ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 1

YURI SURLEY TOBAR CORZO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
LA MACARENA
META
2019

*Profesor. Diego Fernando Torres

 TABLA DE CONTENIDO
Introducción…………….………………………..…………………………………...………..1
Caso practico…….……..……………….…………….…………….…….….………………...2
Conclusiones…….………………………………..……………………………………………3
Bibliografía………………………...……………..………………...………….……….……………………..…..4
 INTRODUCCIÓN

La capacidad de un proceso de fabricación se suele interpretar como su aptitud para producir

artículos de acuerdo con las especificaciones. También se suele interpretar como la aptitud del
proceso o de una sola maquina para cumplir los limites de tolerancia. En este tema se introducen
algunas medidas e la capacidad de un proceso. El análisis de la capacidad de un proceso deber´a
realizarse cuando dicho proceso este bajo control. Dicho análisis se suele iniciar cuando se
necesita estudiar un nuevo proceso, cuando se ha modificado alguna de las partes esenciales del
proceso, cuando se han emplazado una o mas maquinas en otro lugar, cuando ha habido un
reajuste en el funcionamiento de las maquinas, cuando los gráficos de control muestran cierta
inestabilidad, etc.
El análisis estadístico de la capacidad del proceso suele comenzar con un estudio de ´este para
realizar estimaciones de los parámetros fundamentales que definen su funcionamiento;
especialmente, de los parámetros que determinan su variabilidad. Este ´ultimo aspecto es
esencial, puesto que se puede considerar como un indicador de la uniformidad en el
rendimiento. Se suelen analizar dos tipos de variabilidad:
La variabilidad instantánea, en un instante dado t, que determina la capacidad del proceso a
corto plazo
La variabilidad en el transcurso del tiempo, que determina la capacidad del proceso a largo
plazo.
El análisis de la capacidad del proceso a través de su variabilidad requiere el conocimiento o la
estimación de la distribución de la característica estudiada, o bien la estimación de los
parámetros que definen dicha variabilidad. Los gráficos de control estudiados en el tema
anterior proporcionan una herramienta útil para el análisis de la capacidad del proceso; en
particular, como estimación de la capacidad del proceso se considera el porcentaje de
variabilidad que queda dentro de los limites de control del diagrama. Por ejemplo, con una
herramienta básica como el histograma se puede obtener una primera aproximación de la
distribución de la característica estudiada y realizar una primera estimación del porcentaje de la
producción que verifica las especificaciones.
Enunciado

Continuando con tu colaboración en el planteamiento de negocio de Isabela Velázquez, vamos a

avanzar en el análisis de la estructura productiva. Este es nuestro esquema de trabajo, los
procesos y el sistema operativo final que tenemos planteado.

Pregunta nº1.

Supongamos que, tras analizar la carga de trabajo necesaria para cada fase, llegamos a este
planteamiento más que posible y factible.

Unidades Minutos Unidades / Hora

tarea Proceso Ciclo de proceso Capacidad de proceso
cipro CaPro

1 Añadir colorante 2 30
2 Añadir olor 2 30
3 Rellenar molde 10 6
4 Proceso de 12 5
conformado
5 Sacar vela del molde y 6 10
limpiar
6 Empaquetado 3 20
7 Servir, entregar y 2 30
cobrar
 TOTALES 1,31

Cuello de botella 4 unidades / hora 1.31

Se pide completar la columna de Capacidad de Proceso (CaPro) para cada tarea y determinar
qué tarea es el cuello de botella de nuestro sistema.

Pregunta nº2.
Sigamos con el análisis de nuestra cadena de procesos. Determina ahora la columna siguiente
(tiempo de producción tp) en este esquema, teniendo en cuenta nuevos datos de nuestro sistema.

Minutos Unidad / Hora Minutos Minutos

Tarea Proceso Ciclo de Capacidad de Tiempo Tiempo de
Proceso proceso preparación Producción
CiPro CaPro tP tp

1 Añadir 2 30 0 2
colorante
2 Añadir olor 2 30 0 2
3 Rellenar 10 6 2 12
molde
4 Proceso de 12 5 0 12
conformado
5 Sacar vela del 6 10 0 6
molde y
limpiar
6 Empaquetado 3 20 1 4
7 Servir, 2 30 0 2
entregar y
cobrar
TOTALES 37 1,31 3 40
Cuello de botella tarea 4 Unidades / hora 1,31

Pregunta nº3.
Aún tenemos que conocer algunas variables de nuestro sistema, determina ahora el tiempo de
espera para cada tarea de nuestro proceso global.

minutos Unidades / Minutos Minutos Minutos

Hora
Tarea Proceso Ciclo de Capacidad Tiempo Tiempo de Tiempo de
Proceso de proceso preparación espera te Producción
CiPro CaPro tP tp
1 Añadir 2 30 0 0 2
colorante
2 Añadir olor 2 30 0 0 2
3 Rellenar 10 6 2 0 12
molde
4 Proceso de 12 5 0 0 12
conformado
5 Sacar vela 6 10 0 6 6
del molde y
limpiar
6 Empaquetad 3 20 1 2 4
o
7 Servir, 2 30 0 2 2
entregar y
cobrar
TOTALES 37 1.31 0 10 40

Cuello de botella 4 unidades / hora 1.31

Pregunta nº4.

Determina ahora el contenido de mano de obra directa para cada tarea del sistema

Minutos Unidad / Minutos Minutos Minutos Minutos

hora
Tarea Proceso Ciclo de Capacidad Tiempo Tiempo de Tiempo de Contenido
Proceso de proceso preparació espera te Producció de mano
CiPro CaPro n tP n tp de obra
C_mdo

1 Añadir 2 30 0 0 2 2
colorante
2 Añadir 2 30 0 0 2 2
olor
3 Rellenar 10 6 2 0 12 12
molde
4 Proceso de 12 5 0 0 12 12
conformad
o
5 Sacar vela 6 10 0 6 6 6
del molde
y limpiar
6 Empaquet 3 20 1 2 4 4
ado
7 Servir, 2 30 0 2 2 2
entregar y
cobrar
TOTALES 37 1.31 3 10 40 40

Cuello de botella 4 unidades / hora 1,31

Pregunta Nº5.

Para acabar nuestro esquema de proceso, pongamos un salario a las tareas, por ejemplo
10€/hora, y calcula el coste de mano de obra y la utilización de mano de obra.

Minutos Unidade Minutos Minutos Minutos Minutos 10€ /

s / hora hora
Tarea proceso Ciclo de Capacid Tiempo Tiempo Tiempo Conteni Coste Utilizac
s Proceso ad de prepara de de do de de mano ión de
CiPro proceso ción tP espera Producc mano de de obra mano de
CaPro te ión tp obra €_mdo obra
C_mdo U_mdo

1 Añadir 2 30 0 0 2 2 0,33 0,33

colorant
e
2 Añadir 2 30 0 0 2 2 0,33 0,33
olor
3 Rellenar 10 6 2 0 12 12 2,00 2,00
molde
4 Proceso 12 5 0 0 12 12 2,00 2,00
de
conform
ado
5 Sacar 6 10 0 6 6 6 1,00 2,00
vela del
molde y
limpiar
6 Empaqu 3 20 1 2 4 4 0,67 1,00
etado
7 Servir, 2 30 0 2 2 2 0,33 0,67
 entregar
y cobrar
TOTALE 37 1.31 3 40 40 6,67 8,33
S
Cuello de botella 4 unidades / hora 1,31
 CONCLUSIONES

A través de los procesos diarios realizados dentro de una organización se genera una gran
cantidad de conocimiento, este conocimiento en muchos casos puede ser utilizado para la misma
organización en algún otro proceso relacionado. En la mayoría de las ocasiones, este
conocimiento no se documenta ni se almacena en algún lugar de la organización, quedando
solamente en la memoria de las personas que lo experimentaron, para después quedar
normalmente en el olvido si este no se utiliza de manera periódica. Según se ha comentado en la
Introducción, el análisis de la capacidad requiere del conocimiento o la estimación de la
distribución. Adicionalmente, según se han diseñado los limites de tolerancia naturales, la
suposición de normalidad debe contrastarse para una interpretación adecuada de los indices de
capacidad. Por tanto, en el análisis de la capacidad del proceso se suelen utilizar las siguientes
herramientas: Histogramas, Diagramas de probabilidades, Gráficos de control y Diseño de
experimentos El objetivo de la implementación de un sistema de memoria organizacional es
poder contar con un sistema que apoye a la creación, almacenamiento, compartición y
utilización de ese conocimiento generado dentro de la organización, de una forma benéfica, a
través de la utilización del mismo por todos los integrantes de la organización, para así agilizar y
optimizar sus procesos.
 BIBLIOGRAFÍA

https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=1184&currentorg=ORG-
81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=2482

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/administracion_procesos_i/unidad3_pdf1.pdf

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/administracion_procesos_i/unidad3_pdf2.pdf