CLASE ESTILOS DE LIDERAZGO

Bibliografía: Cáp 4 La política del Liderazgo en Stephen J. Ball: La Micropolítica de la

escuela. Hacia una teoría de la organización escolar. Temas de Educación. Paidós/
MEC 1987.

Ball plantea el tema del liderazgo circuncribiéndolo al rol del director y sitúa a éste como líder
organizativo, en este sentido, el director se situaría en el centro principal de la actividad micropolítica
de la escuela, pero teniendo en cuenta que las posibilidades de la dirección se realizan dentro de las
limitaciones específicas de un marco, una historia, un contexto particular.

De esta manera, el autor va a sostener que muchas veces se piensa que el director tiene un poder
absoluto sobre la institución, considerándolo todopoderoso sin mediar condicionantes, en una
palabra podría hacer lo que quisiera. Por otro lado, pero bajo este mismo supuesto (autoridad
absoluta), se encontraría aquel planteo en el cual el papel del director sólo estaría limitado por el
LEA (La Autoridad de Educación Local). En este sentido, se da por sentado que el director es el
responsable de planificar y mantener la escuela como organización formal, y por ende, de un
modo muy revelador, la escuela se convierte en la expresión de su autoridad. Sin embargo, lo que
sostiene el autor, es que esto brinda una base insuficiente para analizar la labor del director como
líder organizativo, y esto supone enfrentarse con las realidades cotidianas de la dirección que
superan lo netamente prescriptivo, que no incorporan en el análisis la dinámica social y política del
trabajo de la dirección escolar y han excluído la lógica real de funcionamiento a través de los
participantes de la organización.

Lo cierto es que sea cual fuere el alcance o los límites del poder de los directores, su tarea
organizativa puede expresarse en términos de un enigma esencialmente micropolítico. El director
debe lograr y mantener el control (el problema del dominio), mientras alienta y asegura el orden
social y la adhesión (el problema de la integración).

En este sentido, se enfrentará con el problema de mantener el control, tanto en el sentido

organizacional de asegurar la continuidad y la supervivencia, como en el sentido educacional,
mediante la elaboración y la aplicación de una política. Ambos aspectos del control, o del dominio
pueden representar y provocar conflictos y oposición. Por otra parte, el director debe atender a las
posibilidades de solidaridad, cooperación y la generación de entusiasmo y adhesión. Traducidas o
desagregándolas aún más, estas presiones y expectativas contradictorias se aproximan a las dos
funciones básicas de la dirección: la función que concierne a las tareas (iniciar y dirigir) y la función
humana (consideración).

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El modo como los directores, individualmente, resuelven este enigma político (admitiendo que
algunos no lo resuelven en absoluto) puede diferir. Estas diferencias en el modo de resolución se le
da el nombre de estilos de liderazgo. En términos absolutos, en el contexto de la escuela, los estilos
de liderazgo son al mismo tiempo un acto de dominio (la afirmación de la responsabilidad suprema)
y una expresión de la integración (el centro de identidad y el propósito común dentro de la
institución).

Un estilo, entonces, es una forma de realización social, un modo particular de comprender y aplicar
la autoridad de la dirección. Es eminentemente una realización individual, pero al mismo tiempo es
esencialmente una forma de acción conjunta. Un estilo encarna una definición de la situación, una
versión propuesta o quizás impuesta de los modos de interacción social entre el líder y los que
conduce. Y lo importante aquí, es ver que según cómo se establezca la definición propuesta del
director, esto es, el logro de una definición común, la acción conjunta se desarrollará suavemente,
con regularidad y estabilidad. En el otro extremo, de ser inaceptable la medida, por ser desagradable
o perjudicial para el personal, habrá conflictos, o al menos las relaciones se pondrán tensas, no
habrá cooperación ni adhesión personal.

Siguiendo esta línea de pensamiento, es importante considerar, que en la mayoría de los estilos de
liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo mutuo entre el líder y los que dirige y a medida
que avanza el proceso de acción mutua, el ajuste mutuo, los acuerdos y las negociaciones
desempeñan todos un papel importante en el desarrollo de la relación social. Esto nos posibilita
pensar, por un lado, que los estilos de liderazgo no son de una pieza ni fijos e inmutables, y por el
otro, también poder imaginar una maduración del estilo, por experiencia, o la degeneración u
osificación de éste. Y esto es posible porque las variaciones o cambios en las situaciones a lo largo
del tiempo en el entorno institucional pueden dar origen a reelaboraciones de estilo, las actuaciones
pueden ser adaptadas a diferentes públicos. De esta manera, el estilo se constituye como un
proceso activo, es un modo de poner en práctica el liderazgo dentro de la realidad social cotidiana
de la escuela.

Esta concepción del liderazgo no reposa sobre un conjunto de afirmaciones no examinadas acerca
de la autoridad ni en una concepción del poder que dé el predominio al director en forma definitiva.
Aquí es necesario aclarar que el poder es concebido como un resultado, algo que se logra en y
mediante una ejecución en y mediante la acción conjunta. De esta manera, el poder es disputado no
investido y encuentra en la micropolítica escolar, entendida esta como un proceso dinámico que va a
implicar el uso de las habilidades, los recursos y las alianzas de los participantes, un espacio de
posible realización. De allí, que los profesores también son actores conjuntos de la realización social
de un estilo, y al mismo tiempo un público de ella. En verdad, los estilos de dirección son

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actuaciones (dentro y fuera de la escuela), y como tales, ciertamente es decisivo que el director
logre inspirar un sentido de credibilidad en el papel que juega.

Finalmente, Ball nos permite identificar cuatro tipos de actuación de los directivos, encarnados en
tres estilos de liderazgo. Su construcción resalta las diferencias y las principales características de
cada estilo pero siempre insistiendo en que los estilos no se desarrollan en un vacío social, son al
mismo tiempo el vehículo de la acción conjunta en la escuela y un producto de ella. Los tres estilos
principales son el Interpersonal, el administrativo, y el político, éste último se subdivide en dos
variantes, el antogonista y el autoritario.

Los directores del estilo interpersonal apelan principalmente a las relaciones personales y al
contacto cara a cara para desempeñar su rol. En contraste con éstos, los directores del estilo
administrativo recurren más a los comités, los memorándums y los procedimientos formales. Los
antagonistas tienden a disfrutar de la discusión y el enfrentamiento para mantener el control,
mientras los autoritarios evitan y sofocan las discusiones para favorecer el mando.

Para “finalizar”, Ball enfáticamente termina sosteniendo que “los directores no gobiernan por derecho
divino, deben esforzarse y luchar para que tenga éxito un estilo determinado en circunstancias
concretas. A veces, se retiran, llegan a compromisos o hasta renuncian a su responsabilidad. El
análisis de la dirección como una actuación debe ser complementado con el análisis de los
seguidores en términos similares. Los estilos de liderazgo no carecen de problemas, ni se ejercen
sin oposición.

De ahí, que se deriva la importancia del poder de los distintos grupos dentro de una institución,
donde esos mismos grupos, sirven como estructura, y marco donde se sitúan los conflictos y la
posibilidad misma o no, de integración institucional. Y finalmente, también nos permite ir
complejizando la mirada que se tiene de la autoridad formal que se le delega al director de un
establecimiento, relativizando algunos aspectos y comprendiendo de manera menos ingenua el
papel que desempeña en una institución.

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