Gerencia Educativa

1
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EN EDUCACIÓN
FUNCIÓN DEL GERENTE EDUCATIVO EN EL PROCESO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE
(Caso: Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva” de la parroquia

Alfredo Arvelo Larriva de Quebrada Seca municipio
Barinas estado Barinas)
AUTOR: José Suppini

TUTOR: MSc. Sandra Mercado
CABUDARE, AGOSTO DE 2017.

VICERECTORADO ACADÉMICO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EN EDUCACIÓN
FUNCIÓN DEL GERENTE EDUCATIVO EN EL PROCESO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE
(Caso: Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva” de la parroquia

Alfredo Arvelo Larriva de Quebrada Seca municipio
Barinas estado Barinas)
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al grado de

Magister Scientiarum en Gerencia y Liderazgo en Educación
AUTOR: José Suppini

CABUDARE, AGOSTO DE 2017.
2
3
4
DEDICATORIA
A toda mi familia…….!
iv
AGRADECIMIENTO
A dios todo poderoso……….

v
ÍNDICE GENERAL
pp.
RESUMEN ............................................................................................................ viii
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA ............................................................................................. 3
Planteamiento del Problema ...................................................................... 3
Objetivo de la Investigación ....................................................................... 9
General ................................................................................................ 9
Específicos........................................................................................... 9
Justificación de la Investigación ............................................................... 10
Alcances y Limitaciones ........................................................................... 11
II MARCO TEÓRICO ............................. 13
Antecedentes de la Investigación ............................................................. 13
Bases Teóricas .................................................................................. 16
El Gerente educativo......................................................................... 16
Características ....................................................................... 18
Competencias ......................................................................... 22
Conducta ................................................................................. 26
Evaluación del desempeño docente .................................................. 29
Elementos ............................................................................... 30
Instrumentos............................................................................ 35
Bases Legales .................................................................................... 38
Sistema de Variables ............................................................................... 40
Operacionalización de las Variables ........................................................ 43
III MARCO METODOLÓGICO....................................................................... 44
Naturaleza de la Investigación ................................................................. 44
Tipo y Diseño de la Investigación ............................................................. 44
Población y Muestra ................................................................................. 45
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ................................ 46
Validez .................................................................................................... 46
Confiabilidad ........................................................................................... 47
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos ...................................... 48
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ....................... 49
v
vi
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 76

Conclusiones ........................................................................................... 76
Recomendaciones ................................................................................... 78
REFERENCIAS .............................................................................................. 79
ANEXOS......................................................................................................... 83
A. Instrumento de recolección de datos dirigido a los docentes.............. 85
B. Comunicación a los expertos .............................................................. 87
C. Matriz de validación ........................................................................... 91
D. Matriz de confiabilidad ....................................................................... 95
vi
vii
LISTA DE CUADROS
Pp.
1 Operacionalización de las variables………………………………………… 43

2 Variable: Gerente educativo, ítems
1……………………………………………………………… 49
2………………………………………………….............. 51
3…………………………………………………………. 52
4………………………………………………………… 53
5……………………………………………………………. 54
7 Variable: Gerente educativo, dimensión: Cualidades, indicador:
Formativo, ítems 6……………………………………………………………. 55
8 Variable: Gerente educativo, dimensión: Cualidades, indicador:
Gerencial, ítems 7……………………………………………………………. 56
9 Variable: Gerente educativo, dimensión: Elementos, indicador:
Objetivos, ítems 8…………………………………………………………….. 58
10 Variable: Gerente educativo, dimensión: Elementos, indicador: Poder
ítems 9………………………………………………………………………….. 59
11 Variable: Gerente educativo, dimensión: Elementos, indicador: 60
Seguidores, ítems 10………………………………………………………….
12 Variable: Gerente educativo, dimensión: Competencias ítems 11,
12……………………………………………………………………………… 61
13 Variable: Gerente educativo, dimensión: Conductas Ítems 13, 14, 15,
16,17…………………………………………………………………. 62
14 Variable: Gerente educativo, dimensión: Estilos, indicador:, Ítems
18…………………. 68
15 Variable: Evaluación del desempeño docente, dimensión: Ítems

19…………………………………….. 69
Variable: Evaluación del desempeño docente , dimensión: Instrumentos ,
16 Ítems 20………………………………….. 70
Variable: Evaluación del desempeño docente, dimensión: Modelos de
17 evaluación del desempeño docente ítems
21,22,23,24,………………………………………………………………… 71
vii
viii

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
MAESTRÌA GERENCIA Y LIDERAZGO
FUNCIÓN DEL GERENTE EDUCATIVO EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO DOCENTE
AUTOR: JOSE SUPPINI

AÑO: 2017
RESÚMEN
El presente estudio tiene como objetivo Analizar las funciones del gerente
educativo en proceso de evaluación del desempeño docente del Liceo Nacional
Bolivariano, de la parroquia Alfredo Arvelo Larriva de Quebrada Seca municipio
Barinas estado Barinas. Para solucionar las interrogantes formuladas se realizó
una investigación de Campo, con diseño descriptivo, con una población de
cuarenta y seis (46) docentes, la técnica que se utilizó para la recolección de datos
fue la encuesta y como instrumento el cuestionario estructurado en dos
alternativas de respuesta SI y NO, constituyéndose como dicotómica, con veinte
cuatro (24) ítems. En relación a la validez del instrumento se realizó la de
contenido a través del juicio de expertos, en cuanto a la confiabilidad se fue por
medio del coeficiente de Kuder–Richardson. Al analizar e interpretar los resultados
de los cuadros estadísticos se concluye que en dicha institución es necesario
orientar la acción de los actores educativos, particularmente de la gerencia
educativa para desarrollar con mejores resultados el proceso de evaluación del
desempeño docente. Se recomienda hacer extensiva la investigación a todos los
actores de la institución educativa para fortalecer los equipos de evaluación laboral
en pro de los procesos pedagógicos y la gerencia educativa.
Descriptores: Gerencia, Educativa, Evaluación, Desempeño, Docente
viii
1
INTRODUCCIÓN
La administración educativa, desde sus orígenes, es vista como una

disciplina que debe garantizar la eficiencia y la eficacia en la organización del
sistema escolar, razón por la cual los directores son los llamados a convertirse en
gestores de los cambios necesarios para mejorar la calidad de los procesos
educativos, y que éstos respondan a las necesidades de la sociedad actual.
En tal sentido, la gerencia educativa es fundamental en los procesos vitales
de la organización escolar porque a través de ella se planifica, organiza y evalúa
los procedimientos favoreciendo la participación activa de los actores en aras de
alcanzar los objetivos institucionales planteados.
Esto significa que la cultura que debe asumir la escuela debe estar orientada
a satisfacer las necesidades y fortalecer debilidades existentes en la misma. Por lo
que el gerente junto a los demás miembros involucrados en el proceso, deben
ofertar programas innovadores acorde a la demanda y resolver con eficacia los
múltiples problemas que puedan surgir, derivados de la evaluación a la que es
sometido el personal docente.
En relación a ello los gerentes educativos deben poseer una serie de
cualidades que les permita canalizar y resolver las inquietudes existentes, porque
de ello depende el éxito o fracaso de las actividades que se llevan en la escuela.
Al respecto, Tenorio (2008), señala al “Director como gerente educativo
efectivo coordina, focaliza y prioriza todos los esfuerzos de la comunidad
educativa para garantizar el derecho de los estudiantes a recibir una educación de
calidad, que les brinde las competencias básicas para desenvolverse con éxito a
2
lo largo de la vida” (p.23). En este caso, cuando el director alcance los propósitos
referidos por el autor se estará en presencia de una gestión escolar efectiva.
En concordancia con lo expresado, la investigación es de importancia porque
desarrolla las variables Gestión Pedagógica y Gerencia Educativa, las cuales son
de interés para el director que gerencia en las instituciones educativas. Por ello, la
investigación se desarrolla de forma sistemática estructurándose en cinco
capítulos:
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA, desarrolla el planteamiento del problema,
describiendo la problemática existente en el Liceo Bolivariano “Alfredo Arvelo
Larriva” del Municipio Barinas Estado Barinas. Plantea un objetivo general y de él
se derivan tres objetivos específicos para el desarrollo de la investigación, de igual
manera se justifica el estudio resaltando la línea de investigación emanada por la
Universidad Fermín Toro, para concluir este capítulo se presentan los alcances y
limitaciones.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO, es contentivo de los antecedentes de la
investigación, bases teóricas, bases legales, sistema de variables y
Operacionalización de las mismas.
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO. En este capítulo se describen
todos los aspectos relacionados con la metodología de la investigación,
presentando la Naturaleza del estudio, el tipo y diseño de investigación, la
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, y
procedimientos a emplear.
CAPÍTULO IV. En este capítulo se desarrollara el análisis y presentación de
los resultados.
CAPÍTULO V. Aquí se presentaran las conclusiones y recomendaciones del
estudio, seguidamente las referencias bibliográficas y los anexos
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El mundo actual está conformado por innumerables organizaciones que

interactúan en la sociedad bajo propósitos distintos, siempre cumpliendo los
objetivos para las cuales fueron creadas. Una de estas organizaciones es la
escuela, donde convergen elementos humanos y organizacionales que requieren
especificaciones en el cumplimiento de las tareas, cuya naturaleza va a depender
del desempeño del talento humano como elemento primordial para alcanzar los
objetivos establecidos en las instituciones educativas.
El desempeño del recurso humano depende del trabajo del gerente, y en las
instituciones educativas depende del director del plantel quien es la persona quien
funge como gerente educativo. Él está llamado a convertir la escuela en
organizaciones saludables productos del desenvolvimiento de los docentes en el
quehacer educativo, haciendo de la gerencia un arte y una ciencia. Como arte es
la habilidad de hacer a la gente más eficaz y como ciencia está enfocado en cómo
llegar a alcanzar esa eficiencia. Existen cuatro pilares básicos que rigen los
principios administrativos: planificar, organizar, dirigir y monitorear. La función del
gerente educativo está en alcanzar las metas de la organización dirigiendo el
trabajo de las personas bajo su responsabilidad. Graffe (2002), consiste en:
4
Planificar, organizar, dirigir, controlar y dar seguimiento a la gestión

escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales,
financieros, tecnológicos y humanos disponibles, con el objeto de
convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de
acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza
en el aula, los administrativos y el esfuerzo de innovación
pedagógica.(P.7).
Las instituciones educativas no escapan, como organizaciones establecidas

para alcanzar objetivos, a que los principios administrativos básicos sean
aplicados en esta área. En las escuelas se establece una relación de
subordinación; está dada entre el director como gerente educativo y los maestros
como personal subalterno. Los recursos más importantes en las instituciones
educativas son los docentes. Los maestros son críticos para elevar los estándares
de educación. Mejorar la eficiencia y la equidad de la escolarización depende, en
gran medida, de asegurar que los maestros sean altamente calificados, bien
dotados de recursos y motivados para realizar lo mejor posible su trabajo.
El aumento del rendimiento de la enseñanza es quizá la dirección política
más probable que conduzca a ganancias sustanciales en el aprendizaje de los
estudiantes. El monitoreo y evaluación efectiva de la enseñanza es fundamental
para la mejora continua de la enseñanza en la escuela. Es esencial conocer los
puntos fuertes de los profesores y los aspectos de su práctica que podrían
desarrollarse. Desde esta perspectiva, el proceso de la evaluación docente es un
paso vital en el impulso para mejorar la eficacia de la enseñanza y el aprendizaje,
así como también elevar los estándares educativos.
En la actualidad, los sistemas educativos latinoamericanos se están
repensando para mejorar la calidad de la educación. Para los gobiernos de la
región, el tema de la calidad educativa juega un papel importante y en su
concepción pasa por pensar en la función que cumple el director del
5
establecimiento educativo y el desempeño que tengan los docentes en las

actividades que conllevan a un aprendizaje significativo y de calidad. Valdez
(citado en Rodríguez, 2013), indica lo siguiente:
“En el último decenio los sistemas educativos latinoamericanos han

privilegiado los esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad
de la educación y en este empeño se ha identificado a la variable
“desempeño profesional del maestro” como muy influyente,
determinante, para el logro del salto cualitativo de la gestión escolar.
Hoy se aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el
éxito de todo sistema educativo dependen fundamentalmente de la
calidad del desempeño de sus docentes” (p.10).
Es evidente, la preocupación que ha existido en los sistemas educativos

latinoamericanos por el proceso de evaluación de los docentes. A través del
tiempo este proceso de evaluación del desempeño docente viene a alcanzar
una acción educativa orientada hacia la eficacia y eficiencia de estos
profesionales fundamentales para lograr el mejoramiento de la educación.
“En América Latina y en muchos países del Este de Europa hay una fuerte
incidencia en establecer escalafones docentes y sistemas de evaluación
externa que animen a los educadores a desarrollar mejor su trabajo y a ser
recompensados por ello”. (Robalino, 2006, p.24).
Las implicaciones de este proceso se entienden más como un proceso
de reflexión personal para el desarrollo profesional, para la Organización
para el Desarrollo Económico, en sus siglas (OECD, 2009), la eficacia de la
evaluación de los docentes depende en gran medida de que tanto los
evaluadores como los profesores evaluados poseen las competencias y
aptitudes adecuadas. Esto es crucial. Los evaluadores deben tener
legitimidad a los ojos de los profesores evaluados, debido que la evaluación
de maestros para mejorar, es un factor clave requerido en el proceso de
6
desarrollo de la escuela.
“La gestión del directivo en el ámbito educativo debe ser considerada
como un proceso para organizar y controlar los recursos dentro de las
condiciones óptimas para garantizar la consecución de los objetivos
educativos y administrativos previamente establecidos”. (Alvarado, 2004.p.
48). Además, las competencias para usar la retroalimentación en la mejora
de la práctica educativa también es vital para asegurar que los
procedimientos de evaluación de maestros sean efectivos. También es
fundamental garantizar la disponibilidad de una amplia información y
directrices sobre los procedimientos de evaluación de los docentes a todos
los que participan en ellos.
La evaluación de desempeño, es una función gerencial que bien
aplicado puede conducir a mejoras en los resultados académicos de los
estudiantes; en forma general se puede decir que dependiendo de los
resultados se pueden tomar medidas tales como: mejoras de las practicas
pedagógicas, establecer nuevos métodos de enseñanza, también pueden
utilizarse para planificar programas de capacitación y formación para los
docentes, establecer sesiones de asesoramiento laboral, adoptar medidas
disciplinarias o procedimientos administrativos.
El estado venezolano, a través de los órganos nacionales con
competencia en materia educativa, es quien ejercerá la rectoría en el sistema
educativo, con la finalidad de regular, supervisar y controlar las políticas
públicas educativas; además de ejercer la orientación, la dirección
estratégica y la supervisión del proceso educativo; así como también formular
y administrar la política de supervisión educativa como un proceso único,
integral, holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la
finalidad de orientar y acompañar el pro ceso educativo, en el marco de la
integración escuela-familia-comunidad, para garantizar los fines de la
educación, este proceso debe llevarse a cabo mediante el acompañamiento
7
pedagógico.
Es notable que, en Venezuela, se está viviendo en los actuales
momentos una profunda crisis social en donde la calidad de su educación ha
disminuido considerablemente, causando en este contexto educativo un
deterioro asociado a diversos factores, entre los cuales se destacan el
cumplimiento de la función gerencial por parte del director, sin tomar en
cuenta sus roles específicos en su cargo como es el caso de la evaluación
docente.
La evaluación docente implica un importante procedimiento
administrativo, el cual genera una perspectiva de mejoramiento profesional
en el desenvolvimiento de los docentes quienes llevan día a día su trabajo
dentro de las aulas de sus instituciones educativas, con la finalidad de
obtener una educación de calidad, lo cual es competencia de cada director
en el cumplimiento y rol de gerente dentro de la misma.
De esta manera, el mejoramiento de la calidad educativa depende de la
evaluación del desempeño docente. Chiavenato (2002) define a la
evaluación del desempeño como “un sistema de apreciación del
desenvolvimiento del individuo en su cargo, y de su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades o el status de algún objeto o persona”. (p.43). De esta manera,
el mejoramiento de la calidad educativa comparece un proceso de
evaluación que permita conocer las debilidades para ajustar los respectivos
correctivos en el transcurso del desempeño laboral del docente. Por su parte,
Chiavenato, (ob, cit) define la evaluación de desempeño cómo:
Una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al cargo que
ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleos
con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación,
8
etc. (p. 232).
Esto quiere decir que evaluar el desempeño de un docente ayuda a

detectar sus debilidades en cuanto a la labor que desempeña, para así mejorarlas
en función de la eficacia de la organización; esta acción permite motivar al
trabajador a ser más eficiente; para así lograr tanto los beneficios de éste, como el
objetivo de la institución, que deben estar muy relacionados entre sí, lo que
ayudarían a la vez a desarrollar políticas de recursos humanos adecuadas a la
necesidad de los trabajadores y de la organización.
Parte de esta problemática, se observa en el liceo nacional Bolivariano, de la
parroquia Alfredo Arvelo Larriva de Quebrada Seca municipio Barinas estado
Barinas, donde el conjunto de dificultades en cuanto al rol académicos y funciones
administrativas desempeñadas por el director, con algunas debilidades
gerenciales para el manejo de la institución educativa, en cuanto a las funciones
que le compete tal es el caso de la evaluación docente por lo que no podría
promover un desempeño óptimo del personal que dirige, lo cual esto trae como
consecuencia un deterioro en su crecimiento personal y profesional debido a que
no se da una evaluación objetiva de su desenvolvimiento con el fin de corregir las
debilidades de sus docentes.
En relación a este planteamiento, es necesario tener presente que el gerente
de las instituciones educativas vienen a conformar la columna vertebral de las
mismas, razón por la cual el director funciona como el vaso comunicante que
induce el proceso productivo del docente llegando a cumplir así eficientemente su
labor administrativa y académica, a fin de impulsar los cambios culturales, sociales
e institucionales, además de promover la incorporación de los nuevos lineamientos
del Ministerio del Poder Popular para la Educación.
La situación planteada se ha podido evidenciar, a través de la
observación en el liceo nacional Bolivariano, de la parroquia “Alfredo Arvelo
9
Larriva” de Quebrada Seca municipio Barinas estado Barinas donde se ha

detectado que las funciones del gerente educativo en este caso el director no se
están cumpliendo en cuanto a la evaluación del desempeño de los docentes y en
base a esta situación, se formulan las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las características del gerente educativo que impactan el
proceso de evaluación del desempeño docente en Liceo Nacional Bolivariano, de
la Parroquia Alfredo Arvelo Larriva?
¿Cuáles son los elementos que forman parte de la evaluación del
desempeño docente en el Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”?
¿Cuál es la función que debe tener el gerente educativo para emplear los
instrumentos correspondientes al proceso de evaluación del desempeño docente?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la función del gerente educativo en el proceso de evaluación del

desempeño docente del Liceo Nacional Bolivariano, de la parroquia Alfredo Arvelo
Larriva de Quebrada Seca municipio Barinas estado Barinas.
Objetivos Específicos
Caracterizar la actuación del gerente educativo del Liceo Nacional

Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”, de la parroquia Alfredo Arvelo Larriva de
Quebrada Seca Municipio Barinas estado Barinas.
Identificar los elementos que forman parte de la evaluación del desempeño
docente en el Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”.
10
Determinar la función del gerente educativo que más impacta el en proceso

de evaluación del desempeño docente del Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo
Arvelo Larriva”.
Justificación de la Investigación
La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro y

funcionamiento efectivo de la estructura organizativa de una institución educativa
el cual lleva un proceso de organización, como el empleo de recursos para lograr
los objetivos. La evaluación de los recursos humanos, en cualquier organización,
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los trabajadores, la forma en
que están desempeñando su trabajo con la finalidad de que se hagan responsable
de su rendimiento; así como para tomar las medidas pertinentes a fin de mejorar
las debilidades encontradas. Esta es una de las actividades más importantes para
la gerencia debido a los beneficios que esta herramienta brinda a la institución y al
personal que labora en ellas.
En consideración a las aportaciones teóricas antes mencionadas, este
estudio puede aportar un corpus teórico que se puede aplicar al ámbito educativo,
específicamente a la actividad gerencial llevada a cabo por los directores de las
instituciones educativas, lo cual les permitirá ser más efectivo en el desarrollo de
las evaluaciones del desempeño que anualmente se debe realizar a cada una de
los docentes que están involucrados directamente en el quehacer educativo
venezolano. De esta manera, cumpliendo con las funciones gerenciales, que
desde el punto de vista del desarrollo administrativo, el director del establecimiento
educativo puede cumplir cabalmente con las disposiciones que demanda esta
cargo.
11
En cuanto a la perspectiva metodológica, es relevante porque el siguiente

estudio está dirigido para analizar la función gerenciales del gerente, lo cual esto
constituye una herramienta que puede servir como aporte teórico, practico-
pedagógico a otras investigaciones o aplicarlo a situaciones similares en contextos
diferentes del sistema educativo venezolano, a su vez servirá de antecedente para
otros estudios con relevancia institucional, social y científica con variables
similares.
Esta investigación se relaciona directamente con la propuesta de
investigación de la Universidad Fermín Toro (UFT) gestión y administración en
educación, bajo el proyecto visión global del proceso gerencial con el temario
enfoques gerenciales modernos y posmodernos, en la maestría gerencia y
liderazgo en la educación y estilos gerenciales en el amito educativo, donde se
buscan crear alternativas de soluciones a los problemas que se generan en el
campo educativo, por medio del conocimiento teórico de alta confiabilidad y
relevancia que se originan producto de la actividad científica. Las funciones
gerenciales, desde la actuación del liderazgo directivo están en sintonía con la
vertiente de investigación que plantea la UFT para el desarrollo y profundización
del conocimiento.
Alcances y Limitaciones
Alcances
Este estudio tiene como finalidad Analizar las funciones gerenciales del
director del liceo nacional Bolivariano, de la parroquia Alfredo Arvelo Larriva
ubicado en Quebrada Seca municipio Barinas estado Barinas. Por otra parte los
resultados obtenidos se pueden adaptar para posteriores estudios relacionados
con este tipo de investigación. También puede ser aplicado a otras instituciones
con características similares.
12
Limitaciones
En esta investigación puede determinarse como limitación, el

desconocimiento de las funciones gerenciales por parte del gerente educativo,
debido a la falta de capacitación y actualización ante los cambios, normativas que
se rigen en el campo educativo, como a su vez el factor tiempo en el
desenvolvimiento de la misma, causando deficiencia en el proceso administrativo
de la institución educativa, a su vez en el desempeño laboral de los docentes que
conforman la misma.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Según, Balestrini (2008) “está conformado por un conjunto de proposiciones

teóricas, lógicamente articuladas, cuyo objetivo estriba en fundamentar y explicar
aspectos significativos del problema de estudio” (p.65). Es por ello que en esta
sección se tratan los aspectos tales como: antecedentes de la investigación,
bases teóricas, bases legales, definición de términos. A tal efecto, se tomaron los
antecedentes que guardan estrecha relación con el estudio para conocer e
indagar sobre las variables del estudio y así dar continuidad a la investigación.
Antecedentes de la Investigación
Se considera como antecedente para este trabajo de investigación el

realizado por Rodríguez (2013) denominado “Papel de la gerencia educativa en el
proceso de evaluación del desempeño docente en las escuelas bolivarianas de la
Parroquia Altagracia, Municipio Sucre del Estado Sucre”, el cual tiene como
objetivo general Analizar el papel de la gerencia educativa en el proceso de
evaluación del desempeño docente, en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Altagracia, Municipio Sucre del estado Sucre.
Este tema surge, ya que en los últimos años se inició en Venezuela un
proceso de reforma curricular en el cual se han planteado cambios relacionados
con el rol del docente en el desarrollo de la práctica pedagógica, de allí la
importancia de que el gerente se responsabilice de la aplicación de las funciones
administrativas, orientados a las descripción de las evaluaciones de desempeño
que realizan a los docentes. Metodológicamente, el tipo de investigación que se
aplicó fue descriptivo y el diseño se ubicó en el no experimental y de campo. En
14
este trabajo se aborda las dos variables en estudio, la función del gerente
educativo y la evaluación del desempeño del personal docente.
Otra investigación tomado como antecedente fue la realizada por Bermúdez
(2015) titulada “Habilidades directivas y desempeño laboral del personal docente
en educación básica” su objetivo general fue determinar el grado de relación entre
las habilidades directivas y desempeño laboral del personal docente en educación
básica del Municipio Mara del Estado Zulia. En la investigación se expresa la
necesidad de mejorar las habilidades humanas y administrativas del director de la
institución al momento de llevar a cabo las evaluaciones del desempeño de los
docentes a su cargo. La metodología aplicada fue la investigación de tipo
descriptivo, correlacional de campo con un diseño no experimental transeccional.
Esta investigación guarda relación con el presente trabajo al estudiar las
habilidades del director en función de los procesos administrativo que se realizan
para poder evaluar el desempeño del personal docente, por tal motivo, en el
desarrollo del cuerpo teórico se abordan las variables que se pretenden estudiar.
La función del gerente educativo está establecida según las normas que de
carácter administrativo se establecen para que el director del plantel pueda
ejecutar su trabajo, por otro lado, la evaluación del desempeño docente es una
actividad que está inmersa dentro de las funciones administrativas. La habilidad
que el director posee depende de la preparación y la capacidad que tenga para
desempeñarse al frente de la institución educativa.
La investigación realizada por Alcon (2014) llamada “Habilidades gerenciales
y la satisfacción laboral de los docentes de las escuelas básicas del sector caño
nuevo del Municipio Tinaquillo, Estado Cojedes”. Este trabajo tiene por objetivo
general describir las habilidades del director y su importancia en la satisfacción
laboral del personal docente de las escuelas básicas del Sector Caño Nuevo,
Municipio Tinaquillo del Estado Cojedes. Las habilidades que le permita enfrentar
activamente los cambios constantes para propiciar la máxima productividad del
recurso humano que es el más importante e indispensable dentro de la
15
organización.
El dominio, desarrollo y actualización permanente de las habilidades y
funciones por parte del gerente educativo y los aspectos relacionados con la
adecuada gestión institucional es primordial para poder ser exitoso, como gerente
y permitir que la institución educativa donde se desempeña también sea excelente.
El estudio se enmarcó en una investigación descriptiva, de campo, y un diseño no
experimental. En este estudio también se describen las variables que se
pretenden estudiar en la presente investigación, guardando una relación directa
con este trabajo de investigación.
Otra investigación tomada en cuenta fue la realizada por López (2015)
titulada “Motivación como factor influyente en el desempeño laboral de los
docentes de la Unidad Educativa Carabobo”, el cual posee como objetivo general
analizar la motivación como factor influyente en el desempeño laboral de los
docentes de la Unidad Educativa Carabobo. El problema descrito en este trabajo
tiene relación la motivación para mejorar el desempeño de los docentes, lo que
traduce en que los profesores no se sientan motivados a laborar de la manera más
eficiente y eficaz, debido a los hechos irregulares que se suscitan dentro del
colegio por lo que el mismo, no funciona de forma ordenada según las exigencias
de los organismos superiores educativos y siendo los alumnos los más afectados.
En cuanto a la metodología aplicada, enmarcándose en una investigación
descriptiva, de campo, no experimental y transeccional. Esta investigación guarda
relación solo con una variable en estudio, la cual es la evaluación del desempeño
docente, enfocándose hacia la motivación como factor determinante para que los
docentes realicen sus actividades con la mayor eficacia y eficiencia. El desempeño
laboral es un aspecto que debe ser monitoreado constantemente a través de la
supervisión y evaluación con el propósito de obtener insumos que sirvan para
lograr un mejoramiento continuo de la actuación profesional de los docentes.
Se considera como antecedente de este trabajo de investigación el estudio
realizado por Cifuentes (2015) titulado “función administrativa del director y la
16
implementación del Currículum Nacional Base”, un estudio realizado en las

escuelas de educación Primaria del distrito escolar No. 0090104 del área rural de
Quetzaltenango, Guatemala, el cual posee como objetivo general describir la
relación que tiene la función administrativa del director en la implementación del
currículum nacional base. Este trabajo de investigación plantea la necesidad de
relacionar la función directiva del director del establecimiento escolar con la
implementación de Currículo Nacional Base, ya que la labor que el gerente
educativo es muy poco enfocado hacia la práctica pedagógica.
El estudio realizado es de tipo cuantitativo y el diseño de la investigación es
de tipo descriptivo. La metodología estadística partió del vaciado, ordenamiento y
tabulación de los resultados, para dar paso a la aplicación de Fiabilidad de
proporciones. El trabajo antes descrito se relaciona con la presente investigación
ya que se relaciona directamente con la variable función del gerente educativo,
describiendo las funciones que desde el punto de vista administrativo realiza el
director del establecimiento educativo con el propósito de mejorar la practica
académica apoyado en los procesos administrativos derivados de a administración.
Bases Teóricas
Con referencia a, Hernández (2008) señala que las bases teóricas “son un
conjunto de constructos definiciones y proposiciones adicionales entre sí, que
representan un punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones
entre variables como el objeto de explicar y predecir los fenómenos” (p.41), en tal
sentido la presente estudio desarrolla las variables de la investigación: Gerencia
educativa y gestión pedagógica.
El Gerente Educativo
17
Requena y Rivas (2011), manifiestan que la gerencia es un cargo que ocupa

el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través
del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos. En este orden de ideas, la gerencia educativa tiene el
deber de promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de
las personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y
trascendencia, a través de los consejos educativos.
En tal sentido, la gerencia educativa representa un elemento indispensable
en toda organización escolar, porque orienta y dirige el desarrollo de los objetivos
institucionales mediante el trabajo de todos los miembros que la integran. Al
respecto Manes (2003, citado por Gonzales y Rodríguez 2012):
La gerencia educativa es el proceso de conducción de una institución

educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión
estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
transcendencia cultural (p.117)
Lo que indica, que el gerente educativo en el ejercicio de dicho cargo, deberá

cumplir las labores administrativas basadas en un conjunto de cualidades y
exigencias personales que favorezcan la conducción exitosa de la organización,
valiéndose de funciones gerenciales que son claves para conducir cualquier
entidad, como son: la planificación, organización, dirección y control, las cuales
están íntimamente relacionadas para conformar un todo, es decir, es imposible
aplicar una de ellas sin abordar las demás.
“La función del gerente educativo está muy condicionada por el sistema legal
global de la escuela” (Sarasola, citado en Escamilla, 2006, p. 199). Todas estas
funciones, van a determinar la vida de la institución pues con ellas se seleccionan
18
los objetivos, acciones y las metas apropiadas para el futuro de la entidad,

asimismo, permiten proveer a la institución de los recursos necesario para su
funcionamiento, se armonizan y realizan las actividades establecidas, al igual que
se supervisa y vigila que todo se desarrolle conforme a lo planeado.
Desde el punto de vista educativo, la gerencia educativa está representada
por el cuerpo directivo, encabezada por la figura del director, quien es la máxima
autoridad y el responsable de guiar las actividades de la institución, le
corresponden las funciones de coordinación, evaluación pedagógica y
administrativa de representación escolar y de relaciones con la comunidad.
Asimismo, la dirección se encarga de tomar medida que conduzcan al
cumplimiento de las normas emanadas del ministerio del poder popular para la
educación, además, controla la permanencia de valores e integran a sus
empleados a la consecución de las metas en beneficio de la institución, generando
así el mantenimiento de un buen clima organizacional.
En efecto, Aguilar (2012) la experiencia enseña que detrás de una escuela
eficaz hay un buen director con capacidad para coordinar y dirigir todo un equipo
humano de educadores y de formadores. La buena gerencia escolar requiere una
autonomía que permita tomar a nivel escolar decisiones importantes, que nadie lo
puede hacer mejor que el propio director con su equipo escolar. Es un sistema
centralizado y concentrado en la dirección del ministerio, eso no es posible.
Características del Gerente educativo
La nueva mirada de los actores de la escuela incorpora un enfoque

participativo, en el que todos los actores deben involucrarse en la gestión de la
escuela. La normativa actual da cuenta de las características de los distintos
actores, y explicita que tanto directivos como docentes, padres de familia y
estudiantes están fuertemente influenciados de las acciones que realiza el director
del centro educativo como gerente del mismo. Entre los rasgos que se toman en
19
consideración para este trabajo de investigación son las mencionadas por Murillo
(1999), a saber: Dependencia funcional, formación previa, requisitos de acceso,
experiencia profesional y estabilidad.
La dependencia funcional Murillo (1999) la autoridad de la que dependen en
última instancia los directivos de los centros docentes varía, fundamentalmente,
según el grado de centralización o descentralización del sistema educativo de
cada país. En Venezuela esa dependencia proviene del nivel central o de la
autoridad delegada a las regiones, es decir, del Ministerio Del Poder Popular para
la Educación, como máximo ente rector de las políticas educativas del país o por
las gobernaciones o Alcaldías que tiene bajo su dependencia la responsabilidad
directa del funcionamiento de las instituciones educativas.
A partir de esa dependencia, el director es percibido como el gerente del
centro educativo y como el responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,
institucional y administrativo. La gerencia educativa supone la administración de
personal (selección, evaluación y capacitación); la administración de recursos y
financiamiento (manejo del presupuesto y gestión de recursos) y finalmente la
gestión pedagógica (evaluar los criterios de adaptación del currículo, la
organización del trabajo educativo y el estilo pedagógico de los maestros).
La importancia de cual sea la autoridad funcional a la que informan los
directores viene dada por las repercusiones que tiene esta dependencia en el
funcionamiento real de los centros y en las posibilidades de actuación de sus
directores. Normalmente, es la misma autoridad la que elige y nombra a los
directivos, y de la cual dependen los mismos. Por tanto, el grado de autonomía
que se concede a los centros, el poder real que tiene el director en ellos y el nivel
de participación de los diferentes miembros de la comunidad educativa en su
gobierno y gestión dependen esencialmente de quién ejerza esta autoridad.
Los requisitos de acceso son aquellos establecidos para acceder a la
función directiva son, fundamentalmente son de tres tipos: titulación específica,
formación básica previa y experiencia profesional. La titulación es una exigencia
20
de la mayoría de los países exigen que los directores tengan la misma titulación
requerida para el profesorado del nivel educativo que imparta el centro, es decir,
los candidatos a la dirección de centros educativo deben ser previamente
profesores de dicho nivel para poder acceder al cargo.
La formación previa, es una característica importante para el gerente
educativo. El estudio de tendencia actual revela una preocupación creciente por la
formación de los responsables de los centros docentes, cuya acción se considera
como un factor relevante de mejora del rendimiento y de la calidad de la
educación.
El reconocimiento de las capacidades individuales de los directores, la

identificación de la potencialidad de los recursos materiales, el
conocimiento de la realidad comunitaria, regional y nacional, el manejo
de técnicas de conducción de grupos, manejo de conflictos o crisis,
demandan del director escolar, un alto desarrollo de sus capacidades y
un deseo de mejoramiento sistematizado. (Lizano, citado en Cifuentes,
2015, p. 20)
De lo anterior se deduce que la formación del gerente educativo destaca por

encima de los demás conocimientos y habilidades que pueda tener el director del
centro educativo como máxima persona responsable de las funciones escolares.
Junto esto, también se considera de interés para la función gerencial el tema del
liderazgo, trabajo en equipo, el conocimiento del sistema educativo, y las reformas
iniciadas y las directrices ministeriales que se abordan actualmente.
La exigencia de experiencia docente es un aspecto común entre los
requisitos de acceso a la dirección, al exigir una titulaci6n como profesor. Todos
los países establecen implícitamente la experiencia docente como prerrequisito.
Pero, si bien hay acuerdo en cuanto a esta necesidad, el tiempo de experiencia
requerido es enormemente variable. La experiencia docente, aboga por la
necesidad de que los directivos tengan experiencia en el campo administrativo y
21
de gestión. La formación permanente se sugiere en la profundización respecto al

estudio de las relaciones interpersonales y del trabajo colaborativo.
Los programas de perfeccionamiento en la función del gerente educativo,
deben incluir la realidad de las necesidades, problemas y preocupaciones de los
directores. Se ve conveniente la participación de los directores experimentados en
la formación permanente de los directores más experimentados. Debido a que los
sistemas educativos actuales son más descentralizados y los centros tienen
mayor autonomía, se ve necesario insistir en una formación sólida en estrategias
de participación e implicación de los docentes que ayuden a la motivación del
profesorado y a afrontar de manera eficaz las resistencias al cambio.
Normalmente, las mismas autoridades y cuerpos de los que dependen los
gerentes educativos son los que seleccionan a los candidatos y los nombran
posteriormente, basándose sobre todo en la evaluación de su competencia
profesional, sus méritos y su capacidad para desempeñar el cargo. Los
procedimientos de selección utilizados son una importante fuente de variación
entre los países. Las diferencias surgen, esencialmente, por la conjunción de dos
variables: cómo está configurado el puesto de dirección y quién realiza la
selección.
En este sentido, gran parte de los procedimientos de selección se inician con
un anuncio público, tras el cual se realiza la elección, otros convocan un examen
a escala nacional o realizan un concurso de méritos que ordena la selección de
los aspirantes en un determinado territorio; y un tercer grupo selecciona
directamente a los candidatos que cumplen los requisitos en función de las
características establecidas para un puesto concreto, proceso que suele incluir la
valoración del expediente profesional y una entrevista personal. El nombramiento
de los gerentes educativos seleccionados corresponde a una autoridad, que suele
ser la misma que los ha elegido.
La estabilidad es otra característica de los gerentes educativos. La
estabilidad del gerente educativo ha sido un aspecto ampliamente debatido por
22
los distintos sectores educativos. La polémica que ha generado (y que sigue sin
resolverse) tiene su origen tanto en convicciones ideológicas como en cuestiones
prácticas, en tomo a las cuales se argumentan razones de todo tipo que han
decantado a los diversos sistemas educativos por una solución. De esta forma, es
posible encontrarse con planteamientos, la mayoría de tipo administrativo, que
consideran la gerencia educativa como una profesión más que como un cargo, en
los que la estabilidad del director en su puesto intenta garantizar que se lleven a
término los proyectos iniciados en los centros educativos.
La preocupación fundamental es rentabilizar los recursos de aprendizaje y
formación que se ponen a disposición de los directivos; junto a ellos existen
sistemas con un tinte más político o profesional, que optan por un perfil de
dirección profundamente similares en la comunidad educativa (que suele ser la
que lo elige) y vinculado a un determinado proyecto de gestión, cuya ejecución
determina la permanencia en el puesto. La elección en este sentido obedece a
diversas causas, que dependen fundamentalmente de la estructura adoptada por
cada país, en especial de cómo esté configurado el proceso de selección de los
directivos escolares.
Competencias del gerente educativo
El directivo se encarga de poner en práctica las directrices de las

autoridades correspondientes, sean estas ministeriales o del organismo
responsable del funcionamiento del centro. Su responsabilidad en materia
económica es bastante reducida. En la mayoría de los casos, queda limitada a la
administración de los fondos asignados al centro, tarea en la que tienen un cierto
margen de acción. En Venezuela, el directivo, como gerente educativo es la
máxima autoridad en casi todos los ámbitos (administrativo, económico, educativo
y organizativo), aunque comparte algunas de sus responsabilidades con los
23
subdirectores y algunos miembros de la comunidad educativa. En general, sus

responsabilidades no difieren demasiado de la dependencia al cual está suscrito.
Las competencias fundamentales están distribuidas entre las legales, las
pedagógicas y las administrativas. Las Competencias legales, son las que se
derivan de la dependencia del centro escolar, el cual está relacionado con el
modelo de la institución educativa; la amplia normativa que afecta el
desenvolvimiento del trabajo gerencial a nivel de las escuelas el director como
gerente educativo debe aplicarlas, sentirse identificado con ellas y transferirla al
resto de la comunidad educativa como parte de su trabajo.
El puesto del gerente educativo establecido por la legislación educativa
vigente le confiere status y autoridad formal. Como responsable legal del centro,
aplica las decisiones tomadas en niveles superiores de la administración escolar.
Por otra parte, ostenta la representación del centro, dirigiendo todas las
actividades que están establecidas en el marco jurídico, garantizando el
cumplimento de la ley, lo que le permite contratar servicios y suministros a
nombre de la institución educativa.
Por otra, las reglas de acceso al cargo, así como las de promoción y
permanencia del mandato, no solo condicionan al director, sino también a las
autoridades educativas de las que depende. Mucho más que la lista de
competencias legales, estas son las verdaderas reglas del juego, ya que acotan el
margen de actuación del director como gerente educativo. El perfil previo que se
recoge, en forma de requisitos para poder participar en el concurso de méritos se
sintetiza en la antigüedad en el ejercicio de la carrera docente; así como también
haber impartido docencia directa como funcionario de carrera durante cierto
periodo.
Las competencias pedagógicas, surgen de las responsabilidades que
recaen al gestionar el currículo sobre las actividades escolares. Según Benavides
(citado en Velázquez, 2008 p. 37), las competencias pedagógicas son
consideradas como procesos cognitivos que se deben desarrollar en las
24
instituciones educativas para cumplir con el rol que esta cumple en la sociedad.
Las instituciones educativas deben fundamentar su práctica pedagógica en las
propuestas curriculares diseñadas por los entes educativos encargados de
reglamentar esta área. Por ello, para las competencias pedagógicas destacan la
formación de los estudiantes en función del conocimiento habilidades, destrezas,
actitudes y virtudes se alcanzan mediante la actividad y la comunicación, con la
finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano.
Es por esto que el gerente educativo estimule la búsqueda de nuevas
estrategias pro de elevar el interés y motivación en los estudiantes, para que su
aprendizaje sea efectivo.
“Representa parte de la alta gerencia dentro de la institución, su

existencia como oficina dentro del plantel es primordial. Obviarla implica
la ruptura parcial del proceso administrativo. Bajo su coordinación esta
la programación referida a: planificación de métodos y técnicas que
permitan la operacionalidad de los objetivos curriculares, el
cumplimiento de los objetivos contenidos programáticos de cada
asignatura, la reorientación de las estrategias de enseñanza, la
actualización de los docentes, el asesoramiento de la dirección de las
relaciones comunidad escuela y la participación en las reuniones del
consejo directivo entre otros”. López (citado en Rodríguez, 2015, p. 33)
Por esto el gerente educativo debe poseer la preparación necesaria

para guiar el proceso educativo, ya que debe garantizar que el equipo de
docentes que está directamente impartiendo sus conocimientos a los
estudiantes posea los conocimientos necesarios según el nivel o área que
imparta; para garantizar el éxito en el aprendizaje. Por esta razón el director
del plantel debe velar por la supervisión constante y flexible de la labor
pedagógica, realizando el acompañamiento adecuado al momento de
detectar debilidades. En consecuencia, para generar prácticas docente
25
exitosa se debe considerar características como: capacidades, estilos y

ritmos de aprendizajes, todo bajo la visión del gerente educativo.
Visto de otro modo, el gerente educativo debe manejar el conocimiento
técnico sobre su profesión. Los directores no encuentran alternativas para
atender los aspectos pedagógicos, más allá de delegar en otros subalternos
estas funciones, sería imprescindible responsabilizar a un equipo de
docentes de la institución o en su defecto tener un personal capacitado para
el asesoramiento y orientación, así como gestionar otros procesos,
mecanismos y espacios de reflexión pedagógica. En ese sentido, la poca
presencia de los directivos en el aula termina por reforzar el sentido de
territorialidad en los docentes. Por ello la gerencia debe velar por el
cumplimiento de las funciones del director.
El gerente educativo en el ejercicio de dicho cargo, deberá cumplir las
labores administrativas basadas en un conjunto de cualidades y exigencias
personales que favorezcan la conducción exitosa de la organización,
valiéndose de funciones gerenciales que son claves para conducir cualquier
entidad, como son: la planificación, organización, dirección y control, las
cuales están íntimamente relacionadas para conformar un todo, es decir, es
imposible aplicar una de ellas sin abordar las demás. Todas estas funciones,
van a determinar la vida de la institución pues con ellas se seleccionan los
objetivos, acciones y las metas apropiadas para el futuro de la organización
escolar.
Desde el punto de vista educativo, la gerencia educativa está
representada por el cuerpo directivo, encabezada por la figura del director,
quien es la máxima autoridad y el responsable de guiar las actividades de la
institución, le corresponden las funciones de coordinación, evaluación
pedagógica y administrativa de representación escolar y de relaciones con la
comunidad. Asimismo, la dirección se encarga de tomar medida que
conduzcan al cumplimiento de las normas emanadas del Ministerio del Poder
26
Popular para la Educación, además, controla la permanencia de valores e

integran a sus empleados a la consecución de las metas en beneficio de la
institución, generando así el mantenimiento de un buen clima organizacional.
El director suele ser responsable del funcionamiento general del centro
y de su proyecto, así como de coordinar la aplicación del currículo y de
superar el progreso de los alumnos. Es también la última autoridad
responsable de las medidas disciplinarias y asume tareas relacionadas con
la formación y el control del profesorado. Este papel coordinador, planificador
y de dinamización de la vida escolar; en casi todos los países, el directivo
tiene una función importante de relaciones públicas con los padres y madres,
las autoridades educativas, otros centros escolares e incluso, con el mundo
laboral en otras ramas del conocimiento.
La gestión administrativa supone la administración de personal
(selección, evaluación y capacitación); la administración de recursos y
financiamiento (manejo del presupuesto y gestión de recursos) y finalmente
la gestión pedagógica (evaluar los criterios de adaptación del currículo, la
organización del trabajo educativo y el estilo pedagógico de los maestros).
En efecto, Aguilar (2012) la experiencia enseña que detrás de una escuela
eficaz hay un buen director con capacidad para coordinar y dirigir todo un
equipo humano de educadores y de formadores. La buena gerencia escolar
requiere una autonomía que permita tomar a nivel escolar decisiones
importantes, que nadie lo puede hacer mejor que el propio director con su
equipo escolar.
Conductas del Gerente Educativo
En primer lugar, la solución de problemas estudia los comportamientos

de los gerentes educativos ante una situación conflictiva, detectando las
27
principales diferencias entre directores más y menos eficaces y entre novatos

y expertos. Teniendo también en cuenta el tipo de problema y el contexto en
que surge, las fases de que consta el proceso de su resolución, las
estrategias utilizadas con más frecuencia para resolverlos y la influencia de
factores personales y profesionales en ese proceso. Las estrategias y
recursos que parecen determinantes en la resolución de problemas son
principalmente: comunicación y participación, conocimiento del sistema
escolar y de los recursos externos a la escuela, flexibilidad cognitiva, etc.
Así, Leithwood y Stager (1987) analizaron las diferencias en los
procesos de solución de problemas empleados por directivos. La toma de
decisiones de los directores es un aspecto primordial en la función del
gerente educativo, que determina en gran parte la eficacia de sus
actuaciones. Este tema está muy relacionado con la función evaluadora que
corresponde también a la dirección escolar, necesaria como paso previo a la
toma de decisiones, en el sentido, ésta puede proporcionar información
relevante para la mejora del proceso de toma de decisiones de los directores.
La toma de decisiones y la solución de conflictos están estrechamente
relacionadas, lo cual trae como consecuencias la estrecha relación entre las
toma de decisiones con las esferas del poder en la organización escolar. Los
límites de la autonomía en el ejercicio de dicho proceso y el componente de
interacción determinan en gran medida la articulación de la conducta de toma
de decisiones llevada a cabo en las escuelas. De esta forma, se considera
que los programas de formación de directores deberían incluir ejercicios de
pensamiento creativo y uso de la intuición como parte del proceso de
decisión.
En la toma de decisiones se pone de manifiesto especialmente el
ejercicio del poder de los gerentes educativos. La conducta de poder ejercida
por los directivos exige atender al componente simbólico por el que se
expresa y que suele olvidarse con frecuencia. El estudio de la conducta del
28
director, como gerente educativo, exige la observación de ceremonias

oficiales, eventos de relaciones públicas, la rutina de la resolución de las
quejas, los eventos políticos formales, valoraciones y ocasiones informales,
así como la búsqueda del significado simbólico de las estructuras, fronteras,
regulaciones y políticas organizativas.
“El poder en las instituciones educativas esta desigualmente repartido”
(Peniche, 2012, p.119). Esta aseveración tiene mucho que con lo que la
escuela refleja de la sociedad como contexto donde se encuentra
circunscrita, distinguiéndose la micropolitica a nivel de la escuela y la
macropolitica a nivel comunitario. El origen del poder y control en los
sistemas educativos radican en las estructuras de clases en la sociedad. La
presencia del director como gerente educativo de una institución es fuente de
poder, ya que en si misma está constituida por la personalidad, el
conocimiento técnico, la preparación profesional y el conocimiento que tenga
sobre la organización.
La visión, está constituida por aquellos aspectos tales como, la
adaptación al medio, el logro de objetivos, la capacidad de coordinación, los
tipos de visión organizativa, de futuro, personal, y estratégica. La visión
estratégica implica la conexión de la realidad presente (visión organizativa) a
las posibilidades futuras (visión de futuro) en un sentido particular (visión
personal) adecuado para la organización y la gerencia educativa efectiva. Es
importante que la visión deba comunicarse al personal que está subordinado
a la gerencia educativa, ya que se transmite la forma en que el director ve a
la organización, logrando crear empatía entre el trabajo llevado por los
equipos y la estructura organizativa.
La ética en la gerencia educativa según Obin (1998, citado por
Cuglievan y Rojas 2010), es asumir responsabilidades. Es decidir libremente
en virtud del máximo beneficio para todos, garantizar la igualdad de
beneficios y de obligaciones para toda y la justicia y la equidad para los
29
casos específicos. Por otra parte, le da el nombre de ética a los intereses por
buena conducta, tomando en cuenta lo que está en su entorno: capital
humano, recursos materiales, entre otras, teniendo como visión lograr una
gerencia eficaz.
En relación a ello, el gerente educativo debe ser una persona con
principios definidos en virtud del beneficio de todos los actores educativos y
alcanzar el respeto para lograr los fines de la gerencia con un equipo
apegado a las leyes y normativas. Porque la calidad de la educación requiere
y exige de un sólido liderazgo pedagógico, que se traduzca en una actitud de
apoyo, asesoría y acompañamiento a docentes, padres de familia y
estudiantes, en los esfuerzos por el mejoramiento continúo de la calidad de
la educación.
Evaluación del Desempeño Docente
La evaluación de los docentes está orientada a la mejora, la cual se

centra en la provisión de información útil para la mejora de las prácticas de
enseñanza, a saber, a través del desarrollo profesional. Se trata de ayudar a
los maestros a aprender, reflexionar y mejorar su práctica. Esto suele ocurrir
teniendo en cuenta el contexto escolar para que las oportunidades de
desarrollo profesional de los docentes estén alineadas con el plan de
desarrollo escolar.
La evaluación del docente normalmente tiene dos propósitos
principales. En primer lugar, busca mejorar la práctica propia del docente
identificando las fortalezas y debilidades para un mayor desarrollo
profesional (la función de mejora). En segundo lugar, está dirigido a asegurar
que los maestros actúen lo mejor posible para mejorar el aprendizaje de los
estudiantes (la función de rendición de cuentas). La función de rendición de
30
cuentas de la evaluación de los docentes se enfoca en hacer que los

maestros rindan cuentas por su desempeño asociándolo a una serie de
consecuencias para su carrera. La combinación de las funciones de mejora y
rendición de cuentas en un único proceso de evaluación de maestros plantea
desafíos difíciles.
Cuando la evaluación se orienta hacia la mejora de la práctica dentro de
las escuelas, los profesores suelen estar abiertos a revelar sus debilidades,
con la esperanza de que transmitir esa información conduzca a decisiones
más efectivas sobre las necesidades de desarrollo y la capacitación. Sin
embargo, cuando los profesores se enfrentan a las consecuencias
potenciales de la evaluación de su carrera y salario, se reduce la inclinación
a revelar aspectos débiles del rendimiento, es decir, la función de mejora se
ve comprometida. “En la práctica, los países rara vez utilizan un modelo de
evaluación puramente docente, sino una combinación única que integra
múltiples propósitos y metodologías” (Stronge y Tucker, citado en Santiago,
2009, p. 8).
De lo anterior se infiere los riesgos que pueden agravarse en contextos
educativos con falta de madurez de la evaluación docente como cuando la
evaluación no está arraigada en la cultura escolar, evaluadores y evaluando
tienen poca experiencia, o los evaluadores no han tenido su legitimidad
reconocida. Por el contrario, los docentes esperan oportunidades de
reconocimiento social de su trabajo y oportunidades de crecimiento
profesional a través del desarrollo de un sistema formativo de evaluación del
desempeño.
Elementos de la evaluación del desempeño docente

31
Los docentes tienen necesidades específicas de retroalimentación, por

lo que los procedimientos de evaluación deben diseñarse para satisfacer
esas necesidades. Mejorar la eficacia de la evaluación de los docentes
implica elegir procedimientos adecuados para objetivos determinados. “La
evaluación del desempeño docente adquiere su pleno significado cuando se
orienta hacia la mejora.” Valdés (citado en Rodríguez, 2015, p.28). A
continuación se analizan los tres aspectos clave para la evaluación del
desempeño docente: Carácter y naturaleza de la evaluación del docente,
normas de referencia, aspectos evaluados y criterios de evaluación; e
instrumentos y fuentes de información.
Las características particulares de los procedimientos de evaluación de
maestros incluyen al docente evaluado, carácter de la evaluación, su
naturaleza, y la frecuencia con que se realiza la evaluación. Los docentes
evaluados están vinculados al ámbito donde se desarrolla su actividad
pedagógica. Un modelo particular de evaluación del docente podría abarcar
la totalidad de los profesionales del sistema o un subconjunto de profesores
en función del tipo de contrato, a la etapa de la carrera (Primaria y
secundaria, liceo) y tipo de educación (por ejemplo, programas generales,
programas vocacionales de educación de adultos).
La evaluación en la agenda de la docencia es considerada como

un proceso, para lo cual es necesario determinar los siguientes
indicadores: De proceso: están relacionados con las preguntas acerca
de la ejecución de las actividades, las tareas, los recursos y el
presupuesto del plan de desarrollo institucional y; de producto: apuntan
a responder las preguntas que tienen relación con los bienes y servicios
que generan las actividades del plan de desarrollo institucional y con la
calidad y la cantidad de las prestaciones del mismo. Aranguren (citado
en Valdivé, 2006,p. 1316).
32
El carácter de la evaluación está influenciado por las circunstancias que

indican la naturaleza propia de la evaluación docente. La evaluación puede
ser obligatoria o voluntaria. Sin embargo, estos últimos podrían estar
vinculados a la promoción dentro de la carrera docente. Por otra parte, su
naturaleza podría basarse principalmente su contexto, ya sea interior o
exterior de la escuela. En el primer caso, los aspectos evaluados, los
instrumentos utilizados y los criterios de evaluación son comunes en las
escuelas y los evaluadores son externos a la escuela del docente evaluado.
En este último caso, la escuela se encarga de diseñar criterios e
instrumentos de evaluación específicos, seguimiento de los resultados de la
evaluación y los evaluadores son internos de la escuela.
La evaluación de los maestros se puede realizar a intervalos regulares
por lapso (tres veces por año escolar), en las etapas clave de la carrera (por
ejemplo, para la promoción dentro de la carrera) o en ocasiones específicas
como al final del período de prueba o para la renovación del contrato, la
promoción dentro de la carrera o en ocasiones específicas como al final del
período de prueba. La evaluación de los maestros, que es principalmente
interna a la escuela, tiene la ventaja de dar a la escuela la propiedad de los
procesos de evaluación y asegurar que todos los aspectos son
cuidadosamente considerados por la escuela. Sin embargo, en sistemas con
poca madurez en la evaluación de los maestros, la escasa experiencia en la
elaboración de instrumentos puede ser una desventaja.
Con respecto a los estándares de referencia, aspectos evaluados y los
criterios de evaluación deben ser listadas para construir una definición
comprensiva de lo que los docentes deben saber y ser capaces de hacer en
el ejercicio de su mejor desempeño. Un modelo de evaluación de maestros
justo y confiable necesita normas de referencia para evaluar a los maestros
en relación con lo que se considera una “buena” enseñanza. Los principales
estándares de referencia para la evaluación de maestros son sus perfiles
33
profesionales, conjunto de deberes generales, y a nivel de escuela, el plan

de desarrollo escolar, el reglamento interno y el plan de actividades por
lapso.
El elemento clave es el perfil profesional del profesor, una declaración
clara y concisa de lo que se espera que los maestros sepan y sean capaces
de hacer. Una condición previa fundamental para la preparación de un perfil
de las competencias de los maestros es una clara declaración de objetivos
para el aprendizaje de los estudiantes. El trabajo de los maestros y los
conocimientos y habilidades que necesitan para ser efectivos deben reflejar
los objetivos de aprendizaje de los estudiantes que las escuelas están
buscando lograr.
Se puede afirmar que básicamente todos los sistemas de evaluación

del desempeño docente tienen dos propósitos elementales: por una
parte, mejorar o asegurar la calidad de la enseñanza; y por otra,
obtener información para tomar alguna decisión respecto al docente
(incremento salarial, promoción, etc.). (Rabalino, 2006, p.91).
Los perfiles de los maestros a menudo expresan diferentes niveles de

desempeño apropiados para los docentes principiantes, experimentados y
aquellos con mayores responsabilidades. Es importante señalar que los
perfiles profesionales proporcionan la base común para organizar los
elementos clave de la profesión docente, como la formación inicial del
profesorado, la certificación de los maestros (por ejemplo, los exámenes de
ingreso), el desarrollo profesional continúo de los maestros, el ascenso
profesional y, evaluación.
Los estándares de referencia se convierten en una hoja de ruta para
guiar a los maestros principiantes a través de sus experiencias iniciales en el
aula. Las responsabilidades de los docentes están divididas en cuatro
34
componentes: la planificación y preparación, el ambiente de clase, la

instrucción y las responsabilidades profesionales. Demostrar el conocimiento
del contenido y la pedagogía, demostrar el conocimiento de los estudiantes,
seleccionar las metas de instrucción, diseñar una instrucción coherente,
evaluar el aprendizaje de los estudiantes son solo aspectos que se deben
tomar en consideración al momento de realizar la planificación de la
instrucción.
Por otra parte, crear un ambiente de respeto y relación, establecer una
cultura para el aprendizaje, administrar los procedimientos del aula,
administrar el comportamiento de los estudiantes y organizar el espacio físico
son los elementos esenciales que se toman en cuenta para evaluar el
ambiente clase. Asimismo, los elementos característicos de una buena
instrucción pueden ser; comunicarse de manera clara y precisa, utilizando
técnicas de cuestionamiento y discusión, involucrando a los estudiantes en el
aprendizaje, proporcionando retroalimentación a los estudiantes,
demostrando flexibilidad y capacidad de respuesta.
Las responsabilidades profesionales permiten reflexionar sobre la
enseñanza, mantener registros precisos, comunicarse con las familias,
contribuir a la escuela y el distrito, crecer y desarrollarse profesionalmente,
mostrando profesionalismo. Cada uno de estos componentes consta de
varios elementos a evaluar. Este marco de referencia ha influido en un gran
número de sistemas de evaluación de maestros en todo el mundo siendo
aplicado con mucho éxito.
La base esencial para la buena práctica en la evaluación es la
existencia de criterios claros que son aplicados consistentemente por
evaluadores competentes (capacitados y con experiencia). Esto requiere el
desarrollo de directrices explícitas sobre lo que se espera de la práctica
profesional. Los procedimientos de evaluación de maestros requieren el
establecimiento de criterios de evaluación para determinar el nivel de
35
desempeño de los maestros individuales para cada uno de los aspectos

evaluados. Esto generalmente implica el desarrollo de indicadores y / o
formularios estandarizados para registrar el desempeño de los maestros. Un
criterio adicional es la ponderación de los diferentes aspectos evaluados para
calcular una calificación cuantitativa global, en el caso de que sea parte del
modelo de evaluación docente.
Esto permite entonces asociar la clasificación cuantitativa a una escala
cualitativa; "Insatisfactorio", "básico", "competente" y "distinguido". Algunos
modelos de evaluación de maestros establecen cuotas para la proporción de
maestros que pueden calificarse en la parte superior de la escala (por
ejemplo, "distinguido"). Este enfoque va en contra de una evaluación basada
en criterios. Sin embargo, podría justificarse en casos de una cultura
incipiente y la tradición de los modelos de evaluación para excluir una
situación en la que la mayoría de los profesores terminan siendo calificados
en la parte superior de la escala, en cuyo caso el modelo pierde su propósito.
Instrumentos de evaluación del desempeño docente
La reunión de múltiples fuentes de evidencia sobre la práctica docente

responde a la necesidad de precisión y equidad del proceso de evaluación,
teniendo en cuenta la complejidad de lo que docente debe saber y ser capaz
de hacer. Una variedad de instrumentos y fuentes de información se usan
típicamente para evaluar a los maestros.
“Aunque cualquier procedimiento o instrumento de obtención de

información con propósitos valorativos puede ser aplicado a la
evaluación del desempeño docente, es posible afirmar que son ocho los
36
procedimientos de obtención de información más utilizados para la

evaluación externa del desempeño docente observación en el aula,
entrevistas o cuestionarios al docente, informe de la dirección del
centro, cuestionarios dirigidos a los alumnos o a sus familias, test y
pruebas estandarizadas, portafolio del profesor, pruebas de rendimiento
a los alumnos, así como diferentes procedimientos de autoevaluación
del docente” (Rabalino, 2006, p.103).
Lo anterior sirve de base utilizarse distintos instrumentos de evaluación,

como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia
para la obtención de los resultados objetivos que permitan la
retroalimentación entre el gerente educativo como agente evaluador y el
docente como evaluado.
La observación en el aula es una fuente más común de evidencia. Esta
observación puede ser formal (preparada de antemano), o informal (sin una
preparación previa), puede utilizarse un protocolo de observación cerrada o
recoger de forma abierta las percepciones del evaluador. La observación
puede ser desarrollada por directivos, por inspectores, por colegas o por
expertos, y suelen tratarse de dos o tres sesiones de observación de una
hora. “Este instrumento muestra si el profesor adopta prácticas adecuadas
en su lugar de trabajo más habitual: el aula. (Santiago, 2009, p. 14).
En las entrevistas individuales requieren que el docente de forma
individual establezca los objetivos de desempeño para un período de tiempo
determinado de acuerdo con el manejo de la escuela. Pueden ser
cuantitativas o cualitativas, y suelen utilizarse para valorar estrategias de
conducción del aula, habilidades instructivas, personalidad del docente,
preparación académica y profesional, actitudes e intereses, etc. En la
37
entrevistas se pueden utilizar las escalas de evaluación aplicadas tanto de

manera escrita, en forma de cuestionarios, u oralmente.
También es frecuente en muchos países que se solicite a la dirección
del centro o del departamento, un informe donde se señalen tanto las
capacidades del docente como el desempeño de la tarea que ha
desarrollado. Así también se utilizan los test y pruebas estandarizadas para
analizar las habilidades básicas, así como los conocimientos pedagógicos y
académicos de los docentes. Este instrumento de evaluación de maestros
implica el uso de formularios estandarizados para registrar el desempeño de
los maestros a través de los aspectos que se están evaluando. Estas son las
herramientas clave utilizadas en el proceso de evaluación que buscan
capturar el desempeño en toda la gama de dominios bajo evaluación.
El portafolio, en su concepción original, es una recopilación de
documentos variados sobre el desempeño del docente, de tal forma que
pueden incluirse documentos de planificación, notas escritas de los padres,
apuntes o materiales de trabajo, resultados de los alumnos, etc., en síntesis,
se constituye una colección de experiencias vividas por el docente en el
desempeño de su labor profesional. Un instrumento que típicamente
complementa la autoevaluación de los profesores es una cartera de
maestros, que proporciona evidencia sobre aspectos clave de la enseñanza
del docente.
Diferentes elementos pueden componer las carteras de los maestros,
incluyendo: planes de lecciones y materiales didácticos, muestras de trabajo
de los estudiantes y comentarios sobre ejemplos de evaluación de los
estudiantes, cuestionarios del autor y hojas de reflexión. Cabe señalar que
las carteras no sólo son una herramienta de evaluación per se, sino que
también desempeñan un papel en el apoyo a un enfoque reflexivo de la
práctica docente que es un sello distintivo de los profesores eficaces.
38
Las pruebas de rendimiento a los alumnos procedimiento es utilizado

donde se estudia el progreso de los estudiantes en relación con los
estándares propuestos por la autoridad escolar. Dado la amplia gama de
factores influyen en los resultados de los estudiantes, identificar la
contribución específica de un docente a sus alumnos enfrenta a numerosos
desafíos estadísticos. En este sentido, el desarrollo de modelos de valor
agregado representa un progreso significativo ya que están diseñados para
controlar los resultados previos de cada estudiante, y por lo tanto tienen el
potencial de identificar la contribución que un maestro individual hizo al logro
de un estudiante.
Un instrumento que rara vez se utiliza en el contexto de la evaluación
individual de los docentes son encuestas que recogen las opiniones de los
estudiantes y los padres. Las encuestas de los padres son más relevantes
para la evaluación de toda la escuela que para la evaluación individual del
desempeño de los maestros; la escasa evidencia actual sobre este tema
muestra que los padres valoran las características del maestro que
sorprendentemente se apartan del logro del estudiante.
Otro instrumento común utilizado en la evaluación de maestros es la
autoevaluación del maestro. La perspectiva del docente que se evalúa es
esencial, ya que permite a los profesores expresar sus propias opiniones
sobre su desempeño y reflexionar sobre los factores personales,
organizativos e institucionales que tuvieron un impacto en su docencia. En
otras palabras, se pide a los propios profesores que hagan un informe que
arroje su propia valoración del trabajo realizado.
Bases Legales
La función del gerente educativo orientado hacia la evaluación del

desempeño docente es una importante actividad que se desarrolla dentro del
39
sistema educativo venezolano, con el propósito de mejorar la praxis académica

dentro de las aulas. Quien la ejerza la función directiva en las escuela ejerce la
responsabilidad gerencial de cumplir con los objetivos establecido en el
ordenamiento jurídico venezolano, el cual, debe estar sujeto a una serie de
disposiciones legales que se encuentran señaladas en la Constitución Bolivariana
de La República de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación y su Reglamento,
así como en la Resolución del Régimen de la Supervisión Educativa.
Para la fundamentación legal de esta investigación se tomara en cuenta los
siguientes documentos y artículos de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela en (1999). Artículo 102: La educación es un derecho humano y un
deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos los niveles y
modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y
tecnológico al servicio de la sociedad. En el Artículo 104, se establece que la
educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada
idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les
garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente.
En este sentido, tomando como base lo que la Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela se puede decir, que la educación es un derecho y un
deber social, fundamental, obligatorio y es responsabilidad del estado que la
misma se dé con las garantías suficientes para desarrollar un ser integral, por
tanto el supervisor como acompañante pedagógico debe cumplir un perfil idóneo y
no debe realizar su labor, bajo maltratos, de ningún tipo, sino garantizar la
actualización y permanencia de sus docentes en la labor educativa.
Ley orgánica de Educación (2009), en su aparte relaciona con los fines de la
educación, en su artículo número 15, establece: La educación, conforme a los
principios y valores de la Constitución de la República de Venezuela y de la
presente ley tiene como fines: Desarrollar el potencial creativo de cada ser
humano para el pleno ejercicio de su personalidad y ciudadanía, en una sociedad
40
democrática basada en la valoración ética y social del trabajo liberador y en la

participación activa, consciente, protagónica, responsable y solidaria,
comprometida con los procesos de trasformación social consustanciada con los
principios de soberanía y autodeterminación de los pueblos.
Conforme al artículo antes señalado la gerencia educativa de cualquier
institución adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Educación debe
desarrollar en el personal la creatividad, la ética los valores y la participación
activa entre otros, lo cual se alcanza a través de la gestión pedagógica, puesto
que forma al nuevo republicano o republicana y a su vez permite a los actores
educativos desarrollar sus potencialidades.
El Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), señala en el
Capítulo I, artículo 6, numeral 2. Lo siguiente: son deberes del personal docente:
Cumplir las actividades docentes conforme a los planes de estudios y desarrollar
la totalidad de los objetivos, contenidos y actividades, establecidos en los
programas oficiales, de acuerdo con las previsiones de las autoridades
competentes, dentro del calendario escolar y de su horario de trabajo conforme a
las disposiciones legales vigentes.
Como lo expresa el artículo anterior los y las docentes están en el deber de
cumplir con la gestión pedagógica visto que, la misma implica los elementos
esenciales entre los que se encuentran los programas, planes y proyectos, para el
cumplimiento de objetivos y contenidos, estos a su vez permite a la gerencia
educativa elevar la calidad educativa, por lo que, el presente estudio tiene el
respaldo legal necesario para su desarrollo.
Sistema de Variables
En este estudio se miden las funciones gerenciales del director escolar como
responsable del proceso de evaluación del desempeño docente del Liceo
Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”, en el proceso de descomposición del
41
problema se identifica las siguientes variables: el gerente educativo y evaluación

del desempeño docente. Para Palella y Martins (2010) “las variables son
elementos o factores que pueden ser clasificados en una o más categorías” (p.67),
por esta razón, las variables antes identificadas configuran los elementos más
resaltantes sobre la cual versa el problema objeto de estudio.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) “una variable es una

propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de ser medirse u
observarse” (p. 123) las variables que pertenecen a este estudio son
características que pueden se medidas u observadas, aportándole al proceso de
investigación valores relacionales sobre los efecto que tiene una sobre otra. Según
esta relación se establece como variable independiente el director como líder y a
su vez la variable dependiente es empoderamiento docente. Estas variables
cumplen una función de causa y efecto que buscan la explicación del fenómeno
objeto de estudio.
En este caso la variable independiente, gerente educativo, es una persona

que ejerce su autoridad sobre los procesos administrativos de la institución
educativa. Su habilidad constituye un factor del cual se desprenden los siguientes
componentes: cualidades, competencia y conducta. Por otra parte, de la variable
evaluación del desempeño docente se desprende las siguientes dimensiones más
significativas: modelos, instrumentos y sistemas. Estas dimensiones a juicio de
Arias (2006) “son elementos integrantes de una variable” (p.61) las cuales resultan
de la fragmentación de la misma, orientado por los objetivos de la investigación.
Por otra parte, se hace necesario establecer un nivel de fragmentación de

cada variable, que permite realizar un análisis más preciso. Un indicadores para
Arias (ob, cit) “es un indicio, señal o unidad de medida que permite estudiar o
cuantificar una variable o sus dimensiones” (62) en esta sub categoría de análisis
se ubican los tópicos que integran cada una de las dimensiones que componen las
42
variables y de las cuales se encuentran desarrolladas en las bases teóricas de

este trabajo de investigación.
43
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar las funciones del gerente educativo en proceso de evaluación docente del Liceo Nacional
Bolivariano, de la parroquia Alfredo Arvelo Larriva de Quebrada Seca municipio Barinas estado Barinas
DEFINICIÓN
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS
Dependencia Funcional 1
Requisitos de acceso 2
Es el proceso de conducción de
Características Procedimiento de
una institución educativa por 3
El gerente educativo es selección
medio del ejercicio de un conjunto
uno de los actores Estabilidad 4
de habilidades directas orientadas
principales del proceso de Legal 5
a planificar, organizar, coordinar y
evaluación del desempeño Competencia Pedagógica 6
Gerente evaluar la gestión estratégica de
docente. Su formación Administrativa 7
educativo aquellas actividades necesarias
incide en directamente
para alcanzar eficacia Solucionador de
sobre los resultados de los
pedagógica, eficiencia problemas 8
procesos de valoración de
administrativa, efectividad Toma de decisiones 9
la actuación de los Conducta
comunitaria y transcendencia Ejercicio del poder 10
profesionales de la
cultural (Manes,2003, p. 117).
educación Visión 11
Ética 12
La evaluación de los docentes Carácter y naturaleza 13
está orientada a la mejora, la cual Normas de referencia 14
se centra en la provisión de Elementos
Es un proceso que permite Aspectos a evaluar 15
información útil para la mejora de Criterios de evaluación 16
determinar desde el punto
las prácticas de enseñanza, a
de vista valórico la Observación en el aula 17
saber, a través del desarrollo
actuación del personal Entrevista a los docentes 18
profesional. Se trata de ayudar a
Evaluación del docente en función de su Informe de la dirección del
los maestros a aprender, 19
desempeño desempeño en el quehacer centro
reflexionar y mejorar su práctica.
docente educativo, de manera que
Esto suele ocurrir teniendo en Portafolio del docente 20
permita la Instrumentos
cuenta el contexto escolar para Pruebas de rendimiento de
retroalimentación entre los 21
que las oportunidades de los alumnos
actores que participan en el
desarrollo profesional de los Encuestas y cuestionarios
proceso de evaluación.
docentes estén alineadas con el dirigidos a los 22
plan de desarrollo escolar. representantes
(Stronge y Tucker,2003.p 08) Autoevaluación 23
Fuente: Datos del autor (2017)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÒGICO
El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la

investigación, es donde se expone la manera como se va a realizar el estudio,
los pasos para realizarlo, su método. Al respecto, Peralta (2009) señala que “el
marco metodológico constituye el nivel de profundidad a que se quiere llegar en
el conocimiento propuesto, al método y a las técnicas que han de utilizarse en
la recolección de la información” (p.5). Es decir, representa el cómo se realizara
el estudio para dar respuesta a la problemática abordada.
Naturaleza de la Investigación
La metodología empleada en esta oportunidad se ubica en la naturaleza

cuantitativa la cual según Balestrini (2008) es “asignar metódicamente símbolos
a las características observadas sobre la dimensión que se está estudiando, o
números a un objeto de conocimiento según reglas, apoyándose en procesos
estadísticos que puede introducir o no la mención”. (p.12). Por lo que el
estudio, dadas sus características y objetivos a desarrollar utilizara técnicas
que arrojaran datos numéricos que posteriormente serán analizados.
Tipo y Diseño de la Investigación
La investigación se enmarca en el tipo de investigación de campo con

carácter descriptivo. Al respecto, Las Normativas de Elaboración y
Presentación de los Trabajos de Grado para la Especialización, maestría y tesis
doctoral de la Universidad Fermín Toro (2001) sostiene que la investigación de
campo consiste en:
45
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito

bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad. (p.10)
Ahora bien, esta investigación recoge los datos directamente del lugar de
los hechos ya que el instrumento llega directamente a los sujetos del estudio,
por lo cual el estudio cumple con los elementos de la investigación de campo.
Por otra parte, la investigación descriptiva “Consiste en indicar lo que es. Se
interesa por las condiciones o relaciones existentes: las practicas que
predominan, las creencias y actitudes, los procesos que suceden o las
tendencias que están desarrollándose” (Universidad Fermín Toro, Ob, cit,
p.11). En este caso la investigación permite analizar la actuación del gerente
educativo frente al proceso de evaluación del desempeño en el Liceo Nacional
Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva” ubicada en el Municipio Barinas Estado
Barinas.
Población y Muestra
La población en estudio está constituida por cuarenta y seis (46) sujetos

de estudios que laboran en el Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo
Larriva” ubicada en el Municipio Barinas Estado Barinas, la población por ser
pequeña, se considera en su totalidad objeto de investigación, así pues Pulido
(2009), señala que “cuando la población es menor de treinta sujetos se
considera viable y puede ser tratada como muestra” (p.32). Por lo tanto, el cien
por ciento (100%) de la población en estudio es abordado en la investigación.
46
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Según Hurtado (2009) señala que “las técnicas tienen que ver con los
procedimientos utilizados para la recolección de datos” (p.26). Por lo que en
esta investigación se hace necesario utilizar técnicas que permitan recolectar
datos para el desarrollo del estudio. A tal efecto, la técnica a utilizar en el
estudio será la encuesta, la cual es definida por Arias (2009). “como una
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra
de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un particular” (p.72)
Para la utilización de dicha técnica se hará necesario, la elaboración de
un instrumento el cual según el autor arriba mencionado un instrumento “es
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar información” (p.69). Por tal motivo, para la
recolección de la información se utilizara el cuestionario. El referido
instrumento consta de una sección preliminar de carácter informativo e
instructivo, en esta sección se describirá ampliamente el propósito de la
encuesta y se señalaran las recomendaciones que hubieran de seguir los
encuestados para que los datos suministrados sean objetivos y veraces.
El cuestionario se elaborara con preguntas de repuestas dicotómicas, con
la cual el encuestado tendrá que responder si o no, tomando en consideración
las variables: Gerente educativo y la evaluación del desempeño docente,
enfocadas en el Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva” ubicada en
el Municipio Barinas Estado Barinas estado Barinas. Dicho instrumento
demostrara la validez y realidad de la situación planteada; integrado por
veinticuatro (24) ítems, con dos respuestas: Si o No.
Validez del Instrumento

47
La validez del instrumento se realizó a través de la técnica de juicios de

expertos, quienes evaluaron los ítems del instrumento de acuerdo a si existe
claridad en la redacción, congruencia y pertinencia a través de los criterios:
dejar, modificar, eliminar o incluir. Posteriormente se sometió a una segunda
revisión al someterla a la prueba piloto. Referido a ello, Ramírez (2012),
plantea:
Seleccionar un número impar (3 ó 5) de jueces (personas expertas o

muy conocedoras del problema o asunto que se investiga),
entregarle una copia del instrumento a cada uno junto con un
formato que se diseña especialmente para este fin… Cada uno de
los jueces debe marcar en el formato la correspondencia que, a su
juicio existe entre cada uno de los ítems del instrumento y cada uno
de los objetivos de la investigación. (p. 269).
En tal sentido, se entregó una carpeta contentiva de: el cuestionario, el

cuadro de variables y los objetivos de la investigación a tres jueces o expertos
distintos conocedores de la situación de estudio y alcance de la validez del
instrumento diseñado en esta investigación. Entre las observaciones que
pueden realizar los expertos se considera la pertinencia, la consistencia y la
claridad de cada uno de los ítems al momento de ser redactados, pudiendo ser
eliminados o mejorados en su redacción, tomando en cuenta para ello su
fundamento teórico.
Confiabilidad del Instrumento
Una vez realizada la validación se procedió a aplicación la prueba piloto

con el propósito de determinar la confiabilidad. La confiabilidad de la
información o de los datos es un concepto que según Hernández, Fernández y
Baptista (2008), manifiesta: “la confiabilidad de un instrumento de medición se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
48
iguales resultados” (p. 277). En tal sentido, para estimar la confiabilidad se

aplicó el instrumento a cuarenta y seis (46) personas de una población
referencial con características similares a las del estudio.
Los resultados obtenidos fueron sometidos a la aplicación de la fórmula
de Coeficiente de Kuder–Richardson, la cual señalo la capacidad que tiene el
instrumento para arrojar resultados en varias aplicaciones. El resultado
obtenido es 0,93 coeficiente alto. La técnica se establece en una correlación
que es basada sobre la consistencia de respuestas a todos los ítems de un test
que es administrado una vez. El mínimo aceptable del puntaje de KR-20 es
0.70.
Formula:
Técnica de Análisis de los Datos
Después de ser aplicado el cuestionario a los sujetos objeto de estudio y

recopilo la información pertinente y se procedió a la tabulación y codificación de
los datos por medio de la estadística descriptiva. El procedimiento se inició
agrupando, ordenando y tabulando la información obtenida, para finalmente
presentar los resultados en gráficos y cuadros. Al respecto, Hernández,
Fernández y Baptista (2008), plantean que “la primera tarea es describir los
datos, valores, puntuaciones para cada variable, los datos pueden describirse
por la distribución de frecuencia, que es un conjunto de puntuaciones
ordenadas en sus respectivas categorías”. (p. 486). Con esta información se
analizó con exactitud la problemática objeto de estudio, apoyados en las
herramientas suministradas por la estadística descriptiva.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En relación a este capítulo, Palella y Martins (2010) establece que una

vez recogidos los datos se procede a su análisis estadístico, el cual permite
hacer suposiciones e interpretaciones sobre la naturaleza y significación del
problema de estudio. En relación a lo anterior en este estudio se analizan las
variables utilizando los métodos estadísticos que permiten un acercamiento
abstracto a la realidad problematizada. En los estudios cuantitativos el valor
numérico de las variables otorga una visión general de la problemática
estudiada. En este trabajo de investigación se empleara la estadística
descriptiva presentando los datos en forma de gráficos y tablas.
Variable: Gerente educativo
Cuadro No. 02
Distribución de la opinión docente en relación a las características del
gerente educativo. Indicador: Dependencia funcional.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
01 El director del plantel pose autonomía sobre los procesos de 35 76% 11 24%
gestión del personal docente
Fuente: Instrumento aplicado 2017
50
NO 24%
SI
SI 76% NO
0% 20% 40% 60% 80%
Grafico No. 01.Representacion de la distribucion de la opinion de los

encuestados en relacion a las caracteristicas del gerente educativo.
En el cuadro número 02 y grafico número 01 se analiza las características

del gerente educativo, cuyo indicador es la dependencia funcional. Al
consultárseles a los encuestados sobre la autonomía del director del plantel
sobre los procesos de gestión de personal el 76% respondió si y el 24% dijo
que no. A partir de esa dependencia, el director es percibido como el gerente
del centro educativo y como el responsable de la gestión en los ámbitos
pedagógico, institucional y administrativo.
La gerencia educativa supone la administración de personal (selección,
evaluación y capacitación); la administración de recursos y financiamiento
(manejo del presupuesto y gestión de recursos) y finalmente la gestión
pedagógica (evaluar los criterios de adaptación del currículo, la organización
del trabajo educativo y el estilo pedagógico de los maestros). El grado de
autonomía que se concede a los centros, el poder real que tiene el director en
ellos y el nivel de participación de los diferentes miembros de la comunidad
educativa en su gobierno y gestión dependen esencialmente de quién ejerza
esta autoridad
51
Cuadro No. 03
Distribución de la opinión docente en relación a los requisitos de acceso.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
Posee el director del plantel el perfil profesional para la función
02 directiva, según lo dispuesto en el ordenamiento jurídico 4 9% 42 91%
vigente
NO 91%
SI
SI 9% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion a los requisitos de acceso del gerente
educativo.
En el cuadro número 03 y gráfico número 02 se analizan los requisitos de

acceso del gerente educativo al ejercicio del cargo de director del plantel. Al
preguntárseles a los encuestados sobre el perfil profesional establecido por la
normativa legal vigente en Venezuela el 91% respondió que no cumple con el
perfil tipificado en la ley. Los requisitos de acceso son aquellos establecidos
para acceder a la función directiva son, fundamentalmente son de tres tipos:
titulación específica, formación básica previa y experiencia profesional. El
estudio de tendencia actual revela una preocupación creciente por la formación
de los responsables de los centros docentes, cuya acción se considera como
un factor relevante de mejora del rendimiento y de la calidad de la educación.
52
Cuadro No. 04
Distribución de la opinión docente en relación al procedimiento de
selección del gerente educativo.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
03 El director actual fue seleccionado, tomando en cuenta las 1 2% 45 98%

disposiciones legales vigentes.
NO 91%
SI
SI 9% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al procedimiento de seleccion del gerente
educativo.
En relación al cuadro número y gráfico número tres, al preguntarles a los

encuestados sobre el procedimiento de selección del director actual, el 91% de
los consultados dijo que el actual director no fue seleccionado conforme a lo
establecido en el ordenamiento jurídico vigente. Los procedimientos de
selección utilizados son una importante fuente de autoridad entre los docentes
lo cual repercute directamente proporcional sobre las actividades que el
gerente educativo realiza en el plantel.
En este sentido, gran parte de los procedimientos de selección se inician
con un anuncio público, tras el cual se realiza la elección, otros convocan un
examen a escala nacional o realizan un concurso de méritos que ordena la
selección de los aspirantes en un determinado territorio; y un tercer grupo
53
selecciona directamente a los candidatos que cumplen los requisitos en función

de las características establecidas para un puesto concreto, proceso que suele
incluir la valoración del expediente profesional y una entrevista personal. El
nombramiento de los gerentes educativos seleccionados corresponde a una
autoridad, que suele ser la misma que los ha elegido.
Cuadro No. 05
Distribución de la opinión docente en relación a la estabilidad del gerente
educativo.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
Posee el director del plantel estabilidad en su cargo, con lo
04 que permita concluir en el mediano y largo plazo la ejecución 23 50% 23 50%
de proyectos pedagógicos y administrativos
NO 50%
SI
SI 50% NO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

encuestados en relacion a la estabilidad del gerente educativo.
En relación al cuadro número cinco y gráfico número cuatro se les

pregunta a los encuestados sobre la estabilidad del cargo de director como
gerente educativo de los cuales el 50% respondió que ese cargo posee
estabilidad en el mediano y largo plazo mientras que el otro 50% dijo que no
tienen estabilidad. La estabilidad es otra característica de los gerentes
54
educativos. La estabilidad del gerente educativo ha sido un aspecto

ampliamente debatido por los distintos sectores educativos. La polémica que ha
generado (y que sigue sin resolverse) tiene su origen tanto en convicciones
ideológicas como en cuestiones prácticas, en tomo a las cuales se argumentan
razones de todo tipo que han decantado a los sistemas educativos.
Cuadro No. 06
Distribución de la opinión docente en relación a la competencia legal del
gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
05 El director funge como representante legal de la institución 46 100% 0 0%

educativa
NO 0%
SI
SI 100% NO
Referencias
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

encuestados en relacion a competencia legal del gerente educativo.
En relación con el cuadro número seis y gráfico número cinco se les

pregunta a los encuestado sobre la competencia legal del director del plantel
como gerente educativo, al respecto el 100% respondió que afirmativamente
sobre la pregunta sí el director funge como representante legal de la
institución. Las Competencias legales, son las que se derivan de la
55
dependencia del centro escolar, el cual está relacionado con el modelo de la

institución educativa; la amplia normativa que afecta el desenvolvimiento del
trabajo gerencial a nivel de las escuelas el director como gerente educativo
debe aplicarlas, sentirse identificado con ellas y transferirla al resto de la
comunidad educativa como parte de su trabajo.
El puesto del gerente educativo establecido por la legislación educativa
vigente le confiere status y autoridad formal. Como responsable legal del
centro, aplica las decisiones tomadas en niveles superiores de la
administración escolar. Por otra parte, ostenta la representación del centro,
dirigiendo todas las actividades que están establecidas en el marco jurídico. En
el caso del Liceo Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”, el director fue designado
por una instancia superior, a pesar de no cumplir con el procedimiento
establecido en las normas respectivas, sin embargo, los docente lo aceptan
como el representante legal de la institución educativa.
Cuadro No. 07
Distribución de la opinión docente en relación a la competencia
pedagógica del gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
06 El director del plantel destaca la formación de los estudiantes 20 43% 26 57%

en función del conocimiento, habilidades y destrezas
NO 57%
SI
SI 43% NO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

encuestados en relacion a competencia pedagógica del gerente
educativo.
56
Con respecto al cuadro número siete y gráfico número seis los datos
obtenidos esta referidos a la competencia pedagógica del gerente educativo. Al
preguntarles a los encuestados sobre sí el director del plantel destaca la
formación de los estudiantes en función del conocimiento, habilidades y
destrezas el 57% respondió de forma negativa, mientras que el 43% lo realizo
afirmativamente. Según Benavides (citado en Velázquez, 2008 p. 37), las
competencias pedagógicas son consideradas como procesos cognitivos que
se deben desarrollar en las instituciones educativas para cumplir con el rol que
esta cumple en la sociedad.
El gerente educativo debe poseer la preparación necesaria para guiar el
proceso educativo, ya que debe garantizar que el equipo de docentes que está
directamente impartiendo sus conocimientos a los estudiantes posea los
conocimientos necesarios según el nivel o área que imparta; para garantizar el
éxito en el aprendizaje. Por esta razón el director del plantel debe velar por la
supervisión constante y flexible de la labor pedagógica, realizando el
acompañamiento adecuado al momento de detectar debilidades.
Cuadro No. 08
Distribución de la opinión docente en relación a la competencia
administrativa del gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
El director del plantel cumple con las funciones gerenciales de
07 planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades que 28 61% 18 39%
quehacer educativo.
57
NO 39%
SI
SI 61% NO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

encuestados en relacion a competencia administrativa del gerente
educativo.
Conforme a los datos arrojado por los consultados respecto al cuadro

número ocho y grafico número siete; se les pregunta sobre las competencia
administrativas. Sobre este particular, el 61% respondió afirmativo,
reconociendo que el director del plantel cumple con las funciones gerenciales
de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades que quehacer
educativo, mientras que el 39% restante contesto de forma negativa.
El gerente educativo cumple con las labores administrativas basadas en
un conjunto de cualidades y exigencias personales que favorezcan la
conducción exitosa de la organización, valiéndose de funciones gerenciales
que son claves para conducir cualquier entidad, como son: la planificación,
organización, dirección y control, las cuales están íntimamente relacionadas
para conformar un todo, es decir, es imposible aplicar una de ellas sin abordar
las demás. Todas estas funciones, van a determinar la vida de la institución
educativa pues con ellas se seleccionan los objetivos, acciones y las metas
apropiadas para el futuro de la organización escolar.
58
Cuadro No. 09
Dimensión: Conducta
Distribución de la opinión docente en relación al indicador solucionador
de problemas del gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
08 El director del plantel emplea métodos de solución de 6 13% 40 87%

conflictos eficaces
NO 87%
SI
SI 13% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador solucionador de problemas del
gerente educativo.
Con respecto al ítem número ocho se les pregunta a los consultados

sobre sí el gerente educativo del Liceo Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”
emplea métodos de solución de conflictos eficaces, el 87% respondió que no,
mientras que el 13% lo realizo afirmativamente. La solución de problemas
estudia los comportamientos de los gerentes educativos ante una situación
conflictiva que pueden surgen en el desarrollo de las actividades educativas,
por lo cual el gerente educativo debe emplear las estrategias y recursos que
parecen determinantes en la resolución de problemas los cuales son la
comunicación, participación, conocimiento del sistema escolar, así como de los
recursos externos a la escuela.
59
Cuadro No. 10
Distribución de la opinión docente en relación al indicador toma de
decisiones del gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
El director del plantel siempre toma decisiones acertadas
09 cuando surgen conflictos entre los miembros de la comunidad 6 13% 40 87%
educativa.
NO 87%
SI
SI 13% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador toma de decisiones del gerente
educativo.
En relación con el cuadro número diez y grafico número nueve se toman

en cuenta las opiniones de los consultados en referencia a la toma de
decisiones del gerente educativo del Liceo Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”.
Al preguntarles sobre sí el director siempre toma decisiones acertadas cuando
surgen conflictos entre los miembros de la comunidad educativa; el 87%
respondió de forma negativa y el 13% lo hizo positivamente. La toma de
decisiones de los directores es un aspecto primordial en la función del gerente
educativo, que determina en gran parte la eficacia de sus actuaciones.
Este tema está muy relacionado con la función evaluadora que
corresponde también a la dirección escolar, necesaria como paso previo a la
toma de decisiones, en el sentido, ésta puede proporcionar información
60
relevante para la mejora del proceso de toma de decisiones de los directores.

Harling (1984) destaca la existencia de esferas de influencia en la toma de
decisión. Los límites de la autonomía en el ejercicio de dicho proceso y el
componente de interacción determinan en gran medida la articulación de la
conducta de toma de decisiones llevada a cabo en las escuelas.
Cuadro No. 11
Distribución de la opinión docente en relación al indicador ejercicio de
poder en el gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
10 Considera usted que la función del gerente educativo es 40 87% 6 13%

fuente de poder en el Liceo.
NO 13%
SI
SI 87% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador ejercicio del poder en el gerente
educativo.
En relación al cuadro número once y gráfico número diez, se evalúa el

ejercicio del poder por parte del gerente educativo. A los consultados se les
pregunta sobre si consideran que la figura del gerente educativo es una fuente
de poder dentro de la institución el 87% respondió que sí, mientras que el 13%
lo realizo de forma negativa. La presencia del director como gerente educativo
61
de una institución es fuente de poder, ya que en si misma está constituida por

la personalidad, el conocimiento técnico, la preparación profesional y el
conocimiento que tenga sobre la organización.
Cuadro No. 12
Distribución de la opinión docente en relación al indicador visión del
gerente educativo
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
11 El director del plantel comparte su visión del Liceo con los 15 33% 31 67%
miembros de la comunidad educativa.
NO 67%
SI
SI 33% NO
0% 20% 40% 60% 80%

encuestados en relacion al indicador vision del gerente educativo.
Los datos obtenidos del cuadro número doce y grafico número once
reflejan la opinión de los encuestados en relación a la visión del director de la
institución educativa como gerente educativo; se les pregunta sí el director del
plantel comparte su visión del Liceo con los miembros de la comunidad
educativa con lo cual el 67% respondió negativamente y el 33% lo realizo de
forma positiva. Es importante que la visión deba comunicarse al personal que
está subordinado a la gerencia educativa, ya que se transmite la forma en que
el director ve a la organización, logrando crear empatía entre el trabajo llevado
62
por los equipos y la estructura organizativa, si esto no se logra dificulta el

trabajo en equipo para llevar a cabo una buena evaluación del desempeño, ya
que los objetivos no se comparten.
Cuadro No. 13
Distribución de la opinión docente en relación al indicador ética del
gerente educativo.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
12 El director del plantel garantiza la igualdad de beneficios y de 1 2% 45 98%

obligaciones entre los miembros de la comunidad educativa.
NO 98%
SI
SI 2% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Grafico No. 12.Representacion de la distribucion de la opinión docente en

relación al indicador ética del gerente educativo.
En el cuadro número trece y gráfico número doce muestran los datos

obtenido al pregúntales a los encuestados sobre el indicador ética del gerente
educativo. Sobre este aspecto, el 98% respondió que el director no garantiza la
igualdad de beneficios y de obligaciones entre los miembros de la comunidad
educativa. La ética es decidir libremente en virtud del máximo beneficio para
todos, garantizar la igualdad de beneficios y de obligaciones para toda y la
justicia y la equidad para los casos específicos.
63
En relación a ello, el gerente educativo debe ser una persona con

principios definidos en virtud del beneficio de todos los actores educativos y
alcanzar el respeto para lograr los fines de la gerencia con un equipo apegado
a las leyes y normativas. Porque la calidad de la educación requiere y exige de
un sólido liderazgo pedagógico, que se traduzca en una actitud de apoyo,
asesoría y acompañamiento a docentes, padres de familia y estudiantes, en los
esfuerzos por el mejoramiento continúo de la calidad de la educación.
Cuadro No. 14
Distribución de la opinión docente en relación al indicador elementos de
evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
13 Se realizan evaluaciones de desempeño periódicas a todo el 6 13% 42 87%

personal docente.
NO 87%
SI
SI 13% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Grafico No. 13. Representacion de la distribucion de la opinion de los

encuestados en relacion al indicador elementos de evaluacion del
desempeño docente.
Con respecto al cuadro número catorce y grafico número trece se evalúa

la segunda variable en estudio. En este caso corresponde a la variable
evaluación del desempeño docente con su indicador carácter y naturaleza. A
64
los consultados se les pregunta sobre la frecuencia con la que se realizan

evaluaciones del desempeño en la institución educativa, a lo cual el 87%
respondió que no se realizan periódicamente y el 13% contestó
afirmativamente.
Las características particulares de los procedimientos de evaluación de
maestros incluyen al docente evaluado, carácter de la evaluación, su
naturaleza, y la frecuencia con que se realiza la evaluación. Los docentes
evaluados están vinculados al ámbito donde se desarrolla su actividad
pedagógica. Este modelo particular de evaluación del docente abarcar la
totalidad de los educadores que laboran en el Liceo Bolivariano “Alfredo Arvelo
Larriva”.
Cuadro No. 15
Distribución de la opinión docente en relación al indicador normas de
referencia como un elemento de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
Las normas de referencia son enlistadas para construir una
14 definición comprensiva de lo que los docentes deben saber en 5 11% 41 89%
el ejercicio de sus funciones.
NO 89%
SI
SI 11% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador normas de referencia como un
elemento de evaluación del desempeño docente
65
En relación al cuadro número quince y gráfico número catorce se les

pregunta a los encuestados sobre sí las normas de referencia son enlistadas
para construir una definición comprensiva de lo que los docentes deben saber
en el ejercicio de sus funciones, obteniendo las siguientes respuestas: 89% dijo
no y el 11% respondió afirmativo. Un modelo de evaluación de maestros justo y
confiable necesita normas de referencia para evaluar a los maestros en
relación con lo que se considera una “buena” enseñanza. Los principales
estándares de referencia para la evaluación de maestros son sus perfiles
profesionales, conjunto de deberes generales, y a nivel de escuela, el plan de
desarrollo escolar, el reglamento interno y el plan de actividades por lapso.
Cuadro No. 16
Distribución de la opinión docente en relación al indicador criterios a
evaluar como un elemento de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
15 Se aplican criterios de evaluación que permitan determinar el 5 11% 41 89%

nivel de desempeño del docente.
NO 89%
SI
SI 11% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador criterios de evaluacion como un
elemento de evaluación del desempeño docente.
66
En relación al cuadro número dieciséis y grafico quince se analizan los

datos obtenidos sobre los criterios de evaluación que se emplean en el Liceo
Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva”. Al preguntárseles a los encuestados sí se
aplican criterios de evaluación que permitan determinar el nivel de desempeño
del docente el 89% respondió negativamente y el 11% lo realizo de forma
positiva. Los criterios de evaluación se convierten en una hoja de ruta para
guiar a los maestros principiantes a través de sus experiencias iniciales en el
aula. Las responsabilidades de los docentes están divididas en cuatro
componentes: la planificación y preparación, el ambiente de clase, la
instrucción y las responsabilidades profesionales.
Demostrar el conocimiento del contenido y la pedagogía, demostrar el
conocimiento de los estudiantes, seleccionar las metas de instrucción, diseñar
una instrucción coherente, evaluar el aprendizaje de los estudiantes son solo
aspectos que se deben tomar en consideración al momento de realizar la
planificación de la instrucción. Los perfiles de los maestros a menudo expresan
diferentes niveles de desempeño apropiados para los docentes principiantes,
experimentados y aquellos con mayores responsabilidades. Es importante
señalar que los perfiles profesionales proporcionan la base común para
organizar los elementos clave de la profesión docente.
Cuadro No. 17
Distribución de la opinión docente en relación al indicador aspectos a
evaluar como un elemento de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
La evaluación del desempeño posee en forma clara los
16 aspectos a evaluar de su actuación sobre el quehacer 5 11% 41 89%
educativo
67
NO 89%
SI
SI 11% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

encuestados en relacion al indicador aspectos de evaluacion como un
elemento de evaluación del desempeño docente.
En relación al cuadro número diecisiete y gráfico número dieciséis de

refieren a los aspectos de la evaluación del desempeño docente que debe ser
tomadas en consideración por el gerente educativo para medir
satisfactoriamente la actuación del docente en el quehacer educativo. Al
preguntárseles a los consultados sobre sí la evaluación del desempeño posee
en forma clara los aspectos a evaluar de su actuación sobre el quehacer
educativo el 89% respondió negativamente y el 11% lo realizó de forma
negativa. Los aspectos de evaluación de maestros requieren el establecimiento
de criterios de evaluación para determinar el nivel de desempeño de los
maestros individuales para cada uno de los aspectos evaluados.
Esto generalmente implica el desarrollo de indicadores y / o formularios
estandarizados para registrar el desempeño de los maestros. Un criterio
adicional es la ponderación de los diferentes aspectos evaluados para calcular
una calificación cuantitativa global, en el caso de que sea parte del modelo de
evaluación docente, sin embargo, podría justificarse en casos de una cultura
incipiente y la tradición de los modelos de evaluación para excluir una situación
en la que la mayoría de los profesores terminan siendo calificados en la parte
superior de la escala, en cuyo caso el modelo pierde su propósito.
68
Cuadro No. 18
Distribución de la opinión docente en relación al indicador observación
instrumentos de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
El director del plantel realiza las observaciones en el aula
17 como protocolo para recoger las impresiones del docente 10 22% 36 78%
evaluado.
NO 78%
SI
SI 22% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gráfico No. 17. Representacion de la distribucion de la opinión docente en
relación al indicador observación instrumentos de evaluación del
desempeño docente.
En el cuadro número dieciocho y gráfico numero diecisiete se recogen los

datos obtenidos sobre sí el director del plantel realiza las observaciones en el
aula como protocolo para recoger las impresiones del docente evaluado; a lo
cual el 78% respondió negativamente y el 22% lo realizó positivamente. La
observación en el aula es una fuente más común de evidencia. Esta
observación puede ser formal (preparada de antemano), o informal (sin una
preparación previa), puede utilizarse un protocolo de observación cerrada o
recoger de forma abierta las percepciones del evaluador. “Este instrumento
muestra si el profesor adopta prácticas adecuadas en su lugar de trabajo más
habitual: el aula. (Para Santiago, 2009, p. 14).
69
Cuadro No. 19
Distribución de la opinión docente en relación al indicador entrevista
como instrumentos de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
18 Se realizan entrevistas individuales, donde se establezcan los 20 43% 26 57%

objetivos de desempeño laboral para un período determinado.
NO 57%
SI
SI 43% NO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gráfico No. 18. Representacion de la distribucion de la opinión docente en
relación al indicador entrevista como instrumentos de evaluación del
desempeño docente.
En relación al cuadro número diecinueve y gráfico número dieciocho se

recogen los datos acerca del indicador entrevista como un instrumento de
evaluación del desempeño docente. Al preguntarles a los consultados sobre sí
se realizan entrevistas individuales, donde se establezcan los objetivos de
desempeño laboral para un período determinado. Al respecto, el 57%
respondió afirmativo y el 43% lo realizo de manera negativa. Las entrevistas
que comúnmente relacionado a las amonestaciones que tiene cabida dentro
del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente.
En las entrevistas individuales requieren que el docente de forma
individual establezca los objetivos de desempeño para un período de tiempo
determinado de acuerdo con el manejo de la escuela. Pueden ser cuantitativas
o cualitativas, y suelen utilizarse para valorar estrategias de conducción del
aula, habilidades instructivas, personalidad del docente, preparación
70
académica y profesional, actitudes e intereses, etc. En la entrevistas se pueden

utilizar las escalas de evaluación aplicadas tanto de manera escrita, en forma
de cuestionarios, u oralmente.
Cuadro No. 20
Distribución de la opinión docente en relación al indicador informe de la
dirección del centro como instrumentos de evaluación del desempeño
docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
19 Se realizan informes de desempeño, donde se señalen las 25 54% 21 46%

capacidades desarrolladas por el docente.
NO 46%
SI
SI 54% NO
42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56%

Gráfico No. 19. Representacion de la distribucion de la opinión en relación
al indicador informe de la dirección del centro como instrumentos de
En relación al cuadro número veinte y gráfico número diecinueve se

analizan los datos sobre las opiniones de los encuestados en relación al
indicador informes de la dirección del centro. Sobre este particular, al
preguntarles a los encuestados sobre sí se realizan informes de desempeño,
donde se señalen las capacidades desarrolladas por el docente, el 54%
respondió afirmativamente y el 46% lo realizó de manera negativa.
Es frecuente que se solicite a la dirección del Liceo Bolivariano “Alfredo
Arvelo Larriva”, un informe donde se señalen tanto las capacidades del docente
71
como el desempeño de la tarea que ha desarrollado. Este instrumento de

evaluación del maestro implica el uso de formularios estandarizados para
registrar el desempeño de los maestros a través de los aspectos que se están
evaluando, cabe destacar, que los informes que se realizan carecen del
instrumento de evaluación para realizar el informe, lo cual trae como
consecuencia la subjetivación de esta práctica.
Cuadro No. 21
Distribución de la opinión docente en relación al indicador portafolio
docente como instrumentos de evaluación del desempeño.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
Se recopila información del docente que incluyan documentos
20 como la planificación, notas escritas y comunicación de los 17 37% 29 63%
representantes.
NO 63%
SI
SI 37% NO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico No. 20. Representación de la distribucion de la opinión en relación al
indicador portafolio docente como instrumentos de evaluación del
desempeño.
En relación al cuadro numero veintiuno y gráfico número veinte se

analizan los datos en relación al indicador portafolio del docente. Al
preguntarles a los encuestados sí se recopila información del docente que
incluyan documentos como la planificación, notas escritas y comunicación de
los representantes, el 63% respondió negativamente y el 37% lo realizó
72
afirmativamente. El portafolio, es una recopilación de documentos variados

sobre el desempeño del docente, de tal forma que pueden incluirse
documentos de planificación, notas escritas de los padres, apuntes o
materiales de trabajo, resultados de los alumnos, entre otros.
Cuadro No. 22
Distribución de la opinión docente en relación al indicador prueba de
rendimiento de los alumnos como instrumento de evaluación del
desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
21 En la evaluación del desempeño docente se considera el 0 0% 46 100%

rendimiento de los estudiantes..
NO 100%
SI
SI 0% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Gráfico No. 21. Representación de la distribucion de la opinión en relación
al indicador prueba de rendimiento de los alumnos como instrumento de
En relación al cuadro numero veintidós y grafico número veintiuno

referido al indicador prueba de rendimiento de los alumnos, sobre este
particular al preguntárseles a los encuestados sobre sí en la evaluación del
desempeño docente se considera el rendimiento de los estudiantes, el 100%
respondió negativamente. En muchos de los casos el rendimiento de los
alumnos no es tomado en consideración para la evaluación del desempeño de
los alumnos.
73
Las pruebas de rendimiento a los alumnos es utilizado donde se estudia

el progreso de los estudiantes en relación con los estándares propuestos por la
autoridad escolar. Dado la amplia gama de factores influyen en los resultados
de los estudiantes, identificar la contribución específica de un docente a sus
alumnos enfrenta a numerosos desafíos estadísticos, lo cual resulta engorrosa
para el gerente educativo su utilización.
Cuadro No. 23
Distribución de la opinión docente en relación al indicador encuestas y
cuestionarios dirigidos a los representantes como instrumento de
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
22 Se emplean encuestas enviadas a los representantes para 0 0% 46 100%

evaluar su desempeño en un periodo de tiempo determinado.
NO 100%
SI
SI 0% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

al indicador encuestas y cuestionarios dirigidos a los representantes como
instrumento de evaluación del desempeño docente.
En relación al cuadro número veintitrés y grafico número veintidós

referido al indicador encuestas y cuestionarios enviados al representante.
Sobre este particular al preguntarle a los encuestados sí se emplean
encuestas enviadas a los representantes para evaluar su desempeño en
74
un periodo de tiempo determinado; el 100% respondió de manera

negativa. Las encuestas de los padres son más relevantes para la
evaluación, incluso más, de toda la escuela, que para la evaluación
individual del desempeño de los maestros.
Como explica Isoré (2009), la escasa evidencia actual sobre este
tema muestra que los padres valoran las características del maestro que
sorprendentemente se apartan del logro del estudiante, por esta razón se
necesita realizar un sistema de evaluaciones del desempeño que pondere
la opinión de los representantes sobre los aspectos del quehacer
educativo de los docentes.
Cuadro No. 24
Distribución de la opinión docente en relación al indicador autoevaluación
como instrumento de evaluación del desempeño docente.
SI NO
N ITEM N F F M
F % F %
23 Se realiza una autoevaluación como proceso reflexivo de su 10 22% 36 78%

actuación en el quehacer educativo.
NO 78%
SI
SI 22% NO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

al indicador autoevaluación como instrumento de evaluación del
desempeño docente.
En relación al cuadro numero veinticuatro y gráfico numero veintitrés

referido al indicador autoevaluación; al preguntarles a los encuestados sobre sí
75
se realiza una autoevaluación como proceso reflexivo de su actuación en el

quehacer educativo; el 78% respondió de manera negativa y el 22% lo realizó
de forma positiva. La perspectiva del docente que se evalúa es esencial, ya
que permite a los profesores expresar sus propias opiniones sobre su
desempeño y reflexionar sobre los factores personales, organizativos e
institucionales que tuvieron un impacto en su docencia. En otras palabras, se
pide a los propios profesores que hagan un informe que arroje su propia
valoración del trabajo realizado.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El siguiente estudio tuvo como propósito analizar la actuación del gerente

educativo en proceso de evaluación del desempeño docente del Liceo
Nacional Bolivariano, de la Parroquia “Alfredo Arvelo Larriva”; Quebrada Seca
municipio Barinas estado Barinas. El análisis se realizó tomando en
consideración las características, competencias y la conducta del director, de la
institución educativa objeto de estudio, como gerente de la organización
escolar. Asimismo, se toma en consideración la actuación del gerente
educativo al momento de realizar las evaluaciones de desempeño de los
docentes de la referida institución.
Al caracterizar la función del director en el Liceo Bolivariano “Alfredo
Arvelo Larriva” se concluye que el director del plantel es el gerente de la
organización escolar, cuya dependencia corresponde al Ministerio del Poder
Popular para la Educación. En cuanto a los requisitos de acceso del personal
directivo, se puede mencionar que este procedimiento de ascenso dentro de la
carrera docente se encuentra viciado de influencias político partidistas, lo cual
convierte este cargo en un puesto de confianza para la administración
educativa actual, obviando las credenciales académicas y el perfil que posean
los profesionales de la educación para optar al puesto de director.
El gerente educativo, ejecuta las funciones en calidad de encargado,
investido de autoridad legal y reconocido por los miembros de la comunidad
educativa. En cuanto a la competencia pedagógica, las opiniones de los
consultados se presentan de forma dividida. Por una parte, no se le reconoce el
51
perfil que debe cumplir desde el punto de vista pedagógico, y por otra, las
actividades de tipo administrativas ocupan el mayor espacio, concentrándose
principalmente en los asunto en materia de gestión.
Este tipo de actividad opaca las actividades que debe realizar en materia
pedagógica, sin embargo, se evidencia en algunas ocasiones, las funciones
gerenciales de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades del
quehacer educativo. Asimismo en cuanto a la conducta observada, el gerente
educativo presenta debilidades en la toma de decisiones, en su capacidad para
solucionar conflictos y transmitir la visión de la institución a colectivo docente.
Los miembros del personal docente consideran que el ejercicio del cargo del
director como gerente educativo es una fuente de poder. Los intercambios que
se generan entre el directo y los docentes es una fuente de poder. Es evidente
que los valores y las relaciones aportan una información valiosa.
Esta información permite comprender y explicar el entramado de la
estructura que surgen en la escuela como organización y los grupos que
surgen de dichas relaciones como producto de las relaciones humanas que se
dan bajo las normas operativas que rigen su funcionamiento. No obstante,
retomar los aspectos propios del poder en el marco de la organización escolar,
permite establecer una correlación entre la actuación del gerente educativo y el
proceso de evaluación del desempeño docente.
Promover la evaluación de los maestros es claramente de interés
nacional, así como servir a los estudiantes y sus familias y comunidades. Los
maestros necesitan retroalimentación sobre su desempeño para ayudarles a
identificar cómo mejorar la forma y mejorar su práctica docente y, con el apoyo
de un gerente educativo eficaz, para desarrollar las escuelas como
comunidades de aprendizaje profesional. Al mismo tiempo, los maestros deben
ser responsables de su desempeño y progreso en sus carreras sobre la base
de una práctica docente efectiva demostrada.
Desarrollar un enfoque integral puede ser costoso, pero es crítico para
conciliar las demandas de calidad educativa, la mejora de las prácticas de
52
enseñanza a través del desarrollo profesional y el reconocimiento del

conocimiento, habilidades y competencias del maestro. La expectativa, es que
los profesores que participan en la práctica reflexiva, estudiando sus propios
métodos de instrucción y evaluación y compartiendo su experiencia con sus
compañeros en las escuelas, se conviertan en una parte rutinaria de la vida
profesional.
Recomendaciones
Luego del análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la

investigación y considerando las conclusiones antes señaladas, se recomienda
reflexionar y actuar en torno a lo siguiente: hacer público los resultados a los
integrantes de la institución escolar, supervisores de circuitos educativos y jefe
de municipio escolar para que tomen las consideraciones para abordar este
tipo de problemática abordada en el estudio.
A nivel institucional, orientar al personal directivo y docente en cuanto a
la gerencia educativa y la evaluación del desempeño docente, tomando en
consideración los indicadores señalados en el presente estudio. Para que los
maestros tengan la oportunidad de implementar ideas, programas, recursos en
forma de dinero, materiales, tiempo y oportunidad deben estar disponibles.
Igualmente es importante valorar para futuras investigaciones el tamaño de la
muestra, ya que se puede considerar a docentes de otras instituciones
adyacentes cuya, características geográficas sean iguales para poder
determinar sí los resultados del estudio obedecen a una particularidad o es el
sentimiento colectivo de la masa docente.
53
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77
.
ANEXOS
Anexo A
Instrumento de Recolección de Datos
85

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
MAESTRÌA GERENCIA Y LIDERAZGO
Estimado Docente.
Usted ha sido seleccionado para participar en la investigación titulada

Función del Gerente Educativo en el Proceso de Evaluación del
Desempeño Docente. (Caso: Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo
Larriva” del Municipio Barinas). Considerando que su colaboración está
centrada en suministrar información útil y necesaria sobre las variables del
estudio, se le pide que las opiniones aportadas por usted sean lo más sinceras
posibles. Los datos serán tratados de forma confidencial y solo servirán para
fines del estudio de la investigación.
Las respuestas que se obtengan de este cuestionario serán de mucha
importancia para la investigación y se analizaran con la mayor objetividad
posible.
Gracias por su Colaboración!!!!!
I Parte. Para efecto de responder el cuestionario se presentan las

siguientes orientaciones:
1) Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados antes de responder.
2) Señale para cada enunciado, la respuesta que considere más ajustada a
la realidad, colocando una equis (x) en el espacio correspondiente de
acuerdo a las siguientes opciones: SI O NO.
86
Función del Gerente Educativo en el Proceso de Evaluación del desempeño docente.

(Caso: Liceo Nacional Bolivariano “Alfredo Arvelo Larriva” del Municipio Barinas).
VARIABLE: LIDERAZGO DIRECTIVO

Dimensión : Características
Indicador: Dependencia Funcional
No. Ítems SI NO
El director del plantel pose autonomía sobre los
1
procesos de gestión del personal docente
Indicador : Requisitos de acceso
Posee el director del plantel el perfil profesional para la
2 función directiva, según lo dispuesto en el ordenamiento
jurídico vigente
Indicado: Procedimiento de selección
El director actual fue seleccionado, tomando en cuenta
3
las disposiciones legales vigente
Indicador: Estabilidad
Posee el director del plantel estabilidad en su cargo, con
4 lo que permita concluir en el mediano y largo plazo la
ejecución de proyectos pedagógicos y administrativos
Dimensión : Competencias
Indicador: Legal
El director funge como representante legal de la
5
institución educativa
Indicador: Pedagógica
El director del plantel destaca la formación de los
6 estudiantes en función del conocimiento, habilidades y
destrezas
Indicador: Administrativa
El director del plantel cumple con las funciones
7
gerenciales de planificar, organizar, dirigir y controlar las
Dimensión : Conducta
Indicador: Solucionador de problemas
El director del plantel emplea métodos de solución de
8
conflictos eficaces
Indicador : Toma de decisiones
El director del plantel siempre toma decisiones
9
acertadas cuando surgen conflictos entre los miembros
Indicador: Ejercicio de poder
Considera usted que la función del gerente educativo es
10
fuente de poder en el Liceo
Indicador: Visión
El director del plantel comparte su visión del Liceo con
11
los miembros de la comunidad educativa
Indicador: Ética
El director del plantel garantiza la igualdad de beneficios
12 y de obligaciones entre los miembros de la comunidad
educativa
Dimensión : Elementos de la Evaluación de desempeño docente
Indicador: Carácter y naturalez a
13 Se realizan evaluaciones de desempeño periódicas a

todo el personal docente
Indicador: Normas de referencia
Las normas de referencia son enlistadas para construir
14
una definición comprensiva de lo que los docentes
Indicador: Criterios a evaluar
15 Se aplican criterios de evaluación que permitan

determinar el nivel de desempeño del docente
Indicador:
La evaluaciónAspectos a evaluar
del desempeño posee en forma clara los
16 aspectos a evaluar de su actuación sobre el quehacer
educativo
Dimensión : Instrumentos de la Evaluación de desempeño docente
Indicador: Observación en el aula
El director del plantel realiza las observaciones en el
17
aula como protocolo para recoger las impresiones del
Indicador: Entrevistas a los docentes
Se realizan entrevistas individuales, donde se
18 establezcan los objetivos de desempeño laboral para un
período determinado
Indicador: Informe de la dirección del centro
19 Se realizan informes de desempeño, donde se señale

las capacidades desarrolladas por el docente
Indicador: Portafolio del docente
Se recopila información del docente que incluyan
20
documentos como la planificación, notas escritas y
Indicador: Prueba de rendimiento de los alumnos
21 En la evaluación del desempeño docente se considera

el rendimiento de los estudiantes.
Indicador: Encuestas y cuestionarios dirigidos a los representantes
Se emplean encuestas enviadas alos representantes
22
para evaluar su desempeño en un periodo de tiempo
Indicador: Autoevaluación
23 Se realiza una autoevaluación como proceso reflexivo

de su actuación en el quehacer educativo.
ANEXO B
Comunicación a los expertos
88
89
90
ANEXO C
Matriz de Validación
92
93
94
ANEXO D
Matriz de Confiabilidad
96
97

Gerencia Educativa

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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

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CABUDARE, AGOSTO DE 2017.

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V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 76

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15 Variable: Evaluación del desempeño docente, dimensión: Ítems

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