“POSIBLES CAUSAS QUE PUEDEN

CONDUCIR AL FRACASO DE UN SGC EN LAS

ORGANIZACIONES Y ALGUNAS
PROPUESTAS PARA ENFRENTAR ESTAS
PROBLEMÁTICAS”

JOSÉ PINOCHET ROCO

SEPTIEMBRE 2010
 Resumen

Existen una serie de elementos que pueden determinar el éxito o el fracaso de

un SGC, según mis consideraciones las 3 causales más importantes que
pudiesen llevar al fracaso de un SGC serían las siguientes:

Falta de compromiso de la alta gerencia para una buena implementación y

mantenimiento del SGC.

La no contratación de un profesional competente para la administración del

SGC.

La resistencia de los trabajadores de la organización al cambio.

Las propuestas para enfrentar estas causales de fracaso, pasan por una buena
planificación del SGC y de la claridad de la alta gerencia con respecto a lo que
quiere conseguir, comprometiendo a cada uno de sus trabajadores en la
consecución de los objetivos y metas trazados y el cumplimiento de las
políticas de la organización. Todo este compromiso nace de ¿qué tan
importante se siente el trabajador dentro del desarrollo de su trabajo y de su
gestión dentro de la organización? La integración de todos los trabajadores de
la empresa al SGC ayudará a que la resistencia a los cambios sea menor.
 Introducción

Los sistemas de gestión basados en normativas internacionales han

representado un gran avance en el aseguramiento de la calidad de los
procesos que apuntan a la satisfacción de los clientes. Los sistemas de gestión
de calidad (SGC) han ayudado a dar un ordenamiento y una trazabilidad del
proceso base de la actividad de cada una de las organizaciones que los tienen
implementados y en funcionamiento. Dicha trazabilidad le permite al cliente
verificar que el producto se realiza con el cumplimiento de todos y cada uno de
los requisitos establecidos por él mismo, lo que a su vez le permite al
fabricante o prestador de servicios diferenciarse de su competencia al entregar
este valor agregado que está definido por la trazabilidad del producto en toda
sus etapas y la demostración del control de los procesos.

Para la buena implementación y funcionamiento de estos sistemas se

necesitan algunas condiciones que las organizaciones deben adoptar si es que
desean cambiar su forma de trabajar para así alcanzar la tan anhelada mejora
continua, algunas de las cuales son: compromiso de la alta gerencia con el
SGC, compromiso de toda la organización con el SGC, asignación de los
recursos necesarios para realizar las gestiones de mejora, contratación o
capacitación de un profesional que se encargue de administrar el sistema, y
otros.

En este trabajo se presentan 3 causales que podrían llevar al fracaso del SGC y
las propuestas para enfrentar cada una de estas.
 Desarrollo del tema

Existen una serie de elementos que pueden determinar el éxito o el fracaso de

un SGC, sólo la buena gestión de quienes tengan la responsabilidad de su
administración y el compromiso total de la organización pueden evitar que el
fracaso se haga efectivo.

Según mis consideraciones las 3 causales más importantes que pudiesen llevar
al fracaso de un SGC serían las siguientes:

1. Falta de compromiso de la alta gerencia para una buena implementación

y mantenimiento del SGC.

El compromiso de la alta gerencia es indispensable en la implementación y

mantenimiento de un SGC, hay que tener en cuenta que es ésta quién debe
entregar las directrices al resto de la organización definiendo las políticas
organizacionales en donde se desarrollarán los objetivos y metas de la calidad.
La implementación de un SGC no sólo debe responder a una estrategia de
imagen frente a los clientes, sino que debe ser una estrategia organizacional
global que le permita un crecimiento en todos los ámbitos estratégicos como:

• Imagen corporativa.

• Estandarización de los procesos.

• Mejoramiento continuo de los procesos.

• Aseguramiento de la trazabilidad de los procesos.

• Satisfacción del cliente.

• Disminución de costos por reprocesos innecesarios.

• Otros.

Si la alta gerencia no tiene claras las bases en las que se debe fundar un SGC,
éste no será operativo y se traducirá sólo en un gasto innecesario de recursos
tanto económicos como humanos, y el SGC en vez de ser una herramienta de
potenciamiento de la organización se transformará inmediatamente en un
“lastre” difícil de mantener con vida, con costos muy elevados y sin resultados
sustanciales que se traduzcan en un aumento de la confianza de los clientes a
quienes va dirigido el SGC.
 2. La no contratación de un profesional competente para la administración
del SGC.

Suele suceder en las organizaciones que al generar una nueva área de

desarrollo, se designe a un trabajador como encargado de ésta, muchas veces
sin las competencias necesarias para dichos cargos y todo con el fin de
maximizar el recurso. En este caso de la administración del SGC, no se puede
designar a cualquiera, la persona que se encargue de administrar el sistema
tendrá la importancia organizacional equivalente al gerente general, debido a
que el controlará toda la información estratégica de la organización, y deberá
controlar el accionar de todos los departamentos y gerencias. Por lo anterior es
indispensable la capacitación de la persona que se encargue de esta
administración, o contratar a un profesional capacitado que pueda cubrir el
perfil para el cargo.

Dentro de las competencias del administrador SGC deben contarse entre otras
las siguientes:

Pensamiento estructurado.

Facilidad para trabajar en equipo.

Buen manejo de personas.

Proactividad.

Ejecutivo.

Las características anteriores más los conocimientos en Sistemas de Gestión

ISO, complementan el perfil necesario para la persona que administrará el SGC.

La no contratación de éste profesional puede resultar en un fracaso del sistema

completo y una pérdida de toda la inversión que conlleva la implementación
del SGC.

Suele suceder que la administración de estos sistemas sean asignados a

Ingenieros en Prevención de Riesgos, que no han sido preparados en normas
ISO por lo que no están capacitados para cubrir el cargo. No es requisito tener
una profesión específica para administrar estos sistemas, sino que se debe
apuntar a encontrar las personas con el perfil requerido y con el conocimiento
teórico necesario sobre las normativas ISO para que el SGC pueda mantenerse
en el tiempo mediante la mejora continua de los procesos.
 3. La resistencia de los trabajadores de la organización al cambio.

Un problema que se debe enfrentar ante cualquier cambio que se quiera

realizar en cualquier organización es la intervención que se debe hacer a las
conductas de los trabajadores, la resistencia de éstos puede derivar en un
fracaso del SGC ya que si bien las directrices de la alta gerencia pueden estar
muy bien entregadas, éstas deben tener los mecanismos de comunicación
efectivos y de control operacional funcionales para que sean ejecutadas.

La organización debe funcionar como una sola entidad, con objetivos y metas
definidos.

La falta de liderazgo en quienes deben supervisar la aplicación de las políticas

de la organización puede ser determinante en el aumento de la resistencia al
cambio de parte de los trabajadores, hay que trabajar de manera integral y en
conjunto con los trabajadores para que ellos puedan interiorizar la importancia
que poseen en la implementación y mantenimiento del SGC.
 Algunas propuestas para enfrentar estas problemáticas

Para enfrentar estas problemáticas se debe pensar y actuar de manera

integrada y sistémica, sin dejar a persona alguna fuera de la discusión.
Gerentes, jefes de departamentos, supervisores y trabajadores deben
funcionar en conjunto para que el SGC sea exitoso. Todo este compromiso
nace de ¿qué tan importante se siente el trabajador dentro del desarrollo de
su trabajo y de su gestión dentro de la organización?

Las motivaciones de implementación de un SGC deben ser evaluadas y

entendidas en su totalidad, para no caer en ineficiencias del sistema derivadas
de una mala planificación, de una pobre política organizacional, o de una visión
y misión que no corresponda con lo que realmente se pretende con la
ejecución de una actividad comercial de servicio.

Si bien el enfoque del SGC es hacia procesos y el cliente, muchas

organizaciones no han desarrollado el concepto del “cliente interno” y que es
la base de la continuidad del proceso, si este concepto no se tiene claro,
difícilmente se podrá evitar o disminuir las fallas operacionales que afectan el
proceso y que llevan a la pérdida de recursos valiosos y reprocesos.

Se hace necesario que las personas que formen el equipo de gestión sean
capaces de lograr la consecución de los objetivos trazados y la búsqueda
proactiva de la mejora continua en la organización, por esto la selección del
equipo y del administrador del SGC debe ser minuciosa ya que podría
determinar el éxito o el fracaso de toda la inversión económica, de horas
hombre y de imagen que la organización efectúa.

La integración de todos los trabajadores de la empresa al SGC ayudará a que la

resistencia a los cambios sea menor, esto se logra si se toman en cuenta
mediante focus group y talleres participativos las opiniones de los
trabajadores, así se mejora la comunicación y se puede liderar de una forma
más cercana a los trabajadores, acción que muchas veces es bien vista por
quienes están en los cargos más bajos de la organización.
 Conclusiones

Se establece que las motivaciones para la implementación de un SGC deben

ser evaluadas a fondo por la alta gerencia de la organización.

Se establece que el compromiso hacia el mantenimiento del SGC debe ser total
tanto de la alta gerencia como de los trabajadores.

Se establece que la integración de los trabajadores al desarrollo,

implementación y mantenimiento del SGC ayudará a que la resistencia al
cambio no sea tan rígida.

Se estableces que la persona encargada de administrar el SGC debe poseer las

competencias para el cargo y que el equipo de gestión debe ser capaz de
mantener la mejora continua.

Se establece que es indispensable desarrollar el concepto de cliente interno

para asegurar el mantenimiento del SGC y evitar costos innecesarios y
reprocesos.
 Bibliografía

• Apuntes curso

• Aedo, Claudio. Gestión de Calidad. Sistemas de Información para la

Calidad. Centro de Educación a Distancia Universidad Católica del Norte,
2004.

• Cofré, Marta & Gonzalez, Rubén. Sistemas de Información para la

Calidad. Centro de Educación a Distancia Universidad Católica del Norte,
2004.

• ISO 9001; 2008

• Leiva, Patricio. Comportamiento organizacional. Sistemas de Información

para la Calidad. Centro de Educación a Distancia Universidad Católica
del Norte, 2003.