COMO SIMPLIFICAR UN PROBLEMA1

Este método ya probado y desarrollado por psicólogos demuestra cómo se puede lograr
un raciocinio lógico y flexible.

Una fórmula de seis puntos desarrollada mediante la investigación y

experimentación proporciona un enfoque lógico y flexible para la solución de problemas.

Este método no garantiza que siempre se va a encontrar la solución correcta. Lo que

logra según dicen los que lo han desarrollado, es superar la tentación de tomar decisiones
instantáneas en base a experiencias anteriores o a la intuición – una tentación que, dicen, se
hace cada vez más fuerte con cada año que se pasa en un puesto administrativo.

He aquí como considera la situación un psicólogo, el Dr T. F. Staton.

“El ejecutivo que trata de resolver problemas dependiendo del razonamiento

abstracto, la experiencia, la información general, la memoria o de una investigación
superficial del problema, está encaminado al desastre final … Si tiene suerte puede lograr
soluciones correctas en esta forma. Pero a la larga tendrá un promedio bajo de aciertos”.

El enfoque, que ha sido desarrollado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, se
enseña a todos los estudiantes que van a la Universidad del Aire en la base de la Fuerza
Aérea en Maxwell, a las afueras de Montgomery. La fórmula de las Fuerzas Aéreas tan
fácilmente aplicable a los problemas comerciales como a los problemas militares –
comprende las siguientes etapas:

1) Identificación del problema

2) Recopilación de datos
3) Lista de posibles soluciones
4) Prueba de las posibles soluciones
5) Selección de la mejor solución
6) Poner en práctica la solución

Las seis etapas se han puesto en el orden que seguirían normalmente. Es importante
recordar, sin embargo, que la secuencia no es imperativa ni rígida. Las etapas, por lo
general, se superponen una a otras.

Mucho veces es necesario, por ejemplo, tener bien avanzada la segunda etapa antes de
poder terminar la primera.

1
The Trustees of the Lelan Stanford University. Seminario del Programa de ICAME.
 Con frecuencia también puede ser necesario trabajar varias de las etapas del método
al mismo tiempo.

1) Identificación del Problema

El primer paso esencial es definir con tanta precisión como sea posible el problema
que debe resolverse. Esto puede parecer fácil pero con frecuencia constituye la parte
más difícil del proceso.

“Se ha avanzado la mitad del camino hacia la solución” dice el Mayor Robert P. Crow,
quien enseña el curso de solución de problemas en la Universidad del Aire, “cuando se
puede escribir un claro planteamiento del problema”.

En la práctica de los negocios, los problemas rara vez se presenta en una forma bien
definida. Por lo general cuando se presenta un problema, los síntomas son más visibles
que la enfermedad. La tarea es investigar bajo las manifestaciones superficiales y
determinar el problema o problemas que se pueden corregir.

Por lo general se puede reducir un problema a dimensiones manejables mediante un

análisis lógico pasando de lo general a lo particular, del efecto evidente a la causa no tan
obvia. El programa de producción está atrasado. ¿Por qué? Porque el ausentismo es
elevado. ¿Es el alto ausentismo el problema básico que debe atacarse? ¿Es éste
simplemente un síntoma del deplorable estado de ánimo que existe en la planta? De
esta manera, se puede decidir que el verdadero problema por resolverse no es, “¿cómo
podemos acelerar la producción? Sino más bien, “¿cómo podemos mejorar el estado de
ánimo de los trabajadores?”.

Los peligros de llegar precipitadamente a una solución antes que el problema haya
sido analizado con detenimiento, se demuestran en la siguiente situación.

Cuando se inició el auge en la construcción de viviendas al finalizar la Segunda

Guerra Mundial, una planta fabricante de tubos de metal se encontraba sumergida en
un mar de pedidos por un determinado tamaño de cañería que se empleaba mucho en
las construcciones residenciales. Aunque las instalaciones para producir este tipo de
cañería se hacían trabajar a un sobretiempo de alto costo, la planta se atrasó en sus
entregas y los clientes comenzaron a quejarse por la demora.

Mientras tanto, disminuyó la venta de tubos más pequeños y la maquinaria que los
producía permanecía ociosa la mayor parte del tiempo. Los administradores de la planta
pensaron que el problema era obvio – cómo aumentar la producción dela tubería que se
vendía rápidamente y la solución se consideró igualmente evidente. Ordenaron que se
hiciera un costoso trabajo de reequipamiento, se demolieron las instalaciones para la
fabricación de tubos pequeños y se instaló nuevo equipo para tubos grandes.
 Cuando los trabajos de conversión estaban ya demasiados avanzados para poderlos
detener, un joven vendedor comenzó a entregar fuertes pedidos por tubos pequeños
que rápidamente agotaron las existencias en depósito. Al llamársele a la oficina principal
manifestó que era fácil encontrar un mercado para los tubos pequeños. “Simplemente
visité a unos cuantos fabricantes de equipo para aire acondicionado en vez de pasarme
todo el tiempo con los proveedores de materiales de construcción”.

Una investigación tardía reveló que otros vendedores todavía limitaban sus esfuerzos a
obtener pedidos fáciles dela industria de la construcción en vez de hacer un esfuerzo
real para vender los tubos de tipo más pequeño.

Si esta compañía hubiese prestado mayor atención a definir su problema real – la

capacidad productora de tubos permanecía ociosa- podría haber investigado la
posibilidad de estimular las ventas antes de lanzarse a una costosa operación de
reequipamiento. En lugar de esto, trató de girar alrededor de un cliente cautivo del auge
de las construcciones y perdió por completo la enorme expansión del mercado de
equipos para aire acondicionado.

Al tratar de definir el problema, recuerde que rara vez hay una causa simple para la
baja de las ventas, lentitud de la producción o disminución de las utilidades. El análisis
usualmente conduce al descubrimiento que el problema aparente en realidad está
constituido por varios sub-problemas que pueden atacarse e forma separada. Traten de
aislar cada uno de los componentes que puede ser tratado separadamente como un
problema por derecho propio.

Otra forma de definir el problema y así facilitar la tarea de encontrar una solución e
concentrarse en los elementos que se encuentran dentro de su radio de control.

Cuando se ha avanzado todo lo que le ha sido posible en esta dirección escriba un

planteamiento preliminar del problema que debe resolverse. Esto le ayudará a
mantener su razonamiento dentro del cauce apropiado y servirá de guía para los
asociados que estén trabajando con usted en la solución del problema.

Cuanto más complejo es el problema, tanto mayor es la necesidad de plantearlo con

sencilla claridad, de modo que todos trabajan hacia la misma meta. Es posible que deba
revisar su planteamiento preliminar cuando esté más avanzado en el proceso de
solución pero ya estará listo para proseguir con la siguiente etapa.

2) RECOPILACION DE DATOS

En la segunda etapa de la solución científica del problema, usted se dispone a

reunir la información que pueda tener alguna relación con su problema. No se conforme
con una suposición sobre ningún punto sobre el cual sea razonablemente posible
obtener datos y cifras.

A estas alturas invariablemente le preguntan al Mayor Crow ¿Cuánta

información debería reunirse? Su respuesta es:

“Depende de la naturaleza del problema y de la cantidad de tiempo que se

tenga disponible. He visto muchos casos en que se llega a un resultado erróneo porque
se sabía muy poco acerca del problema. Es inusual que un hombre cometa una
equivocación porque sabe demasiado.”

“Por lo general, usted mismo sabrá cuándo ha investigado un problema lo

suficiente si lo ha enfocado con un criterio amplio y el sincero propósito de encontrar la
mejor solución. Si sólo pasa en forma somera por las fases del proceso de solución,
entonces probablemente pasará de largo la etapa de recopilación de datos.

“La tontería más grande que puede hacer es hacinar la evidencia limitando su
búsqueda a los acontecimientos que tienden a apoyar sus propias ideas preconcebidas.
Al hacerlo, no está resolviendo el problema en forma científica; simplemente está
construyendo un camuflage para disimular el hecho que se ha apresurado a adoptar una
conclusión.

Conforme va reuniendo datos, organícelos en forma tal que lo ayude a

entenderlos y distinguir las posibles relaciones que existan entre ellos. Por ejemplo, el
trazar en una gráfica el costo por cifras unitarias puede ser más significativo que una
larga columna de números. Una mirada a un buen mapa de ventas puede proporcionarle
mayor información que una hora de leer informes.

Evalúe cada punto de información conforme prosigue su tarea: “¿Es

absolutamente digna de confianza la fuente de donde proviene la información, o no se
puede confiar mucho en ella? ¿Es este dato un hecho real, la opinión de un experto o
solamente una opinión?

Una advertencia que se hace a los oficiales de las Fuerzas Aéreas y que es
igualmente aplicable a los hombres de negocios es que una opinión no fundamentada
no constituye un hecho incontrovertible sólo porque pertenece a su superior.

“Si usted es el encargado de resolver un problema”, dice el Dr Staton,

psicólogo civil que escribió el texto original para el curso de la Universidad del Aire,
“estará faltando a su obligación si acepta, sin un examen crítico, cualquier idea que
expresen sus superiores sobre el particular. Puede usted sentir mucho respeto por la
prudencia y experiencia de su jefe, pero si él espera que usted resuelva el problema, es
parte de la obligación que usted tiene para con él someter las ideas que él expresa al
mismo escrutinio que aplica usted a los otros datos.”
 Una de las mejores formas de obtener información digna de confianza es salir
de la oficina e irla a buscar personalmente. Pregunte al hombre que opera la máquina o
al vendedor que visita a los clientes. En la Universidad del aire se cuenta una anécdota
de la autobiografía del General George S. Patton para hacer comprender que una fuente
primaria de información es mejor que una secundaria.

Cuando el Tercer Ejercito estaba haciendo su audaz avance a través de

Francia durante la Segunda Guerra Mundial, el General Patton se encontró con una
división blindada que se había detenido al margen de un río. Ingresó airadamente en la
central de comando para preguntar por qué los tanques se habían parado. El
comandante explicó que él y su estado mayor estaban estudiando los mapas en ese
preciso momento para ver si podían encontrar un lugar para vadear el río.

“Les pregunté por qué diablos no habían bajado al río personalmente”, relata
Patton. “Les dije que acababa de cruzar el río, que no tenía más de dos pies de
profundidad, y que la única defensa de la que tenía noticia era una ametralladora que
me había disparado sin éxito”.

3) LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES

Esta es la etapa de pensamiento creativo del proceso, y es el lugar apropiado

para poner en juego todas las técnicas de dinámica de grupo que una empresa pueda
haber desarrollado para el ataque conjunto de problemas.

Lo importante es conservar un criterio amplio, permitir que su imaginación

recorra con toda libertad los datos que se ha reunido. Apunte toda solución posible que
se le ocurra a usted o a cualquier otro que esté trabajando en el problema. Resista la
tentación de evaluar diversas propuestas conforme avanza en su trabajo. Haga una lista
de las ideas aparentemente absurdas junto con las más plausibles.

“Cuantas más posibilidades ponga en su lista durante esta etapa del proceso”
dice el Dr Staton, “tanto menos riesgo correrá de contentarse con una solución
meramente practicable en vez de la mejor”.

“Debe continuar estudiando la información mientras parezca existir alguna

posibilidad de obtener de ellas nuevas ideas, soluciones, explicaciones o pautas”, dice el
Sr Staton. “Algunas veces es bueno trabajar por un tiempo en un problema y después
detenerse y dedicarse a otras cosas. Permitan que el asunto cuaje en su subconsciente.
Su razonamiento tiende a seguir un mismo camino cuando se concentra en el mismo
problema por demasiado tiempo. Déjelo por un tiempo y luego vuélvalo a tomar cuando
pueda ser más receptivo a nuevos conocimientos”.
4) PRUEBE LAS POSIBLES SOLUCIONES

Ahora es cuando usted comienza a evaluar las posibles soluciones que ha

apuntado y es precisamente entonces cuando debe tener especial cuidado en ser
objetivo, o su enfoque científico del problema se echa a perder. Hasta este momento se
ha obligado a evitar hacer juicios, pero ahora es demasiado fuerte la tentación de elegir
la solución que secretamente prefería desee un principio y proclama que con toda
seguridad es la mejor de todas.

El secreto para ser objetivo en esta etapa del proceso es poner a prueba las
posibles soluciones por separado, comparando a cada una con un medidor común. Para
determinar este medidor, enumere todos los criterios específicos que se le ocurran.
Estos criterios sirven mejor cuando se les expresa en forma de preguntas que usted
puede formular de cada posible solución.

Pueden tomarse de tres categorías generales:

Propiedad: ¿cumplirá la solución con el trabajo? ¿Remediará el problema

completa o parcialmente? ¿Es una solución permanente o sólo paliativa?
Viabilidad: ¿Dará este plan buenos resultados cuando se ponga en práctica?
¿Podemos sufragar los gastos? ¿Cuánto costará?
Aceptabilidad: ¿Aceptará el presidente de la compañía (o el directorio, o el
sindicato, o los clientes) los cambios que el plan requiere? ¿Pretendemos algo
imposible?

Conforme formula sus criterios, clasifíquelos por orden de importancia ¿Es

ésta una prueba por la que debe pasar definitivamente una posible solución? ¿O es
simplemente algo que sería agradable hacer?

Un consejo útil que se emplea en la Universidad del aires en los seminarios

sobre solución de problemas es que se deben clasificar todas las posibles soluciones en
el mismo cuadro. Enumere las soluciones al lado izquierdo del cuadro y los criterios en
la parte superior. Las letras (E) y (C) entre paréntesis colocadas después del criterio que
se formula, indican si un buen puntaje en esta prueba es considerado esencial o sólo
conveniente.

Puede emplear todos los ardides que se le ocurran para hacer las
calificaciones. Algunos emplean un sistema de puntaje complicado, basado en una
escala de la A a la F, tal como la que utilizaban antiguamente los maestros en las
libretas de notas, o una escala del 0 al 100%. Por lo general, es suficiente indicar en
cada columna si la solución propuesta es buena o mala cuando se mide con este
criterio.
5) SELECCION DE LA MEJOR SOLUCION

Esta es el área de decisión ejecutiva.

Ocasionalmente, al terminar el proceso, se podrá distinguir una solución
evidentemente superior. Pero con frecuencia las cosas no son tan sencillas. Puede
encontrarse con que ninguna de las soluciones ha pasado bien todas las pruebas.
También puede encontrar una propuesta que falló lastimosamente una de las pruebas
esenciales y obtuvo un alto puntaje en otras.

Con frecuencia, la mejor solución resultará ser una combinación de dos o más
de las posibles soluciones que se probaron. Trate de hacer una combinación que reúna
los puntos fuertes de una posible solución con las virtudes de otra. Cuanto mayor
habilidad e imaginación ponga en esto, tanto mayor será la posibilidad que logre una
solución que no sea solamente adecuada y practicable, sino la mejor posible dadas las
circunstancias.

6) PONGA EN PRACTICA LA SOLUCION

Como todo gerente sabe, un plan que funciona perfectamente en papel
puede desarrollar toda clase de dificultades cuando se pone en práctica, De modo que
la solución científica de problemas no concluye con la selección de la solución que
parece mejor en teoría. El siguiente paso es poner en práctica la solución elegida y
observar los resultados. Puede señalar que es necesario hacer modificaciones.

“Si el problema desaparece cuando se pone en práctica la solución” dice el

mayor Crow a sus alumnos “usted sabe que eligió la solución correcta”.

Si no desaparece, aún después de haber modificado su plan para resolver

dificultades imprevistas que aparecieron en la práctica, regrese usted y vuelva a repasar
el proceso de solución del problema. Vuelva a examinar alguna de ellas ¿Aplicó todos
los criterios necesarios al probar las soluciones? ¿Pasó por alto alguna información vital
que podría haberle dado un rasgo distinto a la situación?

Si no surge ninguna luz de toda esta reprueba, es muy probable que usted
definió mal el problema desde el principio. Resultó con una solución incorrecta porque
atacó el problema equivocado.

Así la etapa seis puede convertirse en la etapa uno de un nuevo ciclo del
proceso de solución de problemas.
 Los ejecutivos de experiencia que han leído hasta este punto es probable que se
sientan como el oficial de alto grado de las Fuerzas Aéreas que asistió a un curso de solución
de problemas en Maxwell. Al término del curso dijo al profesor:

“He estado usando este sistema por años, sólo que no tenía los nombres”.

Después de un momento de reflexión agregó: “Pero me alegro que me haya

enseñado los nombres. Puedo usarlos como una lista de comprobación mental para
asegurarme que no estoy omitiendo ningún paso.”

Una buena lista de comprobación mental es todo lo que el sistema enseñado por las
Fuerzas Aéreas pretende ser. Según palabras contenidas en el libro de texto de Maxwell,
“no es un sustituto del razonamiento claro ni del buen criterio”, sino simplemente una guía
“para ayudarlo a poner en orden sus procesos mentales” cuando trata de solucionar un
problema.