Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

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PARTE NOVE

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
DA
ADMINISTRAÇÃO
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Capítulo 18

Teoria da Contingência
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

• As Origens da Teoria da Contingência.

• O Ambiente.
• A Tecnologia.
• A Organização e seus Níveis.
• O Homem Complexo.
• O Modelo Contingencial da Motivação.
• A Teoria Contigencial da Liderança.
• A Estratégia Organizacional.
• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.
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Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS) Pág: 503

Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de

altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business.
Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está
de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal
eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem
e se conectam com fornecedores praticando o e-business.
Para Benjamin existem dois tipos de e-business.
O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entreempresas e
consumidor, sem intermediários: o B2C.
O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre
empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de
negócios B2C.

Como abordar o assunto?

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Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler
sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso de
recursos em expansão.
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Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker: Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas: b) Organizações orgânicas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão 1. Estrutura organizacional flexível com

do trabalho. pouca divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia rígida e comando único. 4. Hierarquia flexível.

5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais estreita. 7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria 9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Clássica. Relações Humanas.
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Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico
• Coordenação centralizada.
• Padrões rígidos de interação em
cargos bem definidos
• Limitada capacidade de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples
e repetitivas.
• Adequado para
eficiência da produção.
Desenho Orgânico
• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos
auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas únicas e
complexas.
•Adequado para criatividade e
inovação.
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Origens da
Pesquisa de Lawrence & Lorsch: Teoria da
1. Conceito de diferenciação e de integração. Contingência

• Diferenciação.
• Integração.

1. Conceito de integração requerida e

de diferenciação requerida.
Pesquisa de Joan Woordward
3. Teoria da Contingência. sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou
automatizada.
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Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Produção em unidades.

• Artesanato. • Pouca previsibilidade dos

Produção resultados.
Unitária ou • Pouca padronização e pouca automatização.
Oficina • Incerteza quanto à seqüência
• Mão-de-obra intensiva e não especializada. das operações.

• Produção em lotes e em
• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo
tipo (seções ou departamentos) quantidade regular.
Produção
• Razoável previsibilidade dos
em • Mão-de-obra intensiva.
resultados.
Massa
• Mão-de-obra barata e utilizada com
• Certeza quanto à seqüência
regularidade.
das operações.

• Processamento contínuo por meio de máquinas • Produção contínua e em

grande quantidade.
• Padronização e automação.
Produção • Previsibilidade dos resultados.
Contínua • Tecnologia intensiva.
• Certeza absoluta quanto à
• Pessoal especializado. seqüência das operações.
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Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas

dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Produção Engenharia (Pesquisa

Baixa Poucos Pouca
Unitária ou e Desenvolvimento – P&D)
Oficina

Produção Produção e Operações

Média Médio Média
em
Massa

Produção Marketing e Vendas

Elevada Muitos Muita
Contínua
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Exercício:
O foco interno da BioVita Pág: 511

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a

empresa de acordo com padrõesracionais e lógicos. Sua opinião é de que
a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento
devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência
interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de
seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e
clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente
à frente. Edmundo fica pensando:

O que será que está acontecendo?

Sempre fizemos o melhor. E agora?
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Ambiente
• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.
Ambiente de Tarefa:
• Condições políticas.
• Fornecedores de entradas.
• Condições econômicas.
• Clientes ou usuários.
• Condições demográficas.
• Concorrentes.
• Condições ecológicas.
• Entidades reguladoras.
• Condições culturais.
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Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais

Concorrentes

Fornecedores Empresa Clientes

Condições Políticas Condições Ecológicas

Entidades Reguladoras

Condições Econômicas Condições Demográficas

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Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Clientes
Organização
Homogêneos Homogêneos

Concorrentes Heterogêneos

Fornecedores Clientes
Organização Heterogêneos
Heterogêneos
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Quadro 18.4. Continuum homogeneidade- eterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo: Ambiente Heterogêneo:

• Pouca segmentação de mercado. • Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes

homogêneos.
x • Fornecedores, clientes e concorrentes
heterogêneos.

• Simplicidade ambiental. • Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos. • Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações uniformes da organização. • Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional simples. • Estrutura organizacional diferenciada.

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Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável: Ambiente Instável:

• Estabilidade e permanência. • Instabilidade e variação.

• Pouca mudança. • Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais rotineiros. • Problemas ambientais novos.

• Previsibilidade e certeza. • Imprevisibilidade e incerteza.

• Rotina e conservação. x • Ruptura e transformação.

• Manutenção do status quo. • Inovação e criatividade.

• Reações padronizadas e rotineiras. • Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à burocracia. • Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema fechado. • Lógica do sistema aberto.

• Preocupação interna com a organização. • Preocupação externa com o ambiente.

• Intra-orientação para a produção. • Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficiência. • Ênfase na eficácia.

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Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS) Pág: 517

Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrônicos

oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais
e uma capacidade de prover melhores serviços para quem está do
outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos
desconhecem as distâncias geográficas e em uma competição
globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para
fazer frente à nova realidade. São armas estratégicas que as
empresas precisam utilizar para manter sua competitividade.

Como você poderia ajudar Benjamin?

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Tabela 18.2. Influência do ambiente

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais Reações empresariais

padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas
no tempo no tempo

Ambiente Estrutura
Homogêneo organizacional Coações uniformes Contingências uniformes
simples e do ambiente do ambiente
centralizada
no espaço
1 2

3 4
Ambiente Estrutura
Heterogêneo organizacional
complexa,
diferenciada e Coações diferenciadas Contingências diferenciadas
descentralizada do ambiente do ambiente
no espaço
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Exercício:
O cenário de operações da Pág: 518
Amaralina Confecções

Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da

empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa
dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus
clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que
utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A
Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a
produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças).
Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou
uma heterogeneidade interna.

Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

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Tecnologia
1. Tecnologia como variável ambiental.

1. Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia de elos em seqüência. 1. Tecnologia flexível.

1. Tecnologia mediadora. 1. Tecnologia fixa.

1. Tecnologia intensiva. 1. Produto concreto.

1. Produto abstrato.

1. Tecnologia fixa e produto concreto.

1. Tecnologia fixa e produto abstrato.

1. Tecnologia flexível e produto concreto.

1. Tecnologia flexível e produto abstrato.

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Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto
Produto Concreto
• Poucas possibilidades de mudança.
• Falta de flexibilidade da tecnologia.
• Estratégia focada na colocação do
Tecnologia Fixa produto no mercado.
• Ênfase na área mercadológica.
• Receio de ter o produto rejeitado
pelo mercado.
• Mudanças nos produtos pela
adaptação ou mudança tecnológica
• Estratégia focada na inovação e
na criação de novos produtos ou
Tecnologia Flexível serviços
• Ênfase na área de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
Produto Abstrato
• Flexibilidade da tecnologia para
mudanças nos limites da tecnologia
• Estratégia para busca de aceitação
de novos produtos pelo mercado.
• Ênfase na área mercadológica
(promoção e propaganda).
• Receio de não obter o apoio
ambiental necessário.
• Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade tecnológica.
• Estratégia para obtenção de consenso
externo (quanto aos novos produtos
e consenso interno (quanto aos
novos processos de produção).
• Ênfase nas áreas de P&D (novos
produtos e processos), mercadológica
(consenso dos clientes) e recursos
humanos (consenso dos empregados).
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Exercício:
As modernas tecnologias do Pág: 524
Banco Múltiplo

O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a

criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do
dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema
integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua
disposição no local da agência física um menu completo de alternativas
de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos.

Como você poderia explicar essas inovações em termos de

tecnologia?
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Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS) Pág: 524

Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin

Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem
as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia.
Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.

Como você poderia ajudar Benjamin?

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Figura18.12. As Organizações e seus Níveis

Ambiente do Sistema Nível Institucional

Nível Intermediário

Entradas do Saídas para

Nível
ambiente Operacional o ambiente

Fronteiras dos
Penetração de níveis do sistema
forças ambientais
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Figura 18.13. Níveis Organizacionais

Ambiente Externo
Lógica de
Nível Institucional
Sistema Aberto Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.

Nível Intermediário

É o componente tático. Mediação

Elaboração de planos e (limitação da
programas específicos. incerteza)

Nível Operacional

É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.

Lógica de
Certeza
Sistema Fechado
Núcleo Técnico
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Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1. Adhocracia

1. Estrutura Matricial

• Vantagens
• Desvantagens
• Aplicações

1. Organização por equipes

1. Vantagens
2. Desvantagens

4. Abordagens em redes

1. Vantagens
Modularidade
Sistema celular
2. Desvantagens
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Figura 18.16. Estrutura matricial

Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente de Produção Vendas Finanças RH Técnica

Produto A A A A A A

Gerente de Produção Vendas Finanças RH Técnica

Produto B B B B B B

Gerente de Produção Vendas Finanças RH Técnica

Produto C C C C C C
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Figura 18.20. Organização em redes

Companhia Companhia
de Produção de Design
(Coréia) (Itália)

Companhia
Central

Companhia de Companhia de
distribuição propaganda
(Estados Unidos) (Inglaterra)

Companhia
de Produção
(Brasil)
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O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

1. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS)
Pág: 536

Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avançado

na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas
focados nas soluções para os clientes.

Como você poderia ajudá-lo?

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Modelo Contingencial de Motivação

Modelo de Vroom

Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais

A motivação Relação percebida

entre produtividade e Recompensas
para produzir alcance dos objetivos
individuais
é função de:

Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de desempenho Recompensas
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Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância
Para aumentar a Expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente
e capaz de alcançar o nível
desejado de desempenho
Para aumentar a
Instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e
confiar que recompensas virão com
o alcance do desempenho
Para aumentar a Valência:
Faça a pessoa compreender o
valor dos possíveis retornos e
recompensas
• Selecione pessoas com habilidades.
• Treine as pessoas para usar suas
habilidades.
• Apóie os esforços das pessoas.
• Esclareça os objetivos de desempenho
• Esclareça contratos psicológicos.
• Comunique possibilidades de
retorno do desempenho.
• Demonstre quais as recompensas
que dependem do desempenho.
• Identifique as necessidades
individuais das pessoas.
• Ajuste as recompensas para se
adequarem a essas necessidades.
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Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

1. Responsabilidade.

2. Riscos.

1. Recompensas.

1. Calor e apoio.

1. Gestão de conflitos.
 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Exercício:
O novo desenho Pág: 542
organizacional da Colméia

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está

debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A
estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se
necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível,
dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicar
aos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais,
seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas
opções.

Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

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Estratégia Organizacional
Escola Ambiental:
• O ambiente constitui um conjunto
de forças gerais. É o agente central
no processo estratégico.
• A organização precisa responder
a essas forças ambientais ou
será eliminada.
• A liderança na organização deve
saber ler o ambiente e garantir
uma adaptação adequada. É a
resposta estratégica.
• As organizações se agrupam em
nichos distintos onde permanecem
até que os recursos escasseiem
ou as condições se tornam hostís.
Então elas morrem.
Escola do Design:
• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
• Avaliação interna da organização: quais os
pontos fortes (que devem ser ampliados) e
pontos fracos (que devem ser corrigidos).
• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats) do mapeamento
ambiental e da análise interna.
• Compatibilização: prescrição para ajustar
os aspectos internos (endógenos) aos
aspectos externos (exógenos) da melhor
maneira possível.
• Definição da estratégia organizacional: é a
ação, a mudança estratégica.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: Escola do Posicionamento:

(Modelo do Boston Consulting (Modelo de Porter de
Group) Análise Competitiva)

• Vacas leiteiras: produtos com alta • Ameaça de novos entrantes.

participação no mercado e
elevado volume de caixa. • Poder de barganha dos fornecedores.
• Vira-latas: produtos com baixa • Poder de barganha dos clientes.
participação e baixo crescimento.
• Ameaça de produtos substitutos.
• Crianças-problema: produtos de
baixa participação de mercado e • Intensidade da rivalidade entre
alto crescimento. Exigem mais concorrentes.
dinheiro do que podem gerar.
a) Liderança em custo.
• Estrelas: produtos de alta
participação e alto crescimento. a) Diferenciação.
Garantem o futuro.
a) Foco.
 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Barreiras
à entrada Novos Determinantes
da rivalidade
Entrantes

Determinantes do Ameaça de
poder dos fornecedores novos entrantes Determinantes do
poder dos compradores
Poder de Poder de
barganha dos Concorrentes barganha dos
fornecedores na Indústria compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade da
rivalidade

Ameaça de
substitutos

Substitutos
Determinantes da
ameaça de substituição
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS)
Pág: 548

Benjamin Constant sabe que seus concorrentes não estão dormindo e

quase sempre o surpreendem com novas estratégias.

Como poderia Benjamin desenvolver uma estratégia adequada para a

PS?
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.