Para Mayeslyn

 La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución

de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
1. Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización
de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación,
la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.- la dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
 transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar
una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este
se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al
logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
Etapas:

Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de
solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
específico de la organización.
 Análisis de factores tangibles o intangibles.
 Análisis marginal.
 Análisis costo efectividad.
1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea
para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
 Experiencia
 Experimentación
 Investigación.
1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma.
Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un
puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades
de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de
la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al
más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del
personal, para lograr su máxima eficiencia.
4. Motivación.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de
explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. Jerarquía de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en
orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
2.
A. Básicas
 Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
 Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
 De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
A. crecimiento
 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su
propia potencialidad.
1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades:
2.
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo
mismo.
1.
A. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con
los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
E. Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes practicas:
2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es
necesario considerar ciertos factores tales como:
 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del
puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la
clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuos.
5. Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y
recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas
sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de
los canales organizacionales.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas,
etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización.
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
 4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los
objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la
organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación
para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible,
ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos,
aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime
la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
 La productividad del personal para lograr los objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.

Etapas de la dirección administrativa

A grandes rasgos, podemos esquematizar las etapas de la dirección administrativa en:

 Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación de la
organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a su
vez por determinadas etapas:
o Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los
objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial respecto a cómo
abordar el problema.
o Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde distintos puntos de
vista y puede resolverse o enfrentarse de modos distintos, más agresivos, más
pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por alguno se deben revisar todas las
opciones.
o Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y
aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de consecuencias
posible y algún tipo de previsiones anticipadas.
 Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios para
ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de diversas estrategias, como son:
o Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal
necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
o Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas,
conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
o Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas
herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.
 Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales para
conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar a
cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la organización y emplear nuevas,
reforzar las existentes o eliminar las contraproducentes.
 Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno
como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se
tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro lo que se espera de ella
y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.
 Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen
correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de retroalimentación y control
que permita percibir la eficacia de los cambios introducidos, que identifique
complicaciones, que perciba amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin, que
suministre a la dirección la información necesaria para poder volver a tomar decisiones y
mantener así el circuito andando.

3. Tipos de dirección administrativa

Existen diversas formas, tipos o estilos de dirección administrativa, los cuales tienen que ver
directamente con el tipo de liderazgo ejercido, y que deben ser considerados orientaciones, más
que categorías definidas y concretas. Hablamos de:
 Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y
decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar ambientes
de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad pueden ir de la
mano.
 Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en la que
los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados e incluso en sus vidas
personales, pero siempre desde una posición de poder y de autoridad, como si fueran una
suerte de tutor. Suele aplicarse para organizaciones con personal muy joven o en formación.
 Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene muy poco
en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo grado de autonomía y
decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa, o puede conducir al
desconcierto y al desorden.
 Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades y de la
consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura jerárquica de la
organización. Suele ser la que mejores resultados arroja en una organización diversa o
amplia.

4. Principios de la dirección administrativa

El ejercicio de la dirección se sostiene en base a una serie de principios fundamentales, que son:
 Coordinación de intereses. Dado que una organización implica un conjunto organizado
de seres humanos trabajando en torno a un objetivo común, la dirección debe hacer que el
foco se mantenga en este último, haciendo converger los objetivos individuales o sectoriales
en un macroproyecto común.
 Impersonalidad del mando. Las organizaciones tienen estructuras y jerarquías que no
deben depender de quién las ejerce, sino que deben ser impersonales, objetivas, es decir, no
dependen de simpatías y consideraciones, sino de la lógica interna de la organización.
 Supervisión directa e indirecta. La dirección puede ser ejercida, al mismo tiempo, en
comunicación estrecha con los subordinados, o sea, brindándoles las directrices y la
información que requieren para estar motivados y productivos; y en comunicación
jerárquica, a través de una estructura jerárquica o burocrática que permita el uso eficiente de
la información y la toma oportuna de decisiones, sin que absolutamente todo deba llegar
hasta la gerencia para aprobarse.
 Aprovechamiento y resolución de los conflictos. La dirección de toda organización
enfrentará situaciones conflictivas a las que debe poder dar solución o, mejor aún, que
deberá reconvertir en situaciones ventajosas o provechosas, a través de una gestión del
cambio y de la variabilidad, en lugar de un apego excesivo a la norma.
 5. Importancia de la dirección administrativa

La dirección es vital para el correcto funcionamiento administrativo. Ella se ocupa de ejecutar

los lineamientos proyectados en fases previas (planeación y organización) para obtener de la
estructura organizacional el mejor desempeño posible.
Una buena dirección es clave no sólo en la previsión y anticipación empresarial, sino en la
motivación del capital humano, a través de una comunicación eficiente, de una conducción
sensata y de un espíritu alejado de la tiranía y otros defectos humanos.
Una buena conducción administrativa, de hecho, comprende el proceso administrativo como un
todo organizado y jerarquizado, y está capacitada para llevar a cabo los cambios oportunos que lo
hagan perdurar o que lo aproximen al cumplimiento de sus objetivos concretos. Cualquier proceso
administrativo sin dirección es propenso al desorden y a la desintegración.

Control en administración

1. ¿Qué es el control en administración?

En las ciencias de la administración, se habla de control para referirse a una de las principales
funciones administrativas, junto con la planificación, la organización y la dirección, la cual tiene
como cometido asegurarse de que las acciones de la organización se realicen de acuerdo a lo
planificado, o evaluar la eficacia de los resultados obtenidos, es decir, su grado de proximidad con
el ideal esperado.
Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la obtención de información
respecto al proceso empresarial y a los resultados, y la aplicación de las correcciones que sean
pertinentes para enmendar los errores y maximizar la eficiencia.
Se trata de un mecanismo de retroalimentación del sistema organizativo que depende para operar
de los tres pasos previos, sobre todo de la planificación, etapa donde se fijan las expectativas y
las metas. En teoría, una organización cuyos procesos y resultados se ciñen más a lo planeado será
mucho más eficiente que otra que se salga del carril.
Así, los procesos de control permiten no sólo medir el rendimiento organizacional, sino además
establecer justamente los estándares de calidad idóneos para ello, y además evaluar y tomar las
medidas correctivas pertinentes.
El proceso de control idóneo, en este sentido, debe ser económico, flexible y preventivo, pero
además, como hemos dicho, debe responder a los objetivos organizacionales trazados.

CONTROL

Concepto: Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa
que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos complicados que

se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han
sucedido. La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es
dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es
pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los
recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente
registrarlos.

Características.

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir
ciertas características para ser efectivo:

Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones,

siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto
proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar
su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las
personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean
confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con
criterios de valor estratégico.
Elementos del concepto:

del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

- Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son
también de control.

-Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

-Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecución y la planeación.
- Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Con base en estos elementos, se puede definir al control como:

La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Importancia:

El control es de vital importancia dado que:

- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.

- Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

- Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.

- Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

- Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como

fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

-EQUILIBRIO
A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente. De la misma
manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
-DE LOS OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, si un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos.
La efectividad del control esta en la relación directa con la precisión de los estándares.
-DE LA OPORTUNIDAD
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir , debe aplicarse antes de que se
efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
-DE LS DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a
fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de el;
de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan
menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.
-DE EXCEPCION
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin
de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de
control. Este principio auxilia métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
-DE LA FUNCION CONTROLADA
La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Much Galindo.
-DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL
Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La función es de
carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se podría dar sin el
control, como ya se hizo notar.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a
la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad de convencer y no
imponer, los medios de control.
-DE LOS ESTANDARES
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor
cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se compara
con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio de preparar el
control.
-DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL
De el se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el trabajo,
gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan. En sentido positivo,
surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre vera
la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se implante.
-DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION
El control administrativo mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que no se
logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los planes en
lo excepcional: los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva o al menos, principalmente.

ETAPAS
a) .- Establecimiento de estándares.
b) .- Medición de resultados.
c) .- Corrección.
d) . Retroalimentación.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el
control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de
los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de
capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún
producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la
empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro
producto en comparación con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su
desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del elemento humano en la
empresa.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas
acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos
de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control
resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable,
oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación.

Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los

resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así
las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las
unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.
CORRECCIÓN
Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas,
debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y
así tomar las medidas de corrección pertinentes.

Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es

conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las
tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa,
sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la
desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando
un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que
algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para
contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número
vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa
baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización
ha sido muy raquítico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de

acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el
control.
RETROALIMENTACIÓN
Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la
calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentació

Tipos de control administrativo

Existen los siguientes tipos de control administrativo:

 Control previo o precontrol. Al ser previos a la acción, aseguran que ésta responda a los
recursos (humanos, materales y financieros) planificados. Esto pasa por identificar los
gastos financieros presupuestados, anticipar las actividades por realizar y prever lo que
costará llevarlas a cabo.

 Control a corriente. Este control se lleva a cabo a lo largo del proceso empresarial, es decir, a
la par que están transcurriendo, de la mano de directivos o del propio personal operario.

 Control posterior. Se llevan a cabo una vez finalizada la acción productiva y se dan de manera
retrospectiva, evaluando todo el recorrido y extrayendo las conclusiones pertinentes de lo que salió
bien y lo que no tanto. Luego se recoge un informe que sirve para futuras gestiones y para
recompensar o alentar a los trabajadores.
FACTORES QUE COMPRENDEN CONTROL: CANTIDAD, CALIDAD, TIEMPO Y COSTO

COSTOS

•Determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos
que intervienen en su fabricación. •A través de esta información es posible no solo establecer el precio más
adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas,
productos incontables, etc.

CANTIDAD

•Programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.

•Disminución de tiempos ociosos •Reducción de costos. •Evita demoras en la producción. •Permite cumplir, al
departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. •Incrementa la productividad.

TIEMPO

•Evitar pérdidas considerables en las ventas. •Controlar cualquier proceso que produce bienes o servicios es
necesario contar con alguna información sobre el número de unidades producidas y la cantidad de trabajo que se
requirió para cada unidad.

CALIDAD

•Se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. •Para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios. •Involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. • La definición de su sistema determinar si
está haciendo estas cosas correctamente. •La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a
lograr la satisf acción de sus clientes (internos o externos). •Esto implica la definición de requerimientos del cliente
o consumidor, los métodos de medición y estándares contra que comparar la calidad.

CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Control de producción

La función del control de esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto. El control en esta área comprende cuatro funciones:

Control de calidad.

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la
vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los
productos terminados.
Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en
proceso y productos terminados.

Un buen sistema de control de inventarios permite:

a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar pérdidas considerables en las ventas.
c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
d) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de
almacenaje, depreciación, etc.

La organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades.

Control de compras

Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales
como:

a) Selección adecuada de los proveedores.

b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobación de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a) Compras innecesarias, excesivas y caras.

b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

CONTROL DE MERCADOTECNIA

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al
consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y
planes de Mercadotecnia.
Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permitan fijar normas de realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se
deben cubrir.

Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permitan fijar normas de realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se
deben cubrir.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas
de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la
auditoria de recursos humanos

· Evaluación de la actuación

· Evaluación de reclutamiento evaluación

· Evaluación de capacitación y desarrollo

· Evaluación de la motivación.

· Evaluación de sueldos y salarios

· Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

CONTROL DE FINANZAS

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de los rendimientos en términos

monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control Presupuestal.- Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante El proceso de planeación, sin
embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo
presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Control Contable.- Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información
verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado
periodo.

Tecnicas y herramientas de control

4.6 TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar acabo el proceso de control. Las técnicas de
planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información.

Técnicas de control:

Sistemas de información:

- Contabilidad

- Auditoria: Financiera y Administrativa

-Presupuestos

-Informes

-Formas

-Archivos memorias
Graficas diagramas

-proceso, procedimientos, Gantt, etc.

Estudio de métodos

Estudio de métodos

-Tiempos y movimientos estándares

Métodos cuantitativos

-Redes

-Modelos matemáticos

-Investigaciones de operaciones

-Estadística

-Cálculos probabilísticos

-Programación dinámica

Reportes e informes:

Existen múltiples tipos de reportaje e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utiliza para el control directo de las operaciones.

b) Reportes de información que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1.-Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.

2.- Concentración sobre las excepciones. Debe revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que
situaciones comunes.

3.- Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por
parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

Informes de control: Usados para el control directo de las operaciones

Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas.

Informes sobre la apreciación de renglones:

Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.

Informes de actividad conjunta: Renglones bajo responsabilidad conjunta.

Informes estáticos. Limitaos a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dad.
Informes dinámicos:

Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada.

Informes de cambio y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un
periodo dado.

4.-Complementarse con presentaciones graficas, audio visuales y verbales.

5.- Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de
informes, mismos que no deben cambiarse constantemente

6.- Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y
periódica.

7.-Evaluacion de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información.

FORMAS

Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos las actividades que se desarrollan
en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan e las empresas que van desde una tarjeta de
control de asistencia hasta una póliza de contabilidad.

Facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al
diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamentos:

a) Aprovechamiento adecuado de los espacios

b) Claridad y concisión

c) Uniformidad de diseño

d) Diseñar un diagrama de control de formas

e) Diseñar un catalogo de formas

f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo)

g) Asegurarse de que los asuntos y las actividades importantes se registren adecuadamente

h) Que el costo de su implantación se justifique

Control interno

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos
básicos son:

a) La obtención de información

b) La protección de los activos de la empresa

c) La promoción de la eficiencia en la operación