R RETRIBUCIONES

Remuneración y satisfacción laboral

Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objeti-
vos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción de los empleados con res-
pecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema, son los dos objetivos que se
consiguen profesionalizando la gestión del sistema retributivo. Una encuesta realizada entre distintos niveles
profesionales de empresas catalanas así lo demuestra.

ROSA Mª PUJOL, Directora de Intac BCN y Colaboradora de CEINSA, y MANUEL OSORIO, Socio-Director General de CEINSA.

E
l impacto motivacional de la remunera- una vez cubiertas las necesidades básicas, la
ción continúa siendo objeto de intenso retribución dejaba de ser importante.
debate entre los expertos en motivación,
Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, par-
los responsables de Recursos Humanos y los
tiendo de una interpretación un tanto forza-
directivos que toman las decisiones sobre es-
da de los datos empíricos, desterraba la re-
ta materia en el mundo de las organizaciones.
muneración al campo de los “factores de
Conviene recordar que la retribución tuvo un higiene” por tratarse de una recompensa “ex-
papel muy poco relevante en las primeras te- trínseca”. Si se acepta como válido este plan-
orías clásicas de la motivación. Por ejemplo, teamiento, lo máximo a lo que puede aspirar
el modelo de A. Maslow parecía otorgar a la la política retributiva es a eliminar o reducir
retribución una función secundaria de mero factores de insatisfacción, ya que la creación
satisfactor de “necesidades económicas”, las de motivaciones positivas es un campo reser-
situadas en las capas inferiores de su famo- vado para los motivadores intrínsecos.
sa pirámide. De ello parecía deducirse que, Esta aparente irrelevancia de la remunera-
ción desde el punto de vista de las teorías
FICHA TÉCNICA académicas chocó desde el principio con la
vivencia claramente discrepante, cuando
Autor: PUJOL, Rosa Mª, y OSORIO, Manuel.
no radicalmente opuesta, que surge de la
aplicación práctica de la política retributi-
Título: Remuneración y satisfacción laboral. va en las empresas, lo que obligó a realizar
Fuente: Capital Humano, nº 173, pág. 74. Enero, 2003. una revisión del marco teórico para resol-
Resumen: La profesionalización de la gestión del sistema retributivo tiene dos objetivos claros:
ver esta aparente contradicción. Las con-
Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comu- clusiones más significativas de esta revisión
nicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción se pueden resumir actualmente en los si-
de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con es- guientes puntos:
te tema. Para saber el estado de la cuestión en el ámbito empresarial, se ha llevado a cabo una
encuesta de satisfacción salarial en empresas catalanas, que proporciona interesantes datos so- – La remuneración que un empleado recibe
bre la percepción que los empleados tienen sobre cuatro factores relacionados con la retribu- de su empresa es mucho más que dinero. No
ción: la competitividad externa, claridad-coherencia y rigor, equidad interna y satisfacción de ne- sólo satisface necesidades económicas, sino
cesidades.
que incorpora otros valores asociados que
Descriptores: Retribución / Encuesta de satisfacción salarial. afectan a elementos de rango superior en la
pirámide de necesidades: seguridad, reco-

Capital Humano 74 Nº 173 • Enero • 2004

nocimiento, status, indicador de éxito, au-
toestima, etc.
– Hay que separar claramente los conceptos
de “satisfacción” y “motivación”. Una per-
sona puede estar muy contenta con su sala-
rio, pero este sentimiento de satisfacción no
se traduce necesariamente en un mayor ren-
dimiento si la percepción económica no se ha-
lla vinculada al esfuerzo y los resultados al-
canzados. Es decir, el impacto motivador de
la retribución no depende tanto de “cuánto”
se paga como de los criterios de remunera-
ción (cómo” y en función de qué se paga).
– El valor de los factores de motivación varía
sensiblemente de unas personas a otras. Un
empleado puede conceder mucha importan-
cia al salario y poca a la flexibilidad de hora-
rio, y viceversa. El reconocimiento de esta di-
versidad de valores y preferencias se halla en
la base de los “planes de remuneración per-
sonalizados” actualmente tan en boga.
– El sistema de remuneración debe ser en-
tendido como una parte del concepto más
amplio del “sistema de reconocimiento”, que
debe incluir tanto elementos económicos (re-
tributivos) como no económicos.
– La compensación es un elemento clave en
la satisfacción y la motivación de los emplea-
dos, pero puede perder gran parte de su efec-
tividad si no se halla integrada en una política
global que incorpore los tres motivadores esen-
ciales: desarrollo, participación y reconoci-
Nº 173 • Enero • 2004
miento. Por ejemplo, el efecto motivador de
una retribución atractiva puede verse en gran
parte arruinado por la ausencia total de posi-
bilidades de desarrollo y promoción.
Desde nuestro punto de vista, las dos teorí-
as que mejor explican la relación “salario–sa-
tisfacción” y la relación “salario–motivación”
son, respectivamente, la “teoría de la equi-
dad” (J. S. Adams) y la “teoría de las expec-
tativas” (V. Vroom, E. Lawler y otros).
1. LA REMUNERACIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
DE LA EQUIDAD
La aplicación de esta teoría a la política retri-
butiva sugiere que la remuneración es satis-
factoria cuando el sujeto “percibe” que exis-
te una relación de igualdad entre los dos
términos de la siguiente ecuación, que surge
del contraste entre su ratio “aportación/sala-
rio” (input/output) con el de las otras perso-
nas con las que se compara, ya sean de la pro-
pia organización –equidad interna– o ajenas
a la misma –equidad externa– (ver Cuadro 1).
Por el contrario, las situaciones de desigual-
dad dan lugar a la aparición de una tensión
negativa que el empleado tiende a reducir
buscando reequilibrar el balance entre am-
bos términos de la ecuación. Para ello utili-
zará diferentes estrategias, como veremos a
continuación.
75 Capital Humano
 CUADRO 1 > LA TEORÍA DE LA EQUIDAD APLICADA
A LA REMUNERACIÓN
Mi La aportación
aportación del “Otro”
Mi La remuneración
remuneración del “Otro”
FUENTE > CEINSA, 2003.
Si el empleado percibe que la relación le per-
judica (cree que cobra poco en función de
lo que aporta), se producen sentimientos de
injusticia y agravio comparativo que pueden
dar lugar a reacciones como las siguientes:
– Abandonar la empresa.
– Presionar para obtener un incremento de
salario.
– Reducir su rendimiento.
– Aumentar el absentismo.
– Desarrollar otros comportamientos que per-
judiquen los intereses de la empresa.
Si percibe que la relación le favorece, espe-
cialmente en términos de equidad interna,
se producen normalmente sentimientos de
incomodidad e inseguridad (temor a perder
el empleo), con las consiguientes posibles re-
acciones compensatorias:
– Sobreestimar su aportación.
– Subestimar la aportación del “otro”.
– Sobreestimar la remuneración del “otro”,
si la opacidad del sistema lo permite.
– Incrementar su rendimiento.
Como se puede apreciar, algunas de estas re-
acciones no suponen cambios reales de com-
portamiento, sino simples distorsiones de la
percepción (subestimar, sobreestimar). Ello es
así porque, desde el punto de vista motiva-
cional, lo que cuenta es la percepción que de
la realidad tiene el sujeto, no la realidad obje-
tiva en sí misma. Por este motivo son tan im-
portantes la información y la comunicación:
un sistema retributivo razonablemente equi-
tativo puede ser percibido como injusto y fal-
to de equidad si falla la comunicación o no hay
transparencia informativa.
Capital Humano 76
2. LA REMUNERACIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
DE LAS EXPECTATIVAS
La aplicación de esta teoría a la política re-
tributiva sugiere que la remuneración ten-
drá un efecto motivador en la medida en que
se den las siguiente premisas:
– El empleado debe percibir que incremen-
tando su esfuerzo mejorará sus resultados
(instrumentalidad).
– El empleado debe percibir que mejorando
sus resultados obtendrá una mayor recom-
pensa (expectativa).
– La recompensa debe ser importante para él
empleado en su escala de valores (valencia).
El Cuadro 2 ilustra gráficamente este es-
quema de funcionamiento.
La consideración de los principios de la te-
oría de las expectativas es esencial cuando
se diseña el sistema retributivo, especial-
mente en lo concerniente a los criterios de
remuneración (cómo y en función de qué
se paga).
La incidencia de la percepción subjetiva es tan
importante en el terreno de la motivación co-
mo en el de la satisfacción, por lo que la exis-
tencia de un buen plan de información y co-
municación se convierte en una condición
imprescindible. Por ejemplo, si los empleados
no entienden cómo funciona el sistema de in-
centivos, difícilmente percibirán la relación en-
tre resultado y recompensa y, en consecuen-
cia, el efecto motivador pretendido puede
quedar totalmente devaluado.
3. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
El trabajo que presentamos nace de una in-
quietud por aportar datos objetivos sobre la
relación entre retribución y satisfacción. El
propósito inicial del trabajo era construir una
encuesta específica sobre el factor salarial
que completara una herramienta más am-
plia para realizar estudios de clima. Preten-
díamos desarrollar un instrumento fiable pa-
ra conocer el grado de satisfacción del
personal ante el salario y poder comparar los
resultados de una determinada organización
con la población general o con su mercado
de referencia.
Nº 173 • Enero • 2004
 CUADRO 2 > LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS APLICADA
A LA REMUNERACIÓN
FUERZA MOTIVACIONAL
ESFUERZO
Percepción de probabilidad
Capacidades
ESFUERZO ! RESULTADO
RESULTADOS
Percepción de probabilidad
Valoración
RESULTADO ! RECOMPENSA
RECOMPENSA
Valor atribuido por el sujeto
a la RECOMPENSA
FUENTE > CEINSA, 2003.
Una vez concluido el estudio, observamos
que los resultados nos aportaban informa-
ción de interés y que podíamos extraer al-
gunas conclusiones útiles en la práctica re-
tributiva, lo que dio origen a la redacción de
este artículo.
Para situar el estudio de la satisfacción sala-
rial en su contexto, presentamos una breve
mención sobre las bases teóricas que lo sus-
tentan.
4. LOS ESTUDIOS DE CLIMA
Entendemos un estudio de clima como el re-
trato o foto fija de la satisfacción laboral en
un momento dado de un grupo de personas
que forman una organización. Los datos ob-
tenidos en la “foto” nos permiten analizar
las causas de la situación observada y, con
ello, la posibilidad de intervenir para modi-
ficar en lo posible aquellos elementos que
consideramos mejorables.
5. LA PERCEPCIÓN
Definimos la percepción como la visión sub-
jetiva de la realidad, condicionada por nues-
tra perspectiva, nuestras proyecciones y la
idiosincrasia personal de perceptor. Las per-
sonas definimos las cosas tal como las ve-
mos, y en nuestra observación de la realidad
Capital Humano 78
están implicados elementos personales y psi-
cológicos más allá de la racionalidad o de la
objetividad.
Percibir es ver, pensar, definir y valorar sub-
jetivamente. La satisfacción laboral es, por
tanto, subjetiva por naturaleza, si bien se ha-
lla fuertemente influenciada por los ele-
mentos de la realidad externa. Los estudios
de clima nos describen la percepción subje-
tiva de esta realidad.
6. METODOLOGÍA
En vez de construir la escala partiendo de un
modelo teórico, optamos por un enfoque
más empírico tomando como punto de par-
tida las propias verbalizaciones que los em-
pleados utilizan habitualmente para expre-
sar su satisfacción o disconformidad con el
salario, por ejemplo, “en mi empresa se pa-
gan bien (o mal) las horas extras”.
En la primera fase realizamos entrevistas per-
sonales y de grupo a más de 100 personas,
con una cuestión abierta sobre cuál era su
grado de satisfacción con respecto al salario
y las razones en que se basaban para expre-
sar su opinión.
Una vez recogida y elaborada la información,
codificamos las respuestas y las agrupamos
en 24 preguntas, que se transformaron en
los 24 ítems del cuestionario.
Aunque no partimos de un modelo teórico,
el análisis de contendido de las respuestas
permitió establecer una clasificación en cua-
tro bloques que se aproxima bastante a los
modelos convencionales. En efecto, el sala-
rio recibe una valoración positiva de los su-
jetos encuestados en la medida en que es
percibido como:
– Competitivo con el mercado.
– Claro y coherente, y administrado con se-
riedad y rigor.
– Internamente equitativo.
– Suficiente para satisfacer las necesidades
económicas del individuo.
Como se puede apreciar, dos de estos blo-
ques coinciden con las dos exigencias clási-
cas desde la óptica de política retributiva la
empresa: “equidad interna” y “competitivi-
Nº 173 • Enero • 2004
dad externa”. Los otros dos bloques reciben CUADRO 3 > DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
normalmente menos atención desde la pers-
Por Edad % Por Área Geográfica %
pectiva de la empresa, pero reflejan preocu-
Hasta 25 años 18.9 Barcelona 47.8
paciones comprensibles desde el punto de
26 a 35 46.5 Resto de Cataluña 52.2
vista de los empleados. 36 a 45 22.0
En la segunda fase aplicamos el cuestiona- Más de 45 años 12.6
rio a una muestra de 368 personas elegidas Por Función % Antigüedad %
aleatoriamente, formada por personas de Autónomo 6.3 1 Año 23.9
distintos colectivos profesionales, pertene- Mando intermedio 22.0 De 2 a 3 22.0
cientes a diferentes organizaciones y secto- Directivo 11.9 De 4 a 5 15.1
res en Cataluña. Operarios y Auxiliares 45.3 De 6 a 10 15.7
Técnicos 14.5 De 11 a 20 14.5
Las pruebas de fiabilidad realizadas mues- Más de 20 8.8
tran que a partir de las 100 primeras obser-
vaciones los resultados ya no varían signifi- FUENTE > CEINSA, 2003.
cativamente a medida que se incrementa el
tamaño de la muestra. Por ello, cabe presu- CUADRO 4 > SECTORES REPRESENTADOS
mir razonablemente que son extrapolables
a la población general. La extrapolación a Administración pública Industria del mueble
otros ámbitos geográficos no ha sido verifi- Arquitectura Industria química
cada, si bien los datos disponibles hacen su- Artes gráficas Industria textil
poner que los resultados no diferirán sus- Artes plásticas Informática
tancialmente en el resto de España. Banca Inmobiliaria
Comercio Oficinas y despachos
Construcción Restauración
7. VARIABLES CONSIDERADAS Consultorías Sanidad privada
Educación Sanidad pública
Función que desempeñan los encuestados:
Farmacéutico Seguros
– Directivo. Industria alimentación Servicios diversos
Industria del vidrio Teatro, música y otras artes
– Técnico. Industria metal
FUENTE > CEINSA, 2003.
– Mando intermedio.

– Liberal/autónomo. GRÁFICO 1 > DISTRIBUCIÓN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS

– Auxiliar/ operario. Total
Zona geográfica donde trabajan:
80
– Barcelona área metropolitana.

– Resto de Cataluña.
60
Edad.

Antigüedad en la empresa. 40

8. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 20

Número de sujetos: 368.

0
0,0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0
9. RESULTADOS GENERALES
Desv. tip. = 5,19
Dado que cada ítem presenta dos opciones Media = 11,6
de respuesta (1 = verdadero, 0 = falso), el N = 368,00
rango de puntuaciones teóricas posibles os- FUENTE > CEINSA, 2003.

Nº 173 • Enero • 2004 79 Capital Humano

 cila entre 0 y 24. La distribución real, que
CUADRO 5 > RESUMEN DE RESULTADOS
PROMEDIO DE SATISFACCIÓN aparece reflejada en el gráfico siguiente, re-
corre prácticamente todo el rango de pun-
Total General 48.13%
tuaciones posibles, ya que la puntuación más
FACTOR 1
baja observada es 1 y la más alta 24; y su
Competitividad externa 37.74%
forma, como puede apreciarse, se acerca
FACTOR 2
bastante a la ley normal (campana de Gauss)
Claridad, coherencia y rigor 67.62%
(ver Gráfico 1).
FACTOR 3
Equidad interna 37.11% La media global de puntuación es 11,55 y
FACTOR 4 éstos son los índices más significativos de la
Satisfacción de necesidades 41.67%
escala centil:
FUENTE > CEINSA, 2003.
Percentil 5: 3,4

Primer cuartil: 7
CUADRO 6 > RESULTADOS SEGÚN PROMEDIO POR EDAD Mediana: 11
Edad Puntuación directa % de Satisfacción
Tercer cuartil: 15
Hasta 25 años 10.53 43.89
26 a 35 11.97 49.89 Percentil 95: 21
36 a 45 11.86 49.40
Más de 45 11.00 45.83
FUENTE > CEINSA, 2003. 10. RESULTADOS POR FACTORES

Tal como señalamos anteriormente, clasi-

ficamos los ítems en cuatro bloques cuyas
puntuaciones indicamos a continuación.
CUADRO 7 > RESULTADOS SEGÚN ÁREA GEOGRÁFICA
Para hacerlas comparables, las cifras apa-
Área Geográfica Puntuación directa % de Satisfacción recen expresadas en lo que denominamos
BARCELONA 11.93 49.73 “porcentaje de satisfacción”. Este porcen-
RESTO CAT. 11.14 46.40 taje se obtiene dividiendo la media por la
FUENTE > CEINSA, 2003. máxima puntuación posible de cada blo-
que. Por ejemplo, para el conjunto de la
muestra, 48,13% = 11,55 / 24.

Existen diferencias significativas entre los blo-

CUADRO 8 > RESULTADOS POR FUNCIÓN
ques, correspondiendo la mayor puntuación
Función Puntuación directa % de Satisfacción al Factor 2 (claridad, coherencia y rigor en el
Autónomos 11.70 48.75 pago de los salarios) y la menor a los Facto-
Mandos 10.89 45.36 res 1 y 3: equidad interna o competitividad
Directivos 14.00 58.33 externa. La mayor puntuación del Factor 2
Operarios 10.72 44.68 se explica por la presencia, en este bloque,
Técnicos 11.57 48.19 de preguntas relacionadas con la “puntua-
FUENTE > CEINSA, 2003. lidad en el pago”, la “ausencia de errores en
los cálculos” que mayoritariamente tienen
una respuesta afirmativa.
CUADRO 9 > RESULTADOS POR ANTIGÜEDAD
Años Puntuación directa % de Satisfacción 11. ANÁLISIS POR SEGMENTOS
1 año 11.89 49.56 DE LA MUESTRA

De 2 i 3 10.17 42.38
11.1. PROMEDIO POR EDAD
De 4 a 5 12.67 52.78
De 6 a 10 13.28 55.33 Aunque las diferencias entre los diferentes
De 11 a 20 13.28 55.33 grupos de edad no son muy grandes, alcan-
Más de 20 9.71 40.46 zan claramente el nivel de significación es-
FUENTE > CEINSA, 2003. tadística, especialmente si comparamos la

Capital Humano 80 Nº 173 • Enero • 2004

franja central (de 25 a 45 años) con los ex-
tremos.
La insatisfacción de los más jóvenes proba-
blemente está relacionada con la existencia de
salarios más bajos en este colectivo, mientras
que en la opinión de los mayores de 45 años
intervienen factores más complejos. Nos cons-
ta, por otras fuentes de información, que el
crecimiento salarial se ralentiza a partir de los
45 años e incluso disminuye en la fase final (a
partir de 55), lo que obviamente no es muy
apreciado por los empleados veteranos.
11.2. POR ÁREA GEOGRÁFICA
Las diferencias de satisfacción en función de
esta variable son pequeñas. El análisis de los
datos sugiere que, más que por el factor ge-
ográfico propiamente dicho, se explican por
la diferente tipología de empresa predomi-
nante en cada zona: en el área metropolita-
na de Barcelona abundan más las empresas
grandes, que cuentan con una gestión más
profesionalizada de la política retributiva y
con retribuciones superiores en promedio a
las del resto de Cataluña.
11.3. POR FUNCIÓN
La puntuación de los directivos se halla cla-
ramente por encima del nivel de satisfacción
de los demás cargos, diferencia destacable
si consideramos la proximidad de los resul-
tados del resto de funciones. Esta diferencia
se produce principalmente en los factores 1
y 3 (competitividad externa y equidad inter-
na), mientras que sorprendentemente es mí-
nima en el factor 4 (satisfacción de necesi-
dades) lo que parece corroborar aquella
formulación de ley de Parkinson que afirma
que los “gastos tienden a crecer hasta ago-
tar todos los ingresos” independientemen-
te de la magnitud de éstos.
11.4. POR ANTIGÜEDAD
El nivel más bajo lo encontramos en las per-
sonas que llevan más de 20 años en la mis-
ma empresa, mostrando un perfil parecido
al que observamos con respecto a la edad,
si exceptuamos el intervalo correspondiente
al primer año de trabajo, cuando las expec-
tativas de los trabajadores acostumbran a ser
más bajas.
Nº 173 • Enero • 2004
12. CONCLUSIONES
En el espectro cualitativo, los resultados
respaldan indirectamente las implicaciones
de la teoría de las expectativas, a pesar de
que el diseño adoptado no fue específica-
mente concebido para contrastar las hipó-
tesis subyacentes. Los empleados valoran
positivamente que la retribución se halle
vinculada con el esfuerzo y los resultados,
y que esa vinculación sea lo más transpa-
rente posible.
Este resultado nos lleva a reafirmar lo ya
apuntado anteriormente: los criterios de re-
muneración y la composición del paquete
retributivo, así como la existencia de un buen
plan de información y comunicación, son
tanto o más importantes que la “cuantía”
económica.
En el espectro cuantitativo, los resultados
confirman claramente los postulados bási-
cos de la teoría de la equidad. La satisfac-
ción con la “cuantía” de la remuneración
depende fundamentalmente de la compa-
ración que los empleados establecen entre
lo que realmente cobran y lo que creen que
deberían cobrar. El valor relativo –por com-
paración con otros– tiene mucha más inci-
dencia en la satisfacción que el valor abso-
luto.
Aunque existen diferencias de criterio, se ob-
serva un alto grado de confluencia entre las
preocupaciones de los empleados y los inte-
reses de la empresa en lo que concierne a
los principios básicos de la política retributi-
va: equidad interna, competitividad externa,
congruencia, reconocimiento de las aporta-
ciones personales y vinculación con el ren-
dimiento.
De esta confluencia se deriva una importan-
te consecuencia: si profesionalizamos y me-
joramos la gestión del sistema retributivo,
conseguiremos dos objetivos:
– Aumentar la efectividad del mismo desde
la perspectiva de la empresa como herra-
mienta para atraer, retener, motivar, comu-
nicar objetivos, orientaciones estratégicas y
valores corporativos.
– Incrementar la satisfacción de los emplea-
dos con respecto al salario y, presumible-
mente, reducir la conflictividad laboral rela-
cionada con este tema.!
81 Capital Humano