exitosa y ejemplos de casos con-
solidados destacan entre los temas que us-
ted encontrará en este folleto.
También, podrá consultar al final un
completo glosario de consulta en caso de
que no comprenda algún término.
¿Ya lo empezó a leer? ¡Se lo recomiendo
ampliamente! •
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 05

DEFINA EL TIPO
DE FRANQUICIA
Analice su sistema
de negocio y sepa
en cuál clase calza
A
cceder a nuevos mercados y
fuentes de capital es una de
las principales razones por
las que miles de pymes alre-
dedor del mundo deciden
convertirse en franquicia. Sin embargo, el
proceso –cuya duración promedio en Cos-
ta Rica es de nueve meses– representa un
esfuerzo considerable.
Veamos. Los expertos recomiendan lle-
var a cabo al menos cuatro etapas: análisis
de franquiciabilidad, cierre de brechas,
desarrollo del propio modelo de franqui-
cia y comercialización.
I etapa
En la primera fase, un paso fundamen-
tal es determinar si su empresa tiene sóli-
das bases financieras.
“No podemos asumir que el convertir a
una empresa en franquicia será la salva-
ción para un negocio con pérdidas, deudas
fuertes o al punto de quiebra”, dice Vivian
06 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
Franquicia
Característica
de distribución
Uso y explotación de una marca X X
Transferencia de tecnología y patentes
Distribución exclusiva de productos o servicios X X
Jiménez, consultora especializada.
El análisis también incluye un amplio
mapeo del mercado, sólidos sistemas de
administración, capacidad de innovación
comprobada, historia legal limpia de liti-
gios, plan de continuidad del negocio y
buena organización administrativa.
II y III etapas
De acuerdo con el consultor José An-
drés Masís de la empresa Franquiciarte, el
segundo paso es eliminar las brechas en-
contradas en el estudio.
Posteriormente, cada propietario de
negocio debe tomar en cuenta sus objeti-
vos, metas y necesidades para desarrollar
un modelo propio de franquicia.
¿Cómo debe ser este modelo? Lo funda-
mental es que trate acerca de un producto
o servicio de buena calidad y demanda
universal o que, al menos, no se limite a la
región de origen del franquiciador.
Además, en el documento se tendrá
Franquicia Franquicia Franquicia
Industrial de producción de servicios
X
X
X
que prever una transferencia del saber ha-
cer (know- how) y una formación del fran-
quiciado en las técnicas de comercializa-
ción de la marca.
También se establecerá una relación
continua entre el franquiciador y el fran-
quiciado para mejorar las condiciones de
explotación de la franquicia y describir los
aportes iniciales (marca, know-how) y los
permanentes (soportes de mercadeo, pu-
blicidad, etc.).
Los pagos inmediatos (derechos inicia-
les o cánon de entrada) y continuos (rega-
lías) que el franquiciado debe efectuar y el
procedimiento de renovación, renegocia-
ción y anulación del contrato también se
deben tomar en cuenta.
IV etapa
Una vez que haya creado un modelo a
su medida, el siguiente paso es ejecutar
una estrategia de comercialización de la
franquicia.

Característica
Directrices y procedimientos de franquicia (know-how)
Asistencia técnica del franquiciante
Transferencias de materias primas para producción
“Aquí se debe incluir al menos la solici-
tud de participación en la franquicia para
los prospectos (eventuales franquicia-
dos), el sistema de evaluación de futuros
franquiciados, la presentación ejecutiva y
el procedimiento comercial los pasos a se-
guir para el otorgamiento”, explica José
Andrés Masís.
Durante este proceso se definen tam-
bién los territorios que se pondrán en ven-
ta y las metas de crecimiento tanto a nivel
local como internacional, así como la for-
ma de impulsar ese crecimiento.
Acuda a consultoría
¿Le parece un proceso muy complicado?
No se preocupe, no tendrá que hacerlo por
su cuenta.
Por fortuna, en Costa Rica las ofertas
profesionales en servicios de consultoría
en franquicia están en crecimiento. Al fi-
nal de este folleto, encontrará una lista de
algunas firmas expertas para que consul-
Franquicia Franquicia Franquicia
de distribución Industrial de producción
X X
X X
X X
te y cotice servicios.
Mientras tanto, una de las opciones
más cómodas es la del Centro Nacional de
Franquicias, fundado el año pasado por la
Cámara de Comercio de Costa Rica (CC-
CR), asociación pionera del tema en el
país.
Además, hoy existen al menos seis
compañías internacionales especializa-
das con representación en el país (Fran-
corp, Tormo&Asociados, The Franchise
Center, etc.) y cerca de cuatro de factura ti-
ca. Ese es el caso de Franquiciarte, Fran-
quicia 506, Franquicia Red y VJ Consulto-
ría y Asesoría Legal.
Ahora bien, en las firmas ticas un estu-
dio de franquiciabilidad puede costarle
cerca de $2.000 y un plan de expansión
completo hasta $55.000. Todo depende del
tamaño de su proyecto.
Para que la factura no se le infle tanto,
usted puede adelantar ciertos pasos. Un
estudio completo de sus finanzas y del
Franquicia
de servicios
X
FUENTE: BLP Abogados
X para Cámara de
Comercio de
Costa Rica.
JUPITER IMAGES PARA EF
mercado donde compite es esencial.
Empiece también por definir el tipo de
franquicia que desarrollaría. Típicamen-
te el formato se clasifica en industrial (se
transmite know how de fabricación de un
producto), de servicios, de distribución
(uso exclusivo de una marca y know how
de comercialización en un territorio de-
terminado) y de producción (franquicia-
dos distribuyen producto terminado por
franquiciador). En el recuadro superior
le ofrecemos un repaso por estos concep-
tos.
Es aconsejable que estudie qué dicen
los expertos en franquicias en revistas es-
pecializadas y en otros sitios de Internet y
libros de texto.
Recuerde que nueve de cada diez nego-
cios que quieren franquiciarse llegan con
alguna brecha al consultorio de estos pro-
fesionales. Continúe informándose en es-
te manual y sea uno de los negocios que
llegan casi listos.•
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 07
 k Negocio probado: concepto k Know-how: el saber hacer de la
debe haber sido probado en una o compañía debe ser integral y transmitir
más sucursales. los aspectos técnicos, operativos,
k Mercado suficiente: si es un administrativos y comerciales de la
mercado naciente, el riesgo para el empresa. Debe de ser replicable y capaz
franquiciado será mayor. de quedar documentado.
k Diferenciación y sector ideal: k Marca registrada: la marca debe
su producto o servicio debe estar incluida en el Registro de la
destacarse y estar en un sector que Propiedad Intelectual en la actividad
presente crecimiento general. principal que desarrolla la empresa.

distinto según quien lo determine.

Por eso, en el sitio especializado CNN
Expansión, se recomienda utilizar como
variables la percepción del producto o ser-
vicio que tienen los consumidores; identi-
ficar una masa crítica de consumo necesa-
ria para crecer y ser rentable y poseer el co-
nocimiento operativo real y transmitible
a los franquiciados.
Otros mecanismos para determinar di-
cho éxito tiene que ver con la estructura de
soporte que le permite al franquiciador
apoyar la cadena de valor del tercero en
sus diferentes actividades y la estandari-
zación de sus operaciones.
En la página 15 encontrará un auto exa-
men que le ayudará a determinar cuan
preparado se encuentran usted y su nego-
cio para dar este paso.

Consideraciones legales
Más allá de un éxito comercial, convertir-
se en franquicia requiere que su pyme ten-

U
na cosa es querer franqui-
ciar su empresa y otra muy
distinta es tener las condi-
ciones para serlo. Difícil-
mente, usted podrá vender
franquicias de una marca
sin haber probado su éxito.
Lo recomendable entonces es contar
con al menos tres años de madurez empre-
sarial, un modelo de negocios definido y
una posición consolidada en el mercado.
Si su giro comercial es único e innova-
dor, las probabilidades de éxito crecen ex-
ponencialmente. Eso le pasó a la franqui-
cia costarricense de batidos Cosechas,
creada hace unos cinco años, y que hoy
opera 120 locales, 94% de los cuales son
franquiciados.
Cosechas llegó al mercado en un mo-
mento en que la venta de jugos naturales
era incipiente, pero antes de vender fran-
quicias probó el concepto con varios loca-
les propios.
“Debe contar con prácticas de adminis-
tración idóneas, en todas las áreas del ne-
gocio: mercadeo, operaciones, recursos
humanos y finanzas debidamente docu-
mentadas y estandarizadas para permitir
la transferencia del saber hacer del nego-
cio a los futuros franquiciados”, explica el
abogado especialista José Andrés Masís.
Este paso es fundamental, pues recuer-
de que usted estará ofreciendo una forma
de hacer negocio y comercializar produc-
tos o servicios exitosa.
En caso de que no existan unidades de
operación propias, el riesgo de adhesión a
la red para el franquiciado será mayor y
por tanto las ventas de los derechos au-
mentarán a menor ritmo.
Por el contrario, operar como mínimo
dos puntos de venta con varios años de ex-
periencia permitirá conocer si el negocio
es rentable y tiene la capacidad de enfren-
tar los vaivenes de la economía.
Un éxito comprobable
El nivel de éxito de un negocio puede ser
ga una fuerte estructura legal. A conti-
nuación una serie de consejos:
kRevise el estado de su marca en el Regis-
tro de Propiedad Intelectual:esto protege
que terceros hagan uso de su marca, acti-
vo más valioso de su negocio.
k Verifique el estado de la sociedad pro-
pietaria de la operación comercial de la
potencial franquicia: la sociedad debe es-
tar inscrita ante el Registro Nacional, con
su Junta Directiva, plazo social vigente y
sus libros al día. Además, tendrá que estar
al día con el pago de impuestos de persona
jurídica.
k Consulte el estado de juicios en los Tri-
bunales de Justicia de Costa Rica o dispu-
tas laborales en su caso:es importante ve-
rificar que el estado de los juicios (si hubie-
ran) en contra de la sociedad operadora
del negocio, se encuentren en buen esta-
do.
k Pague sus impuestos: deberá de estar al
día con los impuestos exigidos por el Mi-
nisterio de Hacienda y con las obligacio-

08 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014

k Marco legal: el negocio debe
estar al día con sus obligaciones
legales y tributarias. Su estructura
legal debe ser fácilmente replicable.
k Rentabilidad financiera: el
concepto franquiciable debe ser
rentable y exitoso. El sitio
Masfranquicias.com indica que se
debe incorporar dentro de las
inversiones y egresos, las
contraprestaciones económicas
propias de la franquicia como la
cuota inicial, las regalías, la
aportación por publicidad u otros
costos adicionales que tienen las
sucursales propias del negocio.
k Proveedores: la casa matriz
deberá prever la forma en que se
suministrará oportuna y
eficientemente y sin altos costos
adicionales para los franquiciados.
Puede hacerlo por sí solo o por
contratación de empresas externas.
k Tecnologías de la Información:
tienen que existir herramientas
tecnológicas que soporten la
administración de varios puntos de
venta e información de franquiciados.
Sitios de Internet, redes sociales y
herramientas de telecomunicación
son indispensables.
k Perfil del franquiciante: se
debe definir y cuidar el perfil de sus
socios franquiciados, pues será una
relación de larga data.
k Interés por el negocio: los
franquiciadores deben conocer los
mercados de expansión.
Fuente: Masfranquicias.com

JUPITER IMAGES PARA EF

nes laborales. Transmitiendo el know-how

k Cree una sociedad que sea la operadora El éxito de su red de franquiciados depen-
de franquicias: toda franquicia posee una derá de cómo transmita el saber hacer en
sociedad que se dedica exclusivamente al el que esta se fundamentará.
otorgamiento y manejo de las franquicias Por lo general, consta de una serie de
y sus franquiciados. documentos identificando el know-how,
cursos de formación del franquiciado y
Planificación e innovación asistencia permanente en sus necesida-
Dar el paso de ser franquicia también im- des.
plica planificar al máximo temas como el Durante la formación inicial, deberá
perfil de su franquiciado, las zonas de ex- impartir una etapa teórica relativa al ne-
pansión, el potencial de crecimiento, las gocio y al funcionamiento de la casa ma-
estrategias de mercadeo, cómo y dónde triz, una fase técnica y otra de asistencia
captar franquiciados, entre otros deta- en prácticas comerciales.
lles. A medida que la red crezca tendrá que
Al dueño de la franquicia se le exigirá la pensar en seminarios y convenciones de
capacidad de desarrollo empresarial para franquiciados y cómo transmitir informa-
innovar, mejorar continuamente, identifi- ción constante para la continuidad de los
car mejores prácticas y actualizaciones negocios.
permanentes en toda la red de franquicia- La comunicación y buena relación con
dos. la red será esencial en este proceso.•

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 09


E
l contrato de franquicia será
la herramienta encargada
de regular la relación de la
marca con la red de franqui-
ciados que usted conforme.
En Costa Rica no existe legislación es-
pecífica para esto, por tanto se trata de un
documento poco usual pero que debe in-
cluir la mayor cantidad de rubros posibles
relacionados con la operación de la fran-
quicia.
José Andrés Masís, abogado experto de
Franquiciarte, señala los siguientes pun-
tos como elementos indispensables de un
contrato de esta naturaleza:
k1. Partes: se define quién es franquicia-
dor y quién es franquiciado.
k2. Consideraciones generales: en este
capítulo, se pautan las características dis-
tintivas del sistema por el cual se otorga
la franquicia, la marca y las pretensiones
de las partes.
k3. Otorgamiento del territorio: se indi-
ca un territorio exclusivo, cuyos límites
pueden estar representados por una zona
delimitada por calles, por una provincia,
una región o un país y dentro del cual, el
franquiciante concede al franquiciatario
10 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
el derecho a utilizar la marca y el sistema
de operaciones definidos en el contrato
(elemento básico de territorialidad).
k4. Pago de derechos por la franquicia:el
franquiciatario debe pagar inicialmente
una suma de dinero al franquiciante en
contraprestación al otorgamiento de la
franquicia, el cual le permite al franqui-
ciante recuperar los costos relacionados
con la venta de la franquicia, soporte y
asesoramiento al franquiciatario.
k5. Regalías: las regalías equivalen al pa-
go de una suma de dinero, generalmente
definida como un porcentaje de las ven-
tas brutas originadas por el franquiciata-
rio, la cual abona periódicamente al fran-
quiciante. Ese periodo puede establecer-
se en forma semanal, quincenal, mensual
o anual.
Masís indica que el monto de los dere-
chos y regalías está directamente relacio-
nado con los márgenes del negocio y no
hay una regla definida en cuanto a su de-
terminación. En los negocios de servicios,
donde los márgenes son mayores, las rega-
lías y los derechos también lo son.
k6. Periodo de vigencia y renovación:el
periodo de vigencia de un contrato de
franquicia es el acordado por las partes;
durante ese tiempo el franquiciatario de-
sarrollará el sistema de franquicias otor-
gado por el franquiciante.
La duración del contrato y sus causas
de cancelación están relacionadas con la
naturaleza de la franquicia. Usualmente
se pactan contratos por periodos de tres a
diez años renovables automáticamente.
k7. Incumplimiento y extinción: se des-
criben determinadas conductas contra-
rias a las pautas establecidas en el contra-
to que representan su incumplimiento, y
se establece que derivarán en la extinción
automática del contrato, por culpa de la
parte que hubiera caído en incumpli-
miento.
k8. Publicidad y mercadeo: se refiere a la
implementación de un sistema de marke-
ting y publicidad que se deberá realizar
para promocionar el desarrollo de la fran-
quicia, ya sea en periódicos, televisión u
otros medios. Generalmente, en el con-
trato se establece la formación de un fon-
do de publicidad administrado por el
franquiciante.
k9. Ubicación, remodelación y apertura
del local: las partes acuerdan en el con-
trato todas las características relativas a
la ubicación (territorio exclusivo), deco-
ración, diseño exterior e interior, remode-
lación, oportunidad y condiciones de
apertura del local del franquiciatario, de
modo que todos los locales en los que se
desarrolle la franquicia otorgada brinden
la misma apariencia y se desempeñen ba-
jo idénticas modalidades.
k10. Equipos, accesorios y mobiliario:
también se establece contractualmente
las características de los equipos, acceso-
rios y mobiliario que deberá adquirir el
franquiciatario para desarrollar la fran-
quicia.
k11. Capacitación y asistencia: el fran-
quiciante provee al franquiciatario y a to-
do su personal, la capacitación necesaria
para desarrollar el sistema de franqui-
cias, estableciéndose en el contrato el pla-
zo y las modalidades según las cuales se
completará esa capacitación. Las rega-
lías, le otorgan el derecho al franquiciata-

rio a recibir servicios por parte del fran-
quiciante, además del uso de la marca y el
know-how.
k12. Marca: las partes acuerdan en el
contrato todas las modalidades y limita-
ciones relacionadas con el uso de la mar-
ca. El tema de la marca es uno de los más
delicados, pues en la mayoría de los casos
su mal uso puede perjudicar a la empresa
y al resto de los franquiciatarios.
k13. Contabilidad y registros: se estable-
cen las pautas necesarias para que el
franquiciatario adapte su sistema de te-
neduría de libros, contabilidad y el man-
tenimiento de sus registros al sistema im-
plementado por el franquiciante.
k14. Normas de calidad y funcionamien-
to: se establecen pautas y límites precisos
relacionados con el procedimiento opera-
tivo, el funcionamiento y las reglas obli-
gatorias dispuestas por el franquiciante,
indispensables para el desarrollo de la
franquicia.
k15. Asistencia operativa del franqui-
ciante al franquiciatario: El franquician-
JUPITER IMAGES PARA EF
te se obliga contractualmente a brindar
asistencia operativa al franquiciado en
cuanto al desarrollo de la franquicia, en
todo lo relativo a métodos de operación y
servicios que el franquiciatario debe
brindar.
k16. Obligaciones del franquiciatario:se
consignan todas las obligaciones para el
franquiciatario relacionadas con el desa-
rrollo de la franquicia otorgada.
k17. Confidencialidad de secretos co-
merciales e industriales: se determinan
los conocimientos que el franquiciante
pone a disposición del franquiciatario, así
como el deber u obligación que tiene el se-
gundo para mantener dichos secretos.
k18. Derechos y deberes de las partes
luego del vencimiento o extinción del
contrato: en este punto se enumeran to-
dos los derechos y deberes para el fran-
quiciante y el franquiciatario una vez
vencido el plazo de vigencia de la franqui-
cia o bien, extinguido el contrato por al-
guna de las causas previstas. Consulte en
el recuadro adjunto los más comunes.•
Obligaciones más comunes
Disponer de un producto o servicio
registrado y con éxito probado.
Contar con infraestructura para atender
las necesidades de los franquiciados.
Estar al tanto de innovaciones de mercado
y técnicas de mercadeo.
Conocer y evaluar zonas potenciales para
franquiciar.
Operar al menos uno o dos puntos de
venta con éxito comercial.
Brindar a sus franquiciados un manual
operativo y un contrato equitativo.
Tener capacidad financiera y solvencia
profesional.
Proporcionar exclusividad territorial.
Garantizar a sus franquiciados servicios
permanentes de seguimiento, comunicación
interna, investigación, apoyo y marketing.
Vigilar cualquier infracción del contrato
estipulado.
Derechos más comunes
Que el franquiciado siga estrictamente los
métodos y sistemas marcados por el
franquiciador.
Aceptación por parte del franquiciado de
cuáles son los productos que puede vender
y cuáles no.
Que se mantenga la confidencialidad de
las informaciones transmitidas.
Que el franquiciado utilice los métodos de
gestión que se le indiquen.
Que se respeten las normas establecidas
para el acondicionamiento y mantenimiento
del local.
Designar los métodos publicitarios y
promocionales para toda la red.
Que el franquiciado respete las fuentes de
suministro homologadas y los pagos a
efectuar al franquiciador en las condiciones
que se pacten.
Fuente: Masfranquicias.com
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 11
 k La marca es mal utilizada por
parte de los franquiciados que
ofrecen diferentes servicios o
productos o varían las operaciones
de la marca que han comprado, sin
seguir los lineamientos establecidos
en el contrato. Esto puede causar
confusión entre el público que
observa diferentes formas de
manejar un mismo negocio.
k Impuntualidad en el pago de
regalías por parte de los
franquiciados. Revise y aplique los
procedimientos especificados en su
contrato cuando se enfrente a esta
situación.
k Falta de compromiso de la red
de franquiciados. Para resolverla,
pruebe haciendo sinergias y
seminarios de urgencia.
k Franquiciador y franquiciado con
rumbos y objetivos distintos. La
búsqueda de puntos comunes es
básica para una buena relación entre
socios.
k Desconocimiento del marco
jurídico nacional e internacional. Las
capacitaciones y asesorías a
franquiciados deben incluir
conocimientos legales.

berá determinar el número de puntos de

venta que podría abrir sin comprometer la
rentabilidad de usted como franquiciador
o del franquiciado.
Por ejemplo, la marca tica de restau-
rantes Chantilly realizó un estudio en el
que determinó que el mercado local po-
dría soportar únicamente 10 puntos fran-
quiciados de la cadena.
Un análisis de las ubicaciones ideales,
la competencia en ese sector, la estructura
de soporte necesaria, la disponibilidad en
sector inmobiliario y de los posibles fran-
quiciados será indispensable en esta fase,
según se aconseja en el sitio colombiano
Masfranquicias.com.
Así las cosas, usted como franquicia-
dor se hará cargo de determinar los proce-
dimientos a través de los cuales se cumpli-
rán las metas de crecimiento.

Piense en internacionalizar
A veces Costa Rica puede convertirse

U
na vez que haya estructu-
rado el modelo de su fran-
quicia es tiempo de empe-
zar a planificar su creci-
miento.
Para lograrlo, tendrá que iniciar el
proceso de comercializar la marca. Entre
las estrategias más comunes de difusión
destacan la presencia de la marca en si-
tios de Internet y revistas especializadas,
así como la participación en congresos y
eventos del sector.
A nivel nacional, la Cámara de Comer-
cio realiza algunas actividades durante
el año y también fomenta la participa-
ción de las pymes ticas en Expofranqui-
cias, feria regional latinoamericana que
el año pasado reunió a unos 8.000 inver-
sionistas y cuya primera edición se desa-
rrolló en San José.
Otra de las opciones para expandir el
nombre de su negocio es acudir a firmas
de consultoría especializadas en el desa-
rrollo de este formato, pues estas cuen-
tan con el conocimiento y las herramien-
tas para estudiar cada mercado.
Sin embargo, la Cámara de Comercio
(CCCR) realiza estudios continuos sobre
esta industria y brinda algunas pistas de
la situación local que usted puede utili-
zar.
Por ejemplo, según la entidad, el 55% de
las franquicias desarrolladas por costarri-
censes se dedica al sector de alimentación
y apenas un 16% opera en el campo de ser-
vicios especializados.k Vea gráfico “Fran-
quicias ticas”.
Esto quiere decir que mercados como
este último, el de moda, y de belleza y cui-
dado personal tienen aún un significativo
potencial para crecer. Si su negocio perte-
nece a una industria muy competitiva, lo
mejor es que piense en un valor agregado
diferenciador para hacer atractiva la ven-
ta de la marca.
Siguientes pasos
Paralelo a la comercialización, usted de-
en un mercado muy pequeño para crecer.
Marcas ticas como Musmanni, Cosechas,
Multivex y Get Nuts han apostado por ex-
pandirse en el exterior de forma exitosa.
La empresa Multivex, especializada en
reclutamiento de recurso humano, parti-
cipó el año pasado en una feria internacio-
nal de franquicias y cerró su primer con-
trato en el estado de Pachuca en México,
con miras a nuevas zonas en esa nación.
Si usted quiere seguirle los pasos, Karol
Fallas, directora del Centro Nacional Na-
cional de Franquicias de la CCCR, reco-
mienda que determine cuál será la renta-
bilidad, retorno de inversión e inversión
inicial de la franquicia en el exterior.
Otro punto importante a definir es si va
a otorgar los derechos a nivel nacional o
regional en el territorio elegido. La segun-
da opción es recomendada en mercados
muy extensos como México, Colombia o
Estados Unidos.
Una vez definido este punto, es aconse-
jable que:

12 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014

k Mala ubicación de la franquicia. k Las franquicias no están k Falta de monitoreo del
La casa matriz será responsable de vendiendo lo que se espera. Una desarrollo y operación diaria de las
asegurar un correcto y amplio solución es revisar su estrategia de franquicias otorgadas. Una vez que el
estudio de mercado para cada mercadeo general y específica para franquiciador vende el derecho de la
locación. cada nuevo punto. franquicia suele recibir su dinero y
k Asesorías de campo son k Falta de compromiso por parte olvidar la importancia de las
desaprovechadas por los del franquiciante que no cumple con inspecciones constantes y del control
franquiciados. En caso de persistir, los objetivos planteados. Fortalezca la de calidad.
existen formas de terminar el estrategia de comunicación con su
contrato con estos socios. red. Fuentes: Masfranquicias.com y consultores.

JUPITER IMAGES PARA EF

k Se asegure de que tiene el dinero para quicia.

soportar la internacionalización sin po- FRANQUICIAS TICAS k Evalúe la carga tributaria, facilidades y
ner la empresa en riesgo. Las pymes ticas han apostado exoneraciones que se encuentren vigen-
k No intente abarcar muchos países en por el sector de comida tes para los negocios en el nuevo territo-
una primera etapa. para franquiciar. rio.
k Realice un estudio de mercado y conoz- 55% kAnalice la situación económica del país,
ca los gustos y preferencias de los consu- Alimentación así como los niveles de seguridad y de esta-
midores, así como sus hábitos. bilidad política.
k Entienda muy bien la cultura del país y 20%
tenga la apertura para adaptar los produc- Otros Mercados atractivos
tos y servicios de la franquicia al país en el Elegir a cuál país llegar no es una decisión
cual está entrando. Este ha sido el caso de 7% fácil. La CCCR recomienda hacer un estu-
las franquicias internacionales que han Moda dio individualizado de los países potencia-
ingresado a Costa Rica y han variado sus les, que en el caso de pymes ticas tradicio-
menús para incorporar por ejemplo, en los 2% nalmente han sido los centroamericanos.
desayunos el gallo pinto, elemento que Belleza Los expertos coinciden en que el hecho
forma parte de la tradición costarricense y cuidado de que pocos países de la región –como Mé-
y de las preferencias para el consumo en 16% xico y Argentina– cuenten con un merca-
los desayunos. Servicios do maduro de franquicias representa una
k Conozca la legislación vigente en el país especializados oportunidad de oro para los emprendi-
donde espera iniciar operaciones en fran- FUENTE: CCCR. mientos locales.•

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 13


F
ranquiciar su marca no es una
situación que debe tomar a la
ligera. Aunque las ventajas
pueden ser innumerables,
también hay riesgos que po-
drían comprometer la sobrevivencia del
negocio por el que tanto ha luchado.
Entre los pros más mencionados desta-
can la agilidad y rapidez con la que el fran-
quiciador puede expandir su marca y pe-
netrar nuevos mercados.
Justamente, ese crecimiento en dife-
rentes zonas geográficas hará que el nego-
cio se consolide con mayor fuerza y conti-
núe ampliando su presencia en otras zo-
nas e incluso países.
Otras de las ventajas es que sus gastos
en publicidad y difusión se reducirán con-
siderablemente, pues mayores puntos de
venta le permitirán tener una comunica-
ción más directa con el consumidor.
A la misma vez, la eficiencia de la ope-
ración general de la empresa se verá bene-
ficiada, ya que usted como fundador del
negocio no tendrá que invertir tiempo en
la atención diaria de cada uno de los pun-
tos de venta, sino que lo delegará en los
franquiciados.
14 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
Imagínese si la casa matriz Mc Do-
nald’s tuviera que atender cada uno de
sus miles de restaurantes en todo el mun-
do. Esto no suena como algo factible y us-
ted lo experimentará también a menor
escala, cuando delegue en su red la res-
ponsabilidad de cada punto de venta.
Un beneficio que hay que destacar es
el del contacto que tendrá con la creativi-
dad de las personas de negocios que se
convertirán en sus franquiciados. Nue-
vas ideas y formas de abordar un mismo
negocio pueden ayudarle a mejorar su
marca.
Por ejemplo, si se trata de un restau-
rante, alguna modificación permitida del
menú puede ser extendida a otros puntos
de la franquicia. Lo mismo sucederá con
mejores prácticas de servicio al cliente,
atención de redes sociales y operación co-
mercial que fortalecerán su marca.
Por último, contar con una franquicia
le dará satisfacción personal y profesio-
nal de que su negocio es un éxito probado
y puede funcionar con igual o mayor im-
pacto en otras regiones, pues responde a
una necesidad de mercado mejor que
otros actores presentes.
Contras del modelo
En contraste, el franquiciador corre el
riesgo de perder cierto control de las fran-
quicias otorgadas por cuestiones de ubi-
cación geográfica o conflictos con alguno
de sus socios.
Además, otorgar una franquicia en al-
guna zona no significa que su rentabilidad
esté garantizada. Es por eso que los estu-
dios de mercado y el monitoreo constante
de los resultados de cada punto se hace in-
dispensable.
Por otra parte, la independencia jurídi-
ca y económica de franquiciante y fran-
quiciado resulta en una relación de cola-
boración y no en una jerarquía, por lo cual
existe una cierta autonomía en la manera
de actuar definida por el contrato firmado
por ambas partes.
Esa autonomía podría desembocar en
que en un futuro, el franquiciado se con-
vierta en competidor de la empresa. Em-
pero, este riesgo se puede mitigar si en el
contrato se establecen reglas claras de
confidencialidad y de compromiso, una
vez finalizada la relación.
De la misma manera, la mala gestión
por parte del franquiciado influye en el
éxito o fracaso de la franquicia como un to-
do.
¡No cometa estos pecados!
Si quiere mitigar o atenuar al máximo sus
riesgos, lo recomendable es que nunca co-
meta acciones como:
k No contar con un sistema de recluta-
miento de franquiciatarios
k Olvidar dar siempre el mejor ejemplo y
dejar a un lado los estándares de calidad
del negocio
k No actualizarse en técnicas de merca-
deo, tecnología y comerciales.
kDejar a un ladola importancia de la ima-
gen corporativa y la importancia de cui-
dar la relación de su franquiciado para
que esta sea exitosa.
k No tener un sistema de revisión cons-
tante y permanente del avance de sus
franquiciados
k No tomar en cuenta al franquiciado en
la toma de decisiones.•
EJERCICIO PRÁCTICO

PREPARÁNDOSE PARA MONTAR UNA FRANQUICIA

Complete la siguiente tabla y analice si su negocio está listo para convertirse en una franquicia.
En la columna grado coloque 1 si no cuenta
con ese rubro, 2 si está trabajando en ello ó 3 si está listo.

Aspectos de Grado (1, 2 ó 3) ¿Qué debo hacer ¿Quién será la ¿En qué fecha
evaluación básica para mejorar? persona encargada? deberá estar resuelto?

Mis metas estratégicas

¿Tengo claro y documentado

mi concepto de negocio, la visión,
misión, valores, objetivos y metas
cuantificables de mi empresa?

¿Tengo un análisis FODA

de mi negocio actualizado?

¿Sé claramente qué nuevos

territorios quiero conquistar:
locales o extranjeros?

Mis finanzas:
¿Conozco bien mi rentabilidad?
¿Es suficiente para compartir
con un franquiciado y
que ambos ganemos?

¿Sé cuál puede ser el monto

para abrir un nuevo punto de venta?

¿Soy disciplinado en manejar

presupuestos y control de costos?

Mi mercado:

¿He documentado mi conocimiento

de las tendencias de mi industria
y mis competidores?

¿Sé quiénes son mis clientes,

dónde y cómo encontrarlos
para que compren mi producto?

Mi situación legal:

¿Cumplo con todas mis obligaciones

laborales, tributarias, bancarias
y específicas para mi negocio?

¿Tengo mi marca debidamente

registrada y protegidos mis
mejores secretos empresariales?

Mi experiencia:

¿He documentado la mejor manera

de llevar a cabo mi negocio, como
para transferir ese conocimiento
a un tercero?

¿El software que utilizo es adecuado

para controlar las variables necesarias
y soporta incluir más puntos de venta?

FUENTE: Elaborado por la consultora Lucy Conejo para EF.

 “
No debimos hacer
mucho para que la
gente nos pidiera la
ARCHIVO GN PARA EF franquicia”, dice Carlos Her-
LOV pretende otorgar entre 3 y 4 franquicias más este 2014.
nández, creador de la marca
de batidos naturales Cose-
chas.
¿Por qué sucedió así con
esta marca? La tendencia de
consumo saludable, la prácti-
camente inexistencia de ven-
tas de batidos naturales y un
innovador empaque impor-
tado desde Taiwán fueron
factores claves para el éxito
de esta marca.
Otro de los secretos de la
empresa fue mantener el con-
trato de franquicia sencillo,
con bajo riesgo y convirtien-
do a sus franquiciados en
clientes del equipo de empa-
que que la compañía trae al
país.
Empero, el proceso no
fue fácil. “No existen tratos
especiales para las pymes, e
igualmente no se cuenta
con respaldos financieros
que le generen una imagen
como empresa que pueda
acceder a un crédito”, expli-
ca Hernández.•
Locales propios: 8
Locales franquiciados: 120
Expansión: planea operar 50
puntos de venta en Colom-
bia y seguir creciendo en la
región.

L
a pasión por la comida
saludable hizo que en
el 2003, las empresa-
rias Christine Fischel
y Valeria Yglesias fundaran
el restaurante costarricense
de alimentos mediterráneos
La Oliva Verde (LOV).
El gusto creciente del tico
por comer liviano, disparó el
éxito de este concepto que
desde su nacimiento se pensó
como franquicia.
“Siempre existió un gran
enfoque en desarrollar una
identidad de marca fuerte y
en crear procesos estandari-
zados”, comenta Antonio
Yglesias, gerente general de
la cadena.
LOV participó y fue selec-
cionada en el 2010 como par-
te del programa de creación
de franquicias la CCCR y el
Banco Interamericano de
Desarrollo
“Ha sido muy difícil des-
de el inicio conseguir el fi-
nanciamiento y apoyo ade-
cuado y por eso, los planes
han tenido que caminar a
un paso más lento”, comen-
ta Yglesias.•
ARCHIVO GN PARA EF
Cosechas también buscar exportar a China batidos congelados.
Locales propios: 3
Locales franquiciados: 3
Cánon de entrada: $25.000.
Expansión: más de 30 fran-
quicias en los próximos 5
años.

16 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014

 V
einticinco años de
operación no pasaron
en vano para los res-
PET CAFE PARA EF taurantes y cafeterías
Petcafé también llegará a México y República Dominicana.
Chantilly, pues en un momen-
to de crisis se convirtieron en
su activo más valioso.
Luego de que en el 2011, la
empresa familiar experimen-
tara fuertes bajas en sus ven-
tas, la decisión gerencial fue
crecer por volumen.
Chantilly también fue par-
te de los negocios que partici-
paron en el programa de la
CCCR para estructurar su
franquicia y en poco tiempo,
ha obtenido una significativa
expansión.
Para Zeanny Alvarado, ge-
rente del negocio, lo más
atractivo del modelo fue su
potencial de crecimiento.
La calidad del producto,
la confianza que la gente tie-
ne en la marca y el respaldo
que posee por ser franquicia
nacional son las fortalezas
de la empresa, según Alva-
rado.
La decisión le está permi-
tiendo a la marca crecer in-
cluso con su propia escuela
de cocina.•
Locales propios: 2
Locales franquiciados: 5
Cánon de entrada: $20.000.
Expansión: planea operar 16
puntos de venta.

A
lgo más que una ve-
terinaria. En eso se
convirtió Petcafé
para estructurar su
plan de negocio como fran-
quicia y empezar a crecer.
El resultado fue un con-
cepto que mezcla los servi-
cios de una clínica y tienda de
mascotas con la especialidad
de estética canina y una expe-
riencia de más de 16 años.
En el proceso de estructu-
ración de la franquicia parti-
ciparon consultores como
Franquicia506 y Poblete-Ca-
brera Asociados.
“Debido a las dificultades
financieras para hacer un
proceso de expansión con re-
cursos propios, la empresa
decide fortalecer su
know-how y lo comienza a
documentar exhaustiva-
mente”, explicó el gerente
general Juan Carlos Fallas.
Petcafé Veterinaria lo-
gró la estandarización de
sus protocolos de atención
médica y servicio al cliente,
así como con los procedi-
mientos legales, adminis-
trativos y de recursos Hu-
manos.• JORGE ARCE EF
Chantilly está pronto a lanzar su propia escuela de cocina.
Locales propios: 2
Locales franquiciados: 1
Cánon de entrada: $20.000.
Expansión: Curridabat, Sa-
banilla y El Salvador.

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 17

¿
P
ara ser el franquiciado de
una marca nacional o in-
ternacional, las ganas no
bastan.
Empresas famosas co-
mo Forever 21, Starbucks, Mc Donald’s,
Denny’s y Marriott exigen altos estánda-
res a sus franquiciados y realizan una ex-
haustiva selección entre diferentes candi-
datos.
Según el sitio Masfranquicias.com.
aunque los parámetros pueden variar, los
franquiciantes se fijan por lo general en:
Capital
El franquiciado debe demostrarle a la
empresa que cuenta con los recursos eco-
nómicos necesarios para emprender y
operar sin problemas una sucursal de la
marca. Si no cuenta con el dinero, se le pe-
dirá que obtenga el financiamiento nece-
sario antes de aceptarlo como socio en su
red.
18 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
Actitud
La reputación y la actitud del franqui-
ciado también serán evaluadas por el pro-
pietario de la marca desde la primera en-
trevista.
Preguntas como ¿es una persona seria?
¿es una persona fácil para tratar con?
¿cuáles son los intereses? y ¿qué facilidad
tiene para la toma de decisiones? forma-
rán parte de esta evaluación.
Habilidades generales y experiencia
Haga de cuenta que está asistiendo a
una entrevista de trabajo y su nuevo jefe
(el franquiciante) tomará en cuenta la so-
lidez de sus habilidades gerenciales, la ex-
periencia en el tipo de negocio respectivo,
sus capacidades comunicativas y para
manejar equipos de trabajo.
Habilidades específicas
Antes de aventurarse en la búsqueda
de una franquicia, es importante que soli-
cite al franquiciatario información sobre
el tipo de socio que busca para expandir su
red. Algunos prefieren personas que ya
tienen experiencia en el sector donde se
desenvuelve la franquicia y otros, optan
por franquiciados “moldeables”.
Otras consideraciones
El consultor José Andrés Masís, también
aconseja prestar especial atención en toda
la información que pueda conseguir acer-
ca del franquiciatario.
Usted tiene el derecho de solicitar el
modelo de franquicia en forma escrita y
estructurada para que pueda ser compro-
bada y evaluada, y así asegurarse de cum-
plir con todos los requisitos solicitados.
Este documento se denomina Circular
de Oferta de Franquicia, y contiene la in-
formación básica de una firma, como da-
tos del franquiciador, descripción de la
franquicia, derechos de propiedad intelec-
tual, detalles sobre la asistencia técnica y

servicios que proporcionará la marca a los
inversionistas.
En los sitios web de las empresas tam-
bién se encuentra información de relevan-
cia.
A modo de ejemplo, las pizzerías esta-
dounidenses Little Caesar's Palace, que
aún no están presente en el país, piden a
sus eventuales franquiciados contar con
un capital neto de al menos $150.000, con
un mínimo líquido de $50.000. Además, el
empresario tendrá que demostrar la capa-
cidad de obtener financiamiento adicio-
nal para la apertura de tiendas.
Por otro lado, sentirse confortable con
el tipo de negocio, producto y servicio que
comercializa la marca elegida también es
indispensable.
Si se trata de una marca de comida, pre-
gúntese: ¿Me veo cocinando todos los días
de mi vida futura? ¿Me veo atendiendo y
sirviendo a la clientela? ¿Me veo haciendo
compras de alimentos y complementos de
los platillos? ¿Me veo cumpliendo los ho-
rarios de mi negocio todos los días? ¿Me
apasiona la cocina?
Ahora bien, no pierda de vista que se
trata de una relación a largo plazo en la
que invertirá posiblemente, todos los aho-
rros de su vida o incluso estará adquirien-
do deudas.
"Una franquicia bien elegida es una for-
ma de minimizar el riesgo versus iniciar
un negocio nuevo desde cero. Sin embar-
go, esto reduce el riesgo de la inversión,
más no lo elimina del todo. Este siempre
existirá", explica Masís.
Nuevamente, los expertos aconsejan
acudir a una firma consultora especializa-
da con le guíe con base en su experiencia,
capacidad empresarial, habilidades, gus-
to y oferta existente así como de aspectos
de competencia, reconocimiento de la ma-
ca franquiciada en el mercado, servicios
de soporte por parte del franquiciador, ex-
periencia, etc.
JUPITER IMAGES PARA EF
¡Asista a ferias!
Si asiste a una feria de franquicias, investi-
gue cada sector que le interese y luego,
compare las cifras ofrecidas en el evento.
Usted tendrá que averiguar datos como
el monto de inversión total, la cuota ini-
cial, la cuota de regalías, la cuota de publi-
cidad y la adecuación del local.
Compare cada marca en cuanto a pre-
cio, calidad y retorno de inversión y reduz-
ca las opciones. La publicación CNN Ex-
pansión recomienda llevar su check list
con los siguientes rubros:
kInversión requerida
kIngresos del negocio
k Tasa de retorno de inversión
k Monto de regalías continuas
k Capacitación antes de arrancar
kAsistencia técnica en el camino
kManuales de operación
k Compras y abastecimientos
kPublicidad y mercadotecnia
kCircular de Oferta de Franquicia. •
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 19

L
a franquicia estadounidense
de hamburguesas Carl’s Jr.
llegó al país en el 2010 y en
tan solo un año ya opera siete
exitosos locales y tiene en
plan de apertura dos restaurantes más.
Esta marca es uno de los ejemplos re-
cientes de que invertir en una franquicia
con valor agregado y diferenciada puede
ser una buena y rentable idea, pero reque-
rirá importantes desembolsos.
Veamos los siguientes números apor-
tados por la Cámara de Comercio de Costa
Rica (CCCR) para comprobar lo anterior.
Según su estudio más reciente, el 72%
de quienes compraron una franquicia in-
ternacional reconocieron recibir un Re-
torno de Inversión (ROI) en un tiempo me-
nor a los cuatro años y un 23% de 4 a 6
años.k Vea gráficos adjuntos.
Entre los que se decidieron por una na-
cional, siete de cada diez dijeron obtener
su ROI en dos años. Para el 19% llegó de 2 a
4 años y para el 10%, de 4 a 6 años.
¿Pero cuál es el costo local de una de es-
tas franquicias?
Las marcas cobran una cuota inicial
por los derechos que, en el caso de las na-
20 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
cionales, es menor a los $50.000 en el 72%
de los casos. Eso no incluye la inversión
inicial mínima que en el 48% de los contra-
tos es menor a los $50.000.
Por ejemplo, nombres como Get Nuts,
Chantilly, Cosechas, Pet Café, La Oliva
Verde, Café Bardú y otras, cobran canon
de entradas que oscilan entre los $10.000 y
$30.000.
Por su parte, aunque el 68% de los em-
presarios ha pagado menos de $50.000 pa-
ra la adquisición de derecho de uso de una
marca internacional, los franquiciadores
han llegado a solicitar hasta $500.000, para
obtener los derechos regionales de una
marca.
Como inversión inicial el 30% de los ne-
gocios foráneos requerirá entre $250.000 y
$500.000, y la cuarta parte, más de $500.000.
Este monto incluye la infraestructura físi-
ca y el mobiliario del local. De hecho, mar-
cas como Cosí, Chili’s y Johnny Rockets
han reportado gastos superiores a los
$250.000 en la apertura de sus restauran-
tes.
La estrategia también ha sido comprar
los derechos no solo para Costa Rica sino
para a región centroamericana, plan que
le permite al empresario sub franquiciar
el concepto o abrir locales propios en el ex-
tranjero.
Ahora bien, tome en cuenta que, en el
caso nacional, 4 de cada 10 contratos se ha-
cen a un mínimo de cinco años. En las forá-
neas, la cuarta parte utilizará ese mismo
periodo, pero otro 25% impondrá una dé-
cada como plazo.
De acuerdo con Karol Fallas, directora
del Centro Nacional de Franquicias de la
CCCR, esos plazos se imponen para asegu-
rarle rentabilidad al vendedor de la fran-
quicia.
Tipos de regalías
La cuota inicial no es el único monto que
usted deberá pagar al comprar una fran-
quicia, pues las marcas establecen distin-
tos tipos de regalías que se cancelan perió-
dicamente.
Asegúrese de comparar estas condicio-
nes entre las franquicias que seleccione.
En Costa Rica, el 72% de los franquicia-
dores nacionales le solicitan a sus franqui-
ciados un pago porcentual sobre las ven-
tas, mientras que solo el 7% pide una cuo-
ta fija mensual. De acuerdo con la CCCR,
un 14% no solicita ningún tipo de retribu-
ción.
En cuanto a los franquiciadores forá-
neos, el 81% cobra una regalía sobre un
porcentaje de las ventas, que oscila entre
un 0,5% y un 15% del total, según lo esta-
blecido en el contrato. Mientras tanto, un
4% solicita un monto fijo y un 2% no pide
retribución por el uso de la marca.
La periodicidad del pago de las regalías,
también va a depender de lo establecido en
el contrato (mensual, anual o semanal).
Adicionalmente, muchos franquicia-
dores solicitan una cuota destinada a un
fondo de publicidad corporativa y dispo-
nen que el franquiciado reserve un monto
para publicidad en su local. En otras oca-
siones se define la cantidad de dinero que
se debe gastar. En Costa Rica, por ejemplo
el 51% de loos franquiciados internacio-
nales debe pagar un porcentaje sobre las
ventas para publicidad, y un 4% para un
monto fijo.
 RETORNO DE
MARCAS NACIONALES
El ROI llega en los primeros
años de inversión.
71%
Menos
de 2 años

10%
De 4 a
6 años

19%
De 2 a
4 años

INVERSIÓN INICIAL
EN FRANQUICIAS
EXTRANJERAS
Mayoría de marcas necesitan
de más de $500.000
JUPITER IMAGES PARA EF
En porcentajes

35
Lo que tiene que asumir
Si usted quiere saber cuan preparado INVERSIÓN INICIAL 30

está para aventurarse en la compra de una EN FRANQUICIAS 25

franquicia, realice el ejercicio práctico de NACIONALES 20

la página 25. 15
Montos son mucho menores
Allí usted tendrá que definir si desea a los de marcas extranjeras 10
convertirse en su propio jefe y asumir las 5
responsabilidades que esto conlleva, ana- En porcentajes
0
lizar las razones por las que eligió este mo-

$50nos de
60
0.0 e

100 00
500 00

250 00
00

0
$50Más d
delo de negocio, estudiar sus habilidades y

.00

.00

.00

.00
y $ 0.0
y $ 250.0

y $ 100.0
50
capacidades intelectuales y emocionales.

Me
$ 5
Mientras piensa cómo responder a esas 40
re $
re $

s de
interrogantes, sepa que a pesar de que la Ent
Ent

30

Má
inversión en franquicias suele recuperar-
se rápidamente, los costos iniciales son al- 20
tos. 10 RETORNO DE
Por otro lado, si usted se ha acostum- 0 MARCAS FORÁNEAS
brado a ser su propio jefe, tendrá que ceder
0.0 de
$50 ás de

100 00

250 00

500 00
0

00

algo de su autonomía debido a que al ad- El ROI llega en los primeros

.00

.00

.00

.00

$50 ás
y $ 50.0

y $ 00.0

y $ 0.0

años de inversión.
M
M

quirir una franquicia será su deber res-

5
re $

2
1

ponder y acatar las directrices de una casa

re $

36%
re $
Ent

matriz y sus procedimientos estandariza- Menos

Ent

Ent

dos. de 2 años
Tendrá que supeditarse a las decisio- FUENTE: CCCR.

nes estratégicas que tome la corporación 36%

dueña de la franquicia. De 2 a
4 años
Por otra parte, al tener que pagar rega- dial como Domino’s Pizza, Church’s Chic-
lías por ventas generadas, estará sacrifi- ken y Cinnabon Café. 23%
cando parte de su rentabilidad y eso, para Además, otras como Burger King en- De 4 a
algunas personas, puede ser difícil de di- frentan actualmente problemas financie- 6 años
gerir. ros.
Por último, no olvide que una franqui- Descuido de la imagen comercial, mal 5%
cia no está exenta al fracaso o cierre. En los manejo de finanzas y un mercado extre- Más de
6 años
últimos años, Costa Rica ha visto morir a madamente competido son algunas de las
marcas famosas y exitosas a nivel mun- razones de los fracasos. • FUENTE: CCCR.

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 21


U
na franquicia no es sinóni-
mo automático de éxito. Por
eso, usted tiene que asegu-
rarse de seleccionar la que
más probabilidades de cre-
cer tenga.
A continuación, algunas claves que, se-
gún expertos y publicaciones especializa-
dos, usted debe tomar en cuenta:
El sector
Trate de buscar una marca en el mercado
on mayor potencial.
En el país, existen sectores, como el de
la alimentación, que parecen estar en pro-
ceso de saturación en cuanto a franqui-
cias se refiere. Carl’s Jr., Johnny Rockets,
Chili’s, Spoleto, Moe’s y Cosí destacan en-
tre las marcas internacionales del sector
que han decidido llegar a Costa Rica en los
últimos años.
En camino ya vienen P.F. Chang’s, Tele-
pizza y Chuck E. Cheese’s, entre otras. A
eso hay que añadirle el proceso de expan-
sión de franquicias locales como Chancay,
Trío, Tacontento, Chantilly, etc.
El campo de la moda es otro en claro di-
namismo con nombres internacionales
22 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
como Gap, Pull&Bear, Bershka, Forever
21, Springfield y OVS expandiéndose en
los principales centros comerciales.
Entretanto, otros sectores como el de
servicios especializados y de belleza y cui-
dado personal han presentado menor au-
ge, pero que tienen alto potencial.
Investigación
No se canse de informarse sobre nuevas
oportunidades de inversión, ni de asistir
constantemente a ferias, seminarios y
convenciones locales e internacionales de
franquicias. Esto le dará un panorama
más claro sobre cuáles marcas y campos
podrían ser más rentables para su inver-
sión.
Inversión
Evite endeudarse por encima de sus posi-
bilidades. Los expertos recomiendan por
lo general, que el endeudamiento no so-
brepase el 60% de los recursos propios.
Condiciones de la franquicia
Compare entre distintas opciones la que
se ajuste más a su bolsillo y expectativas.
Preste especial atención al apartado de
formación, capacitación y asistencia téc-
nica permanente de estas marcas. Esto
puede marcar la diferencia.
Diferenciación
¿Qué hace a esta franquicia diferente de
las que ya operan en Costa Rica? Es impor-
tante que usted busque elementos distin-
tivos y conozca la estrategia de la empresa
para ser exitosa. Aspectos como la ubica-
ción de local, decoración, forma de servir
al cliente, entre otras son factores que pue-
den llevarlo hacia la franquicia perfecta.
Ubicación
La exclusividad territorial que el franqui-
ciante se compromete a cederle es un fac-
tor estratégico. Tome en cuenta si esta es
total o parcial durante la vigencia del con-
trato y si el área otorgada tiene potencial
de convertirse en su mayor obstáculo.
Programa de mercadeo
Investigue los atributos de la estrategia de
mercadeo de cada marca que le interese.
¿Se trata de una estrategia funcional o
adaptable para el público al que usted se
dirige?
El programa de mercadeo de la marca
elegida debe funcionar para diferentes
mercados y locaciones, y lograr atraer a la
mayor cantidad de consumidores posi-
bles.
Una táctica es revisar si las ventas de la
franquicia han aumentado por el incre-
mento de precios o por la llegada de nue-
vos clientes.
¿Cuánto podrá ganar?
Esta es la pregunta más importante para
algunas personas. Usualmente, el dato de
Retorno de Inversión es publicado por las
mismas compañías en sus informes anua-
les o en la información que le brindan a sus
posibles franquiciados.
Otra manera de obtener la cifra es acu-
diendo a la consulta de otros empresarios
franquiciados para conocer su experien-
cia. Usted debe asegurarse que estas ex-
pectativas de ganancias sean razonables
con el monto de inversión que estará desti-
nando. •
7 PASOS PARA CONVERTIR
MI NEGOCIO EN FRANQUICIA
Siga estos consejos para adquirir y operar una marca franquiciada.

Aplique una
estrategia
de financiamiento
Defina el perfil Duración: de 6 a 12 semanas
de su negocio
Esta etapa incluye:
Duración: 1 semana kEstrategia
Inicie la pre apertura kLocación (políticas de
Pregúntese: territorialización,
En esta etapa se incluyen: viabilidad técnica, condiciones
k¿Cuál es su experiencia profesional?
k¿En qué sector se desenvuelve o le del franquiciante, etc.)
kTrámites de constitución kTácticas de mercadeo y logística
gustaría involucrarse?
de sociedad e inscripciones (perfil del cliente, entorno,
k¿De cuánto tiempo dispone para el negocio?
kPermisos de funcionamiento competencia, cadena de
k¿Cuál es su inversión disponible?
kPatentes abastecimiento, etc.)
kAcondicionamiento kEstructura y organización
Haga un inventario kProyecciones (rentabilidad
de alternativas Además, defina: esperada y periodo de retorno).
kDiseño, construcción
y supervisión del local.
Duración: 1 semana
kRotulación.
Elabore un plan
kCotizaciones.
de negocios
kInvestigue sobre marcas
kDisponibilidad de dinero. personalizado
locales, extranjeras,
kEquipamiento Duración: 4 semana
radicadas o importadas.
kRecurso humano
kRelaice una preselección
kEntrenamiento En este documento
de las más afines y de
potencial. debe incluir:
kEstrategia
Fuentes de información: kLocación (políticas de
kInternet territorialización, viabilidad
kDirectorios locales como técnica, condiciones
el de la CCCR. del franquiciante, etc.)
kRevistas y periódicos. kTácticas de mercadeo
kEspecialistas. y logística (perfil del cliente,
entorno, competencia, cadena
de abastecimiento, etc.)
Analice profundamente kEstructura y organización
kProyecciones (rentabilidad
marcas seleccionadas
Asesórese en la esperada y periodo de retorno).
Duración: 4 semana negociación, compra
y firma de la marca
De cada marca,
busque lo que implica a nivel: Duración: 1 semana
kJurídico
kTécnico Antes de comprar cuente con:
kFinanciero kReuniones de negociación.
kDe desempeño kRevisión previa del contrato.
kProcesos kAsesoría puntual en cada caso.
FUENTE: Metodología elaborada por la consultora Lucy Conejo

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 23

 k Pagar un adelanto o enganche
del pre contrato sin tener claro cómo
va a obtener el resto del dinero.
k Creer que el franquiciante va a
hacer por el franquiciado partes del
trabajo no establecidas en el
contrato.
k Decidir la compra por impulso
emocional o por escuchar a un
vendedor con poco soporte
documental.
k Iniciar el negocio sin contar con
un “colchón” de dinero que le
permita mantenerse mientras llega al
punto de equilibrio financiero.
k Descuidar el plan de mercadeo
tanto propio como el establecido por
casa matriz.
k Creer que puede hacer y
deshacer dado que es su negocio e
inversión, sin tomar en cuenta las
limitaciones propias de ser franquicia
y sus obligaciones contractuales
k Hacer caso omiso de las
indicaciones producto de la
supervisión de la Central de
Franquicia, en el tiempo y forma en
que se le solicitan.
Fuente: Consulta a expertos.

concepto nacional, su desempeño en el ex-

terior le puede dar una señal.
Hoy en día, 10 de las 44 franquicias cos-
tarricenses (23%) han expandido su nego-
cio a terriotorios extranjeros como Pana-
má, México, Colombia y Honduras.
Get Nuts, Construred y Cosechas des-
tacan entre los casos más exitosos, aun-
que la mayoría de marcas no supera los 7
establecimientos fuera de nuestras fron-
teras.
Multivex y Ciecsa Estética son otros
ejemplos que también han logrado abrir-
se mercado, incluso en industrias de gran
tamaño como México.
Por su parte, el restaurante peruano
Chancay y la cadena de tiendas de bate-
rías para carros Super Baterías están por
firmar contratos para expandirse a Sura-
mérica.

Tareas pendientes
Aunque George Barrantes no se arrepien-

C
uando piense en comprar los
derechos de una franquicia,
ya no tiene que mirar única-
mente al exterior, pues Costa
Rica genera cada vez más ne-
gocios franquiciables por inversionistas
locales e internacionales.
George Barrantes es uno de los empre-
sarios ticos que confió en un concepto lo-
cal. Luego de 23 años de trabajar en la em-
presa privada, tomó sus ahorros familia-
res, se planteó la meta de tener su propio
negocio y decidió adquirir una franquicia
del restaurante La Oliva Verde.
"Me asesoré y evalué entre diferentes
franquicias sus rentabilidades, expectati-
vas de crecimiento, soporte al franquicia-
do y otra variables", cuenta Barrantes ,
quien opera el restaurante de la cadena
ubicado en Rohrmoser.
Y es que las opciones crecen. Solo el año
pasado, la Cámara de Comercio de Costa
Rica (CCCR) “graduó” oficialmente a 16
pymes como franquicia Tacontento, Aler-
gia & Asma, Super Baterías, Trío, Kbaña,
Joyería Ana Gutiérrez y A la Leña Pizzería
forman parte de la diversa lista.
El programa iniciado hace cuatro años
por la CCCR y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) invirtió cerca de $1 mi-
llón en el desarrollo de estos negocios.
Las pymes recibieron un seguimiento
de estructuración legal y comercial a tra-
vés de consultoría especializada, además
de apoyo en mercadeo.
Como parte del proceso se creó tam-
bién el Centro Nacional de Franquicias
(Cenaf) que espera contar con fondos cer-
canos a los ¢200 millones, para trabajar en
la estructuración de empresas ticas gran-
des y pequeñas con potencial de franqui-
ciarse.
Karol Fallas, directora del Cenaf, seña-
ló que el dinero ayudaría a la conversión
en franquicia de 10 nuevas compañías.
Éxito en el exterior
Si aún no está convencido de optar por un
te de haber comprado su franquicia, sí re-
conoce que el proceso para hacerlo fue un
calvario. La falta de legislación y apoyo
gubernamental para este sector en especí-
fico complicó su inversión.
“Los tiempos excesivos en trámites, la
duplicidad de requisitos entre institucio-
nes públicas y autónomas, la burocracia
en la mayoría de estas instituciones y la
falta de comunicación e integración tec-
nológica entre todas estas instituciones,
hacen el camino un verdadero calvario”,
enfatiza Barrantes.
Para Karol Fallas, el reto principal es la
mejora en la facilitación de negocios a tra-
vés de políticas claras de apoyo a los em-
presarios, la definición de financiamien-
tos para el sector y el desarrollo de una le-
gislación específica en franquicias.
A pesar de las críticas, el sector finan-
ciero nacional ofrece cada vez más opcio-
nes de financiamiento a pequeñas y me-
dianas empresas con aspiración de con-
vertirse en franquicia.•

24 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014

EJERCICIO PRÁCTICO

¿ESTOY PREPARADO PARA ADQUIRIR UNA FRANQUICIA?

Conteste con sinceridad las siguientes preguntas y lea abajo la interpretación.

Si No ¿Por qué? ¿Qué debo hacer

para mejorar?

¿Estoy realmente decidido a ser mi propio jefe,

convertirme en emprendedor y dedicar mi vida al
mundo de los negocios, con todos los sacrificios
que esto conlleva?

¿Esta decisión no es fruto de la desesperación o

angustia de no conseguir trabajo, como siempre
lo he hecho en mi vida?

¿Me gusta y apasiona el giro de negocios en el cual

busco una franquicia como para dedicarle mi vida
futura y hacerlo mi modus vivendi?

¿Cuento con el capital suficiente o la capacidad de

endeudamiento requerida para enfrentar la
inversión requerida?

¿Es el negocio que deseo afín a mis capacidades,

habilidades, conocimientos y experiencia?

¿En caso de no adecuarme a esta nueva vida, la

franquicia elegida cuenta con la posibilidad de
traspasarla o venderla a otro dueño, previa
aprobación del franquiciador o franquiciante?

Resolución: Si su respuesta es SI a la mayoría de estas preguntas, es sumamente posible que el giro de negocios elegido y la franquicia
deseada sea para usted. No obstante, existen empresas consultoras que pueden asesorarle en la elección adecuada a sus capacidades
personales y financieras, gustos y preferencias individuales, y mostrarle portafolios de opciones existentes en el mercado, asesorarle
y acompañarle en la decisión de adquisición de la franquicia adecuada y correcta para usted.

FUENTE: Elaborado por el especialista José Andrés Masís para EF.

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 25


M
ontar una franquicia no es
un proceso fácil. A menos
que usted tenga bastos co-
nocimientos legales y co-
merciales, lo mejor es recu-
26 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
rrir a un consultor.
En Costa Rica este es un sector que está
creciendo paralelamente al dinamismo de
las franquicias nacionales e internaciona-
les. Antes, lo usual era que los bufetes de
JUPITER IMAGES PARA EF
abogados se dedicaran a la actividad pero
ahora operan cada vez más firmas espe-
cializadas ticas y extranjeras.
Franquiciarte, Franquicia 506, Fran-
quicia Red y VJ Consultoríay Asesoría Le-
gal, Francorp, Tormo&Asociados y The
Franchise Center destacan entre las con-
sultoras.
Los servicios más básicos pueden cos-
tarle alrededor de $2.000, según sus reque-
rimientos.
Sin embargo, el Centro Nacional de
Franquicias de la Cámara de Comercio
también ofrece asesorías, guías y vínculos
con consultores reconocidos, además de
posibilidades de participar por financia-
miento.
Lo que debe buscar
Los expertos aconsejan solicitar una pro-
puesta técnica y económica de los servi-
cios y el detalle de la labor ejecutada para
clientes anteriores con sus respectivos re-
sultados.
“También se debe evaluar la capacidad
humana de la firma para atender situacio-
nes imprevistas y la confianza que pueda
generar a todos los colaboradores de la
empresa que desea franquiciar”, explicó
Karol Fallas, directora del Centro Nacio-
nal de Franquicias.
 Si ya se decidió a dar el paso y comprar o
montar una franquicia, tome en cuenta
las siguientes recomendaciones en la bús-
queda de su consultor.
k1. Entrevístese con al menos dos consul-
tores. Revise sus hojas de vida, así como
sus perfiles en redes sociales como Linke-
din, Facebook, Twitter y su sitio web.
k2. No le encomiende la entrevista a nin-
gún subalterno: Usted debe estar presen-
te en todo momento como dueño o inver-
sionista. Si es una firma que lo contacta
por Internet, inmediatamente dude e in-
vestigue.
k3. Un consultor serio nunca le va a solici-
tar un adelanto de dinerosin haber firma-
do primero todos los documentos que
comprometen legalmente a la firma con-
sultora.
k4. La firma consultora debe estar con-
formada por varios profesionales multi-
disciplinarios con experiencia en todas las
áreas de negocios.
k5. No se deje impresionar por expertos
solamente “en papel”. La experiencia per-
sonal en administración de cadenas na-
cionales e internacionales es básica para
que el consultor sea confiable.
k6. Pida y consulte la lista de clientes pro-
porcionada por la firma. Busque referen-
cias, llame e investigue.
k7. Asegúrese de que la empresa cuente
con experiencia en diferentes mercados.
Para el consultor Carlos Vega, el valor de
un experto está en función de la diversi-
dad de mercados en los que ha atendido
clientes.
k8. Verifique la capacidad para analizar
del consultor. No se canse de preguntar
por los resultados obtenidos y comprobar-
los.
k9. Exija que el consultor le presente y
desglose los alcances por área en la que le
servirá.
k10. Una firma consultora seria siempre
le cotizará en firmey tomará en cuenta los
alcances previamente acordados.
k11. Entre algunos aspectos que no se de-
ben olvidar destacan la cantidad de tiem-
po que se tiene disponible para dedicarle a
la consultoría y la definición de cuáles se-
rán los consultores que por cada área de
negocio estarán dedicados a atender las
necesidades de la empresa. Verifique la
atención a todos estos detalles•
 L
legó al país en 1999,
pero en el 2010 repun-
ARCHIVO GN PARA EF tó de forma significa-
Retoucherie opera en pequeños locales en centros comerciales.
tiva. Se trata de la marca de
tiendas de suplementos nu-
tricionales y productos salu-
dables: GNC Live Well.
El concepto de origen esta-
dounidense ha logrado cre-
cer debido a la significativa
tendencia de buscar produc-
tos saludables por parte de la
población tica.
Además, se trata de una
franquicia que se instala en
pequeños espacios (de 20 a 70
metros cuadrados) con inver-
siones que rondan por punto
de venta entre $37.000 y
$82.000.
Gimnasios y centros co-
merciales son las principa-
les locaciones de las más de
30 tiendas que hoy opera la
marca en el país.
“GNC es una marca reco-
nocida mundialmente por
la calidad de sus productos
y las buenas prácticas de
manufactura”, dijo Juan
Carlos Fonseca, gerente de
la marca.•
Origen: Estados Unidos.
Área: Venta al detalle.
Locales en Costa Rica: 32
Locales en el mundo: 8.200
en 55 países.
Puntos franquiciados: 958.

A
drián Rodríguez y su
esposa Joam Mora-
les siempre quisie-
ron tener su propia empresa.
Luego de trabajar por
años en transnacionales, una
experiencia personal les hizo
ver que en Costa Rica no exis-
tían locales dedicados a ha-
cer reparaciones de ropa que
además garantizaran calidad
y tiempo de entrega.
Fue así como a esta pareja
se le ocurrió comprar para
nuestro país la franquicia es-
pañola Retoucherie de Ma-
nuela, especializada en re-
mendar todo tipo de prenda.
Los pequeños empresa-
rios han seguido o un cautelo-
so plan de expansión, que hoy
incluye 8 locales. Cada pun-
to tiene entre 20 y 60 metros
cuadrados y requiere una
inversión de $60.000.
“Siempre había tenido
interés en abrir un negocio
en el área de servicios. Nece-
sitaba que la inversión ini-
cial fuera moderada y no te-
ner que manejar un inven-
tario muy costoso”, cuenta
Rodríguez.•
ARCHIVO GN PARA EF
GNC dobló el número de locales en el país en menos de dos años.
Origen: España
Área: Servicio especializado.
Locales en Costa Rica: 8
Locales en el mundo: 340 en
18 países.•

28 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014

 E
n medio del competi-
do mercado de comi-
ARCHIVO GN PARA EF
da casual y rápida en
Costa Rica, la marca de origen
Esta franquicia planea operar 10 puntos de venta en el país. estadounidense Cosí logró
abrirse espacio en tan solo un
año de operación.
Los experimentados em-
presarios Gonzalo Soffia, Luis
Diego Escalante y Steve Aron-
son fueron los encargados de
traer la franquicia al país.
Aunque en este caso no se
trata de pequeños inversionis-
tas, el ejemplo sirve pare refle-
xionar sobre la visión que una
persona interesada en este ne-
gocio debe tener.
Capitalizar la tendencia de
comer saludablemente con la
tecnología, el buen servicio al
cliente y comida rápida en
un ambiente casual, parece
haber sido el secreto de la
marca.
“En Cosí encontramos
respuesta a los cambios en
los hábitos alimenticios de
los consumidores, que bus-
can comida saludable, ser-
vida en un ambiente acoge-
dor y platillos de calidad ser-
vidos en cinco minutos”, in-
dicó Gustavo Soffia.•
Origen: Estados Unidos
Locales en Costa Rica: 3 y
dos más confimados.
Locales internacionales: más
de 100 en EE.UU.

U
na de las razones por
las que el grupo tico
Direct Investments
CRC decidió comprar los de-
rechos de la franquiciade re-
postería y galletas gourmet
Mrs. Fields es por la flexibili-
dad que la casa matriz brinda
para operar locales.
Los diferentes formatos de
tiendas disponibles permitie-
ron que la empresa escogiera
pequeños quioscos de 12 me-
tros cuadrados para funcio-
nar.
Además, la firma también
abrió una cafetería un poco
más amplia (168 metros cua-
drados) para continuar forta-
leciendo la marca, luego de su
entrada al país en el año 2012.
“ Mrs. Fields cuenta con
un reconocimiento de mar-
ca del 95% en el territorio es-
tadounidense y considera-
mos que por la aceptacion
local hacia los productos ex-
tranjeros de alta calidad, es-
ta seria una excelente op-
ción para el mercado costa-
rricense”, señaló Jennyfer
Martínez, encargada de
mercadeo de Direct Inves-
tments.• ARCHIVO GN PARA EF
Cosí también llegará a Curridabat y Santa Ana.
Origen: Estados Unidos
Locales en Costa Rica: 7
Locales internacionales: 280
tiendas operando en Estados
Unidos: •

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 29


E
l 59% de las franquicias ex-
tranjeras presentes en Costa
Rica proviene de Estados Uni-
dos, la nación con el mercado
más desarrollado de franquicias.
Aunque recientemente han llegado
marcas españolas como Pull&Bear, Bers-
hka y Saboreatéycafé, EE.UU. país sigue
30 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014
siendo la primera opción de muchos in-
versionistas ticos.
De hecho, este año ingresarán dos
más: P.F. Chang’s, de comida asiática y el
concepto familiar de restaurantes Chuck
E. Cheese’s.
La similitud de gustos del costarricen-
se con la cultura norteamericana hace
ANYTIME FITNESS PARA EF
que pensar en una marca efectiva remi-
ta inmediatamente a este país.
Ahora bien, a pesar de que la mayoría
de inversionistas locales ha optado por
comprar los derechos de negocios de co-
mida y moda, Norteamérica ofrece un
abanico de opciones que puede intere-
sarle.
 De acuerdo con un ranking elaborado
por la revista especializada Entrepenur,
llamado Franchise 500, la mejor franqui-
cia de ese país para el 2014 es la cadena de
gimnasios Anytime Fitness, abiertos las
24 horas.
Su modelo de baja inversión, locales
pequeños y seguidor de una tendencia de
estilo de vida saludable lo hace una op-
ción atractiva que aún no está en el país.
Por otro lado, si se hace un breve análi-
sis de las marcas que integran el top 10 del
conteo, se verá que el sector de servicios
especializados empieza a desplazar al de
comidas.
Supercuts (salones de belleza), Ser-
vpro (aseguradora) y los hoteles Ham-
pton acaparan las primeras posiciones,
junto a marcas nuevas que atienden ni-
chos especializados como el de los empa-
redados gourmet (jimmy John’s Gourmet
Sandwiches).
El ranking de Entrepeneur destacó los
primeros lugares con base en su fortaleza
y estabilidad financiera, tasa de creci-
miento y tamaño de su red de franquicia.
También se consideró el número de
años que tienen las compañías de operar,
los costos iniciales y si la empresa provee
opciones de financiamiento a sus franqui-
ciados.
Usted puede consultar el ranking com-
pleto en http://www.entrepre-
neur.com/franchise500/index.html.
¡Ojo a Latinoamérica!
Aunque los mercados de franquicias en la
región latinomericana no están tan desa-
rrollados como en Estados Unidos, paí-
ses como Colombia, México y Urguay
ofrecen interesantes opciones para los
inversionistas.
En la región, esta industria genera
cerca de $80.000 millones al año, está
conformada por unas 5.500 marcas y re-
porta crecimientos que superan el 10%.
Sin embargo, antes de tomar una de-
cisión, hay líneas generales a tomar en
cuenta.
Una de ellas es que el sector alimenta-
rio domina el mercado de franquicias.
Otra de las tendencias es la presencia
avallasadora de marcas extranjeras
que, en la mayoría de casos, abarcan
más del 50% del mercado. Solo en Ar-
gentina, España, Perú y México, las em-
presas locales superan a las foráneas.
 LAS MEJORES FRANQUICIAS ESTADOUNIDENSES
La revista Entrepeneur realizó su ranking 2014.

Posición Nombre Inversión inicial Descripción Unidades en el mundo

1 Anytime Fitness $56.299 - $353.900 Gimnasios abiertos 24/7 2.401

2 Hoteles Hampton $3.695.500 - $13.524.000 Hoteles 1.921

3 Subway $85.0700 - $262.850 Comida rápida 39.767

4 Supercuts $103.550 - $196.500 Salón de belleza 2.338

5 Jimmy John's
Gourmet Sandwiches
$300.500 - $489.500 Sandwich Gourmet 1.772

6 7 Eleven $30.800 - $1.635.200 Tiendas de conveniencia 50.944

7 ServPro $134.800 - $183.450 Restauraciones 1.614

8 Denny's $1.178.555 - $2.396.175 Restaurantes familiares 1.683

9 Pizza Hut $297.000 - $2.109.000 Pizza y pasta 14.357

10 Dunkin' Donuts $294.000 - $1.523.100 Cafeterías 10.823

FUENTE: Revista Entrepeneur.

Conceptos novedosos $500.000 por mes, con el 11% de ganancia

El consultor uruguayo Gabriel Grasiuso,
de la firma experta en franquicias Sur-
plus, recomendó explorar conceptos con
valor agregado, durante una charla im-
partida en la feria regional Expofranqui-
cias 2013, llevada a cabo en Costa Rica el
año pasado.
Entre otras marcas, Graciuso destacó
cinco conceptos latinoamericanos de pro-
bado éxito y en proceso de expansión que a
usted como inversionista le podrían inte-
resar:
kBellini-Bellucci: originaria de Para-
guay, la franquicia se especializa en el seg-
mento de fast food gourmet, ofreciendo en
su menú pasta y ensaladas pero con servi-
cio personalizado. Ya está en varios países
y su inversión inicial comienza en los
$135.000. En Costa Rica el concepto brasi-
leño Spoleto es similar a esta propuesta.
kLimport: empresa proveedora de limpie-
za con 38 años de experiencia. Genera
en Paraguay. La inversión inicial requiere
entre $8.000 y $18.500
kDon Vito: también de Uruguay, la cade-
na de empanadas y snacks Don Vito busca
un aliado en Costa Rica. Ya cuenta con 26
puntos en ese país y produce 35.000 unida-
des por día. En nuestro país busca un socio
que también monté una planta. La inver-
sión rondaría los $190.000
kEspacio aroma: esta firma suramerica-
na ya cuenta con 6 locales en Uruguay y se
dedica al marketing olfativo. La marca
promete aromatizar los locales de nego-
cios con olores personalizados. La inver-
sión inicial ronda ente los $25.000 y
$30.000
kYogen fruz: cadena colombiana de hela-
do de yogurt que al igual que otras marcas
busca cambiar la forma de comer helado
en la región. En nuestro país la mexicana
Mogo Yogurt también compite en el sec-
tor.•
Courtyard by Marriott, Sheraton San José,
Hyatt Place Pinares, Wyndham Garden
Escazú, Holiday Inn Escazú y Park Inn son
algunos de los más recientes hoteles
franquiciados en el país.
Un estudio realizado entre 79 marcas que
operan en el mercado estadounidense, por
la consultora norteamericana especializada
HVS, indica que los precios por las tarifas
iniciales o cánon de entrada comienzan en
$5.000 con marcas de clase económica
como Budget Host y alcanzan los $152.000
con nombres de primera clase como el
Crowne Plaza. Esa cantidad cubre el costo
de procesar la solicitud de franquicia.
Fuente: El Financiero.

32 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014


k Franquicia: modelo de
negocio mediante el cual el
dueño de una marca
(franquiciante) otorga a otra
persona física o jurídica
(franquiciado) el derecho a explotarla
dentro de un territorio determinado y con
prácticas comerciales específicas y ya
probadas (know-how). A cambio, el
franquiciado paga una suma de dinero
llamada regalía o royalty.
kFranquiciante o franquiciador: persona
física o jurídica dueña de los derechos y
JUPITER IMAGES PARA EF
comercialización de los productos y
servicio de una marca determinada. Esta
entrega al franquiciado el secreto de cómo
realizar su negocio, además de brindarle
asesorías y entrenamientos, entre otros
beneficios.
kContrato de franquicia: acuerdo legal
mediante el cual el franquiciante entrega
al franquiciado los derechos de uso de una
marca, licencia y/o patente y le permite
por tanto, ofrecer a terceros los servicios o
productos provenientes de esta.
kCanon de entrada o cuota inicial: pago
que hace el franquiciado al franquiciante,
el cual contempla el licenciamiento de la
marca y la transmisión del know-how.
kRegalías o royalty: retribución
económica que recibe el franquiciante
durante la vigencia del contrato de
franquicia, por concepto de derecho de
entrada y/o montos pagados
periódicamente calculados a partir de las
ventas o ganancias brutas del
franquiciado.
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014 | 33
kInversión inicial: importe económico
total necesario para montar una franquicia.
Este incluye el cánon de entrada, búsqueda
y adecuación de un local, maquinaria,
inventario, mercadeo, contratación de
personal, impuestos, entre otros rubros.

kRetorno de Inversión (ROI): se trata de

una razón financiera que calcula la utilidad
o ganancia obtenida a partir de una
inversión realizada.

kPublicidad global: fondo utilizado para

costear los gastos relacionados con la
publicidad de la franquicia que se suele
cobrar como un porcentaje de los ingresos
del franquiciado o bien como una cuota fija
mensual o anual.

kManual de operaciones: herramienta

mediante la cual se transmite el know-how
al franquiciado.

kFranquicia industrial: relación entre JUPITER IMAGES PARA EF

fabricantes en la que el franquiciante
otorga al franquiciado la licencia de
patente y un know-how para fabricar y
comercializar su producto.
kFranquicia comercial: se cede el uso
exclusivo de una marca, de un know how, y
de un método de comercialización, en un
territorio determinado. Es el tipo de
franquicia más extendido a nivel mundial.
kFranquicia de producción: el
franquiciador fabrica un producto y lo
suministra a su red de franquiciados para
hacerlo llegar al cliente final. Un ejemplo
es el de los concesionarios de vehículos.
kFranquicia de servicios: se concede al
franquiciado el derecho de distribuir y
comercializar servicios, el uso de una
marca, denominación y rótulo común,
además de secretos empresariales y
asistencia técnica.
kSubfranquicia: acuerdo entre tres partes:
franquiciador, subfranquiciador y
subfranquiciado. El segundo actúa como
representante del franquiciador primario
en un determinado territorio en donde
concederá a un tercero (subfranquiciado)
los derechos de explotación.
Normalmente se otorgan para regiones
geográficas amplias como Centroamérica
o países de gran tamaño.
kFranquicia Maestra: El franquiciante
otorga al franquiciatario una
exclusividad integrada por uno o varios
países, y normalmente impone al
franquiciado la obligación de desarrollar
el territorio en un tiempo determinado. El
franquiciado tendrá también el derecho
de subfranquiciar. •

¿A QUIÉN CONSULTORA CONTACTO

ACUDIR ?
Centro Nacional de Franquicias kfallas@camara-comercio.com
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34 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2014