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Concepto de entorno
Empresa
Sistema abierto
Inputs Outputs
ENTORNO GENERICO
ECONOMIA ENTORNO
NACIONAL COMPETIDORES NATURAL
ENTORNO ESPECIFICO
PROVEE- ESTRUCTU-
CLIENTES
GOBIERNO DORES RA SOCIAL
Posición competitiva:
* Amenazas
* Oportunidades
Configuraciones del entorno genérico
E V A L U A C I O N D E L A N A T U R A L E Z A D E L E N T O R N O GENERICO
DIVERSIDAD
Integrado
* Número de variables Diverso
* Diferenciación de variables . . . x . 2
. . . x . . 1
HOSTILIDAD
Favorable
* Velocidad de los impactos Hostil
* Efecto de los impactos . . x . . 4
* Facilidad de respuesta . . . . x 5
. . . x . 5
SE CT OR .. .. .. ... ..
CO MP AÑ IA XX .. .. A me na - O po rt u-
z as n id ad es
FAC TO RE S CL AV E D EL E NT OR NO MN N E P MP
* D im en si ón p olí ti co -l eg al
-- S it ua ció n po lí ti ca . . . . .
-- P ol ít ica e co nó mi ca . . . . .
-- L eg is lac ió n ec on óm ico -s oc ia l . . . . .
-- P ol ít ica f is ca l . . . . .
-- . ..
* D im en si ón e con óm ic a
-- P .I .B . . . . . .
-- I nf la ció n . . . . .
-- P ar o . . . . .
-- B al an za de P ag os . . . . .
-- P ro du cti vi da d . . . . .
-- M er ca do de c ap it al es . . . . .
-- R ec ur sos e ne rg ét ic os . . . . .
-- P ol ít ica i nd us tr ia l . . . . .
-- . ..
* D im en si ón s oci o- cu lt ur al
-- V al or es y ac ti tu de s . . . . .
-- G ru po s s oc ia le s . . . . .
-- C on fl ict iv id ad s oc ial . . . . .
-- M er ca do de t ra ba jo . . . . .
-- S in di cat os . . . . .
-- D ef en sa de l co ns um ido r . . . . .
-- . ..
* D im en si ón t ecn ol óg ic a
-- P ol ít ica I + D . . . . .
-- C on oc imi en to s ci en tif . Y Te nc ol . . . . . .
-- I nf ra est ru ct ur a ci ent if . Y Te cn . . . . . .
-- M ad ur ez te cn ol og ía s a ct ua le s . . . . .
-- D is po nib il id ad n ue vas t ec no lo gí as . . . . .
-- . ..
Pronósticos Empresariales: Previsión
PROSPECTIVA
Hipótesis A
Hipótesis B
Tendencia del entorno
Hipótesis C
Hipótesis D
Hipótesis E
ESCENARIO Nº 1:
HIPÓTESIS: “Continuidad de las tendencias económicas y socio-políticas
actuales”.
ESCENARIO Nº 2:
HIPÓTESIS: “Agravamiento de las relaciones Norte/Sur e incremento del
proteccionismo en el comercio internacional.
ESCENARIO Nº 3:
HIPÓTESIS: “Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen
y se llega a una situación de cuello de botella en el crecimiento económico.
ESCENARIO Nº 1
HIPÓTESIS:
“Continuidad de las tendencias económicas y socio-políticas actuales”.
DESCRIPCIÓN:
Empresas automovilísticas europeas: Desventajas competitivas.
CONSECUENCIAS:
-- Aumento de la competencia.
-- Mayor intervencionismo estatal.
-- Reestructuración del sector.
ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Incrementar inversiones en el extranjero.
2.- Promover planes conjuntos de producción y cooperación entre empresas del
sector.
3.- Fusiones a nivel nacional y europeo.
DESCRIPCIÓN:
-- En las empresas europeas: Graves contratiempos
-- En el tercer mundo: Dificultades para explotar recursos. Nacionalizaciones.
CONSECUENCIAS:
-- Aceleración del comercio internacional.
-- Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.
ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Abrir plantas de producción en países en desarrollo.
2.- Entrar en países industrializados donde la competencia todavía no es muy
fuerte.
ESCENARIO Nº 3
HIPÓTESIS:
“Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen y se llega a una
situación de cuello de botella en el crecimiento económico”.
DESCRIPCIÓN:
-- Recesión y desempleo en los países industrializados.
-- Fuerte reducción de la venta de coches, debido a la disminución de la renta real
de la población y aumento del precio del petróleo.
CONSECUENCIAS:
-- Incremento de la competencia y problemas de supervivencia de las empresas
europeas.
-- Reducción del consumo de energía y estímulo de I+D en fuentes alternativas de
energía.
ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Promover la investigación de nuevas tecnologías, encaminadas al ahorro de
energía.
2.- Flexibilizar las estructuras productivas.
3.- Reducir costes fijos mediante ajustes cuantitativos y cualitativos de empleo.
serie de destinos
ct
Mercado potencial
du
de viajeros
o
Pr
Tecnología de la
Grupos de Clientes
Industria del Personas que necesitan viajar en
ferrocarril un momento determinado
Cultura ---
Ocio ---
Información de actualidad --- Local Regional Nacional Internacional
Periódicos ---
Revistas ---
Grupos de
clientes
Radio ---
Televisión ---
Tecnologías
Estructuradel
Estructura delSector
Sector
Concentración
Concentración
Conducta
Conducta
Precios/Publicidad
Precios/ Publicidad
Resultados
Resultados
Eficienciaen
Eficiencia enlalaasignación/
asignación/margen
margende
de
rentabilidad
rentabilidad
Demanda
ETAPAS ANÁLISIS
ETAPAS ANÁLISIS SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN
1.-Identificar
1.- Identificar las
las variables
variables de
desegmentación
segmentación
2.- Construir
2.- Construir la
lamatriz
matrizdedesegmentación
segmentación
3.- Análisis
3.- Análisis del
delatractivo
atractivodel
delsegmento.
segmento.
4.-Identificar
4.- Identificar los
los factores
factores clave
clavede
deéxito
éxito del
del
segmento
segmento
5.- Decidir
5.- Decidir actuar
actuar sobre
sobreuno
unooovarios
varios segmentos
segmentos
Características de identificación de Grupos
Estratégicos
•• Gradode
Grado dediversidad
diversidadde delos
los productos
productos
•• Coberturageográfica
Cobertura geográfica
•• Númerode
Número de segmentos
segmentos de demercado
mercadocubiertos
cubiertos
•• Canales de
Canales de distribución
distribuciónutilizados
utilizados
•• Gradode
Grado deintegración
integración vertical
vertical
•• Calidaddel
Calidad del producto
producto
•• Liderazgoen
Liderazgo entecnología
tecnología
•• Estructurade
Estructura dela lapropiedad
propiedad
•• Etc.
Etc.
ALTO “D”
Tiendas es-
pecializadas
“C”
PRECIO Minoristas
“B”
Supermer-
cados
“A”
Hipermer-
cados
BAJO
PEQUEÑO GRANDE
TAMAÑO
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
Porter (1980)
Amenazade
Amenaza denuevos
nuevos
competidores
competidores
Competidoressector
Competidores sector
industrial
industrial
Poder
Poder Poder
Poder
negociadorde
negociador de negociadorde
negociador de
proveedores
proveedores los clientes
los clientes
Rivalidadentre
Rivalidad entreellos
ellos
Amenazade
Amenaza deproductos
productos
sustitutivos
sustitutivos
•• Número
Númerode decompetidores
competidoresyyequilibrio
equilibrioentre
entreellos:
ellos:
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial:
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial:
•• Barreras
Barrerasde demovilidad:
movilidad:
• Barreras de salida:
• Barreras de salida:
----Activos
Activosespecializados.-
especializados.-
-- Costes fijos
-- Costes fijos de desalida.-
salida.-
-- Interrelaciones estratégicas.-
-- Interrelaciones estratégicas.-
-- Barreras emocionales.-
-- Barreras emocionales.-
----Restricciones
Restriccionessociales
socialesyygubernamentales.-
gubernamentales.-
•• Costes
Costesfijos
fijosyyde
dealmacenamiento:
almacenamiento:
•• Existencia
Existenciade dediferenciación
diferenciaciónoocostes
costesdedecambio:
cambio:
• Excedentes de capacidad:
• Excedentes de capacidad:
•• Diversidad
Diversidadde decompetidores:
competidores:
Variables de las 5 Fuerzas de Porter
2.- COMPETIDORES
2.- COMPETIDORES POTENCIALESPOTENCIALES
•• Barreras
Barrerasde deentrada:
entrada:
----Economías
Economíasde deescala
escalayyalcance.-
alcance.-
-- Diferenciación de producto.-
-- Diferenciación de producto.-
----Necesidades
Necesidadesde decapital.-
capital.-
-- Costes de cambio.-
-- Costes de cambio.-
----Accesos
Accesosaalosloscanales
canalesde dedistribución
distribución
-- Desventajas en costes distintas aalas
-- Desventajas en costes distintas laseconomías
economíasdedeescala
escala
* Tecnología patentada.-
* Tecnología patentada.-
**Acceso
Accesofavorable
favorableaalas lasmaterias
materiasprimas.-
primas.-
* Ventajas de localización.-
* Ventajas de localización.-
**Subvenciones
Subvencionesdel delgobierno
gobierno
**Curva
Curvadedeaprendizaje
aprendizajeooexperiencia.-
experiencia.-
----Política
Políticagubernamental.-
gubernamental.-
•• Reacción
Reacciónde delos
loscompetidores
competidoresestablecidos
establecidos
----Tradición
Tradicióndederepresalias
represaliasen enelelsector.-
sector.-
-- Empresas con fuertes recursos
-- Empresas con fuertes recursos para paradefenderse.-
defenderse.-
-- Empresas muy comprometidas con
-- Empresas muy comprometidas con el sector.- el sector.-
-- Crecimiento lento del sector.-
-- Crecimiento lento del sector.-
λ = log b / log 2
-λ
λ = - 0.2345
-λ
El efecto experiencia
C
Escala Doble-logarítmica
Cn = C1 · n-λλ
N
Escala Lineal
C
Log(Cn) = Log(C1) - λ · Log(n)
N
Curva de Experiencia: EFECTO MESETA
A B N
INGENIERIA INVERSA
(Industria tubos catódicos)
1.950
Coste
Total USA
1.960
Japón
Experiencia
Experiencia Experiencia
Empresas Empresas
Nuevas Preexistentes
Utilidad de la curva de experiencia
Precios
Precio de venta
Precio de
coste
A B Experiencia
Infraestructura de la empresa
M
Recursos Humanos
a
r
Desarrollo de Tecnología
g
e
Aprovisionamientos
n
n
venta
a
M
La Cadena de Valor: McKinsey
Aspectos clave
FISICOS
Máquinas,
mobiliario,
vehículos, edificios.
TANGIBLES
FINANCIEROS
Dinero, Derechos de
cobro, etc.
TECNOLOGICOS
RECURSOS Tecnologías,
NO Patentes, etc.
HUMANOS ORGANIZATIVOS
Marca, reputación
INTANGIBLES de productos y
HUMANOS empresas.
Conocimientos,
habilidades
motivación, etc.
Recursos y capacidades
VENTAJA
COMPETITIVA
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
CAPACIDADES (Flujos)
Rutinas Organizativas
RECURSOS (Stocks)
TANGIBLES INTANGIBLES
Activos Físicos Capital Humano
Activos Financieros Prestigio
Habilidades
ANALISIS INTERNO
EVALUACION DE LA RECURSOS Y CAPACIDADES
a).- Apropiabilidad
b).- Durabilidad
c).- Transferibilidad
d).- Reproductibilidad
DIFICIL
COMPLEMENTARIDAD ESCASEZ TRANSFERIBILIDAD
SUSTUTUIBILIDAD
DURABILIDAD APROPIABILIDAD LIMITADA
BENCHMARKING
MOTIVOS PARA PRACTICAR BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
* Externo
* Competitivo
* Cooperativo
* Colaborador
* Interno
BENCHMARKING
- Externo:
* Competitivo.- Cuando una organización pretende apropiarse de
los conocimientos de otra.
* Cooperativo.- Una organización contacta con otras y les propone
compartir conocimientos. Cada una de ellas aporta conocimientos ue
dispone sobre temas distintos. Por ej. una explica sus experiencias
comerciales en un país y la otra explica sus experiencias en otro país.
* Colaborador.- Varias organizaciones se proponen colaborar para
obtener generar conjuntamente conocimientos sobre temas que todas
ellas desconocen.
- Interno.- Departamentos o divisiones de una organización se
pasan información sobre temas de los que han tenido experiencias
anteriormente.
BENCHMARKING
El proceso de Benchmarking
Dilema
Estrella
10%
Vaca Peso
Muerto
0%
10 1 0.1
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Baja Media Alta
Alta
3 2 1
POSICION COMPETITIVA
4 3 2
Media
5 4 3
Baja
Posición competitiva
Riesgo competitivo
Favorable
ZONA – II
Negocios Negocios flojos
nuevos y Débil
arriesgados ZONA – III
Cash-Flow < 0 Cash-Flow ≥ 0 Marginal
Riesgo Sectorial
MATRIZ D.A.F.O.
ANALISIS D. A. F. O.
GENERADORES GENERADORES
DE VENTAJAS DE PROBLEMAS
COMPETITIVAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado de capitales Política Social
ANALISIS Valores - Actitudes Balanza de Pagos
Defensa del consumidor Ritmo Crecimiento
ENTORNO Barreras de movilidad Prod. Sustit. Mejor precio
Barreras de entrada Grado diferenciación producto.
Volumen trasac. Proveed.
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANALISIS Red de Distribución
Rentabilidad Inversiones Nivel de Productividad
INTERNO Asimilac. Tecnolog. Estructura organizativa
Adquirida Sistema información/decisión.
Nivel Motivación.
Análisis Externo
Amenazas Oportunidades
Estrategias Estrategias
Puntos
Fuertes
Defensivas Ofensivas
Análisis
Interno
Estrategias de Estrategias de
Puntos Supervivencia Reorientación
Débiles
MATRIZ D.A.F.O.
RELACION ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ D.A.F.O.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Mercado de capitales
O2 Valores - Actitudes A1 Política Social
O3 Defensa del consumidor A2 Balanza de Pagos
O4 Barreras de movilidad A3 Ritmo Crecimiento
O5 Barreras de entrada A4 Prod. Sustit. Mejor precio
O6 Volumen trasac. Proveed. A5 Grado diferenciación producto.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5
Adaptado de José I. Orbegozo Landaluce “El cambio estratégico ¿Por qué y cuando las empresas cambian de estrategia?” Estrategia, julio 2006