P RO G R A M A D E D E S A R RO L LO G E R E N C I A L

PDG | DIRECCIÓN COMERCIAL OMNICANAL

 EXPERIENCIA EMPRESARIAL
• Gerente de Agencia de Prudential Finantial.
• Gerente de seis sucursales Empresa Manpower.
• Director Comercial Mediterránea SA, Empresa
Constructora Inmobiliaria.

FORMACIÓN
• PhD in Philosophy with a Major in Business
Administration. AIU. USA.
• Máster en Marketing y Gestión Comercial. ESEM,
Madrid.
• Licenciado Sistemas Navales Aéreos. IUN. Buenos
A L B E RTO R AÚ L Aires.
HERRERA
PhD in Philosophy
PA R T I C I PA C I O N E S
• Profesor y consultor LATAM en temas de Habilidades
Directivas, Desarrollo Gerencial y Dirección Comercial.
• Coautor de los libros: Dirección Comercial Avanzada y
Liderazgo Agil. Ambos Editorial Cengage.
 OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA

Incorporar Modelos de Gestión Comercial Omnicanal.

1

Sumar el modelo de Customer Experience a la metodología del

2 Sales Funnel.

Implementar métricas y sistemas de administración de

3 las relaciones con los clientes.

Desarrollo del nuevo modelo de la gestión de la Relación

4 con los clientes a través de la estrategia de Marketing:
De las 4 P a las 6 Rs.
M A PA C O N C E P T U A L
 SITUACIÓN

EMPRESA AUTOMOTRIZ

Base de datos 47.000 clientes.

Equipo comercial: 7 personas.

Desarrollar estrategia: Vender un auto 0 Km con una llamada telefónica

que tenga una duración de entre 6 y 8 minutos.

Objetivo: Vender 56 autos mensuales.

 SITUACIÓN

EMPRESA CONSTRUCTORA

Base de datos: 1800 Clientes.

Equipo comercial: 7 personas.

Desarrollar estrategia: Vender departamentos y cocheras totalmente

financiados en 180 cuotas. Valor de los apartamentos 80 a 100 mil
dólares.

Objetivo: Vender 600 departamentos y 596 cocheras en un plazo de un

año.

Las ventas han caído de 56 en el 5to mes a 32 en el sexto mes.

¿Qué hacemos?
 SITUACIÓN

PROBLEMAS

PROBLEMAS.

PRIMER MES DE VENTAS.

La mejor vendedora vende 9 unidades.

La séptima vende sólo 2 unidades.

¿Que hacemos?

SEXTO MES DE VENTAS.

 LO S C O N S U M I D O R E S H A N C A M B I A D O …

Que multiplican sus opciones

Consumidor
Omnicanal
LO S C O N S U M I D O R E S H A N C A M B I A D O …

Con múltiples canales de contacto

Busca Off-line
Compra On-line

Busca / Compra On
line

Busca On-line
Busca On-line
Vista Off-line Compra
Compra Off-line
On-line
LA DIRECCIÓN COMERCIAL OMNICANAL
Marketing -Sales Funnel
 Marketing -Sales Funnel Operacional

¿Cómo Organizar el Programa Sales - Marketing

a través del Funnel ?

Fuente. Marketto. The Essential 8 Top Reports that Every Marketer Needs
 Marketing -Sales Funnel Operacional

#1 Grupo Superior (ToF)

Nombres identificados en la BdD.

Sin vínculos con la Empresa.

Individuos con interacción

potencialmente significativa con la
Empresa.

Potenciales Clientes Calificados.

(Alineados con el Segmento)
 Marketing -Sales Funnel Operacional

#2 Grupo Medio (MoF)

Comprador Calificado.
Asignado a un Ejecutivo
Comercial

#3 Grupo Inferior (BoF)

Lead Activo, y
trabajado por el
Ejecutivo Comercial

Primera Operación
Cerrada
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

1.- Alinear. Las herramientas para orientarse al objetivo de cerrar ventas.

E-mail Mkt
SEO

whitpapers
SEO

Content

Media
Social
Webinarns
Contact
center

Sales
Cerrar
la
Venta
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

2.- Enlazar. Los flujos de principio a fin, planificando el paso a paso de cada etapa

SEO

Web
Page

Free
Trial

Contact
Center

Cerrar Sales
la
Venta
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

3.- Automatizar. Incorporando sistemas de gestión que permitan facilitar y optimizar la

gestión del contacto.

SEO
In-bound
Web
Page

Free
Trial Automatización

Contact
Center

Cerrar Sales CRM

la
Venta
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

4.- Medir. Lo que no se puede medir, no se puede optimizar NI GESTIONAR.

SEO

¿Conversión?
Web
Page
¿Conversión?
Free
Trial
¿Conversión?
Contact
Center
¿Conversión?
Cerrar Sales
la
Venta
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

5.- Analizar. Identificar Cuellos de Botella.

¿Qué me
impide vender
aún más?

Cerrar
la
Venta
 Implementación del Marketing -Sales
Machine

6.- Mejorar. Espero que los clientes hagan algo…¿Pero los motivo a hacerlo?

Objetivos,
Preocupaciones

Sentimientos,
Pensamientos,
Emociones

7.- Identificar, Las personas involucradas en el proceso.

8.- Entender, (Revisar) El proceso de CJ.

Cerrar
la 9.- Seducir, innovar/adaptar las herramientas.
Venta
Administración y Gestión
del Sector Sales
Estructura del Sector Sales

SDRs AEs
Estructura del Sector Sales
Ta m a ñ o y E s t r u c t u r a d e l E q u i p o C o m e r c i a l

Se Busca Se Necesita
• Asegurar frecuencia al cliente • Segmentos de Mercado perfectamente
(previsibilidad). definidos

• Optimizar tiempos de trabajo. • Conocimiento de Cartera base de clientes.

• Reducir costos asociados al desplazamiento • Conocimiento de campo.

físico. • Objetivos claros y cuantificados.
• Controlar la actividad del Vendedor.
(Supervisión Óptima 6-7 Personas)
Ta m a ñ o y E s t r u c t u r a d e l E q u i p o C o m e r c i a l

Potencial de Crecimiento
¡No todos los clientes
son Iguales !

Participación en la Cartera
 Ta m a ñ o y E s t r u c t u r a d e l E q u i p o C o m e r c i a l

¿Tiempo Medio de
Visita (T)?
¿Frecuencia de Visita
(F)? A
¿Número de Clientes por
Segmento (C)?
B
C
Ta m a ñ o y E s t r u c t u r a d e l E q u i p o C o m e r c i a l

Entornos Omnicanal
Web Marketing Execs (Ejecutivos de Marketing Web)

Tienen la misión de generar Leads (datos / oportunidades)

de la mejor calidad posible, al menor costo posible

SDRs (Sales Development Reps /

Representantes de Desarrollo de
Ventas)
Su objetivo es calificar los mismos
(SQL / Sales Qualified Leads), para
derivar a las personas
verdaderamente interesadas en la
solución a un AE (Account Executive).
Ta m a ñ o y E s t r u c t u r a d e l E q u i p o C o m e r c i a l

AEs (Account Executives / Ejecutivos de Cuentas)

Tienen como objetivo principal cerrar ventas y
generar ingresos para la empresa u organización.

Customer Success (Gestión del

éxito de los Clientes)
Este rol, es una solución a los
problemas centrales del
desarrollo, retención y expansión
de la cartera de clientes.
 Búsqueda y Selección de Equipos
Comerciales

Los pensamientos que guían a

la acción. La perspectiva sobre
Lo que se Sabe, desde el
las cosas
aprendizaje teórico y
práctico

Knowledge Attitude

KASH
Skills Habits
Las formas de
Qué tan bien se hacen las
comportamientos
cosas.
persistentes para hacer
Conocimiento+práctica las cosas
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración

• Ser Sostenible y Sustentable en el Tiempo ¿Qué se Requiere de un sistema

retributivo?

Costos Crecientes

Coyuntura  Retracción de la Demanda.

+  Acuerdos Paritarios

Medio/Largo
Plazo Participación / Potencial del Mercado
(BCG)
 Condiciones Macro.
 Mercado Internacional
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración
Sistema de Sueldo Fijo

$ 160.000 • Proporciona mayor estabilidad.

$ 140.000 • Facilita la integración de nuevos miembros.

$ 120.000 • No se ve impactado ante fluctuaciones de ventas.

Ingresos • Permite escalafonamiento.
$ 100.000
• Reduce costo comercial con crecimiento de ventas.
$ 80.000
• Puede ser útil si no se conoce el “techo” del mercado.
$ 60.000
Sueldo Fijo • Fácil de implementar.
$ 40.000

$ 20.000

$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración
Sistema de Sueldo Fijo

$ 160.000

$ 140.000
• No proporciona incentivo directo sobre
venta.
$ 120.000
Ingresos • Deficiente como herramienta de motivación.
$ 100.000
• Es “ajeno” al resultado.
$ 80.000
• No se ve impactado ante fluctuaciones de
$ 60.000
Sueldo Fijo ventas.
$ 40.000
• Más riesgoso en escenarios de sindicalismo
$ 20.000 fuerte.
$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración
Sistema de Comisionamiento

$ 160.000
• Fuerte herramienta de auto-motivación.
$ 140.000
• Esta “atado” al resultado.
$ 120.000
Ingresos • Costo lineal a productividad.
$ 100.000
• Dinámico: Acompaña las fluctuaciones de
$ 80.000
ventas.
$ 60.000
• Es un sistema “Justo”. Tanto vendes, tanto
$ 40.000 cobras!.
Comisión
$ 20.000 • Recomendable en mercados estables o
$- maduros.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración
Sistema de Comisionamiento

$ 160.000
• Mayor foco sobre Venta y menos sobre
$ 140.000 Gestión Cliente.
$ 120.000 • Genera menor apego a la marca.
Ingresos
$ 100.000 • Ingresos más fluctuantes.
$ 80.000
• Mayor predisposición a la rotación.
$ 60.000
• No recomendable en mercados de alto
$ 40.000 potencial.
$ 20.000 Comisión
$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración
Sistema de 3 Sueldos

• Usualmente Fijo + Variable.

• Semifijo relacionado a tareas de Gestión Comercial.
• Permite dedicar esfuerzo a tareas de no-ventas.
• El variable se asocia de objetivos absolutos directamente relacionados a ventas.
• Mayor margen de maniobra (triple palanca).
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración

¿Cuál Sistema es más

Conveniente?

• ¿Fijo?
• ¿Comisión?
• ¿Mixto?
• ¿3 Salarios?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
 Administración y Gestión de Equipos
Comerciales

Políticas de Remuneración

¿Cuál Sistema es más

Seguridad 40%
Conveniente?

Fijo + Comisión + Premios

Incentivo Estable Incentivo
Dinámico

30% 30%
Implementación de Métricas
/ Sales CRM.
Implementación de Métricas / Sales CRM.

Métricas Todo lo Medidas cuantitativas

Genéricas Cuantificable estadísticas que describen
eventos o tendencias
Objetivos
Comerciales
Indicadores Resultados Están destinados a medir el
Clave éxito, alineados a los
Clave (KPI´s)
objetivos de la organización

• Orientan a la acción.
• Fijan expectativas y simplifican la comunicación.

• Permiten mejor Evaluación de la FV

• Orientan y Optimizan el comportamiento de la FV
Implementación de Métricas / Sales CRM.

• Incrementar ventas 15%

• Incrementar leads 25%

• Identificar e Incrementar 50% la calidad de
leads

• Tasa de Conversión de Leads

• Porcentaje de Leads por canal.
• Index de Calidad de los Leads

• Ratio de Conversión por Canal

• Descargas de PDFs por usuario
• % de Leads por referencia

• # de Visitantes
• # de Leads
• # de Descargas
Implementación de Métricas / Sales CRM.
Implementación de Métricas / Sales CRM.
 Implementación de Métricas / Sales CRM.

Costo de Adquisición (CAC Cost to Adquire a Customer) .

CAC = (Costos Totales Sales & Mkt / Total Nuevos Clientes)
CAC = (USD 300.000 / 2.500) = USD 120

Tasa de Abandono (Churn) . Tasa de Retención.

Churn = (Clientes inactivos / Total Clientes) TR = 1- Churn
Churn = (400 / 2000) = 20% TR = 1- 20% = 80%

Tiempo Medio de vida del Cliente (T) (Customer Lifetime) .

CL = (1 / Churn)
CL = (1 / 0,20) = 5 años
Valor Cliente ($) (LTV Life Time Value) .
LTV = (CL x AVG)
LTV = (5 x USD 500) = USD 2.500
Implementación de Métricas / Sales CRM.

Canales Integración de la Información

Funnel
 Implementación de un Sales CRM.

• Brinda una descripción clara de la

composición del embudo de ventas y
ayuda a pronosticar las ventas.
• Permite establecer objetivos, actividades
y medir fácilmente el progreso.
• Permite realizar un seguimiento de las
métricas: el número y el tamaño de
ofertas, tasa de conversión y velocidad de
negociación.
Pipedrive
Pipedrive
Gestión de la Relación
Modelo de las 6R
Cada vez más,
el mundo
pertenece a quien
tiene clientes,
no a quien tiene
productos.