Procesos en Flujo Flexible Lean

PROCESOS EN
FLUJO FLEXIBLE
LEAN
Lluís Cuatrecasas Arbós
Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Esta monografía está formada por un capítulo del libro:
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós
(Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que
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correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al
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Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

Obra completa: ISBN 978-84-7978-997-8 (Libro en papel)
© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

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6.1. TIPOS DE DISPOSICIÓN DE PROCESOS. DESPILFARROS Y

EFICIENCIA.
Los dos tipos esenciales de distribución en planta o layout (en terminología

de origen anglosajón) del proceso productivo, han sido ya objeto de exposición
en esta obra: la disposición orientada al proceso y la orientada al producto; vamos
a recordar una y otra y a profundizar en sus características. De acuerdo con lo ya
expuesto, la distribución orientada al producto es mucho más eficiente porque
exige muchas menos actividades que no aportan valor al producto (los conocidos
desperdicios), además de que los tiempos y los volúmenes de trabajo en curso son
asimismo menores.
Centrando la problemática en los desperdicios, en la orientación al proceso pue-
den darse los problemas, y sobre todo los despilfarros que siguen:
• Flujo de materiales largo y complejo (despilfarro en transporte).
• Complejidad en el método de trabajo por falta de normalización en productos
y procesos (despilfarro por proceso inadecuado).
• Manipulación múltiple de materiales (despilfarro en movimientos).
• Tiempos de espera en cada operación para que se termine todo el lote de pro-
ductos o esperando poder iniciarlo (despilfarro por tiempos de espera).
• Acumulación de existencias en proceso por operar en lotes y acumulación
lotes (colas) a pie de máquina (despilfarro por stocks).
• Dificultad en identificar la causa de los defectos y probabilidad de que un
defecto se extienda a todo un lote de producto antes de detectarlo (despilfarro
por calidad).
En la producción con distribución en planta o layout funcional (orientada al pro-
ceso), el problema principal es que se produce un aislamiento por distancia y por la
dificultad de coordinación entre puestos de trabajo, lo que lleva a centrar la operativa
145
146 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
de cada puesto de trabajo en lograr la máxima eficiencia propia funcional, es decir, por
operaciones. Además, el aislamiento del puesto de trabajo y la complejidad del enlace
con el siguiente, lleva a cada puesto a trabajar por lotes de producto, de forma que
hasta que no se termine un lote, no se lleva el producto hasta el puesto siguiente, lo
que supone también aumentos de tiempo y stocks de producto en proceso.
Los esquemas de las Figuras 6.1a y 6.1b, muestran, con las dos posibles orientacio-
nes, el proceso de producción de dos productos, un armario metálico pintado a partir
de chapa plana y un carrito portapiezas fabricado a partir de tubo cuadrado en barras,
asimismo pintado. Las operaciones de uno y otro son las que siguen:
Op. Armario metálico Carrito portapiezas

Máquina Operación Máquina Operación
1 Prensa Embutido cuerpo Tronzadora Cortar tubos a medida
2 Prensa Embutido puerta Prensa Conformación soportes
3 Taladro Taladro cerradura Equipo soldar Soldadura de estructura
4 Equipo soldar Soldadura bisagras Equipo soldar Soldadura de soportes
5 Equipo pintar Pintado conjunto Equipo pintar Pintado conjunto
6 Mesa montaje Montaje conjunto Mesa montaje Montaje carro y ruedas
Figura 6.1.a. Producción de dos productos en una implantación tipo línea.

PROCESOS EN FLUJO FLEXIBLE LEAN. CÉLULAS FLEXIBLES. MAPA DEL FLUJO... 147
Figura 6.1.b. Producción de dos productos en una implantación tipo línea.
Ambos productos pueden obtenerse mediante un proceso de producción tipo

funcional-taller (con orientación al proceso) o en flujo (con orientación al produc-
to); las citadas Figuras 6.1a y 6.1b, muestran la disposición de las plantas que pueden
llevar a cabo ambos tipos de producción.
En la Figura 6.1a hemos indicado mediante flechas y círculos con la letra A segui-
da de un número, para el producto armario y, con la letra C seguida de un número,
para el carrito, el flujo de los procesos de ambos productos. Los mismos flujos se
hallan representados en la implantación de la Figura 6.2b, aunque en esta ocasión
en líneas separadas.
Comparando ambas implantaciones, se comprenden las ventajas que hemos ya
expuesto que tiene la implantación en flujo. En ella, el flujo de materiales correspon-
de a su proceso, y queda claramente definida la operación que sigue a cada una, la
distancia recorrida es mucho menor, y con ello el tiempo. En la distribución orienta-
da al proceso, los equipos están agrupados por especialidades (talleres). En la distri-
bución orientada al producto, la secuencia de equipos es la que marca cada línea en
flujo del proceso. Por otra parte, sabemos que en la implantación en línea los equipos
serán dedicados lo que justifica que para llevar a cabo la misma, parezca exigible un
volumen de producción importante para el proceso que tiene lugar en ella. Ello hará
que sean más útiles pequeños equipos que grandes máquinas de alta capacidad; de
hecho la capacidad será la que demande el puesto de trabajo y no conviene que sea
mayor.
Veamos ahora las ventajas de la disposición orientada al producto plasmadas en
datos cuantitativos de tiempo ahorrado y existencias en proceso disminuidas, tenien-
do en cuenta además lo mencionado acerca de la tendencia a trabajar por lotes en la
disposición orientada al proceso. Supongamos una producción con seis operaciones
sucesivas A, B, C, D, E y F a llevar a cabo por medio de un proceso que analizaremos
bajo los dos tipos de disposición (véase Figura 6.2).
Figura 6.2. Comparación de tiempos y stocks en proceso para las dos grandes
orientaciones en la implantación de los procesos de producción.
Como puede apreciarse, en la implantación de tipo funcional, el lead time para un

lote de tres unidades del producto carrito es de 6+3+9+9+12+15 = 54 minutos, mien-
tras que con la implantación en flujo, el lead time es de 2+1+3+3+4+5 = 18 minutos
para la primera unidad, obteniéndose las dos siguientes tras 5 minutos adicionales
cada una (tiempo de la operación condicionante, la de mayor ciclo); es decir, el lead
time total será, en este caso, de 18+5+5 = 28 minutos, mucho más bajo que para la
implantación funcional. Las existencias en proceso (sin tener en cuenta los materia-
les antes de la primera operación, ni los productos acabados) serán de 3 unidades en
las 6 operaciones intermedias, es decir, 18 unidades, para la implantación funcional,
mientras que en la implantación en flujo habrá una sola en cada operación, 6 en
total, mucho menos también en este aspecto que en la implantación funcional.
De acuerdo con todo lo expuesto, podemos concluir que de los siete grandes desper-
dicios, seis de ellos se dan sistemáticamente mucho más en la implantación tipo taller con
orientación al proceso; en efecto, hemos revisado al comenzar este epígrafe, cómo se
dan los mismos mucho más en la implantación orientada al proceso y ahora acabamos
de comprobar, incluso con números, que los despilfarros en tiempos y stocks se dan
efectivamente a un nivel superior en este tipo de implantación. El único desperdicio
que podría darse más fácilmente en la implantación en flujo es el de la sobreproduc-
ción, por la necesaria dedicación de los equipos de la línea a un solo proceso.
De todo ello podemos concluir que para llevar a cabo implantaciones de procesos
productivos acordes con la filosofía de la producción ajustada será conveniente basarse
en la distribución en planta en flujo o cadena, tanto si se trata de fabricaciones como
para los ensamblajes o montajes y, en todo caso, ajustar la misma a la producción de las
cantidades exigidas por la demanda y mejor en pequeños lotes, mejor de tipo multi-
producto (para amortizar mejor la línea), con cambio rápido de útiles y herramientas.
6.2. DISEÑO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN FLUJO,

EXENTOS DE TODO DESPERDICIO. DISEÑO DE LÍNEAS CON
PUESTOS MULTITAREA.
Los diseños de líneas de producción basadas en la implantación orientada al pro-

ducto, pensadas lo mismo para la fabricación que para el montaje, que se lleven a
cabo de acuerdo con los principios de la producción ajustada y dotados de la flexibi-
lidad necesaria en productos y volúmenes de producción, se ajustan a un diseño que
recibe el nombre de célula flexible; como veremos, cuando operan con personas, la
exigencia de flexibilidad, aconsejará que tengan forma de U.
Las células flexibles permiten incorporar las características de la producción ajusta-
da a las implantaciones de sistemas de producción que pretendan alcanzar simultánea-
mente la flexibilidad con bajos volúmenes de producción (propios de la producción
orientada al proceso) y la eficiencia, rapidez y costes bajos (propios de la producción
orientada al producto). Esto será especialmente importante en la fabricación, habi-
tualmente efectuada por talleres, la cual trataremos de llevar a cabo con disposición
orientada al producto, pero sin perder la flexibilidad de la disposición orientada al
proceso; ello supondrá desarrollar nuevos tipos de producción en flujo dotados de
flexibilidad, que constituirán las mencionadas células flexibles. Con la incorporación
de las nuevas tecnologías de la información, estas mismas células constituirán la base
de los sistemas de fabricación flexible (FMS) y, desde luego, ambos, células flexibles
y sistemas FMS, dan pie a los nuevos sistemas de producción que constituyen la ma-
triz producto-proceso completa, con estos nuevos tipos de producción más eficientes
que, como sabemos ya, se hallan fuera de su diagonal.
En 1985, Hyer y Wemmerlöv describieron ya las células flexibles como sistemas
híbridos con características propias de la producción por talleres, con su capacidad
para producciones flexibles y bajos volúmenes y las líneas de producción en flujo
continuado para la producción en serie.
La organización de las células flexibles se apoya en la denominada tecnología de
grupos, que permite agrupar los productos y sus componentes en «familias» que pre-
senten una cierta homogeneidad; ello debe permitir orientar la fabricación como una
producción en flujo, en relación a homologar los citados productos y sus componentes,
separando en células distintas aquellos que no son homologables. Con la producción
en flujo se aligera enormemente de tiempos y costes la misma, se opera con el producto
avanzando continuamente y se evitan desplazamientos innecesarios de materiales.
Las células agrupan las operaciones que constituyen los procesos de producción y
serán pues éstos, los que se controlarán y no las operaciones, una a una, como en los ta-
lleres; ello hará más fácil la planificación, gestión y el control de la producción. Además,
el necesario equilibrado de la línea se alcanzará con mayor facilidad, tal y como puede
llevarse a cabo en la producción en flujo, los trabajadores operarán mejor en equipo
sobre las operaciones a efectuar en la célula y la calidad del trabajo será mayor.
Por supuesto que, como en toda producción en flujo, la flexibilidad de que deben
hacer gala las células flexibles, se alcanzará si los cambios a efectuar para abordar
producciones nuevas, pueden llevarse a cabo con rapidez.
Vamos pues a abordar el diseño e implantación de procesos de producción en
flujo, se trate de líneas de producción o cadenas de montaje tradicionales o de
células flexibles, a las que debemos de tratar de adaptar, siempre que sea posible,
los tipos de producción menos repetitivos. Aún así, dedicaremos el capítulo ocho
por completo a la producción tipo taller. Supongamos, para iniciar el diseño de
procesos con implantación en línea, un proceso dado con sus operaciones y sus
tiempos; para comprenderlo mejor, nos referiremos a uno concreto, integrado por
las operaciones de soldar bisagras, pintar y montaje (4, 5 y 6) del caso de la fabri-
cación de armarios metálicos utilizado anteriormente, que supondremos se llevan
a cabo integradas en un único proceso que recibe los materiales de las operaciones
anteriores (dos de prensa y una de taladro) que se llevan a cabo independiente-
mente en una implantación tipo taller. La Figura 6.3 muestra este proceso y sus
operaciones y tiempos.
Figura 6.3. Operaciones del proceso de producción para armario metálico,

con sus tiempos
Tal como se expuso en el capítulo anterior, si intentamos implantar este proceso

sin más, aparecerán acumulaciones de material (en los cuellos de botella) y tiempos
de espera (en las demás operaciones), debido a que los tiempos de cada una son dis-
tintos. También se vio entonces, que existen diversos enfoques para resolverlo.
1. Veamos ante todo, como quedaría el proceso si se intentara implantar con
flujo unidad a unidad, tal y como se halla actualmente (Figura 6.4).
Figura 6.4. Producción en flujo unidad a unidad con operaciones dispares
La citada figura muestra un diagrama operaciones-tiempos (OT). Esta herra-

mienta gráfica contiene en líneas horizontales sucesivas, las distintas operacio-
nes del proceso (tres en nuestro caso) y disponiendo sobre ellas las actividades
representadas por flechas cuya longitud se mide en una escala de tiempos. En
la línea superior vemos cómo la primera operación (soldadura) se repite sin ma-
yores problemas, a razón de 35 segundos cada una, ya que por ser la primera no
está en absoluto condicionada; cada vez que se termina una de estas operacio-
nes, se transfiere el material a la siguiente operación (pintura), lo que se indica
con una flecha vertical hacia abajo. Esta opera en 25 segundos, pero recibe el
material cada 35, lo que le supone un tiempo de espera o vacío de 10 segundos
en cada unidad de producto. La tercera operación (montaje del conjunto), por
el contrario, con sus 60 segundos, es la más lenta, por lo que el material que
llega procedente de la anterior queda a la espera, constituyendo un stock que va
creciendo hasta que entra en el proceso. De querer seguir la traza de una unidad
de producto, podríamos hacerlo por medio de las flechas gruesas del diagrama
OT de la figura. Estas flechas nos definen la duración del proceso completo
para una unidad de producto, es decir: 35+25+60 = 120 segundos.
El tiempo de proceso de un lote (por ejemplo 20 armarios), dado que se trata
de un flujo con el producto avanzando unidad a unidad, se obtiene a partir
del correspondiente a todas las operaciones de la primera de sus unidades
(120 segundos), añadiendo el tiempo de la última operación para el resto (60
segundos x 19 operaciones), tal como ha sido ya expuesto anteriormente. De

hecho, el tiempo que debe aplicarse a las unidades segunda a última, no es
el de la última operación, sino el de la más lenta, ya que la última operación
recibirá el producto al ritmo de la más lenta, aunque ella pudiera entregarlo
más rápido; en nuestro caso, la última operación coincide ya con la más lenta.
Con todo esto el tiempo total de proceso de un lote de 20 unidades, con la
modalidad de implantación utilizada será de:
120 + 60 x 19 = 1.260 segundos.
2. El diseño optimizado con la filosofía tradicional de producción en masa, se
llevaría a cabo, según sabemos, operando por lotes en cada puesto de trabajo.
La Figura 6.5 muestra el diagrama OT correspondiente.
Así pues, ahora no pasa una unidad de producto de una operación a otra, sino
todo el lote (20 unidades en nuestro caso). El tiempo total del proceso será la
suma de los del lote en cada operación que, de acuerdo con la figura, será:
(35 + 25 + 60) x 20 = 2.400 segundos.
Muy superior al anterior (1.320 segundos), con todos los despilfarros que se da-
ban en él. Operar por lotes es francamente lento, como ya habíamos avanzado
en el capítulo anterior.
Figura 6.5. Producción en lotes.
3. Vamos ahora a proceder a realizar un primer diseño de proceso de acuerdo con los
principios de la producción ajustada o lean: en flujo, con el producto avanzando
unidad a unidad y con sincronización total y eliminando los desperdicios.
La Figura 6.6 muestra cómo se descomponen las operaciones en sus activida-
des elementales a fin de distribuir la carga de las mismas de forma equilibrada,
de forma que posteriormente se pueda sincronizar el proceso.
Figura 6.6. Descomposición de las operaciones en actividades elementales.
A partir de ahí, procederemos a distribuir las actividades entre los puestos de

trabajo, olvidándonos de las especializaciones y apoyándose los operarios unos
con otros. Así podemos asignar las actividades que siguen a cada operario:
• Operario 1: colocar bisagras, soldar superior, soldar inferior y colocar con-
junto en útil de pintura.
• Operario 2: pintar exteriores, pintar interiores y montaje placa puerta.
• Operario 3: montaje de la cerradura y ensamblaje conjunto.
En la figura se muestra cómo estas agrupaciones suponen un tiempo de pro-
ceso de 40 segundos cada una, lo que supone obtener el ansiado equilibrado
en la distribución de tareas entre la fuerza de trabajo.
Volviendo ahora a realizar el diagrama OT para una implantación en flujo,
unidad a unidad, pero con las cargas de los puestos equilibradas, se obtiene el
diagrama de la Figura 6.7.
Ahora ya no hay ni tiempos de vacío ni acumulación de stocks; cada puesto de
trabajo cede el producto al siguiente, justo cuando recibe la unidad que sigue
del anterior (en línea con la filosofía just in time). El tiempo de proceso para
un lote de 20 unidades será como se observa por medio del diagrama de la
Figura 6.7:
Tiempo total de proceso de una pieza: tpu = tc (duración del ciclo) x n (nº
operaciones) = 40 x 3 = 120
Tiempo total para el lote a producir (Q = 20, como antes): tp = tpu + tc (Q - 1)
= 120 + 40 x 19 = 880 segundos
Total inferior al de los planteamientos anteriores y ¡casi la tercera parte que
con la operativa por lotes!
Este último diseño parece que alcanza ya la perfección y evita cualquier despil-
farro. Sin embargo, nada más lejos de la realidad; para comprenderlo volvamos a la
Figura 6.6 y sobre las actividades elementales nos preguntamos quién efectúa estas
actividades. En efecto, las actividades son las de la lista que sigue a continuación,
según ya sabemos y ahora vamos a suponer que el ejecutor de cada una de ellas es el
indicado a continuación de cada actividad en la lista:
1. Colocar bisagras (10 seg.): Operario 1.
2. Soldar bisagra superior (15 seg.): Robot de soldadura.
3. Soldar bisagra inferior (10 seg.): Robot de soldadura.
4. Colocar conjunto en útil para pintar (5 seg.): Operario 1.
5. Pintar exteriores (15 seg.): Equipo automático de pintura industrial.
6. Pintar interiores (5 seg.): Equipo automático de pintura industrial.
7. Montaje placa puerta (20 seg.): Equipo de fijación automática.
8. Montaje cerradura (25 seg.): Operario 3.
9. Ensamblaje del conjunto (15 seg.): Operario 3.
Figura 6.7. Producción en flujo unidad a unidad, con operaciones equilibradas.
Como puede apreciarse en varias de las actividades, la actitud del operario es pasiva,
ya que quien trabaja es una máquina o equipo automáticamente y el trabajador se limita a
«vigilar» el proceso, o sea, no hace nada (desde la óptica de la producción ajustada, es un
despilfarro); el caso más flagrante es el del operario 2, que en realidad no hace nada. En
la Figura 6.8 se muestran de nuevo las operaciones y sus actividades y se acompaña
una tabla que agrupa los tiempos de dichas actividades según sean llevadas a cabo
por una persona o por un equipo, de acuerdo con la relación anterior. Descomponiendo
los tiempos de cada operación en tiempo de hombre y tiempo de máquina (según la tabla
a la que acabamos de referirnos), tendremos un diagrama OT como el de la Figura 6.9.
Esta figura muestra claramente cómo en una parte más o menos importante del
proceso, el trabajador no hace nada (espera de persona: despilfarro). Concretamente,
el tiempo de proceso total es de: Tp = 15 + 25 + 40 + 40 = 120 segundos.
El tiempo que este proceso realiza operaciones con el trabajador parado es de: Tv =
25 + 40 = 75 seg., lo que resulta inaceptable para los dos grandes enfoques de gestión:
• Con gestión tradicional: inaceptable por falta de productividad del puesto.
• Con gestión lean: inaceptable por despilfarro.
Está claro que lo que deberá evitarse es que el trabajador tenga que esperar a que
la máquina acabe y una forma de hacerlo es que mientras la máquina trabaje se de-
dique a otra tarea para regresar a la máquina cuando ésta termine.
Figura 6.8. Actividades del proceso y clasificación en efectuadas por persona y por máquina.
La forma de diseñar la distribución en planta o layout de los procesos de producción,

a fin de llevar a cabo lo que acabamos de exponer, optimizando la eficiencia y sin entrar
en otros despilfarros, admite dos tipos de soluciones que responden a dos enfoques que
nos son muy familiares: el enfoque tradicional de la producción en masa y el enfoque de
la producción ajustada, cada uno de los cuales optimiza el sistema en la línea de gestión
ya conocida para los mismos; ambos enfoques son, una vez más, opuestos.
Figura 6.9. Diagrama OT con las tareas de trabajador y de máquina.

Enfoque para la producción en masa («jaula de pájaro»):
Este enfoque asigna a un trabajador otra máquina cuando la que está operando tra-
baja por sí sola, aunque del mismo tipo que la anterior, para aprovechar la especializa-
ción. Dado que volvemos a un planteo con especialistas, la distribución de actividades
por puesto de trabajo volverá a ser la inicial: el puesto de soldar solo tendrá las activi-
dades de soldadura, con 35 segundos de duración (y no 40), divididos en 10 segundos
de operación manual de preparar las bisagras y 25 segundos (15 + 10) de operación del
robot para soldarlas; lo mismo ocurrirá con los demás puestos (actividades con dura-
ción de 25 segundos el puesto de pintura y de 60 el montaje). Por lo tanto, estamos en
situación de desequilibrio de tiempos de las actividades por puestos.
Así, el operario especialista en soldadura que opera con el robot para soldar bi-
sagras del caso anterior, podrá llevar cuatro robots de soldadura, pues mientras el
primero opera (25 segundos para soldar las dos bisagras), tiene tiempo de poner en
marcha otros tres, ya que en efecto, a 10 segundos de preparación cada uno, habrá
consumido 30 segundos y el primer robot habrá acabado hará 5 segundos. La Figura
6.10 muestra el diagrama OT de la situación.
Figura 6.10. Diagrama OT para la distribución en «jaula de pájaro».
La Figura 6.11, muestra una disposición típica en jaula de pájaro, en este caso con
4 equipos (robots) para un solo puesto de trabajo, como es nuestro caso. La disposi-
ción preferente, cuando ha lugar, de los equipos rodeando el operario, tiene como
misión evitar pérdidas de tiempo en desplazamientos del mismo.
Las características básicas de la disposición en jaula de pájaro son:
• Aumenta la productividad al ocupar los tiempos de paro.
• Aumenta asimismo el volumen de producción, ya que en el tiempo que se
hacía funcionar un robot ahora funcionan cuatro.
• Pueden utilizarse trabajadores especialistas.
• Está orientado a las operaciones y no al proceso.
La primera de estas características es el objetivo que se persigue y es muy desea-

ble. Sin embargo, las otras tres características son muy propias de la producción tradi-
cional en masa: se obtiene el máximo volumen de producción posible con operarios
especialistas y gestionando por operaciones.
Figura 6.11. Distribución en «jaula de pájaro».
Por otra parte, se dan características que debemos considerar indeseables, aunque
hay que admitir que para la filosofía de gestión a la que nos estamos refiriendo no
son preocupantes:
• El proceso no puede estar equilibrado, pues cada operario produce tanto
como puede, no la cantidad que requiere el producto final (no importa si las
operaciones se «independizan»).
• Se opera en lotes, quizás más que nunca, al haber más de una máquina del
mismo tipo.
• Consecuentemente, existirán stocks en todas las máquinas (no solo no impor-
ta en la gestión tradicional, sino que se favorece).
• Los tiempos de proceso seguirán siendo largos.
Evidentemente, las otras operaciones de nuestro proceso se organizarían igual-
mente, es decir, con operarios especialistas en cada una, que de tener tiempo sobran-
te se ocuparían de varias operaciones simultáneamente, pero del mismo tipo.
Este tipo de implantación en la que cada operación se gestiona independiente-
mente y el equilibrado es una quimera, tiene su mayor aplicación para diseños de
implantaciones tipo funcional o por talleres.
Enfoque para la producción ajustada (disposición en «islote»)
Este es el enfoque alternativo al anterior y está orientado al proceso y no a las

operaciones, de forma que un mismo trabajador llevará varias operaciones (con o
sin máquinas), pero del mismo proceso. Estará indicado para las implantaciones en
línea y sobre todo con enfoques de acuerdo con la filosofía de la producción lean o
ajustada. El diagrama OT de este enfoque se muestra en la Figura 6.12.
Figura 6.12. Diagrama OT para la distribución en «islote».
En él, un solo operario se ocupa de varias operaciones distintas de un mismo

proceso, lo que exige trabajadores polivalentes, pero la gestión quedará enfocada
al proceso y no a las operaciones y, desde luego, no se duplicarán o triplicarán má-
quinas iguales. Ahora un solo operario podrá llevar varias operaciones del mismo
proceso, puesto que no deberá esperar a que las máquinas o equipos terminen, sino
que operará simultáneamente con éstos y en su tiempo de proceso no se incluirá
ya el correspondiente a las actividades que efectúan dichos equipos. Compárese
ahora, el diagrama de la citada Figura 6.12 (con las operaciones a cargo de un
trabajador en oscuro y las de los equipos, en blanco) con el de la Figura 6.9 y
observamos que el tiempo total de proceso se ha acortado sensiblemente debido
a esta simultaneidad de actuaciones y, además, el trabajador ya no tiene tiempos
de espera; en efecto, el tiempo de proceso se ha reducido de 120 segundos (con
actividades secuenciales) a 55 segundos (simultaneando las de máquinas o equipos
con las de los operarios).
Como muestra la Figura 6.12, con un ciclo de 40 segundos de duración, un solo

operario puede cubrir todas las operaciones manuales menos una, es decir: colocar
bisagras (10 seg.), colocar conjunto en útil de pintura (5 seg.) y montaje de la ce-
rradura (25 seg.); al final de este ciclo, el robot de soldadura ya ha terminado y el
operario puede colocar otro armario para soldar. Sin embargo, de considerarse con-
veniente, éste podría haber incluido también en su ciclo, la última operación manual
que queda, el ensamblaje (15 seg.) y completar así un ciclo de 55 segundos (marcado
en líneas de puntos en la Figura 6.12); en cualquier caso, ya habrían terminado tam-
bién, todos los equipos automáticos.
Figura 6.13. Distribución en «islote».
La distribución en planta o layout que se ajusta a este planteamiento, es el

llamado islote; en esta disposición, que se muestra en la Figura 6.13, varios equi-
pos rodean al operario que los tiene a su cargo (aquí, como antes, se disponen
alrededor de él para evitar despilfarros en movimientos), aunque ahora no son
del mismo tipo como en la disposición en «jaula de pájaro», sino que son los que
constituyen el proceso a llevar a cabo. La disposición en islote tiene las caracte-
rísticas siguientes:
• Aumenta la productividad al ocupar los tiempos de paro, exactamente igual
que con la disposición en «jaula de pájaro».
• Sin embargo y a diferencia de ella, no aumenta en absoluto el volumen de
producción, ya que sigue habiendo solo un equipo de cada tipo. Ello es funda-
mental en la producción ajustada, pues se trata de llevar a cabo exclusivamen-
te la producción a enviar al proceso que la espera.
• Opera con trabajadores polivalentes (multitarea).
• Está enfocado al proceso y no a cada operación de forma independiente.
Por otra parte, veamos cuáles son, en la implantación tipo islote, las características
relacionadas con la eficiencia del sistema que, a la luz de los criterios imperantes en
la actualidad, pueden considerarse mejores que con la implantación tipo jaula de
pájaro y, por supuesto, en la línea de la producción ajustada:
• El proceso estará equilibrado por definición, pues el propio trabajador hace
avanzar el producto de una operación a otra, con lo que el volumen de pro-
ducción realizado en cada una será forzosamente el mismo para todas ellas.
• Dado que el producto avanza de unidad en unidad de una operación a la otra,
no se dará la operativa por lotes.
• Consecuentemente no existirán stocks, al menos de una forma sistemática.
• Los tiempos de proceso son mucho menores que con la implantación anterior.
De todas maneras, esta implantación, que permite llegar a un nivel de eficien-
cia muy elevado, todavía presenta una laguna: cuando hay varios puestos de trabajo
tipo islote en un proceso, el flujo entre ellos no es fácil y habrá una acumulación de
stocks e incluso operativa en lotes entre ellos. Veremos a continuación cómo pueden
resolverse ésta y otras características necesarias para lograr la necesaria flexibilidad.
6.3. OPTIMIZACIÓN DE LA EFICIENCIA Y LA FLEXIBILIDAD DE

UN PROCESO: CÉLULAS FLEXIBLES EN «U»
La disposición de cada puesto de trabajo multitarea en islote, puede dar lugar a

un proceso compuesto por varios de ellos con los mismos adecuadamente enlazados
y coordinados, «abriendo» el islote y transformándolo en una «U», de forma que el
enlace entre puestos de este tipo sea más fácil, así como la carga y descarga de los
mismos (véase Figura 6.14).
Figura 6.14. Procesos en flujo con implantación en «U».

Con la implantación de los procesos en flujo en células productivas en forma de

«U», podemos lograr, en efecto, un adecuado enlace entre ellas y por tanto el flujo,
equilibrado y operativa sin stocks, extendida a todo el proceso, disponiendo las U con
sus extremos próximos entre sí o con la parte abierta de dichas U encaradas entre sí,
tal y como muestra la citada figura.
Sin embargo, la implantación que más facilita la eficiencia y sobre todo la flexi-
bilidad, es la línea en «U» que contenga todo el proceso en su interior, sea cual sea
el número de puestos de trabajo que compongan el mismo. En efecto, tal y como
se verá en los próximos epígrafes, la flexibilidad exigirá que puedan asignarse a los
trabajadores un número de máquinas variable, lo que con puestos de trabajo en U
compuestos por una cantidad dada de operaciones o máquinas en la U, no es fácil de
cambiar. La Figura 6.15 muestra una línea en U que contiene todo un proceso con
varios puestos de trabajo; es la disposición más eficiente y flexible que existe en la
actualidad, por lo que constituye el diseño más avanzado; es, por otra parte, el diseño
básico de las células flexibles.
Figura 6.15. Línea en «U» que contiene todas las operaciones de un proceso
(en este caso con tres puestos de trabajo).
Un aspecto muy importante de la distribución en U es que la entrada y sa-

lida de la línea se hallan a la misma altura, con posibilidad de ser controladas
simultáneamente, lo que asegurará el equilibrado de flujos de la línea; además
la cantidad de trabajo en curso podrá permanecer constante, lo que pondría de
manifiesto cualquier desequilibrio de flujos en alguna parte de la línea. Cada
unidad que entre en la línea supondrá otra que salga. La flexibilidad para asignar
más o menos equipos a un trabajador está asegurada con esta disposición, incluso
el número de ellos, que estará en el área interior de la línea (lo que veremos que
será muy importante).
Puede llegarse a implantar una línea en U para una operación específica, o para
operaciones con maquinaria totalmente automatizada, con operarios exclusivamen-
te a la entrada-salida. Finalmente, podemos observar en la línea en U de la Figura
6.15, que la ruta del producto (operaciones o máquinas de la 1 a la 11), no tiene por
qué coincidir con la de un trabajador dado, denominada ruta de operaciones, lo que
también veremos que será importante para tener flexibilidad en la asignación de
actividades a los puestos de trabajo.
La Figura 6.16 muestra un caso de proceso de fabricación de una placa de cir-
cuitos electrónicos realizado mediante dos células flexibles, una de montaje y otra
de control. En cada una de ellas se observan dos trabajadores (cuatro en total, pues),
pero podrían operar con uno solo cada una e, incluso, con uno solo para las dos,
dada su especial disposición con las aberturas de la U encaradas entre sí, todo lo cual
supone un elevado nivel de flexibilidad.
Figura 6.16. Proceso integrado por dos células en U, para montaje de placas de circuitos.
6.4. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO EN FLUJO

A LOS PUESTOS DE TRABAJO. TIEMPOS DE PROCESO Y DE
CICLO
Expuestos los principios del diseño de líneas de producción en flujo que presen-
tan mayor eficiencia y flexibilidad (puestos de trabajo multitarea con gestión basada
en el proceso), así como su disposición (líneas en U), vamos a abordar ahora la asig-
nación de las correspondientes actividades por puestos de trabajo para alcanzar un

diseño equilibrado, flexible y exento de despilfarros.
Partiremos del diagrama OT de las actividades del proceso. La Figura 6.17
muestra un diagrama OT de un proceso compuesto por una serie de actividades,
en el cual varios puestos de trabajo asumen un determinado número de activida-
des cada uno, al más puro estilo de proceso con puestos multitarea y el enfoque
de disposición en «islote» que luego hemos convertido en proceso en «U», de
forma que no tendrán, así, tiempos de espera para que las máquinas o equipos
terminen su tarea.
Figura 6.17. Diagrama OT de proceso con puestos multitarea.
Para que ello sea así, será preciso que el tiempo total dedicado por cada operario
de un puesto de trabajo a sus operaciones, lo que se denomina su ciclo de trabajo,
debe ser igual para todos; de esta forma, cuando transfiera el producto al puesto
siguiente, justo entonces recibirá el correspondiente procedente del puesto anterior;
de lo contrario habrá de esperar, si su ciclo de trabajo es inferior al del puesto anterior
o se le acumulará material (stocks), si es superior, tal y como ocurría en un proceso
simple con puestos dedicados a una sola tarea.
Vamos a considerar dos tipos de tiempo, de gran importancia para el correcto
diseño del proceso y su adecuación a los parámetros a tener en cuenta:
a) Tiempo de proceso: es el tiempo total que comportan todas las operacio-
nes del proceso hasta que se obtiene una unidad de producto o lote de
transferencia entre operaciones. Puede apreciarse su magnitud Tp en la
Figura 6.17, así como el hecho de que se obtiene por suma de tiempos de
trabajador exclusivamente, siempre que los tiempos de máquina se suce-
dan simultáneamente a los anteriores. Dado que es el tiempo necesario
para que pueda entregarse el producto al cliente o proceso siguiente, lo
denominaremos también lead time.
En realidad, como se puede apreciar, este tiempo no se corresponde al de una

unidad de producto o lote de transferencia concreto, ya que con la operativa
basada en no esperar a que la máquina termine con la unidad de producto
que hemos dispuesto en ella para su procesado, se deberá tomar otra distinta
para proseguir con la siguiente operación; este tiempo de proceso Tp es, sin
embargo, el equivalente a considerar para cada unidad de producto o lote de
transferencia, a fin de calcular el necesario para procesar el lote a producir
completo.
Así pues, ahora el tiempo de proceso es solo la suma de tiempos de persona y
no incluye pues los de máquina, lo que supone una importante mejora respec-
to a la situación anterior a la introducción de puestos multitarea, la situación
del diagrama OT de la Figura 6.9 y desde luego supone, pues, una implanta-
ción más eficiente a la de la Figura 6.7, que parecía ya la perfección, pero que
contenía tiempos de trabajador parado (mientras la máquina trabaja).
b) Tiempo de ciclo: es el tiempo que transcurre desde que un proceso termina
una unidad o lote de producto (que sale pues, del proceso tras la última activi-
dad del mismo) hasta que termina la unidad o lote siguiente.
Este tiempo no tiene por qué coincidir con el de proceso; así por ejemplo, el
proceso de una cadena de montaje de automóviles puede durar más de una
hora (tiempo de proceso) y sin embargo su tiempo de ciclo suele ser de 30 a 60
segundos, lo que supone que transcurren de 30 a 60 segundos entre la salida
de un automóvil terminado y el siguiente, lo cual, por otra parte, dará lugar a
una producción de más de 2.000 vehículos en una jornadas de tres turnos.
El tiempo de ciclo en la Figura 6.17 será, en principio, el tiempo TC3 o ciclo
de trabajo del último operario, ya que éste entrega una unidad de producto
acabado, luego regresa a la actividad 7 cuyo tiempo de trabajador es TH7 (la
primera de las que tiene asignadas en su puesto de trabajo) para que, una vez
efectuada ésta y la siguiente, cuyo tiempo es TH8, es decir, después de un tiem-
po total TC3, pueda entregar otra unidad de producto. Sin embargo, el ciclo
real del proceso no será el ciclo de trabajo del último trabajador, sino el del más
lento, puesto que, como ya se expuso, el último operario no puede entregar las
unidades de producto más rápidamente de lo que las recibe, es decir, al ritmo
que impone el puesto de trabajo más lento. Este es el tiempo de ciclo del pro-
ceso, aunque debemos recordar que ya hemos dicho que conviene asignar las
actividades a los puestos de trabajo, de forma que sus ciclos sean iguales a fin de
optimizar la eficiencia del proceso y evitar despilfarros en forma de tiempos
de espera y stocks de materiales. En tal caso, el tiempo de ciclo del proceso
será el tiempo del ciclo de trabajo de cualquier trabajador y, naturalmente,
también el del último.
A diferencia del tiempo de proceso, el de ciclo es un tiempo muy importante
para la implantación del proceso; de hecho es una herramienta estratégica de
diseño de procesos, ya que cumple dos importantes condiciones:
1. Su magnitud está directamente relacionada con el volumen de producción
a obtener; recuérdese, por ejemplo, que hemos comentado que con un
tiempo de ciclo entre 30 y 60 segundos, la producción a tres turnos su-
peraría las 2.000 unidades. Con un ejemplo más sencillo, en una jornada
de 8 horas pueden obtenerse 8 unidades de producto con un tiempo de
ciclo de 60 minutos, 16 con un ciclo de 30 minutos, 32 con un ciclo de 15
minutos, etc.
Figura 6.18. Diagrama OT para la distribución en solo dos puestos de trabajo.
2. El tiempo de ciclo puede hacerse variable sin más que cambiar el número
de trabajadores y los puestos asignados a cada uno, como se aprecia en la
Figura 6.18, con el diagrama OT que hemos presentado anteriormente, al
que se ha añadido una segunda distribución de tareas en solo dos puestos,
cuyos tiempos de ciclo son TC12 y TC22.
El tiempo de ciclo del primer puesto ahora es TC12 superior al TC11
que teníamos con tres puestos de trabajo, por lo que, pese a tratarse del
mismo proceso con el mismo tiempo total, el tiempo de ciclo ha podido
cambiarse, lo cual convierte al mismo en una potente herramienta de
diseño.
Las dos características a las que nos hemos referido: el tiempo de ciclo está
relacionado con la producción y que puede hacerse variable, nos permite lle-
gar a la conclusión de que el volumen de producción puede hacerse variable,
utilizando debidamente el tiempo de ciclo como una herramienta de diseño;
este es el principio del diseño de procesos de producción flexible, de lo cual
nos ocuparemos debidamente.
La conclusión de todo ello es que, efectivamente, el tiempo de ciclo es una
auténtica herramienta de diseño de procesos de gran potencia. Por ello, a par-
tir de ahora nos olvidaremos de que surgió como resultado de que un operario
no estuviera esperando a que una máquina acabara (en esta última Figura 6.18
todavía vemos cómo el tiempo de ciclo TC11 es el necesario para que la ope-
ración de la primera máquina, con un tiempo TM1, termine); en lugar de ello,
el tiempo de ciclo será una magnitud de entrada a la que deba sujetarse el proce-
so, a fin de que la producción alcance el volumen deseado; ¿ocurre que de esta
forma no encaja con el tiempo de máquina necesario? pues ¡ya pondremos
máquinas más rápidas o dos de ellas en lugar de una, si el tiempo de máquina
es excesivamente largo para el tiempo de ciclo a imponer!, o haremos que la
máquina espere a que el operario vuelva a ocuparse de ella, si su tiempo es
demasiado corto (recordemos que una máquina parada sin paros asociados de
otros recursos no es un despilfarro).
Además de los tiempos de máquina, los tiempos de operario también pueden
tener problemas para acoplarse a un tiempo de ciclo dado, obtenido en fun-
ción de las necesidades de producción y no de las actividades reales del pro-
ceso; recordemos que dentro del tiempo de ciclo que se haya establecido, los
trabajadores se ocupan de las operaciones que les permita dicho ciclo, ajusta-
do como su ciclo de trabajo; puede ocurrir, sobre todo, que una actividad dada
del trabajador supere por sí sola al montante del tiempo de ciclo establecido.
En este caso, pueden aplicarse dos posibles soluciones:
1. Subdividir la actividad en otras cuyo tiempo de operación sea más corto;
hay actividades que lo permiten, otras no; así por ejemplo, si en un puesto
de trabajo se lleva a cabo la conexión de los cables de una placa de cir-
cuitos a unos terminales, puede subdividirse esta actividad en actividades
menores en las que se conecte un solo cable en cada una.
2. Duplicar el puesto de trabajo, de forma que en cada lapso de tiempo
equivalente al tiempo de la operación se obtienen dos unidades de pro-
ducto, lo que equivale a una en la mitad de tiempo, es decir, que el ciclo
efectivo se reduce a la mitad; evidentemente, según la necesidad exis-
tente, puede triplicarse, o en general, repetirse varias veces un mismo
puesto de trabajo.
6.5. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN FLUJO

Y DE SUS PUESTOS DE TRABAJO. INCORPORACIÓN DE LA
FLEXIBILIDAD A LOS DISEÑOS: SHOJINKA
De acuerdo con los enfoques actuales en la gestión de la producción, el objetivo

primordial es producir de la forma más eficiente, con el objetivo de cubrir la deman-
da, («cliente» o proceso siguiente en general) en clase, cantidad y momento, lo que
lleva a la minimización de los stocks y cualquier otro despilfarro; además, con una
disposición del proceso con orientación al producto, todo ello podrá alcanzarse más
fácilmente, al tiempo que acompañamos la elevada eficiencia con la minimización
de los costes y el tiempo de entrega.
Vamos a ocuparnos en este epígrafe del diseño de los procesos de producción
en flujo, con toda la eficiencia y ausencia de despilfarros que acabamos de exponer,
incluyendo la asignación de tareas para cada puesto de trabajo y de las reasignaciones
necesarias para incorporar la flexibilidad.
Por lo que hace referencia a la flexibilidad, será necesario que el diseño de un pro-
ceso pueda ajustarse a un ritmo de producción determinado y que éste pueda variar,
lo que nos conduce al concepto de Shojinka, que podemos definir como la acción
de adaptar la producción a la demanda por medio de la flexibilidad, que se logrará
mediante la redistribución de medios.
Tres condiciones se precisarán para poder aplicarlo:
• Implantación adecuada del proceso de producción en la distribución en planta.
• Reasignabilidad de equipos y tareas a cada puesto de trabajo del proceso.
• Personal polivalente que pueda redistribuirse entre los puestos de trabajo.
La Figura 6.19 muestra los aspectos relacionados con la implantación de procesos
de producción flexibles y, en definitiva, del Shojinka.
De acuerdo con la citada figura, en el shojinka consideraremos los aspectos re-
lacionados con la implantación y los medios de producción adecuados para la mis-
ma y los aspectos relacionados con la gestión que acompañará a la implantación,
cuya mejora puede estar supeditada a las exigencias de la referida implantación y
de su equilibrado con flexibilidad, lo cual queda en el dominio de lo que denomi-
naremos shoninka.
Figura 6.19. Aspectos que abarca el «Shojinka».
Por lo que se refiere a esta gestión, puede apreciarse en la figura que com-
prende, a su vez, los aspectos referentes al método de trabajo (mejoras en el
método utilizado en la ejecución de las operaciones y, por tanto, en su duración)
y mejoras en los sistemas de control, que pueden comprender técnicas como el
control autónomo o jidoka y los sistemas poka-yoke, ya expuestos en el capítulo

anterior.
Vamos pues a abordar lo concerniente al diseño de los procesos de producción en
flujo, de cómo diseñar cada puesto de trabajo asignándole las tareas que correspon-
dan y también de la flexibilidad de los mismos. Esta implantación utilizará, como
es lógico, los tipos de disposición que más favorezcan la eficiencia de los diseños y
la flexibilidad de los procesos que, como ya se ha expuesto, son las disposiciones en
«U» basadas en la filosofía de los islotes, es decir, puestos de trabajo multitarea que
abarquen varias actividades de un proceso y con la posibilidad de reasignar éstas a fin
de poder modificar el tiempo de ciclo.
Para efectuar el diseño del proceso y las asignaciones de tareas por puestos, ante
todo se determinará el tiempo de ciclo que se ajuste a la producción demandada. A
este valor se le denomina takt time o tiempo de tacto. Recordemos que el tiempo de
ciclo se puede utilizar como una potente herramienta de diseño de procesos, si en lugar
de deducir su cuantía de la necesaria para «no tener que esperar» a que las máquinas
hayan concluido su trabajo, es decir, de acuerdo con la capacidad de los equipos de
producción, se determina su valor en relación al necesario para cubrir exactamente la
producción a llevar a cabo y, en todo caso, serán las máquinas y su capacidad lo que
se adapte al ciclo resultante.
Determinado el tiempo de ciclo conveniente para efectuar la producción de-
mandada, el takt time se agruparán las actividades por puestos de trabajo de forma
que su tiempo de ciclo real se ajuste a este valor. Si varía el ritmo de producción
(flexibilidad por volumen de producción) o los tiempos de las operaciones (flexi-
bilidad por tipo de producto), cambiará el takt time y deberán reasignarse las acti-
vidades adjudicadas a cada puesto de trabajo e, incluso, el número de puestos de
trabajo, en línea con lo ya se expuso sobre el diagrama OT, en la Figura 6.18. De
esta forma, cada operario tomará a su cargo tantos equipos como sea conveniente
para que la cadencia de salida del producto terminado sea la que corresponda a la
demanda.
Basándonos en la disposición en U de la implantación de la Figura 6.15, se mues-
tra ahora, en la Figura 6.20, cómo puede llevarse a cabo el diseño del proceso y de
sus puestos de trabajo e implementar la flexibilidad por medio de la reasignación.
Veámoslo.
De acuerdo con lo expuesto, a partir de un takt time dado (basado en la carga
de trabajo que supone la demanda), se asignan las operaciones por puestos; así,
la propuesta de distribución de tareas para una célula flexible en U, realizada en
la Figura 6.15, es reproducida en la Figura 6.20 mediante las correspondientes
flechas, asignándose las operaciones 1-2-10-11 a un puesto, las 3-4-9 a otro y las
5-6-7-8 a un tercero, tres rutas de operaciones cuyas secuencias son distintas a
la del producto. Sobre ellas, en la Figura 6.20 se ha superpuesto una reasigna-
ción de actividades, distribuyendo éstas en solo dos puestos de trabajo (áreas
sombreadas), las 1-2-3-10-11 en uno de ellos y las 4-5-6-7-8-9 en el otro, a fin de
implementar la flexibilidad, lo que convierte a la Figura 6.20 en la expresión
física, sobre la propia célula en U, del diagrama OT de la Figura 6.18 con su
doble asignación.
Figura 6.20. Reasignacion de actividades en una implantación en «U».
Veamos ahora cómo puede llevarse a cabo la determinación de las actividades que
se podrán asignar a cada puesto y cómo llevar a cabo la reasignación. Los datos de
que partiremos para efectuar la asignación y las posibles reasignaciones son:
1) Datos constantes del sistema:
• Tiempo de procesos de las distintas actividades del proceso (A,B,C,…N):
Tiempo total para todos los procesos: TP = TA + TB + TC +… + TN.
• Tiempo total disponible para la producción correspondiente al periodo base
de cálculo (por ejemplo, una jornada), en la misma medida que se empleará
para el tiempo de ciclo (por ejemplo, minutos): T unidades de tiempo.
2) Datos variables:
• Demanda a satisfacer: Qk unidades de producto para el periodo base.
De acuerdo con estos datos, vamos a proceder al diseño del proceso y de sus puestos
de trabajo, asignando a cada uno las tareas que se ajusten al tiempo de ciclo que per-
mita obtener la producción prevista y de forma que el proceso se halle equilibrado.
En primer lugar, se procederá a determinar el takt time, o lapso de tiempo que
debe transcurrir entre la obtención de una unidad de producto y la obtención de la
siguiente, de forma que la producción se ajuste a la demanda para el periodo k:
Tk k = T / Qk
(recuérdese el ejemplo que hemos puesto: para una producción de 16 unidades de
producto en 8 horas, el ciclo conveniente o takt time sería: 8/16 = 0,5 horas)
En segundo lugar, se determinará el número de puestos de trabajo necesarios, en prin-

cipio, para obtener que el proceso se ajuste al takt time y, por tanto, pueda obtener la
producción deseada en el tiempo disponible. Si volvemos al diagrama OT de la Figura
6.18, podemos apreciar que cuando tenemos las actividades distribuidas entre tres puestos
de trabajo el tiempo de ciclo es la tercera parte del tiempo de proceso, sobre todo si los
distintos puestos tienen el mismo ciclo, lo cual es nuestro objetivo para que el proceso
esté equilibrado; en el caso, también representado en la figura, de que se distribuyan las
actividades entre dos puestos, el tiempo de ciclo puede apreciarse que es la mitad del de
proceso. Así pues, en general podemos decir que el número de puestos de trabajo es el
cociente entre el tiempo de proceso y el de ciclo correspondiente al takt time:
Como se puede observar, el número de puestos de trabajo aumentará con la can-

tidad de producto demandada Qk y con el tiempo total necesario para el procesado
de cada producto Tp, y disminuirá con el tiempo total disponible T, todo lo cual es
absolutamente razonable.
Sin embargo, el valor de No resultante no tiene por qué ser entero, sobre todo ha-
bida cuenta de que el tiempo de ciclo no se ha obtenido a partir de las actividades del
proceso, sino ajustando su valor a las necesidades de producción; así pues, el tiempo de
proceso no tiene por qué ser múltiplo exacto del tiempo de ciclo y, por tanto, el número
de puestos resultante No no tiene por qué ser entero. Por todo ello, la cantidad definitiva
de puestos de trabajo se obtendrá finalmente por redondeo del valor obtenido N0, al
entero superior, que representaremos por N (siempre que no se haya podido reducir el
número de puestos, al entero inferior, mediante un proceso de mejora).
Esto, a su vez, trae como consecuencia una duración de ciclo corregida Ck, que
será el valor:
que se desprende de la fórmula anterior del valor de No, substituyendo éste por N.
Como consecuencia, y dado que el valor inicial de Tkk como cociente entre Tp y No
sigue siendo correcta, pues es el valor que asegura la producción a obtener, tendremos
dos valores del tiempo de ciclo igualmente válidos, cada uno con su significado, que
explicaremos seguidamente, lo que a su vez dará un cierto margen al agrupar puestos
de trabajo en cada islote, margen que será necesario, pues deben adjudicarse a un mis-
mo puesto de trabajo las operaciones cuyo tiempo de proceso acumulado sea igual a la
duración de ciclo, lo que es muy difícil de lograr a menos que este ciclo pueda disponer
del mencionado margen. El valor total del citado margen es la diferencia entre el tiempo
total de que se dispondrá para efectuar actividades entre todos los puestos y el que pre-
cisamos disponer, es decir, el total máximo de tiempo que puede emplearse en realizar
actividades en cada puesto COk (que, por ello, seguidamente le llamaremos ciclo máxi-
mo) por el número de puestos real final N, menos el total de tiempo de las actividades
a repartir entre los puestos, es decir, el tiempo total de proceso Tp:
Margen = Tkk x N - Tp
Veamos cuál es el significado de los dos valores obtenidos para el tiempo de ciclo:
a) Ciclo teórico o máximo Tkk: es el valor resultante de dividir el tiempo dispo-
nible por la producción a obtener, es decir T/Qk y por tanto es el valor teóri-
camente correcto para el ciclo, el que ya hemos obtenido inicialmente para el
mismo y que nos ha de permitir obtener la producción deseada en el tiempo
disponible; asimismo, es también el valor superior de los dos valores del tiem-
po de ciclo que hemos obtenido, puesto que equivale a Tp/No y por tanto es
el límite máximo para el tiempo total de las actividades que se adjudiquen a
cualquier puesto de trabajo.
Su significado es pues, claro. Es el valor del tiempo de ciclo que no debe so-
brepasarse bajo ningún concepto en ningún puesto de trabajo, ya que es el que
nos asegura que el proceso avanzará con una cadencia que permita obtener la
producción Qk en el tiempo T. Es suficiente que un solo puesto tenga asigna-
das un conjunto de actividades que superen este valor máximo del ciclo, para
que el proceso entero se ralentice, ya que el puesto en cuestión actuará como
cuello de botella.
b) Ciclo real o medio Ck: corresponde al valor alrededor del cual se situarán real-
mente los tiempos de ciclo de cada puesto de trabajo, de acuerdo con las activi-
dades que se les hayan asignado, puesto que se obtiene de dividir el tiempo de
proceso (total de las actividades a asignar entre todos los puestos) por el número
de puestos que realmente existirán, decir que equivale a Tp/N. Este valor estará
por debajo del ciclo máximo en una cuantía que dependerá del margen total
existente (ya evaluado anteriormente) y su distribución entre los puestos.
Sean ahora los tiempos de ciclo de cada puesto obtenidos por suma de los tiem-
pos de las actividades asignadas a cada uno; si estos tiempos de ciclo fueran todos
exactamente iguales, el valor correspondiente sería precisamente Tp/N (total de
tiempo a distribuir dividido por el número de puestos entre los cuales hacerlo),
es decir, el valor del ciclo real o medio. Dado que esto no va a ser fácil, unos
puestos tendrán un ciclo por encima de este valor y otros por debajo, de manera
que el citado valor del ciclo medio es, realmente, la media aritmética de los tiem-
pos de las actividades asignadas a cada puesto.
Ahora lo importante es que los puestos cuyas actividades sumen un tiempo de
proceso superior al ciclo medio, no superen el ciclo máximo, tal y como hemos
expuesto en el apartado dedicado al mismo. Para ello será necesario que el mar-
gen existente entre el ciclo máximo y el ciclo medio sea suficientemente amplio
o que la dispersión de valores del tiempo de proceso de las actividades asignadas
a los distintos puestos alrededor del ciclo medio sea suficientemente baja.
Como conclusión podemos decir que al ir asignando actividades a los puestos
de trabajo debemos procurar, por encima de todo, no superar en ninguno de ellos
el ciclo máximo y que aunque no se alcance el valor de éste, no debe importar
en la medida que nos dará el margen existente, la amplitud del cual dependerá
de cuán por debajo del ciclo máximo se halle el ciclo medio. Si este margen es
insuficiente, o acabaremos superando el ciclo máximo (Tkk) para algún puesto de
trabajo o precisaremos más puestos de los que deberían necesitarse (N).
Figura 6.21. Asignación de actividades dentro de un ciclo.
Así por ejemplo, si en un proceso dado como el de la Figura 6.21, pretendemos

hacer agrupaciones que cumplan con el tiempo de ciclo correcto, tal como la que se
muestra en dicha figura, ésta deberá cumplir:
valor éste que corresponde al ciclo máximo Tkk.

Esto será posible en la medida que la suma de tiempos de las actividades a asignar
al puesto de trabajo, es decir t1+t2+t7+t8, tenga posibilidades de quedar por debajo
del valor del ciclo máximo Tp/No (lo que dependerá del ciclo medio Tp/N), para no
correr el riesgo de que acabe superando el citado valor máximo o de que no puedan
asignarse todas las actividades dentro del número de puestos que se ha determinado
que corresponden al proceso (N).
Por otra parte, para poder llevar a cabo implantaciones como las que acabamos
de exponer, es preciso que puedan distribuirse actividades distintas entre diversos
puestos de trabajo y por tanto que se disponga de trabajadores polivalentes. El sistema
desarrollado por Toyota para obtener la polivalencia de la mano de obra, se basa en la
formación basada en el sistema que denomina rotación de tareas, de acuerdo con el
cual cada trabajador llevará a cabo de forma rotativa cada tarea de su sección o línea
de producción. Tres fases componen dicho sistema:
C
ada responsable o encargado lleva a cabo una rotación en cada sección de
todo el proceso de producción, para obtener la propia capacitación necesaria
en todas ellas. En el caso de Toyota, ello requirió tres años (lo que supone un
plan de formación a largo plazo).
Se lleva a cabo una primera rotación de trabajadores, de forma que cada uno
de ellos sea capaz de dominar cada una de las tareas de la sección o línea. En
esta fase el aprendizaje por rotación de cada tarea puede llevar semanas y en el
mejor de los casos, varios días. La media del número de trabajos que cada operario
ha dominado (suma de los procesos dominados por cada uno, dividido por el nú-
mero de operarios), será la base del diagnóstico acerca de la polivalencia obtenida,
que se medirá por la denominada Tasa de Polivalencia (TP), calculada por:
TP = Media procesos dominados por operario /Nº procesos de la sección
3) En esta tercera fase se trata de alcanzar una rotación de tareas de varias veces
diarias, y puede llegar a efectuarse una rotación completa en horas.
La utilización de personal externo a la empresa, de personal a tiempo parcial, así
como personal recién contratado, e incluso la existencia de personal en condiciones
físicas o de capacitación, en general, a bajo nivel, pueden hacer más complejo el logro
de la rotación de tareas. Por ello, cada día y de acuerdo con las condiciones del personal
disponible, se elabora un plan de producción que contemple las reasignaciones necesa-
rias. En el cuadro de la Figura 6.22 vemos un plan de rotación de tareas.
De acuerdo con este plan, se contemplarían situaciones especiales como la de
los trabajadores García (con contrato en empresa externa), Díaz (en baja forma) y
Ojeda, que está en fase de adiestramiento en el proceso tres, donde recibirá la ayuda
de Artés (operario vecino) cuando le corresponda (segundo turno de rotación).
La duración de los turnos se determina, aparte de por otros condicionantes, por la del
ciclo de cada puesto de trabajo (tiempo total empleado para llevar a cabo sus operaciones).
La rotación tiene además la ventaja de permitir que todos los trabajadores se sien-
tan responsables de todos los objetivos de la empresa, trabajen más como un equipo,
y se ayuden entre sí. Por contra, la tradicional división del trabajo en tareas «fijas»,
que lleva a la especialización, simplificación y automatización del trabajo, puede ser
altamente alienante para el trabajador.
HOJA DE TURNOS DE ROTACIÓN

0RGHOR )HFKD
0RQWDMHFDMDGHFDPELRV
63&+9
7XUQR 3HULRGR 1Ó0(52'(/352&(62
5RWDFLyQ +RUDULR
$UWpV 2MHGD *DUFtD 'XUiQ (OED )L] *RGLD 'tD]
*RGLD $UWpV 2MHGD *DUFtD 'XUiQ 'tD] (OED )L]
(OED *RGLD *DUFtD $UWpV 2MHGD )L] 'XUiQ 'tD]
'XUiQ *DUFtD *RGLD 2MHGD $UWpV 'tD] )L] (OED
Figura 6.22. Plan de rotación para los trabajadores de una planta.
En este sentido cabe hacer un análisis de las dificultades que entraña tratar de im-
plantar un programa de polivalencia de los trabajadores y, en especial, en el mundo
occidental. Ante todo está la dificultad de la «especialización» y la «categoría» que
habitualmente está asimilada a una especialización profesional (soldador, tornero,
electricista) y a una categoría dentro de ella (tornero de 1ª, de 2ª, etc.), fruto de la es-
pecialización y estandarización de tareas surgidas a raíz de la división del trabajo. Asi-
mismo, la remuneración está en relación a la especialización y categoría, incluyendo

primas y otras retribuciones, que además están «asignadas» al puesto de trabajo que,
en consecuencia, queda fijado y por tanto deja muy pocas opciones a la flexibilidad.
Así pues, la realidad es que, hoy por hoy, en el mundo occidental es difícil ha-
blar de flexibilización del puesto de trabajo y del trabajador, al que por otra parte
no se le instruye más que para su cometido específico, en el que acumula «expe-
riencia» y, por tanto, lejos de cualquier programa de polivalencia. Finalmente, las
rigideces existentes para el desplazamiento de trabajadores entre puestos de trabajo
distintos en una misma empresa son muy elevadas, hasta el punto que a veces le
es más fácil al trabajador cambiar de trabajo cambiando también de empresa, que
dentro de una misma empresa. Así se explica, por ejemplo, que en occidente la
tasa de movilidad laboral interempresas es más del doble que la que se da en Japón.
La Figura 6.23 muestra una hoja de combinación de trabajos en la que se halla
la combinación de tareas a asignar a un puesto de trabajo dado, para ajustarlo a un
ciclo con el margen que se decida; dicho margen será la diferencia entre la duración
de ciclo y el contenido neto total de trabajo (ciclo real), que en el ejemplo de la figura
no presenta diferencia alguna (58 segundos en ambos casos). La hoja de combinación
de trabajos puede contener además, datos generales del proceso y específicos de exis-
tencias, controles y seguridad por actividades del puesto, las cuales pueden hallarse
visualizadas en un pequeño croquis.
La parte fundamental de dicha hoja es, sin embargo, el diagrama con las duracio-
nes de las actividades representadas por bloques con distintos sombreados, cuyo signi-
ficado es el de las flechas del diagrama OT, solo que aquí, al tratarse de un estudio en
detalle, se hallan los tiempos de trabajador y de máquina separados y los tiempos de
desplazamiento entre ambos (necesarios para que el trabajador deje de prestar aten-
ción a una actividad, se «desplace» hasta la siguiente y pase a prestar atención a la
misma), cuyos valores, en las columnas situadas a la izquierda del diagrama quedan,
por este motivo, intercalados entre dos actividades.
En el caso de la figura, puede observarse que el ciclo de 58 segundos se cumple
exactamente tras la última de las actividades asignadas al puesto.
Está claro pues, que el contenido de trabajo del puesto representado en la hoja
de combinación de trabajos, entendido como el tiempo que requiere el proceso para
definir la duración del ciclo para este puesto de trabajo, será la suma de los tiempos
de la columna manual junto la de los de la columna desplazamiento, puesto que los
correspondientes a la máquina pueden solaparse a los anteriores.
Por ello se procede en el diagrama a representar los tiempos manuales y los de los
desplazamientos, por bloques que se sitúan para cada operación a continuación de
los correspondientes a la operación anterior, de forma que en el lugar que termina el
último bloque de tiempo manual (en la figura, 58 seg.) quedará definido el conteni-
do neto total de trabajo del puesto y podrá tratar de ajustarse a la necesaria duración
del ciclo. Los tiempos de máquina, en cambio, se añaden sin más, como un nuevo
bloque detrás de los dos anteriores, operación a operación, solapándose así con los de
la operación siguiente.
La suma de los tiempos que dedica el operario a cada tarea, incluyendo desplaza-
mientos, determinará pues el tiempo total neto de trabajo del ciclo y, por supuesto, una
indicación de la duración mínima del ciclo del proceso para que este puesto de trabajo
no constituya un cuello de botella. Este total deberá pues acercarse al máximo de la

duración del ciclo establecida, sin sobrepasarlo.
El diagrama de combinación de trabajos representado en las hojas de trabajo es-
tándar de la Figura 6.23 es una valiosa herramienta de trabajo utilizada para asignar
tareas a los operarios de cada puesto de trabajo, estandarizar el trabajo y determinar
la duración del ciclo a partir de los tiempos elementales y su estandarización.
Figura 6.23. Hoja de combinación de trabajos.

Todo proceso requiere establecer unos estándares que deberán reflejarse en la

hoja de combinación de trabajos y que constituyen las «señas de identidad» del pro-
ceso y de cada uno de sus puestos de trabajo. El estándar a definir para cada puesto
se compone de:
Tiempo de ciclo.
Secuencia de operaciones del producto.
Ruta de operaciones del trabajador.
Cantidades estándar de stocks en proceso admitida en cada puesto.
Para tratar de establecer los estándares por puestos de trabajo para una duración
de ciclo única, puede utilizarse la ayuda de elementos de transporte comunes de la
línea, tal como la cadena o cinta transportadora (véase Figura 6.24), con marcas fijas
que determinen la posición máxima del producto para cada puesto de trabajo al final
de su ciclo y marcas regulares entre cada dos de ellos para referirse a las posiciones
relativas, por tareas, del producto que avanza, de acuerdo con el escalado del diagra-
ma de combinación de trabajos. La velocidad de la cinta determinará la duración
del ciclo. Las existencias en proceso se evidenciarán entre las marcas. Con todo ello,
el diagrama de combinación de trabajos se convierte en una eficaz herramienta de
estudio de tiempos y movimientos.
Figura 6.24. Establecimiento de los estándares.
Así por ejemplo, se evidencian las diferencias de contenido de trabajo, y no

solo por tareas sino entre puestos, ya que cada uno tendrá su diagrama, los cuales
se podrán superponer; se evidenciarán, asimismo, los tiempos de desplazamien-
tos y su porcentaje sobre el tiempo total, así como los tiempo netos de trabajo
por puesto respecto a la duración del ciclo y con ello la inactividad resultante, y
otros aspectos de interés para determinar la eficiencia cada puesto y asignar sus
estándares.
6.6. DISEÑO DE CÉLULAS FLEXIBLES PARA FABRICACIÓN Y

MONTAJE.
De todo cuanto hemos expuesto hasta el momento, puede deducirse que los dise-
ños de procesos de producción que pueden alcanzar el máximo de eficiencia, con el
mínimo coste, tiempo total de proceso y presencia de despilfarros, junto a la necesa-
ria flexibilidad, son los que:
a) Están basados en una distribución en planta en flujo, tanto si se trata de un
proceso de fabricación como de montaje.
b) Su gestión se rige por los principios de la producción lean o ajustada, lo que
supondrá realizar un diseño e implantación exentos de despilfarros.
c) Utilizan trabajadores polivalentes, que pueden ocuparse de actividades distin-
tas dentro de un mismo proceso y de distintos procesos.
d) La disposición de estas líneas se basa en los diseños en «U» o variantes.
e) Agrupan las actividades del proceso en puestos de trabajo multitarea, ajustan-
do el tiempo total de las mismas a un tiempo de ciclo dado igual para todos y
por tanto con equilibrado en el proceso.
f) Se efectúa la reasignación para obtener la necesaria flexibilidad, de acuerdo
con la metodología shojinka.
Los diseños de procesos que se ajustan a estas características que, como se ha di-
cho representan la opción más avanzada en diseño de plantas, se ajustan al concepto
de las denominadas células flexibles, ya presentadas anteriormente.
Para comprender mejor el alcance de las células flexibles y, por tanto, de los dise-
ños avanzados que cumplen con todos los condicionantes que acabamos de enume-
rar, la Figura 6.25 muestra el diseño de una célula para la implantación de un caso
concreto: la fabricación del armario metálico utilizado en este capítulo, con todas
sus operaciones, pero ahora con una implantación en forma de célula flexible.
La citada figura representa la implantación del proceso completo en flujo,
pero no en línea recta, sino sobre una implantación en U, como en la presenta-
ción de la Figura 6.21 a fin de poder ajustar el diseño que hagamos a una célula
flexible. Las operaciones son las mismas que para la citada figura y sus tiempos
son los que muestra la Figura 6.26.
Figura 6.25. Célula flexible para la fabricación de armarios metálicos.
Hemos efectuado una agrupación inicial de actividades en dos puestos para mos-
trar un primer diseño de la célula totalmente correcta, por cuanto hemos asignado a
cada puesto actividades que tiene a su alrededor, aunque la ruta de operaciones no
coincida en algún caso con la del producto, cosa que ya sabemos que es admisible.
Vamos ahora a realizar los cálculos necesarios para la asignación de operaciones de
acuerdo con todo lo que hemos expuesto en los epígrafes anteriores, e introducir la
flexibilidad a los cambios en el volumen de producción:
• Tiempo total disponible por jornada: T = 8 horas = 28.800 segundos
• Tiempo de proceso: TP = 280 segundos
• Cantidad de armarios a fabricar (primera planificación): Q1 = 175 Uds./día
Cálculo del tiempo de ciclo (teórico y máximo):
CO1 = T / Q1 = 28.800 / 175 = 164 segundos
Número de puestos de trabajo teóricos:
N = TP x Q1 / T = 280 x 175 / 28.800 = 1,7
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, tomaremos 2 puestos de trabajo, lo
que nos dará, como sabemos, un margen en el ciclo.
Los dos valores del ciclo serán, pues:
Ciclo máximo: CO1 = 280 / 1,7 = 164 segundos (igual que el ya obtenido)
Ciclo medio: C1 = 280 / 2 = 140 segundos
5HI 2SHUDFLyQ 7LHPSRVHJ
7RPDGHPDWHULDOGHODHVWDQWHUtDDODHQWUDGD
&RQIRUPDFLyQFXHUSRGHODUPDULRHQSUHQVD
&RQIRUPDFLyQGHODSXHUWDGHODUPDULRHQSUHQVD
7DODGUDUSXHUWDSDUDPRQWDUODFHUUDGXUD
6ROGDGXUDGHODVELVDJUDVGHODSXHUWD
3LQWXUDGHHOHPHQWRVFRQIRUPDGRV\PHFDQL]DGRV
0RQWDMHGHODUPDULRDSDUWLUGHVXVHOHPHQWRV
&RQWUROGHFDOLGDG\GHSRVLWDUHQDOPDFpQDFDEDGRV
7RWDO7LHPSRSURFHVRHQVHJXQGRV
Figura 6.26. Tabla de operaciones y tiempos del proceso completo.
Veamos que las dos agrupaciones efectuadas en la Figura 6.25 se ajustan a la dis-
tribución de tareas por puestos que hemos obtenido. En efecto:
Puesto 1: agrupa las actividades 1, 2, 7, y 8, con un tiempo total de 15+45+60+35 =
155 segundos, que está por debajo del ciclo máximo y algo por encima del
ciclo medio, situación a todas luces correcta, pues está por debajo del ciclo
máximo y supera el ciclo medio (por lo que no hay miedo a que agrupe
demasiado pocas actividades).
Puesto 2: agrupa las actividades 3, 4, 5 y 6, con un tiempo total de 35+30+35+25 =
125 segundos, agrupación asimismo correcta, puesto que su tiempo total
se halla por debajo del ciclo máximo y además ha conseguido asumir todas
las actividades que quedan por asignar. Obsérvese, por otra parte, que el
valor medio de los tiempos de proceso de los dos puestos creados, es decir
(155+125) / 2 = 140 segundos, coincide con el ciclo medio.
Vamos ahora a introducir la flexibilidad por medio del shojinka:
La cantidad de producción a entregar será ahora: Q2 = 250 Uds./día
Los cálculos, realizados exactamente como antes darán:
Ciclo máximo: CO2 = 28.800 / 250 = 115 segundos.
Número de puestos teóricos: NO2 = 280 x 250 / 28.800 = 2,43
que redondearemos a 3.
Ciclo medio: C2 = 280 / 3 = 93 segundos.
Agrupaciones que podrían hacerse:
Puesto 1: Operaciones 1, 2 y 8: tiempo total: 95 segundos, correcta por cuanto está
por debajo del ciclo máximo y por encima del ciclo medio. Además, se
trata de operaciones que estarán alrededor de una misma posición en el
proceso.
Puesto 2: Operaciones 3 y 7: tiempo total: 95 segundos, asimismo correcta por estar
por debajo del ciclo máximo, por encima del ciclo medio y su posición en
el proceso es la de una frente a otra.
Puesto 3: Operaciones 4, 5, y 6: tiempo total: 90 segundos, también correcto, por

estar por debajo del ciclo máximo, por debajo del ciclo medio pero habien-
do asignado ya todas las actividades dentro del número de puestos en que
estaba previsto hacerlo (3), siendo además la media de tiempos de proceso
agrupado, el valor del ciclo medio, como debía ser: (95+95+90)/3 = 93
segundos.
La Figura 6.27 muestra esta nueva agrupación de puestos de trabajo, que ha
permitido implantar la flexibilidad al volumen de producción, sin perder ninguna
de las características de eficiencia, dado que, para ambas planificaciones de pro-
ducción, el proceso se ha implantado en flujo producto a producto, está equilibra-
do (no habrá pues tiempos de espera ni stocks en proceso), no hay despilfarros en
movimientos ni en transportes y, en general, hemos de suponer que cumple con
los demás presupuestos de la gestión basada en la producción ajustada (lotes de
producción ajustados a la demanda, calidad, métodos de trabajo optimizados, etc.).
Figura 6.27. Flexibilidad de la célula de la Figura 6.29 (shojinka)

por cambio de volumen de producción.
Los recursos que, en un principio, la empresa debe aplicar para lograr la modifica-
ción efectiva de la duración de ciclo, son los que permitan la adecuada reasignación
de tareas por puestos de trabajo, que implementada tal y como lo acabamos de expo-
ner y apoyados en la hoja de combinación de trabajos, podrá suponer la reducción de
la fuerza de trabajo o, por el contrario, aumentarla. En este último caso, la empresa
podrá acudir a cuatro posibles recursos para facilitar la disposición de la fuerza de
trabajo necesaria:
F
ijar las cargas de trabajo por máquina de forma que no supongan el 100%
de sus posibilidades, sino algo menos, e incluso la polivalencia de los trabaja-
dores, inferior a la real, de forma que si se precisa en un momento dado más

capacidad, se disponga de este margen de seguridad.
U
tilizar horas extraordinarias. Recordemos que las máquinas serán las mis-
mas y que debemos aumentar la cantidad de trabajo aplicada a ellas, asignan-
do menos máquinas por trabajador, por lo cual lo que se precisa es más fuerza
de trabajo. Evidentemente, para aumentos muy importantes de producción,
puede llegar a ser insuficiente el equipamiento disponible, pero esto dará lugar
a un planteamiento de aumento de la capacidad de la fábrica. En principio
hay que contar que hay capacidad de máquinas disponible y sobrada. Para la
filosofía lean esto no debe preocupar y sí en cambio tener al personal perma-
nentemente ocupado.
U
tilizar trabajadores eventuales o subcontratar, en caso de un aumento de la
demanda que se prevea más persistente (seguimos en la línea de aumentar
la fuerza de trabajo, como corresponde).
Utilizar trabajadores procedentes de otras líneas donde haya ocurrido lo
contrario, es decir, desde aquellas en las que se precise disminuir la fuerza de
trabajo, siempre que la polivalencia lo permita.
En el caso de que se produzca una reducción de la demanda, que exija una dura-
ción de ciclo mayor y por tanto menor fuerza de trabajo, la problemática generada,
será la de ocupar adecuadamente el excedente de personal. Las posibilidades más
plausibles son:
S i se ha tenido que recurrir a alguna de las medidas para aumentar la capaci-
dad que hemos enumerado anteriormente, eliminarla (por ejemplo, reducir
horas extraordinarias).
Transferir el excedente de personal a otras líneas donde pueda ocurrir lo contra-
rio.
P lantearse la producción de piezas subcontratadas o que se adquieran a provee-
dores. Es una medida adecuada más bien para tendencias de tipo persistente
en la reducción de la demanda.
E mplear la fuerza de trabajo excedentaria en tareas de mantenimiento, repara-
ciones e incluso nuevas instalaciones y mejoras.
Aprovechar la circunstancia para reciclar o mejorar la formación del personal,
e incluso aumentar su polivalencia.
P romover reuniones de grupos de mejora (como es el caso de los círculos de
calidad), para aquellos asuntos en que sea preciso.
De todas maneras y, aunque el modelo de gestión lean dispone de estas potentes
herramientas para implementar la flexibilidad en el volumen de producción, en la
práctica no se aplican con frecuencia, ya que obligan a cambios farragosos (desplazar
personal, etc.). Para que ello no sea necesario efectuarlo frecuentemente, la deman-
da se nivela, ajustándola a un valor que suponga un ritmo de producción constante
para cada producto, cuyo acumulado, en un periodo concreto de planificación, se
ajuste al acumulado de la demanda real fluctuante, con lo que las desviaciones de la
producción respecto a ésta se acabarían compensando.
6.7. IMPLANTACIÓN DE LA PRODUCCIÓN MULTIPRODUCTO

EN FLUJO
La producción multiproducto en flujo puede llevarse a cabo de tres formas según

quedó establecido en el capítulo anterior:
L íneas separadas: modalidad en la cual cada producto se produce en una línea
distinta, por lo que realmente el diseño e implantación de cada una de ellas se
llevará a cabo de acuerdo con lo expuesto para la producción monoproducto,
por lo que, por ejemplo, cada producto se puede llevar a cabo en una célula
distinta.
Líneas multiproducto con procesado monoproducto: ésta es una modalidad en
la que, recordemos, en una misma línea se llevan a cabo las producciones de
varios productos, pero en un momento dado solo se lleva a cabo uno de ellos,
para luego (tras un cambio rápido, sobre todo si se opera en pequeños lotes para
cada variante de producto) pasar a la producción de otro.
P roducción mezclada: éste es un tipo producción multiproducto en la que en el
proceso se lleva a cabo la producción de todos los productos simultáneamente.
La producción del primero de los tipos que acabamos de enumerar no presenta
mayores problemas de implantación, puesto que se ajusta a lo expuesto anteriormen-
te a propósito de la implantación de líneas monoproducto.
En el otro extremo, la producción mezclada es realmente compleja y excede del
objetivo de este libro, para quedar en el ámbito de una obra específicamente dedica-
da al diseño de plantas; el autor de la presente obra tiene publicado un libro titulado
Diseño avanzado de procesos y plantas de producción flexible (Editorial Profit - 2009)
en el que se trata en profundidad el diseño de procesos y plantas completas, para todo
tipo de producción y, la de tipo mezclada, en particular.
Para llevar a cabo el diseño e implantación de líneas de producción multiproduc-
to se deberán tener en cuenta los mismos principios que para el diseño de líneas para
un producto único y sobre todo:
Implantación en flujo, unidad a unidad, en pequeños lotes.
Cambio rápido de un producto a otro.
V olumen de producción adaptado a la demanda para las diferentes modalida-
des de producto.
Equilibrado de flujos de los distintos procesos.
Reducción al mínimo de existencias de materias primas y de productos semie-
laborados y acabados.
La implantación e incluso la flexibilidad, pueden llevarse a cabo siguiendo cuan-
to hemos expuesto a lo largo de este capítulo para un solo producto, repitiendo la
misma metodología para todos ellos, con un cambio importante: tal y como hemos
operado, se partía de un tiempo dado disponible y se calculaba cuántos puestos se
precisaban para llevar a cabo una producción dada en este tiempo. Esta metodología
nos llevaría a operar con un número de trabajadores distinto cada vez que cambiá-
ramos de producto, lo cual no es una operativa cómoda ni eficiente; así pues, le
daremos la vuelta al planteamiento, y partiendo de una equipo de trabajo fijo, calcu-
laremos cuánto tiempo habremos de utilizarlo para obtener cada uno de los productos
(el tiempo será ahora la variable y podrá ser distinto para cada producto: por ejemplo,
producir A durante 55 minutos, luego un cambio rápido, producir B durante 70
minutos, cambio rápido, etc.). El número de componentes del equipo de trabajo
se calculará a partir de las necesidades globales de personal para producir todos los
productos.
Veamos, pues, cómo evaluar las magnitudes cuyo planteamiento cambiamos:
Sean QA, QB, ….., QN , las cantidades a producir de N variantes de producto en
una línea multiproducto. La cantidad total a producir será:
Q = QA + QB,+ …..+ QN
Si T es el tiempo total disponible para llevar a cabo todos los productos (el cuál
sí que seguirá siendo dado), y TA, TB, …, TN son los tiempos de proceso de cada pro-
ducto, podemos determinar el equipo de trabajo como sigue:
nO = (TA x QA + TB x QB + ….. + TN x QN) / T
Cantidad de trabajadores que adaptaremos al entero superior n, como hacíamos
anteriormente, lo que dará un margen tan necesario ahora como antes.
Descendiendo ahora a la realización del proceso de cada producto, la expresión
del número de trabajadores en función del tiempo, recordemos que es, aplicado a
un cierto producto k:
n = Tk x Qk / TDk
Donde ahora TDk será el tiempo que habremos de dedicar a este producto k, que
será mucho más bajo que el disponible total T, pues dedicamos al producto toda la
fuerza de trabajo necesaria para llevar a cabo la producción de todos los productos:
TDk = Tk x Qk / n
Esto es lo que haremos exactamente. El tiempo total dedicado a todos los produc-
tos, aparte de los paros por preparaciones, será:
TT = Y Tk = Y (Tk x Qk / n)
Ahora bien, Y (Tk x Qk) equivale a T x nO de acuerdo con la expresión que nos ha
servido para calcular nO, por lo cual:
TT = T x (no/n)
Lo que nos daría un tiempo total empleado que sería el correcto T, es decir, el
total disponible, si n fuera igual a nO y no una aproximación; así pues, en realidad el
tiempo total consumido será algo inferior al que teóricamente debería ser, es decir
T, en una proporción dada precisamente por el margen de tiempo de que dispo-
nemos para asignar actividades a los puestos, es decir, la relación entre el número
de puestos teórico y el real. Volvemos pues, a tener un margen para la asignación
de actividades a los puestos, aparte del cual, el tiempo total consumido es el que
disponemos T.
6.8. UNA HERRAMIENTA DE SOPORTE PARA LA IMPLANTACIÓN

O MEJORA LEAN: EL MAPA DE FLUJO DE VALOR O VALUE
STREAM MAP (VSM)
Hemos expuesto hasta aquí los distintos aspectos que configuran una implanta-
ción en flujo lean. Veamos ahora cómo hacerlo con la ayuda de una potente y actual
herramienta visual que en este momento se utiliza profusamente para analizar la
situación actual de un sistema productivo y canalizar la misma hacia una verdadera
implantación en flujo lean desprovista al máximo de desperdicios. Esta herramienta
es el Mapa de Flujo de Valor o Value Stream Map (VSM) en sus variantes actual
(situación de partida) y futura (situación lean objetivo).
Con el enfoque lean, el flujo de las actividades productivas que conducen a la
entrega del producto al cliente, pasa a ser el objetivo básico de la implantación. Por
ello, la herramienta de gestión visual VSM se ha convertido en un útil de primera
magnitud, dado que considera este flujo en su totalidad y lo representa, analiza y, por
supuesto, mejora.
El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota, que lo llamó Material
and Information Flow Mapping, y con él representa, de forma muy visual, la situa-
ción actual y la ideal a alcanzar para un sistema productivo a convertir en una im-
plantación lean, incluyendo los grandes flujos: el de las operaciones de la secuencia
del proceso, el de los materiales y productos y el de información (el otro gran flujo,
el del personal, no interviene en el VSM).
Si el lean management se basa en la consideración del flujo completo, desde el apro-
visionamiento hasta el cliente y se vale de las herramientas de gestión visual, el Value
Stream Map necesariamente ha de tener un papel muy importante. La Figura 6.28
muestra los elementos que incluye la representación de un sistema productivo me-
diante esta herramienta, así como los posibles flujos representados.
Figura 6.28. Elementos del Value Stream Map.

La figura muestra un flujo que se inicia en el proveedor, continúa con las opera-
ciones o los puestos de trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la informa-
ción que interese destacar), para acabar en el cliente, es decir, el flujo completo del
producto. El cliente, a su vez, envía órdenes a la empresa y, en concreto, al control
de producción y logística (PC&L), que a su vez envía las correspondientes órdenes
al proveedor, cerrando así el circuito. El flujo desde el proveedor hasta el cliente pa-
sando por el proceso, es de materiales y productos y, el de cliente a proveedor a través
del PC&L, es de información.
A su vez, PC&L envía órdenes de producción a las operaciones o puestos del
proceso representado, determinando en qué periodos deben efectuarse (que es, por
tanto, un flujo de información). En un entorno convencional, ello se llevará a cabo
para cada operación o puesto del proceso, habitualmente mediante un sistema MRP.
En un entorno lean las órdenes se enviarán a una única operación, denominada
por ello pacemaker, que transmita las órdenes de producción hacia atrás mediante
un sistema pull. Así pues, este rol le corresponderá a la primera operación que ya
no tenga ningún supermercado posterior (aguas abajo), es decir, hasta donde llega
la operativa pull; de esta forma, a partir del pacemaker, el material se mueva en
modo push, aunque haya puntos con stock que, naturalmente, serán de tipo FIFO.
La Figura 6.29 ilustra esta situación, con el pacemaker debidamente identificado.
Figura 6.29. Identificación del pacemaker en el flujo pull.
Un aspecto importante se refiere al volumen de material en espera de ser proce-

sado entre dos operaciones (claramente identificado en la Figura 6.28), así como el
tiempo que este material se hallará entre las mismas. Los tiempos de operación sobre
el producto y los que éste se halla en espera por constituir un stock entre operaciones,
quedan reflejados también en el Value Stream Map, lo que permitirá calcular, por
simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas
las operaciones del proceso.
Estos tiempos, junto al stock acumulado, serán uno de los caballos de batalla
importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando
—como ocurre invariablemente en el mundo tradicional— los tiempos en que los
materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se
hallan en proceso. De ahí que el VSM sea una herramienta de primer orden en
la transición al modelo de gestión lean. El stock generado y presente en el flujo
representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la
mejora de los procesos, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y
empleando técnicas estadísticas. Si se identifica correctamente el stock entre dos
operaciones y no solo el «formal» constituido por contenedores u otra forma de
lotes de transferencia, sino también el generado por desequilibrios, paros, averías,

problemas de calidad, etc., puede obtenerse una evaluación aproximada del tiem-
po total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo
de ciclo de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado
el mismo. Así suele determinarse esta importante información a introducir en el
Value Stream Map.
La representación del Value Stream Map sigue, sin embargo, unas reglas y utiliza
unos símbolos concretos. Ante todo, esta herramienta permite acompañar cada ope-
ración con los datos que se consideren relevantes de la misma, tales como:
• Órdenes de producción (que pueden adoptar la forma de tarjetas Kanban),
que deben incluir:
– Producto (y modelo, si ha lugar).
– Lote de producción (volumen).
– Operaciones del proceso a efectuar.
• Lotes de transferencia (que pueden ser tarjetas Kanban).
• Tiempo de ciclo de cada unidad de producto.
• Tiempo destinado a manipulaciones (carga, descarga, etc.) y transporte.
• Tiempo de cambio de formato o preparación para este producto (Set Up).
• Tiempo de controles de calidad por unidad de producto.
• Tasa o porcentaje de producto sometido a comprobación.
• Nivel de defectos de calidad presente en el lote.
• Número de trabajadores para la operación.
• Número de máquinas para la operación.
• UPTIME resultante (porcentaje del tiempo de trabajo, realmente utilizado
para la obtención de producto totalmente correcto).
Por otra parte y, tal como hemos comentado, el VSM utiliza símbolos concretos
para su representación. El cuadro de la Figura 6.30 muestra los símbolos que se
utilizan de forma generalizada con pocas variantes. El primer símbolo, el rectángulo
que encierra el nombre de una operación, suele venir acompañado de los datos re-
levantes de la misma (que acabamos de enumerar), debajo de dicha denominación,
en la zona en la que vemos una línea de puntos (utilizando tantas líneas como datos
a incluir).
Vamos a exponer detalladamente la construcción de un Mapa de Flujo de Valor
o Value Stream Map (VSM), utilizando un caso concreto, el de la fabricación y en-
samblaje de sillas de cuero, ya conocido por el lector.
La Figura 6.31 muestra una tabla con las actividades que constituyen el proceso,
de acuerdo con el desglose, secuencia y datos del caso considerado, que en esta
ocasión se tratará de la fabricación y ensamblaje de sillas de estructura metálica y
asiento y respaldo de cuero. En la tabla encontramos la descripción de cada actividad
del proceso, el tiempo de proceso por unidad (U) o lote (L), el tamaño del lote de
transferencia y el operario que realiza cada actividad. Al final de la tabla se hallan los
totales para cada una de estas informaciones.
Figura 6.30. Simbología utilizada en la representación del Value Stream Map.
Tal y como se observa, el planteamiento propuesto se ajusta a un modelo de

producción tradicional en masa, en el que las operaciones se llevan a cabo llenando
contenedores de piezas que luego deben ser transportados a la siguiente operación.
La operación de cromado en baño se lleva a cabo en otra planta (tal como ha sido
en la anterior utilización de este caso) a la que hay que transportar las estructuras
tubulares de la silla en camiones y, luego, regresar a la planta inicial para proseguir
con el ensamblaje de las sillas.
Figura 6.31. Operaciones y sus datos para los procesos de una silla de cuero.
A partir de estos datos podemos comenzar la construcción del mapa de flu-

jo de valor de la situación de partida, que llamaremos VSM Actual. La Figura
6.32 muestra la primera fase del mismo, con el flujo de información que une los
elementos externos (cliente y proveedor de materiales), a través de la dirección
de producción y logística de la planta (PC&L), en la fase que afecta a la cadena
logística. Se observan dos flechas (en zigzag para indicar que la transferencia de
información es electrónica) desde el cliente a la PC&L y desde ésta al proveedor,
una de las cuales se refiere a las previsiones (mensuales) y, la otra, a los pedidos
en firme (semanales). Junto al cliente hemos incluido un cuadro con los datos
relativos a la producción destinada al mismo: tamaño de los lotes de producción,
tiempo disponible para operar, paros y tiempo operativo efectivo y la producción
diaria.
Por otra parte, desde el proveedor de materiales parte un camión semanal con
la carga precisa para llevar a cabo la correspondiente producción que, finalmente y
haciendo honor a la producción en «masa» tradicional, consistirá en un único gran
lote durante toda la semana.
Previsión
mensual 3& / Lote producción
Previsión 1.000 uds
(Órden)
mensual
Órdenes Tiempo disponib. 480 min
Órdenes 053 semanales
semanales Paros program. 60 min
3URYHHGRU &OLHQWH
Tiempo operativo 420 min
359 &/, Producción diaria 70 uds
Semanal
Figura 6.32. Primera fase del mapa de flujo de valor: flujo de información.
La Figura 6.33 muestra el Value Stream Map, en una segunda fase, en la que se
ha añadido el flujo de los procesos y sus operaciones, en la secuencia en que operan y
el modo en que entregan los materiales. Con este flujo se cierran en circuito cerrado
el conjunto de flujos de los procesos y la información, mediante las entregas de pro-
ducto al cliente y las del proveedor al proceso.
Previsión
mensual 3& / Lote producción
Previsión 1.000 uds
(Órden)
mensual
Órdenes 053 semanales
semanales Paros program. 60 min
3URYHHGRU &OLHQWH
359 &/, Producción diaria 70 uds
Semanal
Dos diarios
0DWHULDOHV 3URGXFWR
uds uds
Op1-CT Op2-DT Op3-SE Op4-CE Op5-ES Op6-ES Op7-EE
(PEDODGR
&RUWDU 'REODU 6ROGDGXUD &URPDGR (QVDPEODMH &RQWURO
HWLTXHWDGR \
WXERV WXERV HVWUXFWXUD HVWUXFWXUD VLOOD FXHUR FDOLGDG
GRFXPHQWRV
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

min min min min min min min
ciclo ciclo ciclo ciclo ciclo ciclo ciclo
Operarios pers Operarios pers Operarios pers Operarios pers Operarios pers Operarios pers Operarios pers
Lote Lote Lote Lote Lote Lote Lote
uds uds uds uds uds uds uds
transferenc. transferenc. transferenc. transferenc. transferenc. transferenc. transferenc.
Figura 6.33. Segunda fase del mapa de flujo de valor: flujo de los procesos.
Las operaciones de los procesos del mapa se han representado por rectángulos
con su denominación y un ícono por cada operario de que disponen; bajo los rectán-
gulos se hallan sendas tablas con los datos de interés de cada operación. Entre ellas,
se transmiten el producto en modo push, todo ello siguiendo la simbología presenta-
da en la Figura 6.30. Los datos que hemos considerado de interés para cada una de
las operaciones son el tiempo de ciclo, el número de trabajadores y el tamaño del lote
de transferencia, los valores de los cuales concuerdan con los datos de caso mostrados
en la tabla de la Figura 6.31.
Podríamos haber incluido muchos más datos en cada operación, pero las ventajas
de la representación visual que supone el VSM se aprovechan mejor si no se incluye
en él una cantidad excesiva de datos y símbolos. Por la misma razón, nunca se re-
comienda realizar un mapa de flujo de valor que incluya más de un proceso o una
multitud de proveedores o clientes. En la simplificación —siempre que no se eluda
lo importante— está la máxima eficacia de esta herramienta (algo muy común para
el sistema de Toyota).
La Figura 6.34 muestra la tercera fase de la elaboración del Value Stream Map. En
esta fase hemos añadido la evolución de los materiales entre operaciones, resaltando
los diferentes puntos en los que se almacenan dichos materiales entre ellas. En efec-
to, entre las operaciones de los procesos representados en el VSM, así como antes y
después de las mismas, se hallan materiales y producto semielaborado y terminado en
stock, esperando poder acceder a la operación que sigue o ser entregado al cliente en el
caso del stock acumulado tras la última operación.
En el planteamiento general del VSM basado en la Figura 6.28 se ha propues-
to la cuestión y el lector recordará que nos proponíamos valorar el stock existente
en cada operación a partir de la realidad constatada en la planta. Asimismo, este
montante había de permitirnos calcular el tiempo que el citado stock permanecía
frente a cada operación, multiplicándolo por el tiempo de ciclo de la operación
en la que debe entrar para ser procesado: por ejemplo, si tenemos un stock de
1.000 unidades de producto frente a una operación, cuyo ciclo de trabajo por
unidad de producto es de 3 minutos, tardaremos 3.000 minutos en absorberlo
(50 horas, más de seis jornadas de ocho horas), tiempo que, por término medio,
permanecerá cada unidad que sale de la operación anterior, antes de entrar en
la siguiente.
En la Figura 6.34 observamos, en una línea en zigzag inferior, los tiempos en los
que cada unidad de material permanece en cada etapa de su recorrido: en las zonas
inferiores de dicha línea el tiempo en que el material está en proceso, identificados
por su tiempo de ciclo (o mejor aún, los de proceso); son las zonas en las que encon-
tramos los tiempos con valor añadido. En las zonas superiores de la línea en zigzag
se hallan los tiempos de espera entre operaciones —sin valor añadido alguno, por el
contrario— cuyos valores son, por cierto, muy superiores a los anteriores medidos en
horas o días unos y en minutos los otros).
La Figura 6.34 muestra también el cálculo de los tiempos transcurridos en la
parte alta de la línea en zigzag, tal y como lo hemos expuesto, aplicado al stock
existente entre las dos primeras operaciones del caso de la silla de cuero: 1.000
(stock) x 2,5 (tiempo de ciclo por unidad de producto) = 2.500 segundos, es decir,
5,95 días a 420 minutos operativos por día (valor que figura en el cuadro de datos
del cliente).
PROCESOS EN FLUJO FLEXIBLE LEAN. CÉLULAS FLEXIBLES. MAPA DEL FLUJO...
Figura 6.34. Mapa del flujo de valor con los flujos de información, del proceso de los materiales y sus puntos con stock e.
191
Para completar el Value Stream Map nos falta una última fase: hacer funcionar
la producción a lo largo de los flujos establecidos en el mapa, para lo cual el control
de producción y logística PC&L tiene que asumir ahora la tarea relativa a programar
y controlar la producción. Dado que el mapa que estamos representando se refiere a
la situación inicial (actual) en la que hemos implementado una operativa tradicional
en masa, lo más corriente es que la producción se programe y controle mediante un
sistema MRP (Material Requirement Planning). Este nuevo elemento se ha introdu-
cido en la nueva y definitiva etapa de la construcción del VSM representada en la
Figura 6.35.
En ella observamos líneas en flecha (es decir, de tipo informativo) rectas (que
implican transmisión física, por ejemplo en papel), desde el PC&L hasta todas y cada
una de las operaciones representadas en el mapa, tal y como tiene lugar diariamente
en la planificación MRP.
Observamos también a la derecha del conjunto de operaciones representadas en
el mapa del caso de la silla de cuero, un recuadro en el que se ha sumado el tiempo
total que cada unidad de producto se halla en el proceso (suma de los tiempos de las
zonas altas y bajas de la línea en zigzag), suma que hemos denominado Tiempo de
entrega (TE) y que asciende, nada menos que a 45,3 días, mientras que cada unidad
de producto se halla en proceso tan solo 22,7 minutos (TC, la suma de las zonas
inferiores de la línea en zigzag).
No se trata de que hayamos elegido un caso especialmente «lento». La pro-
ducción basada en el modelo de producción en masa es realmente muy lenta,
debido a que opera moviendo el material en lotes de transferencia grandes o
muy grandes; esto es algo que, en esta obra, hemos destacado sobradamente;
ahora, simplemente lo constatamos en el mapa de flujo de valor, cuya misión es
visualizar los flujos y destacar sus «puntos negros», y en los stocks intermedios
los tenemos.
En efecto, la acumulación de materiales que caracteriza el sistema provoca a su
vez grandes esperas (en un taller es normal que un producto que necesita un proceso
que en total supone unos minutos o en el peor de los casos, horas, permanezca en el
mismo varios días, como en el caso que acabamos de exponer). Lo mismo ocurre en los
servicios, en los que las acumulaciones pueden ser de personas (en cuyo caso en lugar
de stock hablaremos de colas).
Planteamiento y construcción del Mapa de Flujo de Valor futuro
A partir del Value Stream Map actual, basado en un modelo de producción en

masa, plantearemos la transición al modo lean, tratando de implantar la producción
en flujo, eliminando desperdicios, para todo lo cual habrá que tratar, sobre todo, de
reducir al máximo —sino eliminar totalmente— los «puntos negros» en los que se
interrumpe el flujo, que hemos observado en el VSM actual.
PROCESOS EN FLUJO FLEXIBLE LEAN. CÉLULAS FLEXIBLES. MAPA DEL FLUJO...
193
Figura 6.35. Mapa de flujo de valor actual completo para el caso de la silla de cuero.
La idea fundamental será tratar de disponer en un único flujo, todas las operaciones
que razonablemente creamos se puedan incluir en él, sin que se presenten interrupcio-
nes, separando en flujos o loops distintos las agrupaciones de operaciones con incom-
patibilidades para reunir en un único flujo. La separación entre loops se llevará a cabo
mediante supermercados o los FIFO, elementos que, junto al sistema kanban para
implementar el flujo pull, vamos a utilizar ahora, aunque nos detendremos con detalle
en los mismos en el próximo capítulo. Actuando así reduciremos al mínimo los puntos
en los que se acumule material en el proceso, generando tiempos de espera. Si además,
se logra limitar el tamaño de este stock, sea del tipo que sea, la reducción será mayor.
Así, podemos plantear para el mapa de flujo de valor futuro cuestiones como:
• ¿Podremos implantar un sistema pull basado en loops separados por supermer-
cados o FIFO?
• ¿Qué operaciones o procesos podremos reunir en un único flujo o loop?
• ¿Qué mejoras requerirán los procesos, para ello?
• ¿Cuál será el volumen de unidades de producto en curso en los puntos de
stock intermedios entre ellos?
• ¿A qué único punto de la cadena productiva (a diferencia del sistema MRP)
enviaremos las órdenes de producción? Este punto será el pacemaker, según
ya se expuso, y normalmente se tratará del último loop tras el cual ya no se
encuentren stocks intermedios del tipo supermercado (recordar lo expuesto a
propósito de la Figura 6.29).
De acuerdo con todo ello podremos proceder ya a la propuesta inicial para el
Value Stream Map a alcanzar, el que denominaremos VSM Futuro. La Figura 6.36
muestra la primera fase del mismo, para el caso de la silla de cuero.
Previsión Previsión Lote producción

mensual 3& / mensual (Órden)
1.000 uds

3URYHHGRU diarias PULL Paros program. 60 min
Nivelado (Heijunka) &OLHQWH
Órdenes
359 diarias
&/, Producción diaria 140 uds
Materiales
Productos
100 uds
Figura 6.36. Primera fase del mapa de flujo de valor futuro.
Al igual que para el mapa de la situación inicial (VSM Actual), dispondremos

aquí la fase relacionada con el flujo de información cliente–PC&L–proveedor. Los
datos del cliente son los mismos que para el caso anterior (para una mejor compa-
ración ulterior), excepto la producción diaria que ahora es de 140 unidades (que
supondremos se ajusta al takt time). Las órdenes de pedido de los clientes y de apro-
visionamiento son ahora diarias, una frecuencia más adecuada para una implanta-
ción lean. Los pedidos de los clientes se llevarán ahora a un sistema de secuencia-
ción de órdenes, dependiente del PC&L como antes, que responda a criterios de
producción nivelada en pequeños lotes (heijunka). Finalmente, los almacenes de
materiales aprovisionados y los de producto acabado para enviar al cliente, son aho-
ra de tipo supermercado (por lo que hemos empleado el correspondiente símbolo,
de acuerdo con la Figura 6.30).
En la siguiente fase del nuevo mapa, mostrada en la Figura 6.37, se ha
incluido la secuencia de operaciones de los procesos correspondientes, agru-
padas en los loops que ha sido posible crear, con el mínimo de puntos de stock
intermedio.
En efecto, muy pocos han sido los puntos de interrupción del flujo en el mapa
del caso de la silla de cuero, los cuales se han centrado en el envío de las estructuras
metálicas a la planta de cromado y el regreso de las mismas a la planta de fabricación
y ensamblaje de las sillas, puntos que, evidentemente, suponen una interrupción del
flujo muy difícil de evitar.

mensual 3& / mensual (Órden)
1.000 uds

Nivelado (Heijunka) &OLHQWH
Órdenes
359 diarias
Materiales
Cel1-CDS Op2-CE Cel3-ECC Cel4-EED
&RUWDGR GREODGR &URPDGR

\ VROGDGXUD (QVDPEODMH VLOOD (PEDODMHHWLTGRF
HVWUXFWXUD
50 uds 50 uds Productos

100 uds
Figura 6.37. Segunda fase del mapa de flujo de valor futuro: flujo del proceso.
Más allá de estos dos puntos hay un tercero, tras el ensamblaje de la silla que,
mediante un FIFO transfiere el producto al proceso de embalaje y expedición que,
por tanto, mantiene la misma secuencia que proviene del ensamblaje. El control
de calidad ha sido eliminado, como ya hicimos con este mismo caso, al implantarlo
en lean (aunque en el ensamblaje comentaremos que podrá mantenerse un cierto
control de calidad).
Por lo demás, los loops propuestos pueden considerarse factibles, es decir, que
la creación de un flujo regular e ininterrumpido que comprenda todas las tareas de
cada uno no ha de ser una tarea inabordable. Serían los siguientes:
• Cortar, doblar y soldar las estructuras de las sillas, puede lograrse en una línea
en flujo cerrada en U (la U formada por líneas rectas que aparece dentro del
rectángulo de la operación, es el símbolo que suele utilizarse para indicarlo),
constituida por pequeñas máquinas muy cerca unas de otras, asegurando sin
dificultades el flujo regular y la flexibilidad.
• El cromado en baños se llevará a cabo en otra planta y se considerará como un
proceso único externo del que hay que asegurar el movimiento de materiales,
de forma correcta y continua.
• El ensamblaje, precisamente realizado en cadena, debe por supuesto, consti-
tuir un flujo continuo sin mayores problemas.
• Finalmente, el embalaje, documentación y expedición de las sillas acabadas,
debe poder constituir un conjunto de tareas en flujo continuado, sin excesivas
dificultades.
Las tareas así agrupadas, pueden encontrarse la tabla de la Figura 6.38.
Figura 6.38. Datos de los procesos agrupados del mapa de flujo de la

situación futura.
En la referencia de las operaciones, los tres flujos celulares que se plantean en el

mapa futuro se han identificado como CEL1, CEL2 y CEL3, junto a la operación de
cromado OP1. Por lo demás, la tabla muestra el mismo tipo de datos que la propuesta
para el planteamiento tradicional.
El mapa completo sería ahora el que muestra la Figura 6.39. En él, al igual
que en el mapa actual, se ha incluido el detalle de las transferencias de materia-
les, el stock entre loops, la línea en zigzag con los tiempos consumidos por cada
unidad de producto a lo largo del proceso completo y la programación enviada,
en esta ocasión al último loop sin supermercado posterior alguno, dentro del
proceso.
En efecto, la transferencia de materiales entre los flujos representados en el mapa,
tiene lugar —excepto en el FIFO, donde no es preciso— mediante un sistema kan-
ban completo: supermercado que recibe kanban de movimiento y que envía kanban
de producción al proceso anterior que, a su vez, envía el material solicitado —esta
vez en modo push— al supermercado.
El stock en cada uno de los puntos situados entre loops queda claramente indi-
cado en el mapa, que muestra una importante disminución del mismo (81 unidades
frente a las 850 anteriores). El mapa muestra también el tiempo de espera del pro-
ducto semielaborado entre procesos, que se encuentra en la línea en zigzag, la cual
contiene también los tiempos en que el producto se halla en proceso, calculados
del mismo modo que ha sido hecho en el mapa actual. En total, sigue habiendo un
desajuste entre el tiempo total y el de proceso (14,5 horas frente a 10,2 minutos),
pero mucho menor que el anterior, que implicaba hasta 45,3 días de estancia total
del producto en proceso.
Por lo que hace referencia a la programación, ésta se envía al proceso de ensam-
blaje, elegido como pacemaker por ser el que se halla tras el último supermercado de
producto en curso, tal y como debe ser. El pacemaker es el proceso –el único– que
recibirá las órdenes de producción del producto a ensamblar y enviar, a través del
FIFO, al proceso final de embalaje y expedición, solicitando a su vez los materiales
que precise a los procesos anteriores mediante los enlaces kanban, a través de los
supermercados.
Con los elementos descritos a propósito de la Figura 6.39 queda completado el
Value Stream Map o Mapa de Flujo de Valor futuro, el de la situación a alcanzar para
transformar la implantación al modelo de gestión lean.
198
mensual 3& / 1.000 uds
mensual (Órden)
Nivelado (Heijunka) Órdenes
&OLHQWH
359 diarias
3DFHPDNHU
RSHUDFLyQ FRQ IOXMR
DVHJXUDGR KDVWD HO ILQDO
6 P
Materiales
P M P M
Cel1-CDS Op2-CE Cel3-ECC Cel4-EED
&RUWDGR GREODGR &URPDGR (QVDPEODMH VLOOD :,3 (PEDODMHHWLTGRF

\ VROGDGXUD HVWUXFWXUD uds
50 uds 50 uds Productos

Tiempo de ciclo 2,7 min 6HJXULGDG Tiempo de ciclo 2,7 min Tiempo de ciclo 3 min
Acum. entre Tiempo de 100 uds
min 140
Operarios 3 pers operaciones ciclo uds Operarios 3 pers Operarios 1 pers
(1 día)
s/ Diag OT T. entrega:
Operarios pers
Lote transferenc. 25 uds Lote transferenc. 1 uds Lote transferenc. 50 uds TE = 14,5 horas
Lote Total ciclo:
uds
transferenc.
Calidad total Calidad total Calidad total TC = 10,2 min
y organización 5S Calidad total y organización 5S 6,7 horas y organización 5S
1 hora horas y organización 5S horas 2,6 horas
( 0,95 días)
2,7 min 1,8 min 6WRFN VHJXULGDG 3 min
2,7 min
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
SURYLVLRQDO DSDUWH
NVA = 50 x 1,8/ 60 = 1,5 horas
(S/ Diag OT:75 min = 1,25 horas)
Figura 6.39. Mapa de Flujo de Valor futuro completo.

Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Otros títulos publicados:
- Diseño integral de plantas productivas

- Diseño y organización de procesos con implantación…
- El producto. Análisis de valor
- El talento
- Gestión de la calidad total
- Gestión de la producción. Modelos. Lean management
- Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos
- Gestión del mantenimiento de los equipos productivos
- Gestión económica de la producción
- La gestión de stock. Modelos
- La producción. Procesos. Relación entre productos…
- La tecnología
- Logística. Gestión de la cadena de suministro
- Los servicios. Gestión de los procesos de servicios
- Planificación de la producción
- Procesos en flujo pull y gestión lean
- Producción pasada en la tipología de productos y materiales
- Talento, tiempo y tecnología
ISBN 978-84-9969-363-7

Procesos en Flujo Flexible Lean

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PROCESOS EN

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni

Ediciones Díaz de Santos

6.1. TIPOS DE DISPOSICIÓN DE PROCESOS. DESPILFARROS Y

Los dos tipos esenciales de distribución en planta o layout (en terminología

Op. Armario metálico Carrito portapiezas

Figura 6.1.a. Producción de dos productos en una implantación tipo línea.

Figura 6.1.b. Producción de dos productos en una implantación tipo línea.

Ambos productos pueden obtenerse mediante un proceso de producción tipo

Como puede apreciarse, en la implantación de tipo funcional, el lead time para un

6.2. DISEÑO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN FLUJO,

Los diseños de líneas de producción basadas en la implantación orientada al pro-

Figura 6.3. Operaciones del proceso de producción para armario metálico,

Tal como se expuso en el capítulo anterior, si intentamos implantar este proceso

Figura 6.4. Producción en ﬂujo unidad a unidad con operaciones dispares

La citada ﬁgura muestra un diagrama operaciones-tiempos (OT). Esta herra-

segundos x 19 operaciones), tal como ha sido ya expuesto anteriormente. De

Figura 6.5. Producción en lotes.

Figura 6.6. Descomposición de las operaciones en actividades elementales.

A partir de ahí, procederemos a distribuir las actividades entre los puestos de

Figura 6.7. Producción en ﬂujo unidad a unidad, con operaciones equilibradas.

La forma de diseñar la distribución en planta o layout de los procesos de producción,

Figura 6.9. Diagrama OT con las tareas de trabajador y de máquina.

Enfoque para la producción en masa («jaula de pájaro»):

Figura 6.10. Diagrama OT para la distribución en «jaula de pájaro».

La primera de estas características es el objetivo que se persigue y es muy desea-

Figura 6.11. Distribución en «jaula de pájaro».

Enfoque para la producción ajustada (disposición en «islote»)

Este es el enfoque alternativo al anterior y está orientado al proceso y no a las

Figura 6.12. Diagrama OT para la distribución en «islote».

En él, un solo operario se ocupa de varias operaciones distintas de un mismo

Como muestra la Figura 6.12, con un ciclo de 40 segundos de duración, un solo

Figura 6.13. Distribución en «islote».

La distribución en planta o layout que se ajusta a este planteamiento, es el

6.3. OPTIMIZACIÓN DE LA EFICIENCIA Y LA FLEXIBILIDAD DE

La disposición de cada puesto de trabajo multitarea en islote, puede dar lugar a

Figura 6.14. Procesos en ﬂujo con implantación en «U».

Con la implantación de los procesos en ﬂujo en células productivas en forma de

Un aspecto muy importante de la distribución en U es que la entrada y sa-

6.4. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO EN FLUJO

nación de las correspondientes actividades por puestos de trabajo para alcanzar un

Figura 6.17. Diagrama OT de proceso con puestos multitarea.

En realidad, como se puede apreciar, este tiempo no se corresponde al de una

Figura 6.18. Diagrama OT para la distribución en solo dos puestos de trabajo.

6.5. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN FLUJO

De acuerdo con los enfoques actuales en la gestión de la producción, el objetivo

Figura 6.19. Aspectos que abarca el «Shojinka».

control autónomo o jidoka y los sistemas poka-yoke, ya expuestos en el capítulo

Figura 6.20. Reasignacion de actividades en una implantación en «U».

En segundo lugar, se determinará el número de puestos de trabajo necesarios, en prin-

Como se puede observar, el número de puestos de trabajo aumentará con la can-

Figura 6.21. Asignación de actividades dentro de un ciclo.

Así por ejemplo, si en un proceso dado como el de la Figura 6.21, pretendemos

HOJA DE TURNOS DE ROTACIÓN

Figura 6.22. Plan de rotación para los trabajadores de una planta.

mismo, la remuneración está en relación a la especialización y categoría, incluyendo

no constituya un cuello de botella. Este total deberá pues acercarse al máximo de la

Figura 6.23. Hoja de combinación de trabajos.

Todo proceso requiere establecer unos estándares que deberán reﬂejarse en la

Figura 6.24. Establecimiento de los estándares.

Así por ejemplo, se evidencian las diferencias de contenido de trabajo, y no

5HI 2SHUDFLyQ 7LHPSRVHJ

7RWDO7LHPSRSURFHVRHQVHJXQGRV

&RUWDGR GREODGR &URPDGR

&RUWDGR GREODGR &URPDGR (QVDPEODMH VLOOD :,3 (PEDODMHHWLTGRF