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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 TRABALHO EM GRUPO

Um grupo começa, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e

dinâmica e continua modificando-se gradativamente, segundo Moscovivi (1980), o estudo
dessa seqüência de acontecimentos da vida grupal tem intrigado os estudiosos que procuram
uma relação entre os eventos com certa freqüência ou regularidade para permitir uma
compreensão do próprio fenômeno e sua previsão.

Robbins (2005) define grupo onde dois ou mais indivíduos interdependentes ou

interativos se reúnem visando a obtenção de um determinado objetivo. Para ele grupos
formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, que devido às atribuições de
trabalho estabelecem tarefas. Já os grupos informais são alianças que não são estruturadas
formalmente, estes têm formações naturais dentro do ambiente de trabalho e surgem devido a
necessidade de contato social.

É irrelevante ou ingênuo pensar no melhor modelo ou até mesmo no modelo certo de

grupo. Todo o modelo tem a sua parcela de utilidade mostrando uma forma de encarar a
realidade complexa e torná-la compreensível. Moscovivi (1980) define os seguintes modelos
de grupos:

- modelo semi-mecânico: considerado uma máquina de interação, onde os membros

podem ser substituídos sem que haja alteração fundamental do sistema.

- modelo orgânico: que é um modelo baseado no organismo biológico, onde se forma,

cresce e alcança a maturidade. Cada grupo tem o seu modo natural, seu próprio curso de
desenvolvimento de acordo com um plano determinado.

- modelo de conflito: toda a experiência grupal é conflito, onde não há nenhum grupo
com recursos suficientes para satisfazer todas as necessidades internas ou atender a todas as
exigências externas.
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- modelo de equilíbrio: o grupo é contemplado com um sistema em equilíbrio, onde

qualquer distúrbio tende a ser neutralizado. O modelo é simples e organiza coerentemente
fenômenos complexos e interdependentes.

- modelo estrutural funcional: é considerado um sistema com objetivos, cuja

sobrevivência é problemática. Neste grupo, sucesso e sobrevivência dependem da adequação
de técnicas e aprendizagens relativas às exigências reais.

- modelo cibernético de crescimento: é concebido como um sistema de processamento

de informações potencialmente capas de aumentar a sua capacidade. Para esse grupo, o
crescimento não significa o aumento do número de membros, mas sim o aumento de
capacidade para atender a maior amplitude de exigências possíveis.

1.2 CONFLITO NAS RELAÇÕES

Como é extremamente difícil realizar grandes transformações, torna-se necessária uma

força vigorosa para sustentar o processo. Segundo Kotter (1996), nenhum indivíduo isolado,
nem mesmo um poderoso executivo, é capaz de desenvolver uma visão correta, comunicar um
grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos, obter vitórias em curto prazo, liderar
e gerenciar ou até mesmo enraizar novas culturas nas organizações, sendo que comissões
fracas são ainda piores.

Para Hampton (1991), o termo “conflito” denota, quase sempre, situações

desagradáveis, tais como competição, oposição, incompatibilidade, desarmonia, discordância,
luta e discussão, que normalmente sugerem que nenhuma solução boa é possível, ou que o
conflito necessariamente prejudicará algumas pessoas e alguns interesses. “O conflito é
processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus
interesses”.

Bowditch (1992) comenta que conflito inter-grupal representa divergências ou

discordâncias entre grupos quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos
empregados e, em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações.
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1.3 NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS

No conflito, as metas exclusivas são mutuamente os objetivos de cada parte, onde cada
uma das partes deseja atingir a sua meta. Nesse tipo de abordagem denominada “ganha-
ganha”, segundo Sparks (1992), a vitória é obtida através da solução da questão em que se
baseiam, em grande parte, os méritos das posições das duas partes. Um acordo do tipo
“ganha-ganha” não é necessariamente favorável, de maneira equivalente, para ambas as
partes.

Outro tipo de conflito citado por Sparks (1992) é o conflito de caminho, baseado no
interesse de sua própria conveniência ou posição. Para reduzir este conflito, deve-se evitar a
perda de confiança de uma parte na outra.

O conflito de valor Sparks (1992) define como o de maior dificuldade de resolução,

onde os negociadores necessitem reconhecer prontamente o tipo de conflito para tratá-los de
maneira diferente dos outros. Este conflito se relaciona emocionalmente a um compromisso
ou convicção que incita respostas, ignorando os fatos. Quanto maior o tempo durante o qual
persistir um conflito, maior será a probabilidade de uma escala de sua importância

Para Weeks (1992), existem oito passos essenciais para resolução de conflitos, quais
sejam:

- criar uma atmosfera efetiva;

- esclarecer as percepções;

- focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

- construir um poder positivo, compartilhado;

- olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

- gerar opções;

- desenvolver “degraus” as “pedras dos passos” para a ação;

- estabelecer acordos e benefícios mútuos.

Para se negociar em situações de conflito, Hodgson (1996) afirma existirem passos a

serem seguidos, tais como:

- buscar o enfoque de solução de problemas;

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- saber ouvir;

- formular questões;

- manter a mente sempre aberta;

- lembrar que os movimentos são a única maneira de estabelecer progressos;

- isolar o problema das pessoas envolvidas.

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2 METODOLOGIA

2.1 TIPO DE PESQUISA

Este estudo apresenta uma análise das condições específicas de dois grupos de pessoas
que trabalham em setores distintos, mas interligado de uma mesma empresa. Analisando o
caso, foi utilizado no trabalho o método de pesquisa exploratória para obter informações sobre
o atual contexto.

Para Mattar (2001), a pesquisa exploratória utiliza métodos bastante amplos e

versáteis. Os métodos empregados são: levantamentos em fontes secundárias, levantamentos
de experiências, estudos de casos selecionados e observação informal.

Quanto à abordagem, a pesquisa foi qualitativa. A partir do levantamento em fontes

secundárias, obtiveram-se os dados que foram analisados e interpretados. Segundo Roesch
(2007), a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa quando se trata de
melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando é o caso da proposição de
planos.

2.2 TÉCNICAS DE COLETAS DE DADOS

Para o desenvolvimento da pesquisa, foram observados o problema e o objetivo deste

estudo, a construção teórica e a análise das diversas possibilidades com a finalidade de atingir
um entendimento satisfatório para ambas as equipes.

4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

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A análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados
coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que
nortearam a investigação (GIL, 2002).

De acordo com Lakatos e Marconi (2000), na pesquisa qualitativa, os dados obtidos

são analisados de forma indutiva, pois partem da observação de dados particulares com a
intenção de se chegar a uma conclusão universal. Ainda segundo as Autoras, a interpretação
dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.

2.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

A pesquisa foi desenvolvida por meio da coleta de dados dos departamentos e

processos da empresa, tabulação e análise destes, da leitura de material especializado e da
análise dos dados a fim de se construir a base do trabalho.

O desenvolvimento da pesquisa buscou alternativas para auxiliar no desenvolvimento

de gestão de equipes com a finalidade de promover o ganho mútuo, a satisfação recíproca e,
em última análise, alavancar vantagens competitivas no mercado e aumentar o faturamento da
empresa.
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3 DESENVOLVIMENTO

Baseado no caso apresentado para análise observa-se que cada grupo trabalha
individualmente procurando seu destaque na empresa e relevando o atendimento das metas da
empresa.

A aplicação de uma pesquisa de clima será fundamental para conhecer as necessidades

de cada grupo e a percepção que os funcionários têm em relação liderança e a empresa. Nesta
pesquisa, deverão ser levantadas informações em relação à organização, ao planejamento, à
motivação, à liderança, ao ambiente de trabalho e ao relacionamento com os colegas.

Com base nos resultados obtidos deverá ser proposto à gerência e à diretoria um plano
de ação para cada ponto levantado na pesquisa.

O plano de ação deverá começar com a empresa descrevendo os objetivos macros do

negócio, seus desdobramentos em cada área e a importância do envolvimento de todos para o
atendimento destes objetivos. Este desdobramento deverá conter os valores da empresa, a
missão, as responsabilidades de cada setor, um planejamento com metas e a definição dos
indicadores de desempenho para cada área.

Poderá ser apresentado, também, um plano de avaliação e carreira para os

funcionários, o que poderá ajudar na motivação dos colaboradores e tratará o negócio de
forma mais profissional.

O trabalho de conscientização destes grupos deve começar com as lideranças que

deverão ser qualificadas para execução de suas atividades. Ferramentas de liderança, gestão
de pessoas e motivação serão desenvolvidas junto à gerência e aos supervisores para que estes
estejam aptos para promover a gestão de suas equipes.

Com os desdobramentos das metas e dos indicadores, a gerência terá que trabalhar
muito com seus lideres de forma a demonstrar quais os objetivos a serem cumpridos e que não
há setor mais importante dentro da empresa. Os supervisores deverão ter claro quais são os
seus clientes internos e externos.

No caso em questão, o grupo B é cliente interno do grupo A. Cabe ao grupo A dar

todo o suporte ao grupo B através de especificações de processos, tecnologias e materiais. E
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cabe ao grupo B, por sua vez, garantir que os produtos saiam de acordo com o especificado no
prazo acordado, assim toda a operação é cliente interno de B. Ambos os grupos têm um
cliente em comum que é o cliente externo: aquele que compra o produto. Para que este dois
grupos trabalhem como equipes, eles devem compartilhar o objetivo de satisfação do cliente
externo.

Com todos os dados da pesquisa, os desdobramentos do plano de ação deverão ser

trabalhados nos grupos. Nesta etapa, as informações anteriormente colhidas deverão ser
desenvolvidas com os grupos pelas lideranças.

Dinâmicas de grupo serão realizadas com os dois grupos para desenvolver com eles os
desdobramentos já realizados. Também, treinamentos deverão ser aplicados para que os
grupos se desenvolvam e entendam sua função na empresa.

Um modelo de gestão a vista com as metas e indicadores poderá ser desenvolvido para
o acompanhamento junto às metas pelos participantes de cada grupo. Novos planos de ação
deverão ser desenvolvidos pelos grupos, sempre que uma meta ou indicador não for atingido.

Assim, espera-se que estes grupos se desenvolvam e se unam como uma equipe, para
garantir o desempenho da empresa. A alta administração deverá acompanhar todas as
atividades desenvolvidas, pois seu apoio é fundamental para o andamento dos trabalhos. Com
o sucesso destes grupos, novos grupos de trabalho poderão surgir na empresa em outros
setores.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam
ajustar suas diferenças de percepção relativas à forma de trabalhar, às relações intra-grupo,
entre outros aspectos. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a
serviço do elemento coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica
uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de
convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder.

No caso estudado, pôde ser verificada a inexistência de objetivos e metas, a

dificuldade no relacionamento de conflitos e de ajustes interpessoais por parte das duas
equipes. Para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe
periodicamente um espaço e um tempo para promover condições propícias a um diálogo
baseado nas expectativas e percepções individuais. A utilização coerente do resultado deste
confronto permitirá diagnosticar as verdadeiras dificuldades nas quais a equipe se encontre e o
resultado ao qual ela pretende chegar.

Buscar uma metodologia que propicie uma solução negociada de convivência mais
focada do que um treinamento genérico é um tipo de intervenção que tem se mostrado muito
eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos no sentido de construir ou
alavancar resultados e trazer saúde relacional à convivência cotidiana.

Para um líder, é importante ter uma equipe coesa que entenda seus objetivos e que
consiga desempenhar com eficiência suas tarefas individualmente, mas é fundamental para o
sucesso da organização proporcionar a seus colaboradores um nível alto de integração e
mútuo auxílio onde prevaleça, acima de tudo, a prosperidade coletiva.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOWDITCH, James L. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira,

1992.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, Atlas, 2002.

HAMPTON, D. R. Comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.

HODGSON, J. Thinking on your feet in negociations. Londres: Pitman, 1996.

KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.

MATTAR, Fauze. N. Pesquisa de Marketing. 3° ed. São Paulo, Atlas, 2001.

MOSCOVIVI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 2 ed. São Paulo: Livros Técnicos e

Científicos, 1980.

ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Person Education

do Brasil, 2005.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3ª

ed. São Paulo, Atlas, 2007.

SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo: Nobel, 1992.

WEEKS, D. The eight essecial steps to conflict resolution. New York: G.P. Putnam’s Sons,
1992.