Serie: Capacitación Integral

LIDERAZGO
(DESARROLLO DE
HABILIDADES DIRECTIVAS)

MAURO RODRIGUEZ ESTRADA

SEGUNDA EDICION

manual moderno
Serie: Capacitación Integral
Mauro Rodríguez
•
Títulos Publicados:

1. - Administración del Tiempo

2. - Relaciones Humanas

3. - Integración de Equipos

4. - Autoestima: Clave del Éxito Personal

5. - Manejo de Conflictos

6. - Liderazgo (Desarrollo de Habilidades Directivas)

7. - Planeación de Vida y Trabajo

8. - Manejo de Problemas y Toma de Decisiones

9. - Motivación al Trabajo

10. - Comunicación y Superación Personal

11. - Desarrollo S e a s tari al

12. - Superación Profesional de Vendedores

ISBN 968-426-465-8
 LIDERAZGO
( D E S A R R O L L O DE
HABILIDADES DIRECTIVAS)
 SEGUNDA EDICION

Serie: Capacitación Integra]

EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAS

AMIGO LECTOR:
LIDERAZGO
La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor.
En ella, su autor ha vertido conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor
ha procurado una presentación digna de su contenido y está poniendo todo su em-
pello y recursos para que sea ampliamente difundida, a través de su red de comer-
(DESARROLLO DE
cialización.

Al fotocopiar este libro, el autor y el editor dejan de percibir lo que corresponde a

HABILIDADES DIRECTIVAS)
1
la inversión que han realizado y se desalienta la creación de nuevas obras. Rechace
cualquier ejemplar « pirata » o fotocopia ilegal de este libro, pues de lo contrario
estará contribuyendo al lucro de quienes se aprovechan ilegítimamente del esfuer- DR. MAURO RODRIGUEZ ESTRADA
zo del autor y del editor.

La reproducción no autorizada de obras protegidas por el derecho de autor no sólo Director del Centro de A s e s o r í a y C a p a c i t a c i ó n ,
es un delito, sino que atenta contra la creatividad y la difusión de la cultura. Mauro R o d r í g u e z y Asociados, S.C.

Para mayor información comuniqúese con nosotros: Fundador de A M E C R E A :

A s o c i a c i ó n Mexicana de la Creatividad, A . C .

Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.

Av. Sonora 206
Col. Hipódromo
06100 México, D.F.

Editorial
El manual moderno, S.A. de C.V.
méxico, D.F.- Santafé de Bogotá
 BIMJCnfCAfMkOONAk
• •
£C3
Serie: Capacitación Integral
Liderazgo
Desarrollo de habilidades directivas
© 1988
ISBN 968-426-465-8
Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.,
Av. Sonora 206, Col. Hipódromo,
Deleg. Cuauhtémoc,
06100 México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional
de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39
Impreso en México en los talleres de
Ediciones Copilco, S.A. de C.V.,
Alfonso Pruneda No. 77,
Col. Copilco el Alto,
04360 México, D.F.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de
esta publicación puede ser reproducida, almacenada
en sistema alguno de tarjetas perforadas o transmitida
por otro medio —electrónico, mecánico, fotocopiador,
registrador, etcétera— sin permiso previo por escrito
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writing from the Publisher.
Editorial El manual moderno, S.A. de C.V.
Introducción
EL NECESARIO HUMANISMO
El hombre, que ha sido capaz de crear vehículos para la conquista del
espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de
enfrente, con sus compañeros de trabajo y consigo mismo.
Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aquejan a
las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte,
las ciencias tecnológicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho
más rápido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un dese-
quilibrio desastroso entre la tecnología y el humanismo.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro "La administración y el
comportamiento humano", nos dicen que de cada 30 dólares gastados en
investigación en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo uno
en personas.
En los países de América Latina, con sus problemas de marginación,
corrupción, subdesarrollo y desorganización atávica, la necesidad de acti-
tudes humanistas es aún más apremiante.
México, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatológicos, mi-
nerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los países
subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave está en que somos an-
tes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes
problemas son las fallas humanas.
Por fortuna en los últimos años la sociedad mexicana ha reaccionado y
se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los
niveles. Surgen por todas partes programas de capacitación humanista con
miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colabo
ración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institución,
comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que
los equipos aumenten la productividad en formas creativas.
No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una
escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, qu<
origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas.
La tarea es inmensa: el reto es abrumador.
La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a per
sonas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y ade-
más, agobiadas de quehaceres heterogéneos.
Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los
temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios de ac-
tualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y claro,
que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitandos el plato
ya servido.
Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una pre-
paración adecuada y de tiempo suficiente. E l Manual Moderno, S.A. de
C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S.C., queremos responder a esta ne-
cesidad con la presente serie de manuales de capacitación integral.
• Los manuales que la componen son módulos separables; es decir,
cada seminario puede manejarse en forma independiente.
• Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona
o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticio-
nes que aburran y desmotiven.
• Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pue-
da escoger —algo así como en el menú de un restaurante— los pun-
tos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo.
• El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente
práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como
puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios
son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organizacio-
nes actuales.
• Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo se
da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una con-
ceptualización y después a la comprensión. El hombre es un ser
pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que "nada
hay más práctico que una buena teoría".
La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia
como instructores. No nos cimentamos en los estudios académi-
cos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que
para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada ma-
nual ofrecemos una adecuada bibliografía.
Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con
las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos
que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas.
Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos)
se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios
con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prácti-
cas y a partir de ellas formular y explicar las teorías correspondien-
tes.
No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino vivencial
(total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda
sesión de cada seminario el instructor debe aclararlo a su grupo. Po-
drá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las cir-
cunstancias lo requieran:
EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS
La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza aca-
démica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vi-
vencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña a
nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro, si-
no el aprendizaje de los miembros de un grupo.
No se viene a aprender una cantidad " X " de conocimientos, sino
también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El apren-
dizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cam-
bios de actitudes y conductas.
miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colabo
ración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institución
comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que
los equipos aumenten la productividad en formas creativas.
No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una
escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, que
origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas.
La tarea es inmensa: el reto es abrumador.
La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a per-
sonas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y ade-
más, agobiadas de quehaceres heterogéneos.
Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los
temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios de ac-
tualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y claro,
que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitandos el plato
ya servido.
Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una pre-
paración adecuada y de tiempo suficiente. E l Manual Moderno, S.A. de
C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S.C., queremos responder a esta ne-
cesidad con la presente serie de manuales de capacitación integral.
• Los manuales que la componen son módulos separables; es decir,
cada seminario puede manejarse en forma independiente.
• Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona
o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticio-
nes que aburran y desmotiven.
• Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pue-
da escoger —algo así como en el menú de un restaurante— los pun-
tos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo.
• El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente
práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como
puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios
son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organizacio-
nes actuales.
• Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo se
da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una con-
ceptualización y después a la comprensión. El hombre es un ser
pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que "nada
hay más práctico que una buena teoría".
• La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia
como instructores. No nos cimentamos en los estudios académi-
cos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que
para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada ma-
nual ofrecemos una adecuada bibliografía.
• Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con
las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos
que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas.
• Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos)
se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios
con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prácti-
cas y a partir de ellas formular y explicar las teorías correspondien-
tes.
• No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino vivencial
(total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda
sesión de cada seminario el instructor debe aclararlo a su grupo. Po-
drá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las cir-
cunstancias lo requieran:
EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS
• La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza aca-
démica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vi-
vencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña a
nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro, si-
no el aprendizaje de los miembros de un grupo.
• No se viene a aprender una cantidad " X " de conocimientos, sino
también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El apren-
dizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cam-
bios de actitudes y conductas.
Hay que crear una comunidad de aprendizaje entre los participan
tes; propiciar la dinámica de dar y recibir; vivir los procesos de expe
rimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En el grupo
cada uno será factor de cambio para los compañeros. Por ello el
grupo es reducido. Contenido
El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilitador,
un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es
"el que sabe", sino un colega que asiste y ayuda en una búsqueda
común.
El aprendizaje vivencial es significativo; la dirección no está dada con
base en los programas de alguien, sino en los intereses de los estu- ( apítulo 1. El liderazgo: Situación universal 15
diantes en el "aquí y ahora".
Prácticas, 16
Hay que tener presente una precaución: el aprendizaje que implica
cambios en la organización de la propia vida tiende a ser percibido
Capítulo 2. El liderazgo, tema de actualidad apremiante 18
como amenaza. Es necesario estar preparados cuando surjan aquí y
allá resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas, otras sutiles y Prácticas, 20
enmascaradas.
Independientemente de la intención que tenga la empresa al enviar a Capítulo 3. Conceptos de liderazgo y dirección 21
su personal a tal o cual seminario, esta capacitación queda diseñada El sentido original de ambos términos, 21
para favorecer antes a los individuos que a las instituciones. Las definiciones actuales, 22
Otros términos afines, 23
Prácticas, 23

Capítulo 4. Implicaciones del liderazgo 25

Motivación, control, autoridad y poder, 25
Costos de las distintas estrategias de poder e influencia,
29
Relación entre autoridad y poder, 30
Prácticas, 30

Capítulo 5. Pluralidad de formas del liderazgo a través de la historia . 32

Carismático, 32
Tradicional, 33
Racional-burocrático, 34
Prácticas, 35
Capítulo 6. El estudio científico del liderazgo 36| < 'upitulo 10. Planeación y conducción de reuniones de trabajo (cont.). 77
Factores culturales que dificultaron este estudio, 36 El papel del dirigente, 79
Taylor, Mayo, MacGregor, Likert, 37 Prácticas, 80
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, 39
Robert Blake y Jane Mouton, 40 ( apítulo 11. La personalidad del dirigente 82
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, 42
Prácticas, 43 Prácticas, 84
El buen líder, 84
El ejecutivo exitoso, 85
Capítulo 7. El liderazgo situacional 45
Los cuatro estilos básicos, 45 liibliografía 87
La madurez, 47
Otras variables, 50 Material audiovisual 89
x
Regresiones, 51
El caso de "la institución estilo 4", 52
Prácticas, 53

Capítulo 8. El liderazgo en las instituciones 60

Liderazgo y gerencia, 60
El liderazgo y la administración por objetivos, 61
El liderazgo y la comunicación, 63
Bases para lograr buenas relaciones en el trabajo, 64
Para conocer mejor al personal, 65
Prácticas, 65

Capítulo 9. Desarrollo de grupos de trabajo 68

La dinámica de grupos, 69
La motivación, 69
Manejo de conflictos y toma de decisiones, 71
La capacitación y el adiestramiento, 72
Perfil del equipo maduro, 73
Prácticas, 74

Capítulo 10. Planeación y conducción de reuniones de trabajo. 77

Trascendencia, 77
Procesos, 78
 Objetivos generales
Que los participantes se compenetren de la importancia del li-
derazgo para los individuos y las sociedades, aprendan teorías
y técnicas modernas al respecto y desarrollen las cualidades de
carácter y las actitudes más adecuadas para ejercer con éxito
esta función social.
 1

El liderazgo:
Situación universal

OBJETIVOS

• Que los participantes tomen conciencia de que el liderazgo es una

condición humana básica y universal y, por tanto, trasciende el ámbi-
to de las relaciones laborales.
• Que se ubiquen dentro de esta relación y en cada uno de sus dos tér-
minos: el papel de dirigente y el de dirigido.
• Que sean motivados a participar con entusiasmo en el curso de lide-
razgo, con gran apertura espiritual, para aprender nuevas ideas, habi-
lidades y actitudes.

A reserva de que en el tercer tema se encuentre una definición científica

precisa, todos los que toman este curso de capacitación tienen una idea ge-
neral de lo que significa dirigir y lo que es un líder. Todos están implicados
en relaciones de liderazgo porque o son líderes, o bien, tienen líderes o, lo
más común, viven ambas situaciones.
Los primeros pasos en la vida se realizan en un contexto de liderazgo;
los primeros dirigentes, buenos o malos, son los padres. La relación mutua
entre padres e hijos orienta para siempre el sentido de las nuevas vidas: in-

75
 El liderazgo: Situación universal 17
16 El liderazgo: Situación universal (Capitulo

cuica valores, estilos y estrategias, impulsa a la actividad y pone límites a Distingan:

conducta. Esto lo ha demostrado la psicología moderna. Y lo que se di a. Cómo lo percibían en la infancia y adolescencia.
de las familias, también es cierto en las escuelas; en ellas se desarrollan p
igual relaciones de liderazgo: los maestros dirigen a sus alumnos y la adi b. Cómo lo perciben ahora.
nistración al personal. Lo mismo en las empresas, fábricas, oficinas, gr¡ Nota- Estos diálogos, además de involucrar a los presentes en el tema
des tiendas, iglesias. También en el ejército, en el deporte y en la polítii del liderazgo, favorecen la integración del grupo, y empiezan a
donde no hay estado sin política ni política sin dirección. "romper el hielo".
La observación de la realidad social no admite réplica: el liderazgo
una condición humana universal; una relación que involucra a todos a tr
vés de toda su existencia. Quien no se maneja con destreza en esta relacií
—independientemente del extremo en que se encuentre: dirigente o
rigido— arrastra una "falla existencial" que desmerece la calidad de
vida.
Además de ser universal como tema de estudio, el liderazgo es difí
y complejo. Si alguien dijera: "a m í no me interesa este tema", "pa
mí participar en un curso de liderazgo es perder el tiempo" o "vengo só
porque me mandaron", con eso sólo manifestaría una lamentable ligere;
y superficialidad y desperdiciaría una envidiable oportunidad de supen
ción.

PRACTICAS

1. El instructor invitará a todos a presentarse y expresar sus expe

tativas ante los compañeros, por ejemplo, con este "machote":
• Lo que quiero que suceda en este curso.
• Lo que no quiero que suceda.
• Lo que estoy dispuesto a aportar al grupo.
2. Elabore cada uno, dos listas:
• una de las situaciones en que se desempeña como líder, y
• otra de situaciones en que su papel es el de dirigido.
Examinen sentimientos y reacciones afectivas en los diferentes casos
3. Divídanse los participantes en grupos de tres o cuatro, y conversen
sobre el liderazgo que vivieron por parte de sus padres.
 El liderazgo, tema de actualidad 19

i.intía del respeto religioso al "superior". Ahora él debe ganarse la

obediencia a través de su habilidad para manejar situaciones y tra-
tar a la gente. Ser jefe es hoy un mérito personal, más que un don o
herencia. El jefe que no sabe serlo está destinado a fracasar.
II En los diversos sectores de la ciencia y de la vida, el interés por la
comunicación ha crecido en forma insólita. La comunicación pasará
El liderazgo, tema de B la historia como uno de los distintivos culturales del siglo XX. Se
la investiga, analiza y prueba en todas sus formas y dimensiones.

actualidad apremiante El liderazgo no podía quedar fuera de esta corriente vital, siendo
en último análisis, una forma de comunicación humana.
('. La sociedad moderna se vuelve cada día más competitiva. Las empre-
sas luchan por lograr eficiencia en sus equipos de trabajo.
Uno délos más exitosos magnates de los negocios, JohnD. Rocke-
feller, llegó a decir: "Yo pagaría más por alguien que supiera manejar
OBJETIVOS a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol".* Y uno de
los más notables estudiosos de administración y liderazgo, Peter Dru-
Que los participantes expliquen cómo el liderazgo cobra especial ira cker, afirmó que la primera y más esencial diferencia entre una em-
portancia y apremio en el momento histórico actual, sobre todo ei presa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo
países subdesarrollados o "en vías de desarrollo". dinámico y eficaz. Pero a renglón seguido comprueba que los dirigen-
Que sepan analizar las consecuencias prácticas (sociales, administrati tes, que son el recurso fundamental, son también "el recurso más
vas, etc.) de la desacralización de la autoridad. escaso de cualquier organización".!
Que encuentren la conexión entre subdesarrollo socioeconómico y D. En los países latinoamericanos, distinguidos por grandes riquezas
liderazgo deficiente, y reflexionen sobre el reto que esta situación sig- naturales y un poderoso y numerosísimo potencial humano, se vive
nifica para todos los latinoamericanos. la hiriente paradoja del subdesarrollo científico, tecnológico y so-
cial.
Es un secreto "a voces" que somos subadministrados antes que
Hay temas que, siendo de importancia permanente, tienen relevancia en subdesarrollados ("undermanaged countries", suele decir Peter Dru-
un momento dado de la historia, debido a circunstancias especiales. Tal e¡ cker). Necesitamos con desesperación encontrar formas más adecua-
el tema del liderazgo. ¿Por qué? Las razones son múltiples; algunas saltan das de liderazgo.
a primera vista: En estas condiciones, formar líderes es promover el progreso de nues-
A. En todo el mundo se vive una grave crisis de autoridad. La autoridac tros países y el desarrollo conjunto de sus habitantes. A esta tarea se une el
se ha desacralizado; las modernas ideas democratizantes a partir de h presente manual y los cursos que está destinado a apoyar.
Revolución Francesa, llevan a ver al jefe como un igual, a criticarlo
y aun desafiarlo. El jefe no cuenta como antes, con el apoyo y la ga Cf. Hersey P. y Blanchard K.: Estilo eficaz de dirigir. IDH. México, 1981, pág. 30.
Ibid., pág. 131.
18
20 El liderazgo, tema de actualidad (Capítulo 2

PRACTICAS

1. Hablar en grupos sobre el tema: "¿Por qué en el momento actúa

suele ser más difícil la función del liderazgo que en siglos pasados?'
2. Enumerar algunas manifestaciones de la desacralización de la autori
dad. Añadir después razones y causas de este fenómeno sociocultu
ral.
3. Buscar en el propio medio familiar, escolar y laboral hechos y fenó
Conceptos de
menos que sirvan para ilustrar y analizar la actual crisis de autoridad
liderazgo y dirección

OBJETIVOS

• Que los participantes precisen el significado esencial de los términos

dirección y liderazgo.
• Que aprendan a manejar en forma correcta la terminología relaciona-
da con este tema.
• Que sepan distinguir entre el liderazgo y gerencia.

I sentido original de ambos términos

• Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo regere, rec-
tum, y de su compuesto dirigere, directum, que significan guiar, diri-
gir. La raíz es reg. Esta dio origen a una amplia familia de palabras,
como: regir, rey, reina, regio, régimen, regente, rector, rectoría, rec-
titud, regalía, dirigir, director, dirigente, directo, derecho, etc.
Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se dice leader. Viene
del verbo to lead = guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su
origen, dirección y liderazgo (leadership) resultan sinónimos.
 22 Conceptos de liderazgo y dirección (Capítulo Conceptos de liderazgo y dirección 23

En la actualidad, para muchos siguen siendo términos intercambiabll

Algunos, en cambio, establecen cierta diferencia: dirección y sus derivad
los aplican a la guía formal, institucional e institucionalizada; en tanto q
líder y liderazgo los reservan para la guía informal, ligada más a cualit
des de la persona que a la situación organizacional y jurídica. En este n
nual se usan ambos términos como sinónimos.

Las definiciones actuales

Dentro de la línea etimológica de "guiar", se propone esta definición ; l i
razgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactar la condn
de otras personas.
Se añaden unas cuantas notas para aclarar.
• Sin comprometernos en todo con el conductismo, nuestra definid

p
es conductista: es decir, no enfoca un carácter o biotipo de la pers
na que dirige, sino simplemente ciertos modos de conducta. Ton
mos el liderazgo antes como una función social que como un ras
i l! de personalidad.
• La conducta de un líder queda dentro de la definición aun cuani < Uros términos afines
no resulte efectiva: si yo le ordeno a mi hijo que estudie piano y Además de las palabras director, dirigente, rector, líder, se usa comúnmen-
se resiste y no lo estudia, de todos modos mi conducta es de lider; ic la palabra jefe (en francés chef, en italiano capo). Es una deformación
go; soy un líder fracasado en este caso.
de la palabra latina caput que significa cabeza. De ahí también se originó
• La misma definición es amplia, y aplicable a casi todas las situación caudillo, que antes se decía capdillo.
de interacción humana. Muestra conducta de liderazgo un niño En cuanto al otro término de la relación, se ha acostumbrado llamarle
siete años que trata de influir en su hermanito de cinco para que és subdito, vasallo, subalterno, empleado, y con otros nombres más específi-
i i! juegue canicas con él; al igual que un amigo que persuade a otro cos. Parece que hay mucho que rectificar aquí, porque el término correlati-
que lo acompañe a un mitin político; un vendedor que presiona a vo a líder debe ser "seguidor".
cuente escéptico para que le compre un lote en el cementerio, etc
Dentro de este campo inmenso, el liderazgo institucional o direcck
gerencial es como un trozo de pizza, y no la pizza entera. Liderazgo y PRACTICAS
rencia son entre sí como el género es a la especie: toda gerencia es lidera
go, pero no viceversa. A la dirección gerencial la analizaremos en los car. 1. En grupos, desarrollar este tema: "Ventajas de manejar un concepto
tulos 8, 9, 10 y 11 de este manual y del correspondiente curso. conductista de liderazgo".
A l remontarnos al sentido original de guiar, el término correlativo 2. Dar cada uno varios ejemplos de liderazgo fuera del contexto laboral
guía no es "subdito", "subordinado", ni "inferior", sino "seguidor", e institucional.
nada que indique diversos planos en la escala social. Así pues, evitarem Enumerar y comentar las terminologías más usuales en su medio cul-
hablar de superiores y subditos. tural para referirse a las relaciones y funciones de liderazgo.
24 Conceptos de liderazgo y dirección ( Capítulo

Formar parejas. En cada una de ellas vendar los ojos de uno de k _

dos, y el otro lo conducirá a "conocer el mundo" durante 15 mim
tos en silencio. Luego invertir los papeles 15 minutos más, y po
último, reunidos todos, expresar sus experiencias de "ciegos" y "h
zarillos", enfocándolas desde la doble perspectiva de "guiar y se
guiado".

Implicaciones del liderazgo

OBJETIVOS

Que los participantes aprendan a ubicar la función de líder dentro de

las relaciones humanas, más que dentro de alguna forma de tecnolo-
gía.
Que sepan explicar el liderazgo como una expresión de poder inter-
personal, con una doble base:
a. personal-psicológica.
b. social-jurídica.
Que puedan reconocer e ilustrar una serie integrada y escalonada de
ocho tipos de poder.
Que analicen las diferencias entre el concepto de poder y el de auto-
ridad.

Motivación, control, autoridad y poder

Bl liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos,
ndica rejuegos de sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes,
y lodo tipo de reacciones humanas.
Un estudio serio del liderazgo exige tener en cuenta estos componentes
le la relación. Aquí nos limitamos a los más obvios.
26 Implicaciones del liderazgo (Capitulo Implicaciones del liderazgo 27

• El líder hace que los otros hagan. Entonces, debe tener la capacii /Ouó relaciones hay entre el poder personal y el de posición? ¿O son
de entender por qué la gente actúa y saber manejar con destri |i pendientes?
estos "resortes", es decir, las motivaciones. I n general, se observa en ellos un mutuo refuerzo: el poder personal
Todo líder es un motivador. Se analizará este dinamismo en el capít II I.IC ilidad lleva a que al sujeto se le asigne posición, confiriéndole cargos
8, sección b. • i iivos, y el de posición ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades
ni.mas que le aumentarán el poder personal, como la seguridad, ampli-
• También ha de tener la capacidad de predecir en alguna forma
I de perspectiva, riqueza de información, y capacidad de negociación,
reacciones de la gente. .unióse un "círculo virtuoso" de creciente retroalimentación entre una
Toda conducta de liderazgo, por definición, mira al futuro, porque forma de poder.
que el líder pretende que se haga, aún no está hecho. Y nadie predice ci Blte proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede
ductas si no conoce a la gente.
ürvarse.
• Así mismo, se involucra la capacidad de controlar las actividades
cia los objetivos propuestos: líder no es sólo quien inicia el mol
miento, sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene. No nos imaj
namos a un director de escuela que el primer día de clases diga
este momento ya todo está organizado y cada quien tiene asigna'
sus tareas y los recursos pertinentes. Me voy de vacaciones y en
meses, al terminar los cursos, vendré de nuevo...".
• Por último, el líder requiere autoridad y poder, al menos aparent
El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguido
Para un liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor percil
en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder.
Si a un ciudadano común, alguien lo confunde con el gobernador d
estado, esta percepción errada será suficiente para que se disponga a a
tuar como aquél le indica. Claro está, tiene que percibir dos cosas: prim
ro, que Tipos de poder tiene el poder, y segundo, que está dispuesto a usa
lo.
Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir dos tipos fund
mentales de poder: el de posición y el personal.
• El poder de posición: El líder ha llegado desde arriba; alguien qt
tiene un poder social superior le ha conferido cierto cargo con ciert
poder.
• El poder personal: La persona ha llegado a líder desde abajo, es dec
de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que d
terminadas personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cua
dades y objetivos valiosos de promoción social.
28 Implicaciones del liderazgo (Capitulo 4)\
Se ofrecen otras clasificaciones del poder: el económico, político, sagra-
do, bélico, etc. También cabe distinguir el poder de un individuo, el poder
de un grupo y el poder de toda una institución.
Pero a nosotros en este curso nos interesa el manejo del poder en las
relaciones interpersonales. Parece ser particularmente útil la clasificación
que aquí se propone. Cataloga ocho tipos en una escala desde el poder más
superficial con respecto a la persona hasta el más interno y personal.
Diríase que se va desde lo más burdo y material a lo más fino y espiri-
tual.
1. Coerción: Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra per-
sona a que haga lo que se le manda. Por ejemplo, dos asaltantes a me-
dia noche exigen a un sujeto que les dé su-cartera; se resiste, pero
ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla.
2. Conexión: Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o
conectado con una fuente de poder. Por ejemplo, a una persona se le
presiona a que venda su casa; no accede, entonces le dicen que el so-
licitante comprador es cuñado del presidente de la república. Otro
ejemplo es la madre que advierte al hijo díscolo y rebelde: "se lo
diré a tu papá ahora que regrese del trabajo".
3. Recompensa: Una persona realiza por la retribución algo que no
haría por una simple petición. Por ejemplo, una persona quiere que
le arreglen su coche a las dos de la mañana y ofrece, 100,000.00
adicionales a lo que cuesta el arreglo.
4. Legitimidad (legal): A una persona se le motiva a actuar, o no, en
determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley,
aun prescindiendo de aspectos coercitivos. Por ejemplo, un oficial
de la aduana dice que no debe introducirse al país determinado pro-
ducto y se accede por convicción y espíritu cívico, sin empeñarse en
burlar la ley.
5. Información: Una persona dirige la conducta de otro por la informa-
ción que posee y de la cual el segundo depende. Por ejemplo, una
persona en su puesto de trabajo maneja cierto material por el que se
entera de que mañana duplicará el precio del cemento. Entonces
hace que alguien compre dos toneladas que necesitará el mes siguien-
te y que pensaba comprar hasta entonces. También podríamos expli-
car este poder como la capacidad de aportar razones que recomien-
den o impongan tal o cual conducta. Por ejemplo: "Ve a Alaska en
Implicaciones del liderazgo 29
el crucero Daphne; es la experiencia más fascinante que se pueda
imaginar".
6. Negociación: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una
persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen al logro
de sus propósitos.
7. Experto (Experiencia, pericia): Como su nombre lo indica, es la ca-
pacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque reco-
noce una competencia. Por ejemplo, un médico ordena a su paciente
a que se opere de las anginas; un mecánico nos ordena conseguir un
nuevo acumulador.
8. Afecto: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se sien-
te unido a aquélla por lazos de cariño que no le permiten contrariar-
la.
Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman "de referen-
cia". Lo describen como el recurso a un modelo que sirva de razón para
actuar en determinada forma. Por ejemplo, cuando se dice a un recién
llegado: "en esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie
entra con zapatos tenis"...
En este caso el poder deriva de un sentido de identificación; se busca
que el destinatario o seguidor experimente unidad con el líder o con el
modo como éste presenta la situación.
Costos de las distintas estrategias de poder e influencia
El agente debe examinar los costos de los tipos de influencia, puesto que
pueden ser efectivos, pero quizá a costos desproporcionados. Por ejemplo,
la coerción implica los costos de mantener vigilancia y tal vez soportar el
descontento y la hostilidad del subordinado; a veces también la violación
del propio sistema normativo. La legitimidad puede llevar a la pérdida del
respeto de los demás, y tal vez puede implicar la obligación de devolver
el favor. Como cuando se dice: "tengo derecho a pedirte esto; tú hiciste
algo que me causó problemas y es justo que hagas tal cosa por complacer-
me". El poder de información a menudo toma mucho tiempo y esfuerzo.
El poder de referencia que enfatiza la similitud, puede debilitar la legitimi-
dad o la capacidad para usar el poder experto. En consecuencia, las venta-
jas de una forma de influencia deben ser contrapesadas en sus costos.
Además, hay indicios de que los detentadores del poder, ya sea por sus per-
 Implicaciones del liderazgo 31
30 Implicaciones del liderazgo (Capitulo 4)

sonalidades, experiencias y valores, o por la fuerza del hábito, tienden a
preferir algunas formas de poder sobre otras.
Relación entre autoridad y poder
¿Significan lo mismo autoridad y poder?
Son, al parecer, dos conceptos tan afines que pueden tomarse como si-
nónimos, pero no lo son.
Autoridad (en latín auctóritas) viene del verbo augere, auctum, que sig-
nifica acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en inglés es la
subasta).
La autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la
comunidad y a sus miembros. Se indica directamente el servicio.
Otra la línea de pensamiento sigue la palabra poder (del latín posse:
ser capaz, ser fuerte). El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signi-
fique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner lo secundario
por encima de lo principal y resaltar el poder y dominio antes que el servi-
cio social que es su razón de ser.
4. Explicar cómo los jefes que tienen, usan los ocho tipos de poder
para dirigirlos o intentar dirigirlos.
5. Conversar: "¿Qué podemos hacer para promover en nuestro medio
(familia, escuela, empresa, iglesia) conductas de autoridad más bien
que de poder?"
6. Hacer cada uno una lista de factores y situaciones que erosionan:
a. el poder personal.
b. el poder de posición.
7. Discutir las siguientes afirmaciones de Erich Fromm, en H miedo a
la libertad (Paidós, B. Aires 1964):
"El deseo de poder no se arraiga en la fuerza sino en la debilidad.
Es la expresión de la incapacidad del yo individual de mantenerse
solo y subsistir" (pág. 198).
"La función de una ideología y práctica autoritarias puede com-
pararse a la función de los síntomas neuróticos. Estos resultan de
condiciones psicológicas insoportables y al mismo tiempo ofrecen
una solución que hace posible la vida" (pág. 280).

PRACTICAS

1. El instructor seleccionará a dos personas independientes una de la

otra para que presenten al grupo alguna propuesta (por ejemplo, un
paseo, una merienda, una rifa, una cooperación, un cambio de aula
para el curso, etc.).
Después de un rato de discusión, y de las posturas que por último
haya adoptado el grupo, analizar entre todos las motivaciones usa-
das por cada uno de los dos proponentes, y las reacciones del grupo.
2. En pequeños grupos, relatar cada uno alguna acción de liderazgo que
realice o piense realizar, y cómo predice las conductas de las perso-
nas involucradas.
3. En pequeños grupos citar casos reales y personales en donde los par-
ticipantes estén ejerciendo el liderazgo. Explicar cómo manejar o ex-
cluyen los diversos tipos de poder, en referencia a los ocho tipos
vistos aquí. Luego analicen qué bases de poder tienen disponibles
para resultados más satisfactorios.

Pluralidad de formas
del liderazgo a través
de la historia
OBJETIVOS
• Que los participantes enfoquen la evolución histórica del liderazgo
como un aspecto importante de la historia universal.
• Que sepan identificar las tres formas fundamentales del liderazgo y
expliquen de cada una: orígenes, mecanismos e impacto en los indi-
viduos y la sociedad.
Partimos de la distinción, ya clásica, de Max Weber (1864—1920). El
ilustre sociólogo alemán identificó tres grandes estilos de autoridad que
corresponden a grosso modo a tres etapas en la historia de la humanidad y
que plantean otras tantas legitimaciones del liderazgo. Ellas corresponden
al liderazgo carismático, tradicional y racional-burocrático.
Carismático
En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio perso-
nal de determinados individuos.
32
Liderazgo a través de la historia 33
Ya desde la edad de piedra, cuando se presentaban situaciones que im-
plicaban el trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que coordina-
la las actividades. Puede suponerse que este alguien era el más activo, au-
daz, inteligente y fuerte; y los antiguos caciques se caracterizaban por su
fuerza, agilidad y valentía.
La Biblia dice que el primer rey de los israelitas, Saúl, era un hombre
gigante: "puesto en medio del pueblo, les llevaba a todos la cabeza"; y el
profeta Samuel ponderaba su prestancia: "¿Veis al que ha elegido Dios?
No hay como él en todo el pueblo" (1 Samuel 10, 23 y 24).
Y era generalizada la costumbre de untar con aceites y bálsamos a los
caciques antiguos —anacrónicamente llamados reyes— al igual que como se
hace hoy con boxeadores y luchadores, para templarles los músculos y
fortalecerles la piel. El rey para los israelitas era por antonomasia el ungi-
do, "el untado" (en hebreo: mesías).
Un ejemplo más: entre los araucanos de América del Sur el caudillo y
rey era el triunfador en una singular competencia celebrada en forma pe-
riódica: todos los aspirantes al alto cargo debían, por tradición, cargar
sobre sus espaldas un pesado tronco, y caminar con él por el campo horas
y horas. El último en rendirse y soltar el tronco era el elegido.. . .
Tradicional
Con el correr de los afios y de los siglos, se abrieron nuevos panoramas.
Era frecuente y natural, que el líder (de origen carismático) quisiera he-
redar el cargo y poder a sus hijos, así como les heredaba los demás bienes.
Pero tal situación creaba la necesidad de apoyar y justificar a quien no te-
nía fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sacraliza-
do: el que todos conocemos encarnado en los reyes, príncipes, faraones,
sultanes y emperadores.
Estos gobernantes apelaron siempre al derecho divino: gobernaban a sus
pueblos por encargo y autoridad de los dioses. Detrás de cada corte hubo
siempre cuerpos de legitimadores (teólogos) hábiles en elaborar la doctrina
requerida para apuntalar el poder del príncipe en turno. Y la que habría de
llamarse: "Teoría del Derecho Divino de los reyes" campeó sin rival en
todo el mundo por miles de afios.
 34 Liderazgo a través de la historia ( Capitulo
Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a cualquier absolutis-
mo, y la expresión clásica se tiene en la sentencia del Rey Sol: "El estado
soy yo".*
Dios
Gobernante
\ nueva figura: los presidentes de república, no herederos sino elegidos, no
Pueblo
Flujo del poder en la "Teoría del Derecho Divino"
El poder tradicional se representaba en tres instituciones, que participa-
ban, cada una a su modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el clero
y el ejército. Las mismas tres en todas las cortes del mundo, y no porque
las hayan copiado unos pueblos de otros, sino porque el sistema mismo las
reclamaba y creaba. De su mutuo apoyo nacía la fuerza y estabilidad del
sistema.
La Revolución Francesa (1789-1799) asestó un golpe mortal a los go-
biernos tradicionales sacralizados.
Racional-burocrático
Sólo a partir de la Revolución Francesa, y mejor dicho durante el siglo
XIX, se afirmó un nuevo concepto: el gobierno racional-burocrático, repre-
sentado en los sistemas democráticos.
Se habla de novedad como práctica política, no como doctrina, anhe-
lo o proyecto, pues ya desde el siglo X V I el jurista Francisco de Vitoria
( f 1546) y el teólogo-jurista Francisco Suárez ( f 1617) exponían en sus
cátedras universitarias la democracia, que invierte el sentido del flujo del
poder: 1-Dios; 2-Pueblo; 3-Gobernante.
No está por demás puntualizar que el absolutismo no fue sinónimo de arbitrarie-
dad. Muchos monarcas vivieron a fondo la convicción de sus responsabilidades y
se guiaron por el principio de alta dignidad: "nobleza obliga". De Luis XIV, el es-
pléndido Rey Sol, se sabe que "su vida estaba tan reglamentada que en cada minu-
to sabía toda Europa qué hacía el rey de Francia". El mismo descifraba en su pro-
pia experiencia "la dura yrigurosacondición de los reyes quienes deben rendir,
por así decirlo, cuenta pública de todos sus actos". Luis XIV: Memorias sobre el
arte de gobernar. Espasa-Calpe. Buenos Aires, Prólogo y página 27.
Liderazgo a través de la historia 35
lin el nuevo sistema el papel cuenta más que la persona que lo ocupa,
la ley está por encima de la voluntad de los funcionarios, cualquiera que
• el rango de éstos, y la obediencia se tributa a la ley, no al arbitrio del
gobernante.
Después de la Revolución Francesa siguió habiendo reinos y reyes en
muchos estados, tal vez por inercia, pero su poder quedó limitado en
lorma drástica, y poco a poco fueron cediendo el paso yt\ campo a una
soberanos sino sujetos a múltiples leyes, y no vitalicios, sino por cuatro o
seis afios y destinados a regresar a la plataforma de ciudadanos comunes y
corrientes o simples mandatarios auxiliados por ministros.
Otro de los abusos del poder —incorregibles, según parece— es la distor-
sión semántica que ha hecho olvidar que mandatario significa mandadero y
ministro servidor o criado.
El poder social no ha llevado a una forma unívoca de dirección. Según
sus caracteres personales y su grado de egoísmo y altruismo y compromiso
social, los líderes actuales pueden clasificarse en:
autocráticos,
paternalistas,
burocratizados,
despreocupados,
genuinamente democráticos.
Sólo un número pequeño parece merecedor de este último apelativo.
En las modernas democracias han florecido los mil y un tipos de buro-
cracia que a veces ahogan con su papeleo y estilo impersonal, frío, descolo-
rido y lento, pero que por lo menos suelen ponernos al abrigo de los capri-
chos de jefes autosuficientes y tiránicos.
PRACTICAS
1. En grupos, buscar las diferencias entre la "Teoría del Derecho Divi-
no" y la democracia. Repasar, si es necesario, la historia de la Revo-
lución Francesa. Explicar cómo esta crisis influyó en el concepto y
prácticas del liderazgo a nivel mundial, hasta nuestros días.
2. Evocar cada uno la figura del líder más democrático que haya cono-
cido y tratado personalmente, e intercambiar experiencias al respec-
to.

6 IS27), se atreve a publicar un libro polémico y desafiante, El Príncipe, que
El estudio científico
del liderazgo
OBJETIVOS
Que los participantes sigan el camino de la humanidad preocupada
por comprender el liderazgo, pero al mismo tiempo inhibida y blo-
queada en este empeño por diversos factores culturales.
Que mencionen las contribuciones de los estudiosos norteamericanos
del liderazgo en el siglo XX, así como las limitaciones de cada una de
las teorías.
Factores culturales que dificultaron este estudio
Desde la antigüedad clásica se observa un notable interés de los pensadores
por analizar las relaciones sociales. Monumentos de esta labor científica y
filosófica son: La República de Platón y La Política de Aristóteles, ambas
obras escritas hace más de dos mil años, y estudiadas en las escuelas supe-
riores de la antigüedad, de la Edad Media y también en la era moderna.
Aunque muchos siglos fueron a beber en las aguas de estas fuentes, el
absolutismo imperial y universal de Roma, la de los Césares y Papas, no
alentaba cuestionamientos sobre el poder, porque éste era sagrado.
36
El estudio científico del liderazgo 37
En las prostrimerías de la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469 a
no sólo describe los caminos tortuosos del poder, sino también las conduc-
es del gobernante que quiere afirmarse y defender su status a toda costa.
Maquiavelo es un observador brillante, pero no un investigador; intuitivo,
pero no analista científico. Es por eso que en tanto prevaleció el concepto
.acralizado del poder, no se daban las condiciones mínimas para una inves-
i ilación científica del tema.
Sólo 100 años después de la Revolución Francesa, a fines del siglo X I X ,
pudo existir el clima propicio para emprender la tarea.
Curiosamente dicho estudio no tomó como objetivo ninguna de las tres
instituciones tradicionales de poder: nobleza, iglesia y ejército, tal vez por-
gue aún no se desembarazaba por completo de las concepciones sacrales
tradicionales, y conservaba rescoldos del tabú.
Fue una cuarta institución la que se prestó al estudio del liderazgo: la
empresa, en cuanto más profana y laica; allí la relación de poder no nacía
si el individuo no la aceptaba con libertad. Y fue E.U.A., un país moder-
no y liberal, la cuna de estas investigaciones.
Taylor, Mayo, MacGregor, Likert
Para hacer una historia completa habría que enumerar muchas teorías. Pe-
ro sólo nos interesan las que han tenido más impacto y ayudado a aclarar
el asunto.
Frederick Taylor: A l dirigente le corresponde satisfacer las necesidades
de la organización y no las de los individuos. Su principal compromiso es el
rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organización.
Los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a la
empresa, y no ésta quien debe amoldarse a los trabajadores.
A base de estudios de los "tiempos y movimientos" requeridos por cada
puesto de trabajo, Taylor pretendió convertir a cada trabajador en una pe-
queña máquina de eficiencia.
Su teoría se conoce como la "Escuela de la Administración Científica".
(Cf. su obra Scientific Management).
Elton Mayo: Sus estudios sobre el personal de la Western Electric de
Hawthorne (1927 1938) demostraron la importancia de los factores psi-
 39
El estudio científico del liderazgo
38 El estudio científico del liderazgo (Capítulo

Sistema 3 Sistema 4
cológicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos Sistema 1 Sistema 2
/-\ n f l Q T T 7 í l
ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos Cierta condes- C o nfianza, y, O nllali¿.<*
A etitud No confian-
aspiraciones del personal dentro de la empresa. La función del dirigent cendencia, algo pero sin permi-
básica za en losem-
es facilitar el trabajo de sus subalternos y crearles oportunidades de crecll paternalista tir decisiones
,/<•/ diri- pleados
miento y desarrollo personal. El trabajador no es una máquina. importantes
gente
Esta postura, que fue una reacción opuesta a los intentos "cosificadoj Las recompen- Las recompen- T o nartici-
Motivado- El temor ;las pación; el
res" de Taylor, se conoce como la "Escuela de las Relaciones Humanas",] sas en general, sas y castigos,
res délos amenazas; interés por
Douglas MacGregor: Para él, las conductas de los directivos, pueden] el dinero más que loscas- pero tamb. la el trabajo
emplea- 1 participación
clasificarse con base en una de dos "filosofías" llamadas en forma arbitra-] tigos mismo
dos que implica el
ria: "teoría X " y "teoría Y " .
propio puesto
Según la primera, al trabajador no le gusta trabajar; se le debe ordenar;
el patrón contrata a los empleados para que ejecuten, no para que piensen;' Muy escasa Escasa; clima Moderada; in- llllciisa y
Interac- abierta
el motivador principal de la mayoría es la retribución económica; hay de cautela por tentos de mu-
ción de
que controlar y fiscalizar en forma minuciosa la conducta de todo el per- ambas partes tua apertura
direc-
sonal. tivos y por ambas par-
emplea- tes
Según la "teoría Y " , al trabajador sí le gusta trabajar y tomar responsa-
bilidades; hay que darle libertad de movimiento, hay que dejarle planear y
decidir; el trabajo mismo es un motivador magnífico.
dos 1
Observa MacGregor que no es necesario hacerse consciente de estas teo-
rías para ponerlas en práctica. Y observamos nosotros que al lado de las
teorías " X " y " Y " , no podía faltar una "teoría Z " , la cual en efecto fue
de tarea y la de relación.
inventada en forma posterior y es un intento de "empaquetar" y "etique-
tar" la administración japonesa.*
Rensis Likert: Elevó a cuatro las teorías, dentro de un sistema análogo
al de MacGregor. Las llama "sistema 1", "sistema 2", etc. El sistema 1 es
autoritario y altamente estructurado; el 4 es democrático y flexible; los
número 2 y 3 son concebidos como sistemas intermedios y de transición
hacia el sistema número 4.
Pero ni Taylor, MacGregor y Likert ofrecieron un profundo análisis
—una anatomía— de la relación de liderazgo. Por eso, aunque durante un
tiempo tuvieron mucho crédito, ahora se ve que no fueron la última pala-
bra.
Tres parejas de norteamericanos sobresalen con teorías científicas analí- R E L A C I O N

ticas de la relación líder-seguidor:

E 2
Véase Ouchi W. en nuestra bibliografía.
 40 El estudio científico del liderazgo (Capitulo 6)
Es decir, las planeaciones, intereses, actividades y preocupaciones de un
jefe, además de dirigirse a una tarea común, tienen por objeto a las perso-
nas del o de los equipos de trabajo, ya que no son máquinas, sino seres
humanos con necesidades siempre cambiantes.
La proporción en que estos dos aspectos se combinan es variable, y se
presta a ser ilustrada en forma gráfica en un paralelogramo en el que los
dos extremos corresponden al capataz de esclavos (E 1) y al jefe humano y
democrático (E 2).
Es el diálogo, y principalmente la posibilidad del "subdito" de formular
la pregunta: "¿por qué?", lo que inicia el movimiento de E 1 hacia E 2.
Robert Blake y Jane Mouton
Observaron que, si bien es cierto que la conducta de liderazgo consta de
los dos factores señalados por Tannenbaum y Schmidt, no necesariamente
el aumento de un tipo de conducta implica la disminución de la otra.
INTERES EN LA T A R E A
El estudio científico del liderazgo 41
Parece obvio que si la dirección implica el logro de objetivos (metas)
por medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas)
V por las relaciones humanas.
Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables de-
pendientes, sino independientes. De acuerdo con esto, su representación
L'.nífica no es el paralelogramo de la proporcionalidad inversa, sino las coor-
denadas cartesianas.
La vertical registra el interés por las personas desde la perspectiva de las
relaciones humanas y el proceso humano; la horizontal, el interés por la
larea, es decir por la eficiencia y productividad. Otra terminología usual es
"conducta orientada al empleado" y "conducta orientada a la produc-
ción".
Para ilustración de la teoría se presentan aquí cinco líderes típicos:
E»
• D
• Líder A (deficiente en la tarea y en las relaciones): No es líder mas
que de nombre. Se ha marginado por incapacidad o Incuria; casi ha
abandonado su papel.
 43
El estudio científico del liderazgo
42 El estudio científico del liderazgo (Capitulo 6

r "I
• Líder B (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): Es el ca- I
I
pataz, explotador, que "cosifica" al personal, no viendo más que los
I ALTA
objetivos de la empresa. I RELACION
• Líder C (eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): Es el ca- I
marada sociable -algunos le llaman "líder country club"— tan inte-

-
BAJA ALTA
resado en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad
y eficiencia; subordina la tarea al "buen ambiente".
TAREA
• Líder D: Es el mediocre, que cumple con lo más indispensable para BAJA
no crear crisis, se desempeña "sin pena ni gloria". RELACION
• Líder E (eficiente en la tarea y en las relaciones): Es el que imprime
a sus equipos un sello de superación personal, respeto mutuo y, al
mismo tiempo, disciplina y trabajo.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard

Cuando concluyó la Segunda Guerra Mundial (1945) un grupo de estudio-
P BAJA
1
ALTA

TAREA, |
TAREA,
sos de la Universidad Estatal de Ohio propusieron adentrarse en esta cues- 1 ALTA |
ALTA
tión: ¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo? No deseaban corazo-
nadas, ni estudios de escritorio, sino investigaciones de campo. Tomaron RELACION
como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, y dividieron el 1 RELACION j
{- 1
área total en dos zonas, y luego otra vez en dos, resultando por último cua- Combinando ambos esquemas: 2 1

BAJA 1 ALTA
tro zonas de estilos de liderazgo.
TAREA, 1 TAREA,
Los investigadores estudiaron instituciones de diversos países para esta-
BAJA | BAJA
blecer en cuál de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores líderes.
RELACION 1 RELACION
¿Cuál fue el resultado final?
En forma sorprendente, resultó que los líderes eficientes se encontraban
en los cuatro cuadrantes: unos en el 1, otros en el 2, otros en el 3 y otros
en el 4.
, ^.pvj, teoría": el "liderazgo situacio-
S l M

Entonces el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, Estos datos dieron forma a una nueva teoría
sino de tres o más. nal".
La tercera variable saltaba casi a la vista: eran las capacidades y actitu-
des de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las deno- PRACTICAS
minaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del cuadran-
te 1, para otro grado el 2, y así sucesivamente.
Los seguidores son muy importantes en cualquier situación de liderazgo
porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el líder las presenten al grupo para discutirlas.
tiene sobre ellos.
44 El estudio científico del liderazgo (Capítulo 6)

2. Asimismo, de El Príncipe de Maquiavelo.

3. Asimismo, una síntesis de la Sociología Política del Maurice Düver-
ger y de Los nervios del gobierno de Karl Deutsch.
4. Conversar sobre el tema: "Cómo la sacralización de la autoridad
afectó el estudio científico del liderazgo".
5. Documentándose directamente en los autores modernos menciona-
dos, precisar:
El liderazgo situacional
a. Las aportaciones positivas de cada uno, o de alguno.
b. Sus limitaciones y fallas.
6. Comentar el estudio del poder y del liderazgo en México en el libro:
Distant neighbors (vecinos lejanos) de Alan Riding. OBJETIVOS

• Que los participantes sepan explicar y justificar los cuatro estilos pro-
puestos por el liderazgo situacional.
• Que adquieran la habilidad de diagnosticar cuál es el estilo de lideraz-
go requerido por cada situación.
• Que cada uno conozca y evalúe sus propias conductas de liderazgo y
sus tendencias al respecto.
• Que sepan ubicar y motivar las actitudes educativas y promocionales
del buen líder.
• Que conozcan y puedan beneficiarse de las ventajas que el estilo 4 (la
delegación) significa para la institución, los seguidores y para el mis-
mo líder.

Es la teoría más completa y científica sobre el liderazgo; la única que

hace justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece en múltiples
observaciones e investigaciones.

Los cuatro estilos básicos

Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos,
según se vio en el tema anterior. Se origina de dos variables que son muy

45
 46
El liderazgo situacional (Capitulo El liderazgo situacional 47

obvias: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la de apoyo socioft

mocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar al seguidoi IVrsuadir: Explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya tomada,
en una situación dada. aclarándole las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se le pide.
Participar: Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el diálo-
Estilo 1. Ordenar: El líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comu-¡
nicación es casi unilateral. go para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de es-
trategias también en conjunto.
Estilo 2. Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral: admite que
el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero no 1
Delegar. Dejar al seguidor —visto como colaborador, no como subdito— las
que tome las decisiones. decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución
en general y de su puesto de trabajo en particular.
Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de "madurez" de
BT/AR los seguidores:
AT/AR
1. Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es
decir, no está capacitado ni motivado para tal efecto.
Participar 2. Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a
Persuadir
querer pero no puede. Existe ya cierta disposición hacíala tarea, aun-
E3
E2 que muy deficiente.
3. Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfactoria,
BT/BR quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le
AT/BR
asigna.
4. Delegar: Cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y
motivado.
Delegar Ordenar
De manera convencional y simplificando, se resumirá en este cuadro:
E4 E 1
El seguidor no puede y no quiere: ordenar.
El seguidor puede y quiere en 33%: persuadir.
El seguidor puede y quiere en 66%: participar.
El seguidor puede y quiere en 100%: delegar.
Estilo 3. Participar: La comunicación es francamente bilateral. El líder y Los autores de la teoría la resumen en la figura de la página 48.
los seguidores, en interacción, toman las decisiones.
Estilo 4. Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los Se deben aclarar algunos puntos:
seguidores.
1. La madurez: En general se toma como la disposición para establecer
Se describen los mismos cuatro estilos con otras palabras, para mayor metas altas y alcanzables responsabilizándose de ellas. En la práctica
claridad. concreta consiste en la conjunción de los dos elementos: motivación
(querer) + capacidad (poder) para una tarea determinada: la que el
Ordenar: Dar instrucciones específicas, supervisar de cerca el desarrollo del
trabajo. líder pretende y/o la institución pide.
La madurez se da en grados: no es un asunto de "blanco o negro".
 El liderazgo situacional 49

Se trata de un sentido muy particular de la palabra madurez; un

significado que tiene poco que ver con la madurez psíquica o huma-
na de la que hablan los psicólogos y educadores.

Dos diferentes grados de madurez

En la práctica, para determinar el nivel de madurez de los seguido-

res (individuos o grupo) con respecto a una tarea, basta preguntarse:
¿Está él, o están ellos, dispuestos a realizar esta tarea y/o a asumir
esta responsabilidad? ¿Tiene o tienen la capacidad, es decir, los co-
nocimientos, habilidades y experiencia requeridos?
Conducta de tarea o dirección: Es el grado en que el líder se ocu-
pa en especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qué, có-
mo, cuándo, dónde y cuánto.
Conducta de relación o apoyo: Es el grado en que el líder promue-
ve la comunicación bilateral, escuchando, comprendiendo, respetan-
do, dialogando y proporcionando "caricias psicológicas" al seguidor.
 El liderazgo situacional 53
52 El liderazgo situacional (Capitulo

PRACTICAS
• Hacerle sentir el interés del jefe por su persona y problema.
• Retroinformarle sobre sus deficiencias con precisión, evitando ge< 1. Contestar la prueba de Hersey-Blanchard y autoevaluar con la planti-
neralidades y apreciaciones vagas. lla de la página 54.
• Comentar el asunto con el interesado en privado, en diálogo amis- a. La amplitud de sus estilos de liderazgo.
toso.
b. La efectividad en el recurso a los mismos.
• Orientar la plática al desempeño, manejo de la tarea y rendimien-j
Las respuestas correctas en esta prueba de liderazgo situacional
to disminuido, sin "etiquetar" ni atacar a la persona.
son las marcadas con la letra " d " en la columna 2.
El caso de "b institución estilo 4": ¿Y si todo el personal llega a la]
Formando parejas comparar una a una las respuestas propias con
madurez completa? Si alcanza el grado de M 4 y se instala en él, en
tonces ¿qué le queda al jefe? ¿No corre el riesgo de sobrar? ¿O por las correctas, y averiguar por qué se difirió.
lo menos que se diga que no justifica su alto sueldo? 2. Intentar diagnosticar la "madurez" (M 1, M 2, M 3 o M 4) del perso-
En primer lugar, la hipótesis es poco verosímil, porque la madurez nal en alguna situación de liderazgo que en la actualidad se esté ma-
de que se habló es de por sí relativa y variable. Pero aun en ese caso nejando.
el directivo no debe temer. Le sobrarán tareas importantes e intere 3. Considerar las estrategias más adecuadas para que el(los) equipo(s)
santes. de trabajo alcance(n) la madurez número 4, y de este modo poder
• Seguirá coordinando como los directores de orquesta, cuya fun- emplear el estilo 4 (o sea, la delegación).
ción no depende de una hipotética ineficiencia de sus músicos.
• Podrá dedicarse a la planeación a largo plazo.
• Dedicará mayor tiempo a servir de enlace con otras instituciones
• Así mismo a conseguir recursos de todo tipo, entre ellos informa
ción para su institución.
• Será un promotor efectivo del crecimiento y desarrollo humano y
técnico del personal.
• Podrá desarrollar la creatividad propia, la de su equipo, y la de la
institución.
No hay peligro de que el director general no justifique su sala-
rio por la madurez de su personal.
En conclusión:
El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo
óptimo, que sea siempre útil y que un líder dado pueda adoptar
como su estilo. Los líderes exitosos son quienes cultivan la capapi-
dad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de siiS
subalternos. y
.... ... jw&ttw'-jt / r a mmw
•tx.
 5 4
El liderazgo situacional
Prueba de Hersey-Blanchard
Situación
1. Sus subordinados no están res-
pondiendo últimamente a su
preocupación amistosa y obvia
por su bienestar. El rendimiento
de varios de ellos desciende en
forma rápida
2. El rendimiento de su grupo está
aumentando. Usted ha estado
haciendo lo posible para asegu-
rarse de que todos conozcan
sus responsabilidades y lo que
de ellos se espera
3. Los miembros del grupo no pue-
den resolver un problema por sí
solos. Normalmente lo han he-
cho. El rendimiento y las rela-
ciones interpersonales han sido
buenas
(Capitulo 7;
Alternativas
•1. Usted está considerando un
A. Insista en el uso de procedimien-
tos uniformes y en la necesidad
de cumplir las tareas
B. Dispóngase para tratar con ellos
el asunto, pero no los presione
para participar en las discusiones
C. Hable con los subordinados y es-
tablezca los objetivos
D. No intervenga de manera inten-
cional
5. El rendimiento de su grupo ha
A. Mantenga una interacción amis-
tosa; continúe asegurándose de
que todos conozcan sus respon-
sabilidades y los niveles de ren-
dimiento que de ellos se esperan
B. No realice ninguna acción deter-
minada
C. Haga que el grupo se sienta im-
portante e involucrado en los
asuntos de la empresa
D. Dé importancia a las tareas y fe-
chas límite
A. Trabaje con el grupo, y trate de
solucionar los problemas en con-
junto
B. Deje que el grupo resuelva solo
C. Actúe firmemente para corregir
y dirigir la situación
D. Anime al grupo para que trabaje
en el problema y usted apoye sus
esfuerzos
El liderazgo situacional
Prueba de Hersey-Blanchard (cont.)
Situación
cambio en la institución. Sus su-
bordinados tienen excelentes
antecedentes. Ellos compren-
den la necesidad del cambio
disminuido mucho en los últi-
mos meses. Los miembros no
se preocupan por lograr los ob-
jetivos. Han necesitado que se
les recuerde con apremio que
cumplan con sus tareas. La re-
definición de los papeles y res-
ponsabilidades ha ayudado en
el pasado
6. Usted pasa a ocupar una posi-
ción en una organización muy
eficiente. El administrador an-
terior controlaba estrictamente
la situación. Usted quiere man-
tener la productividad, pero de-
sea suavizar el ambiente
Alternativas
A. Permita que el grupo se involu-
cre en el cambio; no sea autori-
tario
B. Anuncie los cambios y haga que
se cumplan bajo una supervisión
estrecha
C. Permita que el grupo formule su
propia dirección
D. Incorpore las recomendaciones
del grupo dirigiendo usted mis-
mo el cambio
A. Permita que el grupo formule su
propia dirección
B. Incorpore a la solución las reco-
mendaciones, vigilando de cerca
el alcance de los objetivos
C. Redefina los papeles y responsa-
bilidades y supervise en forma
estricta
D. Permita que el grupo se involu-
cre en la determinación de los
papeles y responsabilidades, pero
no sea autoritario
A. Haga que el grupo se sienta im-
portante e involucrado en los
asuntos
B. Vigile muy de cerca las tareas y
fechas límite
C. No intervenga de manera inten-
cional
D. Haga que el grupo se involucre
en la toma de decisiones, pero
vigile que se alcancen los objeti-
VOf
 5 6 E l
liderazgo situacional
Prueba de Hersey-Blanchard (cont.)
Situación
7. Usted está considerando un
cambio radical en la estructura
organizativa. Los miembros del
grupo han hecho sugerencias
sobre el cambio necesitado. El
grupo ha sido productivo y ha
demostrado flexibilidad y coo-
peración
8. El rendimiento del grupo es sa-
tisfactorio y sus relaciones in-
terpersonales buenas. Usted se
siente inseguro en la dirección
del grupo
9. Su superior lo ha nombrado je-
fe de un grupo que se muestra
lento y algo apático, que ade-
más no sabe con claridad cuáles
son sus metas. La asistencia a
las sesiones ha sido escasa. Sus
reuniones se han convertido ca-
si en fiestas sociales. Potencial-
mente tienen el talento necesa-
rio para todas las tareas
(Capítulo 7)
Alternativas
A. Defina el cambio y supervíselo]
en forma estricta
B. Participe con el grupo para deter-
minar el cambio, pero deje que |
los miembros lo organicen
C. Muéstrese deseoso de hacer los
cambios en las formas recomen-
dadas, pero mantenga el control
D. Evite una confrontación y deje
las cosas como están
A. Deje al grupo solo
B. Discuta la situación e inicie los I
cambios necesarios
C. Tome medidas para dirigir a los
subordinados para que trabajen
de manera adecuada
D. Muestre que respalda al grupo en
la discusión de la situación; no 1
sea autoritario
A. Deje que el grupo busque solo
las soluciones a sus problemas
B. Incorpore a la solución las reco-
mendaciones del grupo, pero cer-
ciórese que se alcancen los obje-
tivos
C. Redefina los niveles de calidad y
supervise cuidadosamente
D. Permita que el grupo intervenga
en la fijación de metas, de co-
mún acuerdo con usted
El liderazgo situacional
Prueba de Hersey-Blanchard (cont.)
Situación
0. Habitualmente sus subordina-
dos han sido capaces de aceptar
responsabilidades, pero ahora
no están respondiendo a la re-
ciente redefinición de niveles
de calidad
11. Se le ha ascendido a un nuevo
cargo. El jefe anterior casi no
se ocupaba de los asuntos del
grupo que ha manejado adecua-
damente sus tareas. Las interre-
laciones son buenas
12. Información reciente indica que
existen algunas dificultades in-
ternas entre los subordinados.
El grupo tiene un récord sobre-
saliente de logros. Los miem-
bros han trabajado en armonía
durante el último año. Todos
están bien capacitados para la
tarea
57
Alternativas
A. Permita que el grupo se involu-
cre en la redefinición de los nive-
les de calidad, pero no tome el
control
B. Redefina los niveles de calidad y
supervise cuidadosamente
C. Evite la confrontación y no in-
tervenga
D. Incorpore a la solución las reco-
mendaciones del grupo; cercióre-
se que se alcancen los niveles de
calidad
A. Tome medidas para dirigir a los
subordinados para que trabajen
de manera bien definida
B. Haga que los subordinados se in-
volucren en la toma de decisio-
nes y refuerce las buenas contri-
buciones
C. Discuta con el grupo el rendi-
miento previo y luego examine
la necesidad de nuevas activida-
des
D. Deje solo al grupo
A. Comunique su solución a los su-
bordinados y examine con ellos
la necesidad de nuevas prácticas
B. Permita que los miembros del
grupo solucionen sus problemas
C. Actúe rápida y firmemente para
corregir y dirigir
D. Participe en la discusión de los
problemas respaldando a los su-
bordinados
 59
58 El liderazgo situacional (Capítulo 7) El liderazgo situacional

INSTRUCCIONES PARA EVALUACION

Circule la letra que haya escogido para cada situación en la misma línea hacia
la derecha, tanto en la columna I (Amplitud de Estilos) y como en la columna
II (Adaptabilidad de Estilos). Luego totalice el número de círculos para cada
sub-columna y coloque esos totales en los espacios correspondientes que se
facilitan abajo.

COLUMNA I C O L U M N A II
(Amplitud de (Adaptabilidad de
Estilos) Estilos)
Acciones Acciones
alternativas alternativas

(1) (2) (3) (4) (a) (b) (c) (d)

1 A C B D D B C A
2 D A C B B D C A
3 C A D B C B A D
4 B D A C B D A C
SITlJACIOI MES

5 C B D A A D B C
6 B D A C C A B D
7 A C B D A C D B
8 C B D A C B D A
9 C B D A A D B C
10 B D A C B C A D
11 A C B D A C D B
12 C A D B C A D B
Subcolum- (1) (2) (3) (4) (a) (b) (c) (d)
nas

Multiplique por:
(a) (b) (c) (d)
-2 -1 +1 +2
TOTAL
+ -h +
 El liderazgo en las instituciones 61

In actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que se intere-
u-n y esfuercen por alcanzar los objetivos que se planteen.
8 Este concepto comparado con el de liderazgo estudiado en el tema 3,
explica que existan muchas situaciones de liderazgo fuera de las institucio-
nes.

El liderazgo en las .!. El liderazgo y la administración por objetivos

La frase "Administración por objetivos" es redundante; tan redundante y

instituciones |)leonástica como si se dijera "escuela con aprendizaje" o "restaurante con

i'omida".
Lo que hace funcionar a una organización es, en primer lugar, sus obje-
livos. Ellos son su razón de ser. Las organizaciones existen porque muchos
objetivos valiosos para el ser humano se logran mejor en conjunto que con
esfuerzos individuales separados. El principal conductor de ellos, es el pri-
OBJETIVOS mero de la organización: el jefe. Su trabajo exige habilidad para integrar
los objetivos del grupo con los de cada individuo. No puede suponerse que
• Que los participantes detecten los rasgos específicos del liderazgo ge- éstos y aquéllos coincidan absolutamente; cada individuo que integra una
rencial, sus retos y dificultades más comunes. organización tiene su propia historia, necesidades particulares, propósitos
• Que tomen conciencia de la importancia del liderazgo en la eficien- v anhelos.
cia de las instituciones y satisfacción del personal.
• Que aprendan a conocer las diferentes reacciones de los subalternos
o seguidores de las diveras formas de liderazgo.
• Que reconozcan y afirmen el vínculo entre el liderazgo institucional
y la administración por objetivos.
• Que encuentren e identifiquen los aspectos múltiples de la comuni-
cación humana involucrados en el liderazgo institucional.

1. Liderazgo y gerencia
El liderazgo institucional, dirección o gerencia, no supone el trabajo de
un líder o un seguidor, sino el de grupos, equipos y niveles de jerarquía.
Es el proceso de trabajo para lograr objetivos en una institución destina-
do a lograr metas con y por medio de seres humanos o, en otras palabras,
objetivos del individuo (I)
60 V de la empresa (E)
 62
El liderazgo en las instituciones (Capítulo
La eficacia del trabajo en equipo será la resultante (R) del campo di
fuerzas de los objetivos de los individuos y de la empresa. Cuanto mayo|
sea el ángulo que separa los dos vectores, tanto mayor "desperdicio orgam
zacional" habrá.
Los objetivos más comunes de los que entran a trabajar en una empre
son:
• Una remuneración económica.
• Desarrollo profesional propio.
• Formar una red de relaciones humanas interesantes y agradables
• Servir a la comunidad.
Las finalidades de las empresas suelen ser:
• Generar valor económico agregado y distribuirlo entre quienes lo gej
neran.
• Desarrollar las capacidades de quienes la integran.
• Proporcionar determinados servicios a la comunidad.
• Producir, al menos en forma parcial, la fuerza requerida para su pro-1
pia continuidad.
El dirigente institucional pondrá especial atención a todo lo que se rela-
cione con el tema "objetivos", que constituyen la estructura de su función
y responsabilidad. Verificará periódicamente los siguientes puntos:
1. La existencia de objetivos bien definidos.
2. Que todos, o casi todos compartan los objetivos, lo que supone que
éstos son confesables, valiosos y aceptables para el personal y presen-
tados a todos.
3. Que la dinámica sea "ganar-ganar", no de que la organización gane
cuando sus integrantes pierden y viceversa; es decir, se supone un
clima de solidaridad, no de competencia interna.
4. Que exista un clima de confianza de la dirección en sus hombres y
viceversa; porque si esta confianza falta, el manejo no será por objeti-
vos, sino por sistemas de control.
5. Que haya satisfacción en todos y cada uno de los hombres en el tra-
bajo. Mencionaremos un tema que no podemos desarrollar aquí, pe-
ro que exige consideración y estudio especial: Detrás de los objetivoss
El liderazgo en las instituciones 63
están los valores. La gerencia, como sistema cultural, implica una fi-
losofía de la vida y de la sociedad. El núcleo dinámico de esta filoso-
fía es un conjunto de valores.*
3. El liderazgo y la comunicación
El liderazgo es una forma de comunicación interpersonal. Un jefe que no
es buen comunicador, es mediocre.
En principio, el jefe debe estar bien informado: "La información es la
materia prima de la dirección", observan Kepner-Tregoe;t y nótese que la
información es más simple e incompleta que la comunicación.
El dirigente debe estar concientizado de las complejidades de la comuni-
cación y de cómo los problemas de la comunicación se originan antes que
ésta se establezca, ya que las diferentes personas perciben el mundo de di-
versas formas. A menudo el dirigente piensa que ser buen comunicador
consiste en ser buen emisor. Con esto olvida lo principal: ser buen receptor.
Esto es más difícil, porque exige al sujeto poder captar a los demás, altruis-
mo, respeto y gran habilidad para determinar la personalidad de los segui-
dores.
Es esencia] en el ejecutivo "facilitar la comunicación y entendimiento
entre personas con puntos de vista diferentes".t De esta manera tiene la
capacidad de entenderse con la gente. Las personas tienen sus escalas de va-
lores, se mueven atendiendo a sus percepciones y emociones y rinden por
sus capacidades. El fin de toda empresa es el bienestar humano.
H. Mintzberg asigna al dirigente diez papeles que tienen relación estre-
cha con la comunicación.
Los agrupa en tres clases:
• Figura-símbolo de la institución (figurehead), que la representa.
• Ejecutivo (leader), responsable de todas las actividades.
• Lazo de unión (liaison), capaz de poner en contacto a todos con to-
dos.
* Ver el libro Clarificación de valores en la administración, por este mismo autor
(Ed. McGraw-Hill).
t El directivo racional. McGraw-Hill, Madrid 1969, pagina 53 ^
i R R Lawrence: Cómo tratar la resistencia al cambio. Biblioteca Harvard No. 12.
 64 El liderazgo en las instituciones (Capitulo 8 El liderazgo en las instituciones 65

Tres papeles informacionales: 3. Avise con anticipación a su personal los cambios que le afecten.
• "Monitor", que mira constantemente el exterior e interior para obte- Explicándole los motivos, si es posible.
ner toda información pertinente.
Convenciéndolo para que acepte los cambios.
• "Difusor" (disseminator), que hace llegar la información oportuna-
mente a su personal. 4. Obtenga el mayor provecho de las aptitudes y habilidades de cada
quien.
• "Portavoz" (spokesman), que lleva la información de la empresa al
exterior donde se necesita. Descubriendo las no utilizadas.
Cuatro papeles decisionales: Promoviendo el ascenso de quien lo merece.
5. Trate al personal de acuerdo a sus características individuales.
• Impulsor (entrepreneur), que promueve, motiva a la gente y afronta
los problemas. Considerando las características personales de cada uno.
• Manejador de conflictos (disturbance handler), que sabe responder a
las presiones de cualquier género. PARA CONOCER MEJOR A L PERSONAL
• Organizador (resource allocator), que asigna los recursos a las perso-
nas y éstas a las tareas. 1. Anime a cada persona a hablar de algo importante para ella.

• Negociador (negotiator), que además de promover los puntos de vis- 2. No interrumpa ni sea usted quien dirija la conversación.
ta de la gerencia, coordina propósitos y armoniza intereses.* 3. No se precipite a sacar conclusiones.
Algunos principios prácticos apoyados en la experiencia, podemos for- 4. Escuche con interés y evite discutir.
mularlos así:

PRACTICAS
BASES PARA LOGRAR BUENAS RELACIONES 1. Hagan en forma individual una lista de sus principales objetivos vita-
EN E L TRABAJO les y laborales, y otra de los objetivos de la institución. Vean cuáles
de una lista y de la otra coinciden entre sí y cuáles se oponen.
Mantenga a cada quien enterado de cómo se desempeña en su trabajo.
2. Dialoguen en grupos sobre este tema: "¿Hasta qué punto en nuestra
Indicándole lo que espera de él.
empresa convergen los intereses y objetivos del personal con los de la
Enseñándole cómo puede mejorar. organización?" "¿En dónde están nuestras fallas?"
Reconozca mérito a quien lo tenga. 3. Expliquen la diferencia entre liderazgo y gerencia o dirección geren-
Felicitándolo inmediatamente. cial.
Agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos especia- 4. Analicen el sistema comunicación de la empresa:
les.
;Los canales son los más adecuados?
¿Se busca siempre la retroinformación?

* iSS^Ss^ íomote
-
andfact EnHarvardBusínessReview ¿Hay demasiados niveles que complican la comunicación?
¿Hay autoritarismo?
 67
66 El liderazgo en las instituciones (Capítulo El liderazgo en las instituciones
81

¿No usamos códigos semánticos (lenguajes) poco comprensibles]
para nuestro personal?
5. Presente el instructor al grupo un problema que se preste a divergen-
cias de opiniones y pida que lo resuelvan en dos momentos muy bien
separados:
a. Individualismo.
b. Todo el grupo, para llegar a una opinión unánime en cada pun-
to.
En ningún caso se debe permitir la votación. (Problemas útiles
para este propósito son los de clasificar o jerarquizar, como el de la
NASA).
Terminado el problema, cada quien expresará lo siguiente:
a. Cómo sintió el manejo del liderazgo durante el evento.
Nótese que se trata de liderazgo carismático (poder per-
sonal), ya que todos participaron en pie de igualdad.
b. A quién de los participantes escogería como jefe, si uno de
ellos debiera serlo.
terminado edificio con cartulinas, vasos y platos de cartón, popotes,
y otras cosas. Este equipo hará que el operativo realice la tarea.
Toda la comunicación será por escrito. Entre ambos equipos no
intercambiarán una sola palabra oral.
7. Tracen un paralelo entre el liderazgo en las familias y el liderazgo
en las empresas. Identifiquen ciertas complejidades en el primero de-
bidas a los intensos factores emotivos, y también ciertas dificultades
específicas del segundo.
8. Dialoguen sobre los reforzadores del poder de los jefes en las insti-
tuciones; uniformes, tamaño y elegancia de las oficinas, títulos y
diplomas, insignias personales, etc. . .
Evalúen el uso y el impacto de estos apoyos en la propia institución.
Respuesta Respuesta
J e o s
individual de grupo
Caja de fósforos
Alimento concentrado
50 pies de cuerda nylon

EJERCICIO DE LA NASA Seda de paracaídas

Unidad portátil de calefacción
Introducción
Dos pistolas calibre 45
Suponga que forma parte de la tripulación de una nave espacial que se diri-
Una caja de leche en polvo
ge a una estación situada en la superficie iluminada de la luna. Por fallas
mecánicas se ven obligados a descender a unos 300 km de la estación. En Dos tanques de oxígeno
el alunizaje forzoso se dañó gran parte del equipo de salvamento. Sobrevi- Mapa estelar de las constelaciones
vir en ese medio dependerá de poder llegar a la estación, de modo que es
necesario escoger los objetos más útiles para el viaje de 300 km. Bote salvavidas
Enseguida tiene una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas Brújula
condiciones. La tarea consistirá en ordenarlos de acuerdo a su importancia Cinco galones de agua
para realizar el viaje. Coloque el número 1 en el objeto que considere más
Señales luminosas
importante, el número 2 en el siguiente de importancia, y así sucesivamen-
te hasta llegar al número 15 en el menos importante. Botiquín de primeros auxilios
6. Formen dos equipos con igual número de personas. Uno de ellos será Radio transmisor-receptor
el equipo directivo y otro el operativo. El instructor dará al primero
la consigna de formular instrucciones precisas para construir un de- Nota: Ver la respuesta a este ejercicio al final del capítulo 11.

Desarrollo de grupos
de trabajo
OBJETIVOS
Que los participantes aprendan, o reafirmen y profundicen, los
principios psicológicos del manejo de grupos de trabajo.
Que adquieran la habilidad para determinar la dinámica psicosocial
en los grupos de trabajo.
Que examinen las motivaciones que usan con el personal y el éxito o
fracaso de tales conductas de liderazgo.
Que analicen los hábitos propios al afrontar los problemas y tomar
decisiones.
Que se coloquen ¿uite la responsabilidad de promover la capacita-
ción y desarrollo de su personal considerando la madurez de los indi-
viduos y de los grupos.
El directivo institucional es la persona que logra cumplir metas con y
por medio de personas, no siendo éstas aisladas sino personas integradas en
grupos, equipos, departamentos, clases y divisiones.
68
Desarrollo de grupos de trabajo 69
1. La dinámica de grupos
ICurt Lewin demostró con sus experimentos con amas de casa invitadas a
aprender las dietas alimenticias familiares más adecuadas, y Cari Rogers,
con sus experiencias en los "encounter groups", que los grupos no dirigi-
dos funcionan con mayor dinamismo que los dirigidos. Desde entonces,
resulta anacrónico que un jefe ignore la dinámica de grupo o que pretenda
manejarla empíricamente. Tiene que saber determinar simpatías, antipa-
tías, actitudes de dominio y sumisión, bloques, alianzas y rivalidades, anta-
gonismos, intereses y desintereses, suspicacias y desalientos.
Y no sólo esto, sino que debe crear con todos la dinámica de dar y reci-
bir, de tener una intensa participación; propiciar la expresión espontánea,
para que se libere la creatividad del grupo e individual.
La idea rectora y la actitud básica es una convicción democrática: el
grupo, y no el jefe, es el protagonista.
Un óptimo jefe es aquel del cual el personal, al término de la jornada,
piensa: nosotros hicimos la tarea; nosotros planeamos y nosotros trabaja-
mos y triunfamos.
2. La motivación
El dirigente debe ser un gran motivador.
Para influir en una persona se deben conocer sus necesidades, que son
cambiantes por naturaleza. Recordamos la muy conocida "escala de nece-
sidades" de Abraham Maslow:
5
AUTODESA-
4
IRROLLO
3 RECONOCIMIENTO
AFILIACION
SEGURIDAD
BIOLOGICAS
•
 70
Desarrollo de grupos de trabajo
(Capitulo 9) Desarrollo de grupos de trabajo 71
Hay individuo
calones de abajo; I. Manejo de conflictos y toma de decisiones
Gráficamente, lin toda organización surgen conflictos de muy diversa índole.
(longitud) de las
situación: Cualquiera que sea razonable no se empeña en eliminarlos del todo.
Acepta que la condición de la vida, aun desde el punto de vista biológico,
es el conflicto, porque nuestra existencia transcurre bajo la oposición de
las polaridades:

frío calor
trabajo descanso
vigilia sueño
apetito saciedad
atención relajamiento
alegría tristeza
salud enfermedad
dominio sumisión
vida muerte

Podemos ampliar el concepto y englobar con los conflictos a los proble-

Las motivaciones más mas en general. En efecto, todo problema de la vida real implica un con-
frecuentes en los países
flicto.
ricos (R) y en los pobres (P)
A menudo los jefes caen en el error de confundir los problemas, sus sín-
tomas, causas y soluciones. El directivo racional está consciente por lo me-
El manejo de la motivación en las instituciones supone cierta filosofía nos de que la solución de problemas requiere un análisis profundo:
sobre el hombre. Es práctico clasificar estos enfoques en tres grandes tesis: 1. Identificar un "debiera", es decir, una norma ideal: aclarar cómo de-
1. "El hombre es original y radicalmente malo", berían de funcionar las cosas, o cómo quisiera uno que funciona-
2. "El hombre es indiferente o neutro". ran.
3. "El hombre es bueno". 2. Saber describir en qué forma la realidad se aparta de la norma.

El psicoanálisis tiende a la primera, el conductismo a la segunda y la psi 3. Precisar los elementos problemáticos (conflictivos), distinguiendo
cología humanista a la tercera. bien lo afectado de lo no afectado. Es verdad que un problema bien
planteado es un problema casi resuelto. Y en nuestro caso el diagnós-
El líder situacional tratará de no encasillarse en ninguna de las tres y de tico consiste en dictaminar la importancia relativa de los problemas;
conservarse abierto y flexible. La motivación es difícil, requiere entrena-
esta habilidad parece ser una de las mejores pruebas de capacidad
miento y estudio especial si se quiere dominarla con éxito. Muchas moti-
vaciones permanecen ocultas al observador; y aun para el sujeto, porque directiva.
son inconscientes. 4. Identificar las causas que explican todos los datos, lo que a su vez
R e m i t i ó , a! , „
m u a i No. , d e e s t a m l a M ^ ^ supone haber encontrado los sistemas óptimos para recoger y proce-
sar la información.

i
 72
Desarrollo de grupos de trabajo
(Capítulo 1
Elaborando en forma metódica estos pasos se evita confundir los proM
blemas y avanzar a ciegas.
El manejo de los problemas reales requiere de la toma de decisiones.
Una buena decisión supone por lo general:
1. Establecer los objetivos y clasificarlos según su importancia. No sieml
pre es posible dar una solución totalmente satisfactoria: se debe de-
finir hasta dónde se puede y quiere llegar.
2. Considerar el mayor número posible de acciones alternativas.
3. Valorarlas de acuerdo a su relación con los objetivos, considerando
las eventuales consecuencias adversas.
4. Escoger la mejor alternativa y establecer la estrategia para su ejecu-
ción.
Todo el proceso será continuo si se dirige por el principio optimista de
que "todo problema tiene una solución", y por la consideración de los mé
todos disponibles, que son:
• la decisión autoritaria.
• la decisión democrática por votación.
• la decisión, más democrática, por unanimidad.
Nuevamente nos encontramos ante la perspectiva situacional: sería el
grado de madurez del grupo en el "aquí y ahora" el criterio determinante
para el método de decisión en cada caso.
El sistema autoritario, si bien se impone a veces, va en franco retroceso;
las especializaciones laborales se multipücan y el jefe cada día sabe pro-
porcionalmente menos. No tiene mejor alternativa que fiarse de su perso-
nal y depender de sus conocimientos; además, los ideales democráticos de
nuestra sociedad le imponen promover el desarrollo de su personal para
que sea más autosuficiente.
4. La capacitación y el adiestramiento
En un mundo tan cambiante como el nuestro todos necesitamos actualizar-
nos o, de lo contrario, quedaremos pronto rezagados.
73
Desarrollo de grupos de trabajo
El recurso más valioso de toda institución es el factor humano, siempre
i|iie sea eficiente; si no lo es genera problemas que lo convierten en la ma-
vor remora de la empresa.
Hay dos tipos de necesidades de capacitación:
• las técnicas.
• las humanistas.
Las técnicas son específicas: se refieren a las habilidades en el campo de
la tecnología y competen al especialista.
Las humanistas son más generales y tienen relación estrecha con las acti-
tudes; competen al hombre en cuanto tal.
La necesidad de la capacitación humanista proviene de que los hombres
no deben considerarse como máquinas; porque además de habilidades tie-
nen sentimientos y actitudes; para actuar en forma adecuada necesitan ser
motivados, tener espíritu de colaboración y control emocional.
Cuando se trata de habilidades técnicas, algunos autores prefieren ha-
blar de adiestramiento.
¿Cuál es en todo este campo la función del dirigente?
El directivo que piensa en términos de máxima eficacia con costo míni-
mo no actúa a la ligera, recurre a expertos; primero, para la detección de
necesidades y prioridades de capacitación y, segundo, para encomendarles
los cursos.
Conviene notar que muchos dirigentes no toman en cuenta la capacita-
ción, ni simpatizan con ella. Las causas pueden ser muchas. Una de las fre-
cuentes es que no pueden afrontar el miedo de que si capacitan a los
miembros de sus grupos de trabajo, éstos se volverán más exigentes, incli-
nados a innovar y más difíciles de manipular; también de que, ya capacita-
dos, estén listos para desplazar a su propio jefe.
Les viene bien a los dirigentes considerar y recordar que los ejecutivos
de primera buscan colaboradores de primera, en tanto que los de segunda
buscan empleados de tercera.
5. Perfil del equipo maduro
Es un ideal utópico. Ya lo dijimos. Pero la utopía tiene un valor psicoló-
gico: funciona como estímulo e impulso hacia arriba.
 74
Desarrollo de grupos de trabajo (Capitulo 9¡
I
Acercarse al modelo del equipo M 4, en el que el jefe puede delegar to}
das las actividades, es una tarea de mucho tiempo, paciencia y dedicación!)
Esto se conseguirá cuando se hayan realizado todos los siguientes movijj
mientos:
• de la pasividad a la actividad;
• de la indiferencia a la alta motivación;
• del individualismo a la integración;
• de la dependencia a la autonomía;
• de la simplicidad de comportamientos a la variedad;
• de los intereses superficiales y casuales a los profundos y consisten-
tes;
• de la perspectiva a corto plazo a la de mediano y largo plazo;
• de la competencia intergrupal a la solidaridad y eficacia;
• del liderazgo monopolizado al liderazgo compartido;
• de los controles externos al autocontrol.
PRACTICAS
1. Realicen el siguiente ejercicio: todo el grupo, o en grupos de cinco,
construyan algo (por ejemplo, una casa de cartón o madera, un "pós-
ter-collage" con semillas pegadas en una hoja de triplay), según un
modelo que tiene el instructor. Este modelo no puede verlo el grupo,
sino sólo un miembro del mismo, que será elegido por todos. Este
dará las instrucciones, pero no podrá participar en la elaboración. Só-
lo podrá ir tres veces a ver el modelo y cada vez lo podrá observar
sólo medio minuto.
Luego comenten entre todos estas experiencias de comunicación
y liderazgo.
2. Entre todos:
a. inventen un juego cualquiera; de lo que sea, no hay restricciones
b. juegúenlo.
Desarrollo de grupos de trabajo 75
3. Si están familiarizados con el "principio de Peter" discutan: "¿Cómo
superar en la práctica este principio?" —Pueden discutir e ilustrar el
tema a través de un "role-playing".
4. Los que son jefes:
a. identifiquen de tres a cinco personas con las que su relación es
importante y difícil.
b. analicen dichas relaciones ante cada una de las cinco necesidades
de la escala de Maslow.
c. concluyan si la manera en que se han solventado las necesidades
de tales personas concuerda con dicha escala.
5. Coloqúese cada uno ante las tres filosofías sobre el ser humano:
• "Los hombres son buenos".
• "Los hombres son neutros: ni buenos ni malos".
• "Los hombres son malos".
Piensen en sus propias actitudes al respecto. Critiquen las razones
subyacentes y aclaren los fundamentos a favor o en contra.
6. Provoque el instructor algún conflicto en el grupo. Por ejemplo,
planteando un problema que requiera decisión y dando secretamen-
te a un miembro esta consigna: "El grupo no lo debe saber ahora,
pero tú serás el líder de la discusión, y tratarás de que se llegue a la
decisión ' X ' ".
Luego, por separado, dará análoga consigna a otro participante,
pero diciéndole: " . . . tratarás de que se llegue a la decisión ' Y ' " .
7. Examinen una decisión importante tomada en su empresa a últimas
fechas. Analícenla. Evalúen el proceso deliberativo y sus resultados.
8. Los jefes autocritíquense por separado acerca de:
• ¿Qué estoy haciendo con respecto a la capacitación técnica?
• ¿Qué hago acerca de la capacitación humanista?
• ¿Cuáles son mis criterios para programar las actividades y evaluar
los resultados?
9. Califiquen la madurez de su(s) grupo(s) con la escala descendente del
10 (sobresaliente) al 5 (reprobado) en cada uno de los renglones con-
siderados en el apartado cinco de este capítulo.
76
Desarrollo de grupos de trabajo (Capitulo
o 9)

10. Prepare cada uno un discurso de dos minutos sobre esta idea: " L c l

10
seres humanos somos por naturaleza imperfectos. Así pues, el papel
de los jefes no es buscar las imperfecciones de su gente, sino aprecia^
sus esfuerzos por mejorar y animarlos. Deben ser buscadores de po
tencialidades, no de debilidades".
11. Discutan en grupo: Cómo acercar nuestra institución al ideal de la
"administración orientada hacia las personas".
12. Aclaren la diferencia entre ejercer el poder sobre las personas, y
Planeación y conducción de
poder con las personas.
reuniones de trabajo

OBJETIVOS

Que los participantes se den cuenta de la importancia de las reunio-

nes de trabajo para consolidar una dirección adecuada.
Que descubran y valoricen a las reuniones no sólo como instrumento
de gobierno, sino como símbolo de un liderazgo compartido, racio-
nal y democrático.
Que aprendan o mejoren las técnicas para un manejo eficiente y agra-
dable de las reuniones de trabajo.

1. Trascendencia
Ya va quedando en el pasado —felizmente— el líder autoritario. Casi en
ninguna parte se honra a un "Rey Sol", una "alteza" ni una "majestad".
Ya no se recurre a la voluntad del gobernante sino a la ley y la razón. Es la
época de las mesas directivas, consultas técnicas, de los comités, cuerpos de
asesores, de las auscultaciones y votaciones.
Las reuniones de trabajo, intensamente participativas, han venido a ser
símbolo del nuevo estilo de dirección y también el lema de los ejecutivos

77
 78 Planeación y conducción de reuniones
(Capitulo 10\
democráticos. Es cierto que se puede abusar, y caer en la "juntitis", que ej
pérdida de tiempo y freno a la acción, pero vistas desde otro punto de vistjj
las reuniones de trabajo son un instrumento valiosísimo de dirección.
Sus objetivos concretos pueden ser:
• Estudiar un determinado problema.
• Coordinar las acciones relativas para un fin determinado.
• Definir la política a seguir.
• Confrontar puntos de vista divergentes.
• Formular la evaluación (control) de un proceso.
• Proponer y programar innovaciones creativas.
No se trata de reuniones esporádicas o de emergencia. Se trata, sobre
todo de juntas programadas para el manejo ordinario y extraordinario de
las situaciones (por ejemplo: "los primeros lunes de cada mes a las 4:00
p.m."; "los últimos viernes de cada mes a las 9:00 a.m.").
2. Procesos
La observancia de un mínimo de normas asegurará que las reuniones cum-
plan sus propósitos:
1. Lo primero: preparar y seleccionar los temas más importantes y
elaborar una "orden del día" clara y motivadora.
2. Asegurar la buena acogida: una sala adecuada al número de partici-
pantes, cómoda, sin ruidos extraños, con buena iluminación, dota-
da de rotafolios y otros servicios que la situación exija. Y la actitud
del jefe que saluda de mano a cada uno, que brinda una sonrisa cor-
dial.
3. Entregar la orden del día (si es que no se entregó un día antes) por
escrito a cada uno; para que desde el primer momento queden claros
todos los objetivos de la reunión, los puntos a tratar (contenidos) y
la duración probable de la junta.
4. Conducir los asuntos de tal* modo que la comunicación se establezca
eficazmente durante la discusión.
5. En todos los puntos problemáticos, respetar las fases del método
analítico:
Definición del problema.
79
Planeación y conducción de reuniones
• Investigación de los hechos con la información más completa po-
sible.
• Identificación de sus causas.
• Soluciones alternativas, en el mayor número posible.
• Decisión (qué se hará).
• Programa de acción (cómo y quién lo hará).
6. Registrar durante la reunión las intervenciones de los presentes.
7. Tomar providencias para proporcionar abundante retroinformación
al grupo.
3. El papel del dirigente
Dejaremos para el próximo capítulo lo referente a la personalidad; recorde-
mos aquí algunas características de la conducta del dirigente en las reunio-
nes de trabajo:
• Escucha más que habla; sabe usar la pregunta como uno de los me-
dios más poderosos para dirigir y estimular: la pregunta inteligente,
abierta, la que no sugiere la respuesta, sino que pone a trabajar la
mente de los interlocutores, cumple aquello de que "vosotros desem-
peñáis frente al grupo el papel de un director de orquesta y la pre-
gunta es vuestra batuta".*
• Observa en todo momento la dinámica grupal y es consciente de ella;
tiene presente que cada individuo entra a la sala de juntas acompaña-
do de sus pasiones, frustraciones, prejuicios, resentimientos, opinio-
nes, marcado por su historia, tiende a ver a las personas y situacio-
nes desde su perspectiva propia, no sólo desde los datos de la reali-
dad objetiva y presente.
Reconoce los dos niveles que operan en las reuniones de trabajo
y particularmente en las discusiones:
• el conceptual (más visible) y
• el afectivo (menos visible);
este último es trascendental, dado que dentro de los grupos los indi-
viduos tienden a reaccionar más emotivamente que en la soledad.
* A. Coqueret: Cómo se prepara y dirige una reunión. Nova Terra. Barcelona.
1968, página 28.
 80
Planeación y conducción de reuniones (Cap ítulo 10
'0)
PRACTICAS
1. Intercambien experiencias y puntos de vista sobre las reuniones habi-
tuales de trabajo. Traten de evaluar su funcionalidad en el manejo de
la empresa, refiriéndose a los siete puntos que se ilustran en este ca-
pitulo.
2. Teniendo en cuenta alguna situación real, prepare cada uno una jun-
ta modelo o piloto, que se proponga efectuar en un futuro inmedia
ia-
to. Presenten sus proyectos al grupo para que entre todos los criti
quen.
ti-
3. Relate cada uno dos experiencias críticas: una muy exitosa y una
muy fracasada, en el área de la conducción de reuniones de trabajo.
la
4. Encargue el instructor a un miembro del grupo que prepare y dirija
una reunión para evaluar el curso que está a punto de terminar y ga-
rantizar el seguimiento (follow up). Analícenla bajo el criterio de lo
que sería una asamblea modelo.
Comenten el refrán popular: "Con los dirigentes a la cabeza, o con
la cabeza de los dirigentes".
• Presente el instructor algún "caso" que refleje la situación real de
los participantes.
• Ellos mismos pueden personificar a los individuos involucrados
en tal situación. A l cabo del tiempo señalado (30 ó 40 minutos),
analicen entre todos cómo se manejó el liderazgo.
Para indicar posibles rutas, ofrecemos el siguiente caso, propuesto
por el autor a un grupo de señoras de la Asociación de Voluntarias
Vicentinas.
EJERCICIO PARA GRUPOS D E SEIS PERSONAS
A cada una se le instruye por escrito y en privado. No pueden mostrar sus papeletas a
los compañeros.
Persona 1: Perteneces a una asociación de señoras que, en forma voluntaria, dedican
parte de su tiempo a la acción social. Eres la jefa de uno de los equipos.
Necesitas decidir, junto con tu gente, sobre un campo de trabajo en equi-
po para los próximos doce meses. Cada una tiene ya una preferencia que
considera como la mejor y tratará de defender con entusiasmo. Reunirás
a tus cinco compañeras y, sin revelar tu opinión, tomarás con ellas una
decisión de lo que sea más acertado.
í
Planeación y conducción de reuniones 81
Persona 2: Quieres trabajar en una parroquia de los suburbios. La gente ahí es tradi-
cionalmente católica, que se limita a asistir a las celebraciones convencio-
nales: misa dominical, bautizos, funerales.
El párroco es un anciano enfermo que casi no atiende a su comunidad fue-
ra de los rituales.
Acción de tu equipo: Dar catecismo, preparar parejas para el matrimo-
nio.
Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.
Quieres trabajar en la parroquia de un nuevo fraccionamiento. Los habi-
Persona 3:
tantes, llegados de diversas partes, casi no se conocen ni tienen tradicio-
nes comunes.
El cura es joven y trabajador, pero se siente incapaz de manejar la tarea
de crear una comunidad con elementos tan heterogéneos.
Acción de tu equipo: Preparar niños a la primera comunión y organi-
zar primeras comuniones de grupos grandes. Organizar kermeses para
reunir fondos para la construcción del templo y procurar que las gentes
convivan.
Tiempo requerido: Los sábados, mañana y tarde.
Eres católica pero quieres trabajar en un centro protestante de evangeliza-
Persona 4 :
ción con la difusión de la Biblia. Dicho centro se propone, además, exten-
der la doctrina y disminuir las atávicas divisiones entre los creyentes en
Cristo.
Acción de tu equipo: Elaboración de folletos sobre la importancia de
la Biblia y envío de los mismos por correo. Visitas a domicilio para invi-
tar a la adquisición y lectura de la Biblia.
Tiempo requerido: Medio viernes y medio sábado.
Quieres trabajar en una escuela rural primaria a 45 km de la ciudad. Un
Persona 5 :
temblor derribó parte del edificio.
Las maestras (seis mujeres jóvenes) son competentes y responsables, pero
se enfrentan con grandes incomodidades y estrecheces económicas. Su
cultura es m ínima.
Acción de tu equipo: Reuniones con los padres de familia. Organizar
desayunos escolares. Educación cívica a cada uno de los seis grados, para
el que no hay maestra.
Tiempo requerido: Los jueves, mañana y tarde.
Quieres trabajar en una escuela rural a 25 km de la ciudad.
Persona 6:
El plantel es atendido por dos maestros varones competentes que trabajan
sin entusiasmo, desalentados ante la dificultad de atender a cinco grupos
de primaria.
Acción de tu equipo: Suplir algunas de las clases.
Tiempo requerido: Los miércoles y los viernes en las mañanas.

11
La personalidad del dirigente
OBJETIVOS
• Que los participantes centren su atención en el líder como persona
en acción y relación, y no tanto como un papel de autoridad.
• Que identifiquen los rasgos de personalidad que se avienen mejor a
la función de líder.
• Que se coloquen a sí mismos frente a la idea del líder idóneo para
motivarse a la superación y corregir errores.
El liderazgo, según se ha estudiado, es una forma de relación interperso-
nal, difícil y trascendental. No puede reducirse a una mera técnica: involu-
cra la personalidad del líder. Podría parecer que nos contradecimos, pues
al hablar de las teorías modernas, hemos insistido en que el liderazgo pue-
de convertirse en una especie de técnica; no es verdad lo del carisma innato
y elitista como base general de esta relación.
Sin embargo, el liderazgo nunca será una mera técnica, porque es una
relación interpersonal dinámica.
Es posible señalar los principales rasgos que favorecen la conducta de li-
derazgo. En igualdad de circunstancias será mejor líder el individuo que
tiene las siguientes cualidades:
• buen comunicador;
82
La personalidad del dirigente 83
orientado a la realidad y a la acción;
flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos;
positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva
los hechos;
buen colaborador; institucional más que individualista, habituado a
pensar en términos de "nosotros";
ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro;
animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos,
echarse la culpa y afrontar las consecuencias;
intuitivo y comprensivo, capaz de captar los diversos fenómenos
emocionales de los individuos;
respetuoso, dispuesto siempre, no sólo a entender sino también a
aceptar a sus colaboradores;
responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso más que
como un privilegio;
motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene
fe en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador
es que el jefe espera de él más de lo que él mismo espera de sí;
autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas su-
tiles de los mecanismos de defensa;
creativo, orientado a la innovación progresista y ambiciosa;
honesto y sincero, habituado a hablar con la verdad, a organizar pi-
diendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distin-
gue bien entre liderazgo genuino y demagogia;
receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones;
consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es
la de sentirse seguros;
alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones. Se pregunta, y
en su caso, formula la pregunta a los interesados: ¿Se trata de un he-
cho? ¿o de una opinión? ¿o sólo de deducciones y conjeturas?;
tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
paternalismo que coarta e inhibe.
84 La personalidad del dirigente (Capitulo 11) La personalidad del dirigente 85

PRACTICAS Califi-
cación
1. Describa cada uno ante todos los compañeros o bien, en grupos pe-
6 Hace que cada uno se sienta importante; sabe elogiar oportuna-
queños, al líder óptimo que les haya cabido en suerte conocer. Ex-
pliquen los rasgos de personalidad que los llevan a apreciarlo así. mente a quien lo merece.
2. Autocalifíquense con la escala de 10 a 5 en cada una de las cualida- 7. Distingue lo esencial de lo secundario.
des del líder que se expone en este capítulo. Si son compañeros de 8 Es sincero; todos saben que lo que dice corresponde a lo que
trabajo que se conocen y tratan hace tiempo, formen parejas y pidan piensa.
la respectiva opinión del compañero.
9. Es agradable; trata a cada persona de cualquier nivel, con corte-
Si prefieren formas más sintéticas, usen alguno de los dos perfiles sía y con deseo de adaptarse a los diversos caracteres.
que se ofrecen aquí adelante: "El buen líder" y "El ejecutivo exito-
so". 10. Exige el cumplimiento del deber, y lo facilita.
11 Es eficaz; toma en serio la tarea común y logra los resultados.
3. Conversen sobre el tema: "La mujer en el papel de líder: cómo sus
características psíquicas y psicosociales favorecen o estorban esta 12 No improvisa, prevé los detalles.
función". 13 No descarga los riesgos; enfrenta los problemas.
4. (Para personas de edad madura que hayan vivido múltiples experien- 14. Siempre sabe qué hacer; en las emergencias se puede confiar en
cias en cargos directivos): Escriba cada quien: " M i autobiografía
él.
como jefe".
15 Es optimista; confía en que los problemas se resolverán.
5. Defina cada uno un cambio de conducta, muy concreto y preciso,
que adoptará como fruto de este seminario. Coméntelo con todo el
grupo o con algunos compañeros para hacer una especie de compro-
EL EJECUTIVO EXITOSO
miso de cumplir el propósito.

Califi-
E L BUEN LIDER cación
1 Tiene capacidad de trabajar con otros.
Califi-
cación 2 Planea y organiza.
3. Tiene una intensa orientación hacia la realidad; y atiende a los
1 Busca con empeño el bienestar del grupo.
detalles
2 Sabe escuchar y se le puede hallar siempre que se le necesita. 4 Confía en sí mismo, con voluntad para asumir riesgos calculados.
3 Cree que el grupo es capaz de hallar soluciones a sus problemas. 5 Tiene espíritu de lucha activa y esforzada.
4 Facilita la interacción de todos los miembros, sin dominar. 6. Tiene autocontrol emocional.
5. Busca la verdad junto con el grupo; no teme confesar: "esto no 7 Quiere, con voluntad y propósito, mejorar en capacidades y ren-
lo sé".
dimiento.
 86
La Personalidad del d¡ingente
(Capitulo 11
Califi-
cación

Tiene conocimientos adecuados de los aspectos técnicos de la|

institución.
9..
Comprende la organización en sus aspectos psicológicos, econó
micos y sociales.
Bibliografía
10..
_ Comprende las relaciones entre las partes funcionales (departa-
mentos, secciones).
11.. _ Es leal a la institución.
12. _
_Se autocrítica (con capacidad de analizarse a sí mismo y a la
ganización). or- Arias Galicia F.: Administración de recursos humanos. Trillas, México, 1980.
13. _ Barceló Matutano G.: El oficio de mandar. Limusa, México, 1984.
. Sabe decidir firme y rápidamente.
14. _ Coqueret A.: Cómo se prepara y dirige una reunión. Nova Terra, España, 1968.
.Manifiesta nobleza para reconocer lo bueno de los demás, Courtois G.: El arte de dirigir. Promesa, México, 1981.
justicia para respetar a cada quién. Cristóforos: El dirigente moderno. Manual del cristóforo. Novaro, México, 1974.
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I- oxígeno Gardner, B.B. y Moore, D.G.: Relaciones humanas en la empresa. Rialp, Madrid,
2. agua
4. alimento 3. mapa
5. radio 1976.
7. botiquín 6. cuerda Haggai J.: Liderazgo que perdura en un mundo que cambia. Ed. Mundo Hispano.
8. seda
10. señales 9. bote Waco, Texas, 1986.
11. pistolas Hersey P. y Blanchard K.: Estilo eficaz de dirigir, i.d.h., México, 1981.
13. calefacción 12. leche
14. brújula Hughes Ch.: Fijación de objetivos. Editora Técnica, México, 1980.
15. fósforos
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87
88
Bibliografía

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C j U n u e v a S d e V e n t a s d e
etc. " • dirección en la f u n c i ó n l l ^
unción empresarial (P.R Drucker):
Material audiovisual
i

15' B/N 002 El reto de la dirección.

15' B/N 004 Instrucciones u obstrucciones.
28' C 021 ¿Está usted ganándose el derecho de dirigir a otros?
27' c 022 El significado moderno de la eficiencia.
24' c 070 Comunicando el punto de vista del gerente.
30' c 077 Franqueando los obstáculos para delegar.
25' c 133 El trabajo de Douglas McGregor (Parte I).
25' c 134 El trabajo de Douglas McGregor (Parte II)-
25' c 136 El manejo de las cualidades .humanas. 1
%•' y •
21' c 208;,i ¿Qué tan buena es una buena persona?
27' c 250 Liderazgo: Estilo o circunstancia.
31' c 272 La productividad y la profecía del desempeñ^
14' c 314 Más allá de la teoría " Y " (un enfoque contingente de la admi-
nistración) .
21' c 374 La recompensa de recompensar.
33' c 560 La red gerencial en acción.
13' c 564 Cómo ayudar a que la gente rinda.
10' c 646 El burlador.
15' c 651 Buscar los hechos, no las faltas.
15' c 675 ¡Así que ahora eres supervisora!
22' c 709 Una ojeada a los resultados.
22' c 740 Cambio de mando.
20' c 870 Si requiere un trabajo bien hecho.
12' c 889 Tú y yo.

89
90 Material audiovisual

14' c 899 Aumento de la productividad.

16' c 1052 Yo y nosotros.
20' c 1150 Después de todo tú eres el supervisor.
16' c 1179 ¿Por qué nadie confía en mí?
32' c 1182 Poder y autoridad: Cómo usarlos.
27' c 1199 Cara a cara, orientación para un mejor desempeño en el
bajo.
10' c 1217 Métodos de comunicación.
11' c 1303 Flauta mágica

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