Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
EN LA GESTIÓN PÚBLICA
JORGE ALBERTO VÁSQUEZ RODRÍGUEZ
Escuela de Ciencias de la Administración
Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica
jvasquez@uned.ac.cr
En 1987, el Congreso de los Estados Unidos En la primera década del presente siglo, los mo-
promulgó la ley 100–107, donde establece el delos y premios a la calidad en la gestión pública
Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, se establecieron en algunos países centroame-
en honor al secretario del Comercio de la admi- ricanos. En la segunda administración de Arias
nistración Ronald Reagan (1981-1989), Howard Sánchez (2006-2010), se oficializó en Costa Rica
Malcolm “Mac” Baldrige, quien impulsó la cali- un modelo de calidad bajo la misma tónica de
dad en ese país. Este premio tiene asociado el asociarlo a un premio. Con esto se pretendía fo-
modelo Malcom Baldrige de la calidad (Evans y mentar la calidad en la gestión pública (Hender-
Lindsay, 2008). son, 2011).
En 1991 la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad (en inglés, European Foundation Los premios a la calidad
for Quality Management, EFQM), estableció el
modelo de excelencia EFQM, que es utilizado Desde la creación del Premio Deming en 1951
como criterio de decisión para otorgar el Premio en Japón, surgen una serie de premios que se
Europeo de la Calidad (Evans y Lindsay, 2008). encuentran asociados a un modelo de calidad.
Un modelo de gestión de calidad consiste en
En la década de los noventa proliferaron una se- una serie de criterios y subcriterios, generalmen-
rie de modelos de calidad alrededor del mun- te cuantificables, que se ponderan para evaluar
do, la mayoría fundamentados en los modelos y calificar la gestión de la calidad en una deter-
Deming, Baldrige y en el europeo. Todos ellos minada organización, e identificar áreas de me-
fueron utilizados para otorgar un premio de ca- jora (Evans y Lindsay, 2008).
lidad en sus respectivos países, aunque también
surgieron premios otorgados a ciudadanos que Las evaluaciones resultantes de la calificación a
se destacaron en esta materia.. partir de un modelo de calidad, son utilizadas
para el otorgamiento de premios a la calidad. Y
Con el desarrollo de la Nueva Gestión Pública, las experiencias de las organizaciones ganado-
principalmente a partir de los años ochenta y ras, son utilizadas por otras instituciones para
noventa, la cual trasladó algunas técnicas, mode- mejorar su gestión.
los y conceptos de la esfera privada a la pública;
comenzaron a aparecer los modelos de calidad Sobre los modelos de calidad, Henderson nos
destinados a la gestión pública. Estos modelos indica que:
también fueron asociados a un premio de la ca- … en el desarrollo del concepto y las téc-
lidad en la gestión pública y, en forma paralela, nicas de calidad se sentaron bases que han
a los modelos y premios a la calidad que habían permitido la construcción de modelos de
sido instituidos en la segunda mitad del siglo XX. calidad o excelencia que dan líneas guías a
Algunas veces se elaboraron versiones específi- las empresas y organizaciones que tengan
cas para la esfera privada y para la esfera pública, interés de mejorar1 sus procesos, sus gestio-
respectivamente (Araya y Cerpa, 2008). nes y, en general, cada uno de los aspectos
Los modelos de calidad de la gestión pública que pertenecen a dicha empresa. Los mo-
proliferaron en Europa, los Estados Unidos de
América y otras latitudes, y se observa un gran 1. Proceso sistemático de adecuación de la organización
a las nuevas y cambiantes necesidades y expectativas
número de ellos en Latinoamérica, especial- de clientes y otras partes interesadas, realizada me-
mente en los años previos y posteriores al cam- diante la identificación de oportunidades de mejora,
bio de milenio. y la priorización y ejecución de proyectos de mejora.
delos no dan pasos a seguir [...] lo que pro- Es a partir de la década de 1980, precisamente
veen son conceptos clave que deben ser cuando los productos japoneses lideraban el
revisados y evaluados, y es a través de esa mercado mundial por su calidad, cuando proli-
evaluación, que se logran dar los pasos ne- feran una gran cantidad de premios, como el de
cesarios hacia la mejora de la organización Canadá (1982), el de Escocia (1984) y el Malcolm
(Henderson, 2011, p. 221). Baldrige en los Estados Unidos (1987) (Evans, y
Lindsay, 2008).
Tabla 1
Principales modelos de excelencia en la gestión Como se puede observar en la figura 1, en Lati-
noamérica, los premios a la calidad de la gestión
Premio “explotan” principalmente en la década de los
Modelo País noventa. Del estudio de estos premios se infie-
Denominación Año
re que, conforme a su naturaleza, tenían como
Deming Japón Deming 1951 fin el fomento de la calidad en las organizacio-
nes, pero en el ámbito privado principalmente;
Malcolm Baldridge2 USA Malcolm Baldridge 1988
como en el caso del Premio Macolm Baldrige.
EFQM (Fundación Europea
Europeo de la Los premios a la calidad a nivel mundial, son un
para la Administración de Europa 1991
la Calidad)
Calidad indicador de la importancia que ha tomado el
tema de la calidad en todo el orbe. De igual for-
Fundación Iberoamericana Premio ma, en Latinoamérica los premios son un indica-
para la Gestión de la Iberoamérica Iberoamericano de 1999 dor de la importancia de la calidad en la región.
Calidad la Calidad
Tabla 2
Premios nacionales de calidad en varios países del mundo
Año en
País Premio que se Página web
inició
Premio Deming a la Gestión Total de la Calidad.3 Es otorgado por
Japón 19504 http://www.juse.or.jp/e/index.html
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE)
Colombia Premio Colombiano a la Calidad. 1975 http://ccalidad.org/pccindex.htm
Premio a la Excelencia de Canadá, otorgado por el Instituto
Canadá 1982 http://www.nqi.com/
Nacional de Calidad (National Quality Institute).
Premio Escocés a la Excelencia en los Negocios de la Fundación
Escocia 1984 http://www.qualityscotland.co.uk/
Escocesa de la Calidad.
Malcolm Baldrige National Quality Award. Es administrado por el
Estados Unidos Departamento de Comercio del Gobierno, a través de su Instituto 1987 http://www.nist.gov/baldrige/index.cfm
de Estándares y Tecnología (NIST).
México Premio Nacional de Calidad 1990 http://www.economia-premios.gob.mx/calidad/intranet.asp
Premio Nacional da Qualidade, de la Fundación para el Premio
Brasil 1992 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq
Nacional a la Calidad.
Premio Europeo a la Calidad de la Fundación Europea para la
Europa 1992 http://www.efqm.org/
Gestión de Calidad (EFQM) (tiene su base en Bruselas).
Premio Nacional a la Calidad, reconocimiento que hace el
Uruguay 1992 http://www.inacal.org.uy/?q=reconocimientos
Gobierno, con base en el Modelo de Mejora Continua.
España Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. 1993 http://www.mityc.es/principefelipe
Argentina Premio Nacional a la Calidad. 1994 http://www.premiocalidad.org.ar/index_2.html
Ecuador Premio Nacional a la Calidad del Ecuador.5 1994 http://www.calidadtotal.org/corporacion/index.php
Premio Sudafricano a la Excelencia. Este premio se otorga con base
en el Modelo de Excelencia Sudafricano, que combina los modelos
Sudáfrica 1997 http://www.saef.co.za/
de Europa y Estados Unidos. Es administrado por la Fundación
para la Excelencia Sudafricana.
Chile Premio Nacional a la Calidad. 1997 http://www.chilecalidad.cl/
Premio Nacional a la Calidad. Este galardón está dividido en tres
Perú categorías: empresas de producción de bienes, empresas de 19986 http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm
servicios y pequeñas empresas.
Cuba Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba. 1999 http://www.nc.cubaindustria.cu/
Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia en Gestión. El premio
Paraguay es administrado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad y 1999 http://www.pyglobal.com/calidad4.php
Excelencia.
Fundibeq Premio Iberoamericano de la Calidad. 2000 http://www.fundibeq.org
El Salvador Premio Nacional a la Calidad de El Salvador 2001 http://premiocalidad.presidencia.gob.sv/
República Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas
2005 http://map.gob.do/inicio/premio-nacional-a-la-calidad/
Dominicana Promisorias en el Sector Público
Fuente: Elaboración propia.
Perú (1998)
Premio Nacional a la Calidad
Ecuador (1994)
Premio Nacional a la Calidad del Ecuador
Escocia (1984)
Premio a la Excelencia Argentina (1994)
Canadá (1982) Premio Nacional a la
calidad
Japón(1950) Calidad
Premio a la Excelencia
Premio Deming España (1993)
Premio Príncipe Felipe a la (2000) FUNDIBEQ
Excelencia empresarial
Europa (1992)
Premio Europeo a la Calidad
61
RNA
RNA Revista Nacional de Administración
En 1988 se creó el Premio Europeo a la Calidad, tablecen una serie de premios de calidad. Estos
otorgado por la Fundación Europea para la Ges- premios brindan un reconocimiento a las organi-
tión de la Calidad (EFQM). Posteriormente, en zaciones que se han destacado en esa área y las
1997, la Fundación adaptó el premio para el mismas se constituyen en experiencias dignas de
sector público y, con ese propósito publicó las considerar por el resto de las organizaciones.
directrices para ese sector (Aguilera, 2010).
El Centro Latinoamericano de Administración
De conformidad con el EFQM, “la satisfacción del Desarrollo (CLAD)7 fundamentado en la ex-
de los clientes y empleados y el impacto en la periencia en Latinoamérica e Iberoamérica, es-
sociedad se consiguen mediante un liderazgo tablece la Carta Iberoamericana de la Calidad en
que impulse la política y estrategia, la gestión la Gestión Pública (en adelante CICGP), la cual
del personal, los recursos y los procesos hacia la vincula la calidad en la gestión pública con dos
consecución de la excelencia en los resultados propósitos fundamentales de un buen gobierno
empresariales” (Muñoz, 1999, p. 137). democrático (CLAD, 2008):
En el 2000, el Grupo de Servicios Públicos Inno- • “Debe estar referenciada a la satisfacción del
vadores (IPSG, por sus siglas en inglés) de la Red ciudadano, ya sea como usuario o benefi-
Europea de la Administración Pública, presentó el ciario de servicios y programas públicos o
Marco Común de Evolución (CAF por su siglas en como legítimo participante en el proceso,
inglés), que es una “[…] herramienta de gestión formulación, ejecución y control de las po-
de calidad adaptada específicamente para las líticas públicas, bajo el principio de corres-
características del sector público […] basados en ponsabilidad social.” (CLAD,2008, p.4)
los principios de la gestión de calidad total, TQM y
derivado de los modelos” (MAP, 2006). Esta herra- • “Tiene que orientarse a resultados, por lo
mienta tiene como base el modelo EFQM. que debe estar sujeto a diversos controles
sobre sus acciones; esto supone, entre otras
La Fundación Iberoamericana para la Gestión modalidades, la responsabilización del ejer-
de la Calidad impulsó, en 1999, el Modelo Ibe- cicio de la autoridad pública, por medio del
roamericano de Excelencia en la Gestión. A par- control social y la rendición periódica de
tir de ese año fue la base para otorgar el Premio cuentas.” (CLAD, 2008, p.4)
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. En
la década siguiente, la Fundación crea la versión
del modelo para la Administración Pública.
Hay una serie de premios a la calidad en Lati-
En el marco de la NGP, en los países de Europa noamérica a los que pueden optar las organiza-
fructifican una serie de premios a la calidad en ciones públicas, como puede observarse en la
el sector público. Este mismo fenómeno se pre- Tabla 3.
sentó también en Latinoamérica.
7. Los compromisos adquiridos por el país en el marco
del CLAD, fueron implementados en la administración
El componente de la calidad de la Nue- Chichilla Miranda (2000-2006), por medio del Premio
va Gestión Pública en América Latina Nacional a la Calidad en la Gestión Pública, al recono-
cimiento de prácticas promisorias y a las cartas con
En Latinoamérica, al igual que en el resto del mun- el ciudadano, más adelante nos referimos en detalle
do, como se observa en la figura 1, anterior, el tema a cada uno de ellos. La Carta Iberoamericana de la
de la calidad se retoma muy fuertemente y se es- Calidad del CLAD está siendo utilizada por el Instituto
Centroamericana de Administración Pública (ICAP).
Tabla 3
Latinoamérica: premios de calidad en que se participa a las organizaciones públicas45
Año País Denominación del Premio Ámbito
1975 Colombia Premio Colombiano a la Calidad Público y privado
1990 México Premio Nacional de Calidad Público y privado
1991 Brasil Premio Nacional de la Calidad Público y privado
1991 8
Perú Premio Nacional a la Calidad Público y privado
Privado con posibilidad de participación
19939 Argentina Premio Nacional a la Calidad
de instituciones públicas
1993 Uruguay Premio Nacional a la Calidad Público y privado
1996 Chile Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia Público y privado
1999 Cuba Premio Nacional de Calidad Público y privado
1999 Paraguay Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia Público y privado
2000 Iberoamérica Premio Iberoamericano a la Calidad Público y privado
2001 Ecuador Premio Nacional de Calidad Público y privado
Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las
2005 República Dominicana Público
Prácticas Promisorias en el Sector Público
Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las
2010 Costa Rica Público
Prácticas Promisorias en el Sector Público
Fuente: Elaboración propia.
8. El premio sufre varias transformaciones desde 1991, constituyéndose en el Premio Nacional de la Calidad, en el año 2002.
9. En el 2010 se instala uno especialmente para el sector público.
10. Este premio es anterior a la Carta Iberoamericana de la Calidad de la Gestión Pública del 2008.
El modelo EFQM de excelencia para la A partir de lo expuesto en las guías para la apli-
cación del modelo EFQM en la Administración,
Administración Pública, de la Fundación
editadas por el Ministerio de Administraciones
Europea para la Gestión de la Calidad Públicas de España, este modelo reconoce que la
Desde 1999, el Ministerio de Administraciones excelencia en todo lo referente a resultados y ren-
Públicas de España ha promovido la aplicación de dimiento de una organización se puede lograr de
un modelo de referencia continental, como es el manera sostenida mediante distintos enfoques. El
Modelo EFQM de Excelencia, para poner en mar- modelo se fundamenta en lo siguiente:
cha el programa de autoevaluación de las organi-
Los resultados excelentes con respecto al
zaciones. Ese mismo año se desarrolló la Guía de
Rendimiento general de la Organización, a
Autoevaluación para la Administración Pública,
los Clientes, las Personas y la Sociedad en la
con el fin de poner a disposición de los gestores
que actúa, se logran mediante un Liderazgo
públicos, un instrumento práctico que les ayuda-
que dirija e impulse la Política y Estrategia,
ra a realizar la autoevaluación de sus organizacio-
que se hará realidad a través de las Personas
nes, a partir de las directrices del Modelo EFQM
de la Organización, las Alianzas y Recursos y
de Excelencia. A la fecha se han publicado cuatro
los Procesos (MAP, 2006, p. 8).
ediciones de esta guía (MAP, 2006).
El Modelo EFQM tiene una versión para el sec- El modelo puede visualizarse en la figura 2.
tor público y las organizaciones de voluntariado,
Para evaluar cada subcriterio, la MAP ha desarrolla-
que es a la que hacemos referencia.
do una serie de guías de evaluación para la Admi-
nistración Pública, la que de conformidad con los
principios de calidad, se mejora continuamente.
64 5 (2), Julio - Diciembre, 2014
Revista Nacional de Administración RNA
Figura 2
Modelo EFQM
(9%) (9%)
Personal Resultados en las personas
(20%) (15%)
Liderazgo
Procesos
(8%)
(10%)
(14%)
Resultados Resultados
Planificación estratégica en los beneficiarios claves
(9%) (6%)
Colaboradores y recursos Resultados en la sociedad
Innovación y aprendizaje
Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad y Ministerio de Administraciones Públicas de España.
La sumatoria de los criterios nos brinda una cali- de la Calidad (EFQM) y en el Modelo de la
ficación global de la gestión pública de la orga- Universidad Alemana de Ciencias Adminis-
nización; además, en cada uno de esos criterios trativas de Speyer. Está basado en la premisa
se puede determinar oportunidades de mejora. de que los resultados excelentes en el rendi-
miento de la organización, en los ciudada-
nos/clientes, en las personas y en la socie-
El Marco Común de Evaluación (CAF)117 dad, se alcanzan por medio de un liderazgo
El Marco Común de Evaluación (CAF) es: que dirija la estrategia y la planificación, las
personas, las alianzas y los recursos y pro-
[…] una herramienta de gestión de la cali- cesos. El modelo examina la organización
dad total inspirada en el Modelo de Excelen- desde distintos ángulos a la vez, con un en-
cia de la Fundación Europea para la Gestión foque holístico del análisis del rendimiento
de la organización (MAP, 2007, p.8).
11. Información tomada de los textos del Ministerio de Este modelo fue desarrollado por el Grupo de
Administraciones Públicas de España, con modifica-
ciones de nuestra parte para facilitar la argumenta- Servicios Públicos Innovadores (IPSG), del Minis-
ción. No obstante, la línea argumentativa, así como la terio de Administraciones Públicas de España.
interpretación de los textos y otros aspectos de forma,
son de nuestra responsabilidad.
El Marco Común de Evaluación (CAF), tiene 4. Facilitar el benchlearning entre las organiza-
como propósitos principales: ciones del sector público.
1. Introducir a la Administración Pública El modelo CAF puede visualizarse en la figura
de forma progresiva en los principios de 3, el que fue elaborado por el Grupo de Servi-
gestión de la calidad total, y guiarla por me- cios Públicos Innovadores (IPSG) del Ministerio
dio del conocimiento y el uso de la autoe- de Administraciones Públicas de España. Si lo
valuación. Esto a partir de la planificación y comparamos con el Modelo de Excelencia de la
el desarrollo de actividades, hasta completar Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
el ciclo “planificar, desarrollar, controlar y ac- (EFQM), encontramos una similitud entre los cri-
tuar” (PDCA). terios; no obstante, los subcriterios en muchos
casos son distintos.
2. Facilitar la autoevaluación de una organiza-
ción pública con el fin de obtener un diag- Al igual que todos los modelos de calidad, la
nóstico y definir acciones de mejora. estructura de criterios identifica los principales
aspectos que deben ser considerados en el aná-
3. Hacer de puente entre los diferentes mode- lisis de cualquier organización pública.
los que se usan en la gestión de la calidad.
Figura 3
Modelo CAF
(9%) (9%)
Personal Resultados en las personas
Resultados clave
(20%)
Liderazgo
Procesos
(8%)
(10%)
(14%)
(15%)
Resultados
Política y estrategia en los beneficiarios
(9%) (6%)
Alianzas y recursos Resultados en la sociedad
Innovación y aprendizaje
• Los criterios 1 a 5 se refieren a los agentes • Un medio para integrar iniciativas de calidad
facilitadores de una organización y determi- en la actividad normal de la organización.
nan lo que hace y cómo enfoca sus tareas
para alcanzar los resultados deseados. • Un medio para medir el progreso en el tiem-
po, realizando autoevaluaciones periódicas.
• En los criterios 6 a 9, los resultados alcanza-
dos en las áreas de los ciudadanos/clientes, La suma de los criterios brinda una calificación
las personas, la sociedad y los resultados cla- global de la gestión pública de la organización;
ve del rendimiento se miden por medio de además, en cada uno de esos criterios se pue-
medidas de percepción y se evalúan con in- den determinar oportunidades de mejora.
dicadores internos. Cada criterio se descom-
pone en una serie de subcriterios.
El Modelo de Evaluación,
En la figura 3 se puede observar la división de Aprendizaje y Mejora (EVAM)
criterios y subcriterios del modelo CAF. El desarrollo del Modelo EVAM tiene los siguien-
tes objetivos:
El CAF proporciona (MAP, 2006) lo siguiente:
• Realizar la evaluación externa de las organi-
• Una evaluación basada en evidencias frente
zaciones que no han iniciado su autoevalua-
a un conjunto de criterios. que han sido am-
ción.
pliamente aceptados en el sector público
de Europa.
• Promover el proceso de evaluación en las
organizaciones de la administración general
• Oportunidades para identificar el progreso y
del Estado.
destacar los logros alcanzados.
• Facilitar su incorporación gradual al proceso
• Un medio para dar coherencia a la dirección
de evaluación.
y consenso sobre aquello que es preciso ha-
cer para mejorar una organización.
• Poner a su disposición un instrumento ini-
cial de evaluación para favorecer los prime-
• Un nexo de unión entre los resultados a
ros pasos en la mejora y el camino a la exce-
alcanzar y las prácticas que los apoyan o
lencia.
agentes facilitadores.
• Suministrar a estas organizaciones las meto-
• Un medio para generar entusiasmo entre
dologías y acciones a seguir, que permitan
los empleados de la organización, involu-
el avance en la mejora de la gestión.
crándolos en los procesos de mejora.
Como se puede observar en la Figura 4, los ejes
• Oportunidades para promover y compartir
del modelo EVAM son: i) política, planificación y
buenas prácticas entre diferentes áreas de
estrategia a través del liderazgo; ii) procesos; iii)
una organización y entre distintas organiza-
personas; iv) alianzas y recursos; y v) resultados.
ciones.
Figura 4
Modelo EVAM
100 100
EJE 1:
Política, planificación EJE 3:
estratégica ya través de EJE 5: Procesos
liderazgo RESULTADOS
100
EJE 2: EJE 4:
Alianzas y Recursos 100 100 Personas
De conformidad con el MAP (MAP, 2006), la lógi- • Planificación y despliegue de los procesos
ca subyacente en este sistema de evaluación es de acuerdo con la política y la estrategia.
la del ciclo PDCA (planificar, desarrollar, contro-
lar, actuar); de tal forma que el orden de presen- • Gestión de recursos adecuada a la política
tación de los ejes y aspectos de evaluación es el y estrategia organizativa: recursos humanos,
que sigue: recursos materiales o alianzas.
De acuerdo con el MAP (2006), el diseño del La suma de los criterios nos brinda una calificación
cuestionario de evaluación está basado en la ló- global de la gestión pública de la organización;
gica del ciclo PDCA; de forma tal que, para cada además de que se puede determinar, en cada uno
una de las cuestiones que desarrollan los aspec- de esos criterios, oportunidades de mejora.
tos de evaluación del modelo EVAM, se propo-
nen unas preguntas (¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, El Modelo Iberoamericano en la Gestión
¿dónde?, etc.) que sirven de orientación sobre Pública para Administraciones Públicas
el tipo de evidencias a examinar. Finalmente, y a
El Modelo Iberoamericana de Excelencia en la
efecto de asignar una puntuación a cada una de
Gestión es creado en 1999 por la Fundación Ibe-
las cuestiones, como resultado del análisis de las
roamericana para la Gestión de la Calidad (FUN-
evidencias aportadas, se incluye una escala de 0
DIBEQ). Posteriormente, la FUNDIBEQ establece
a 100, dividida en tramos de diez puntos, al final
un modelo específico para la gestión pública, a
de cada cuestión.
partir de su modelo de 1999.
Figura 5
Modelo FUNDIBEQ
(120) (110)
Estrategia Resultados de clientes
Liderazgo y estilo de gestión
Resultados clave
(90)
Ciudadanos
(120)
(140)
(110)
Resultado del desarrollo
Desarrollo de las personas de las personas
(90) (90)
Recursos y asociados Resultados en la sociedad
Como se puede observar en la figura 5, el mode- ca entre sus países miembros y provenientes de
lo se fundamenta en cinco procesos facilitadores otras regiones.
y cuatro criterios resultantes. Los cinco procesos
facilitadores son: 1.- liderazgo y estilo de gestión; De acuerdo con dicha misión, el CLAD realizó
2.- estrategia; 3.- desarrollo de las personas; 4.- re- las gestiones para que la Carta Iberoamericana
cursos y asociados; y, 5.- procesos y clientes o ciu- de la Calidad en la Gestión Pública, fuera apro-
dadanos. Cada uno de los procesos facilitadores bada por la X Conferencia Iberoamericana de
está dividido para su análisis en cuatro subcrite- Ministros de Administración Pública y Reforma
rios y existen cuatro criterios de resultados: 6.- re- del Estado, que se celebró en San Salvador (El
sultados de clientes o ciudadanos; 7.- resultados Salvador) los días 26 y 27 de junio de 2008.
del desarrollo de las personas; 8.- resultados de la Según la Carta Iberoamericana de la Calidad en
sociedad; y, 9.- resultados globales. Cada uno de la Gestión Pública, los servicios públicos deben
estos últimos criterios, tiene dos subcriterios. cumplir con los siguientes principios de calidad:
• Principio n. º 1. Servicio público.
El Modelo de la Carta Iberoamericana
• Principio n. º 2. Legitimidad democrática.
de la Calidad en la Gestión Pública
• Principio n. º 3. Transparencia y participación
El tema de calidad en los servicios públicos se ciudadana.
ha introducido recientemente en todos los paí-
ses latinoamericanos y ha sido retomado por el • Principio n. º 4. Legalidad.
Centro Latinoamericano de Administración para • Principio n. º 5. Coordinación y cooperación.
el Desarrollo (CLAD).
• Principio n. º 6. Ética pública.
El CLAD es un organismo público internacional, • Principio n. º 7. Acceso universal.
de carácter intergubernamental, que se cons-
tituyó en el año 1972, bajo la iniciativa de los • Principio n. º 8. Continuidad en la prestación
gobiernos de México, Perú y Venezuela. Su crea- de servicios.
ción fue recomendada por la Asamblea General • Principio n. º 9. Imparcialidad.
de las Naciones Unidas (resolución 2802 - XXVI),
• Principio n. º 10. Eficacia.
con la idea de establecer una entidad regional
que tuviera como eje de su actividad la moder- • Principio n. º 11. Eficiencia.
nización de las administraciones públicas, un • Principio n. º 12. Economía.
factor estratégico en el proceso de desarrollo
• Principio n. º 13. Responsabilidad.
económico y social.
• Principio n. º 14. Evaluación permanente y
Su misión es promover el análisis y el intercam- mejora continua.
bio de experiencias y conocimientos en torno
a la reforma del Estado y la modernización de Solo luego de la combinación de esos princi-
la Administración Pública. Esto mediante la or- pios, tenemos calidad en los servicios públicos,
ganización de reuniones internacionales espe- ya que con ellos tendríamos servicios que se ex-
cializadas, la publicación de obras, la prestación tienden a toda la ciudadanía, dentro de un mar-
de servicios de documentación e información, co de legitimidad democrática, transparencia y
la realización de estudios e investigaciones y la legalidad. Se pretende con esto que en el balan-
ejecución de actividades de cooperación técni- ce de la calidad de los servicios públicos, impe-
ren la eficiencia, la eficacia y la mejora continua.
Tabla 4
Costa Rica: Criterios y subcriterios para la calificación del Premio Nacional
a la Calidad en la Gestión Pública
12. Las definiciones son copia exacta de las incluidas por MIDEPLAN en las bases Premio Nacional a la Calidad 2012.
13. Las definiciones son copia exacta de las incluidas por MIDEPLAN en las bases Premio Nacional a la Calidad 2012.
El criterio medición, análisis y gestión del Este subcriterio analiza la selección, administración y uso de los
conocimiento examina cómo la organiza- Medición, análisis y
datos e información de la organización, para medir el desempeño y
Medición, ción selecciona, recolecta, analiza, gestio- mejora del desempeño
analizarlo, con el propósito de respaldar la planificación y la mejora
análisis y na y mejora sus datos, información y acti- organizacional
del desempeño (MIDEPLAN, 2008).
gestión del vos de conocimiento; y cómo gestiona su
conoci- tecnología de la información. Igualmente,
miento examina cómo la organización evalúa y Gestión de la información, Este subcriterio analiza cómo la organización crea y maneja sus
utiliza las evaluaciones para mejorar su conocimiento y tecnología recursos de conocimiento. El objetivo es mejorar la efectividad, la
desempeño (MIDEPLAN, 2008). de la información eficiencia y la innovación de la organización (MIDEPLAN, 2008).
En la figura 6, los principios básicos se traducen nan entre sí, para formar el modelo de calidad
en criterios de evaluación, los cuales se relacio- de la gestión pública (Henderson, 2011, p. 236).
Figura 6
Marco General del Modelo de Excelencia En la Gestión, MEG: Una Perspectiva de Sistema
Perfin organizacional
2. Planificación 5. Orientación al
estratégica talento humano
1. Liderazgo 7. Resultados
Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y Dirección General del Servicio Civil, DGSC, Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la
Gestión Pública: bases del permio, 2010.
Los cinco modelos, tienen un eje común al dial para establecer la estrategia y la programa-
identificar el sujeto último de la calidad, al darle ción para la mejora de la calidad de la gestión
éste papel al ciudadano, muchas veces deno- pública costarricense. Lo que nos lleva a una
minado ciudadano-cliente, que es “más” que el pregunta final de cierre: ¿Estaremos los costa-
simple cliente, visualizado éste como consu- rricenses imposibilitados de tener servicios pú-
midor, de la gestión privada, en tanto es una blicos de calidad?
persona con derechos y deberes, propios del
ejercicio de la ciudadanía, eje fundamental de
la democracia. Referencias
Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la
El modelo de calidad que fundamenta el Pre- Calidad de los Servicios. (AEVAL)(2009). Guía de evalua-
mio Nacional de la Calidad en la Gestión Públi- ción. Modelo EVAM. Modelo de evaluación, aprendizaje
ca en Costa Rica, retoma el enfoque holístico y mejora. Madrid: Agencia Estatal de Evaluación de
de la calidad de los modelos mencionados, por las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios.
ella la gestión pública es evaluada a partir de Aguilera, G. (2010). Modelos de evaluación de la calidad de
la conjugación de varios factores, en donde es las organizaciones dependientes de la Administración
importante los resultados de la gestión, pero lo Pública en México y en España. Tesis de doctorado,
es también el liderazgo, la planificación estra- Universidad de Granada, Granada, España.
tégica, la orientación al talento humano y los
Altaba, E. (2010). La nueva gestión pública y la gestión por
procesos, dando privilegio a la gestión del co- competencias. Tesis doctoral presentada en al Univer-
nocimiento, en el entendido que se pretende sitat Rovira I Virgilli, España.
evaluar la capacidad de aprender de la organi-
zación. Araya, E. y Cerpa, A. (2008). La nueva gestión pública y
las reformas en la Administración Pública Chilena.
Desde la oficialización del premio, son pocas las Revista de Estudios Polítecnicos, VII (11). Recuperado
organizaciones públicas que se han sometido a de: http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/tek/n11/
n11a03.pdf
evaluación de la calidad en su gestión; incluso
en su tercera edición el premio fue declarado Calderón, S. y Castellón L. (2011). Impulso a la Calidad en la
desierto, lo cual es un indicador de la poca dis- gestión pública costarricense. Costa Rica: MIDEPLAN.
ponibilidad de las autoridades públicas, para
que su gestión sea sometida a los parámetros CLAD (2008). Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
de calidad nacional. Pública. XVIII Cumbre Iberoamericana, El Salvador,
octubre. Recuperado de: http://www.clad.org/do-
Si no hay un sometimiento de las autorida- cumentos/declaraciones/carta-iberoamericana-de-
calidad-en-la-gestion-publica/view
des a la evaluación nacional de la calidad de
la gestión pública, sería entonces impensable, Evans, J. y Lindsay M. (2008). Administración y Control de
el sometimiento de la gestión nacional pública Calidad. México: Cengage Leaming Latin America,.
a la evaluación internacional, bajo los mode-
los: EFQM, CAF, EVAN y FUNDIBEQ, en tanto la Henderson, A. (2011). Los premios de la calidad en la ges-
tión pública. Revista Centroamericana de Administra-
primera evaluación es generalmente requisito
ción Pública, 60-61, 219-242.
para la segunda.
Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) ( 2006). El
El estar renunciando a estas evaluaciones, sig- Modelo EVAM. España.
nifica que se está renunciando a identificar,
bajo parámetros nacionales e internacionales,
las oportunidades de mejora, requisito primor-