Lean Referencia

OBJETIVOS
Objetivo general
Implementar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir el exceso de horas hombre
no presupuestadas en una empresa constructora.
Objetivo específicos
 Realizar el diagnóstico de la situación actual

 Encontrar la causa raíz del problema para realizar las acciones correspondientes
 Realizar el análisis de los costos del presupuesto de horas hombre
 Proponer una metodología de trabajo para atacar el problema actual en obra
 Evitar el impacto económico negativo que representa el exceso de HH.
5
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE

El tema de la presente tesis se refiere a la implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento preventivo de herramientas menores en la constructora Puerta de Tierra S.A. en
la actualidad.
Dentro de una organización, la actividad de mantenimiento debe ser entendida como un

elemento clave para el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos necesarios para
el cumplimiento de las labores de producción de la empresa.
En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente a los

equipos mayores o que tienen mayor valor, descuidando a los equipos y herramientas menores,
las cuales se utilizan en gran número e intervienen de manera importante en el logro de la
producción diaria de la empresa. En el caso particular de las herramientas menores, el
mantenimiento preventivo de es prácticamente nulo, realizándose en la mayoría de los casos,
acciones correctivas cuando éstas han fallado o están defectuosas.
La hipótesis señala que realizar dicha implementación nos proporcionará un aumento en la

confiabilidad operacional de estos equipos, la reducción de la cantidad de paradas imprevistas
y la maximización del rendimiento de la producción. La conclusión sostiene que gracias a la
implementación de este sistema, se obtienen ahorros significativos en términos de tiempo y
recursos. El objetivo del primer capítulo es la explicación del marco teórico y del estado del
arte, la cual dividimos en los siguientes subcapítulos: planteamiento teórico, marco conceptual
y técnico, y las metodologías de solución.
6
1.1 Definición de productividad y sus factores
1.1.1 Productividad
De acuerdo al autor Joseph Prokopenko en su libro La Gestión de la Productividad se

define a la productividad como una “(…) relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Entonces,
podemos definir a la productividad como el uso eficiente de los recursos para la obtención
de un producto o servicio. 1
Es importante medir constantemente la productividad dentro de una organización para
que nos permita mantener o mejorar los procesos en un nivel deseado.
Cabe mencionar que la productividad no solo está ligada a las producciones de bienes, si
no a cualquier tipo de organización, esto incluye a los servicios. 2
1.1.2 Factores de la productividad
Existen diversos factores que influyen en la productividad ya sea de forma positiva o

negativa, existen dos categorías principales los cuales son:
 Externos (no controlables)
 Internos (controlables)
Los factores externos son los que están fuera de la organización y están fuera de su
control y los factores internos están sujetos a su control. Para hacerse cargo de estos
factores se requieren de diferentes intuiciones como personales, técnicas y métodos.
(Prokopenko 1989:9)
En la siguiente figura podremos ver más a detalle lo que abarca los factores internos y
externos de la productividad de una empresa.
1
Cfr. Prokopenko 1989:3
2
Cfr. Prokopenko 1989:5
7
Figura 1 Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa
Fuente: Mukherjee y Singh 1975:93
1.2 Herramientas de calidad
Las herramientas de calidad son utilizadas como soporte para análisis y solución de
problemas operativos en distintos contextos de una organización, son un conjunto de
técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas
relacionados a la calidad.3
Dentro de la distinta variedad de herramientas, tenemos 7 herramientas básicas de calidad
que son las más prácticas de utilizar.
El Project Management Institute hace referencia a las siete herramientas básicas, como
un ejemplo de conjunto de herramientas en general útiles para la planificación o control
de calidad de un proyecto (PMBOK).4
En la siguiente tabla podemos ver el listado de estas herramientas más importantes:
3
Cfr. Garcia, Alonso, Brea 2014:2
4
Cfr. Project Management Institute 2016
8
Tabla 1 Técnicas y herramientas de la GCT más empleadas
Fuente: García, Alonso, Brea 2014:4

De las herramientas nombradas, las que utilizaremos para nuestro proyecto son: Diagrama
de causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto, árbol de problema y Brainstorming.
1.2.1 Diagrama de Causa Efecto
El diagrama de Ishikawa o de Causa- Efecto, es un método de trabajo el cual muestra una

relación entre los efectos y sus causas probables .Nos ayuda a analizar las causas
potenciales de un problema sobre el cual se van a tomar acciones, esta representación
5
gráfica facilita el análisis de problemas y sus soluciones.
En nuestro proyecto este diagrama nos ha servido para poder encontrar la causa raíz de
nuestro problema, de tal modo que podremos abordar de forma más específica la causa
principal del problema y tomar las acciones correspondientes.
Este método agrupa las causas en distintas categorías, los cuales generalmente de basan
en las 6M, los cuales son: métodos, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente.6
5
Cfr. Solana 2015:5
6
Cfr. Solana 2015:6
9
A continuación se presenta un ejemplo sencillo para su aplicación:
Figura 2 Diagrama de Ishikawa
Fuente: Solana 2015: 6
1.2.2 Histograma
El histograma es una representación gráfica de datos agrupados el cual nos proporciona

de forma sencilla y simple la distribución de los mismos.
De acuerdo a la revista estadística española nos indica respecto a este gráfico de barras
que sirve para darnos una primera visión del panorama de los datos que estamos
trabajando, así lo describe en el siguiente párrafo:
“Sirve para poder tener una primera vista general o panorama de la muestra o población
respecto a una característica cuantitativa. De esta manera ofrece una visión de grupo
permitiendo observar una preferencia o tendencia.” (Riaño 2017:32)
Esta práctica herramienta nos es de mucha utilidad en nuestro proyecto ya que podemos
mostrar la data de forma más práctica, se han elaborados histogramas del área de
mantenimiento el cual nos brinda información acerca de la situación actual, por lo tanto,
nos ha permitido comparar valores de un año hacia otro.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de histograma:
10
Figura 3 Histograma
Fuente: Lem 2014:2

1.2.3 Gráfico de Pareto
El gráfico de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C es una

herramienta que permite visualizar una gráfica donde se organizan los datos de forma
descendentes, de izquierda a derecha y separados por barras. Asimismo, el diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),
quiere decir que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes.7
Se debe tener en cuenta que un 20 % de las fuentes causan el 80% de cualquier problema.
El uso de este gráfico también nos ayuda a establecer un orden de prioridades para la toma
de decisiones respecto a un problema.
7
Cfr. Nicolae 2015:3
11
A continuación presentamos un ejemplo práctico de cómo se elabora el gráfico:
Figura 4 Diagrama de Pareto
Fuente: Nicolae 2015:2
Respecto a nuestro proyecto, el Gráfico de Pareto nos ha permitido identificar cual es la

causa principal de nuestro problema, arrojándonos que el aumento de horas hombre de
nuestro presupuesto de obra se debe a la falta de mantenimiento de quipos y herramientas,
entonces debemos de concentrarnos en resolver dicha causa para solucionar el 80% de
impacto.
1.2.4 Diagrama de árbol problema causa - efecto
El diagrama de árbol es una herramienta participativa que permite el análisis de un

problema, en el cual se puede identificar las causas, efectos o consecuencias,
permitiendo definir objetivos claros y prácticos, así como también plantear estrategias
para resolver el problema analizado.
Se puede comenzar por la identificación del problema más importante y de sus causas y
consecuencias, el resultado alcanzado se expresa mediante el trazo o dibujo del árbol del
problema. Debe llegarse a un consenso sobre el problema central que constituirá la base
del tronco. Luego el grupo determina los principales efectos y consecuencias de este
problema que los inscriben en las ramas principales del árbol, reservándose las
ramificaciones para los efectos secundarios (consecuencias de las consecuencias). En las
raíces se expresan las causas y orígenes del problema central, ordenándose también en
12
causas principales y secundarias. El resultado es fijar una jerarquización de las causas y
consecuencias de la situación de desigualdad planteada. 8
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo del diagrama de árbol de problema causa
efecto:
Figura 5 Árbol de problema causa y efecto
Fuente: UNIT 2009:26

Este diagrama nos ha ayudado a dar un panorama global de nuestro problema, ya que nos
muestra las causas y las consecuencias de nuestro problema central, de tal modo que
podemos encontrar las causas principales, así como también identificar el impacto que
tiene el problema dentro de nuestra organización. En tal sentido hemos podido identificar
que nuestro problema tiene efectos en el incremento de horas hombre, incremento en
costos operativos y atrasos en el cronograma de obra, los cuales son de suma importancia
e impactan en nuestra rentabilidad.
8
Cfr. UNIT 2009:25
13
1.2.5 Brainstorming (lluvia de ideas)
Es una técnica grupal muy conocida y antigua para generar ideas. Fue desarrollada por
Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30, lo escribió en su
libro Applied Imagination. 9
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
- Liberar creatividad de los equipos
- Generar un número extenso de ideas
- Involucrar a todos en el proceso
- Identificar oportunidades para mejorar
Se pude utilizar de diferentes formas, mencionaremos tres y son las siguientes:

- No estructurado (Flujo libre)
Los participantes pueden dar sus ideas libremente y luego son ordenadas por un
facilitador el cual apunta, ordena y descarta la información.
- Estructurado (En círculo)
Tiene la misma meta a la lluvia de ideas no estructurada, la diferencia es que los
participantes presentan sus ideas en formato ordenado (turno de derecha a
izquierda o viceversa).
- Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Los participantes piensas sus ideas pero se registran en un papel en silencio. Se
coloca los papeles en una mesa, y pueden coger otro papel para agregar otras ideas
relacionadas.
Relación con otras herramientas:

La lluvia de idea o también llamado torbellino de ideas generalmente se relaciona con
otros diagramas como diagrama de afinidad, diagrama de causa y efecto, diagrama de
interrelaciones y técnica de grupo nominal. 10
Esta técnica nos ha servido para la elaboración de nuestro diagrama de Ishikawa
(diagrama de causa y efecto), para el cual se realizó una lluvia de idea basado en un juicio
de expertos el cual nos ayudó a identificar nuestra causa raíz del problema que estamos
abordando en nuestro proyecto.
9
Cfr. De Prado 2001:55
10
Cfr. De Prado 2001:73
14
Figura 6 El torbellino de ideas en el desarrollo de la creatividad
Fuente: De Prado 2001:50

1.3 Mantenimiento
1.3.1 Conceptos y generalidades del Mantenimiento
La actividad de mantenimiento a las máquinas y equipos, nace desde la aparición de las

mismas, por la necesidad de asegurar su correcto funcionamiento y conservación en el
tiempo. Incluso, cuando las primeras máquinas eran accionadas con la energía del ser
humano o de animales, era necesario hacerles mantenimiento para que funcionen bien.
(Mora, 2009)
Un oportuno y adecuado mantenimiento de las máquinas, asegura una producción sin
interrupciones, así como un correcto mantenimiento de una edificación, asegura que siga
15
brindando seguridad y confort a sus ocupantes. Lo mismo ocurre con la infraestructura
vial y social, que con un adecuado mantenimiento, garantiza seguridad a la ciudadanía y
usuarios en general.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), reconoce la importancia de la actividad
de mantenimiento al definir algunas de las funciones de la ingeniería en general, como
“construir, reparar y mantener objetos producto de la ingeniería”. (OIT-CIUO, 1988)
En el ámbito empresarial, la implementación de un sistema de gestión de mantenimiento
es muy importante, toda vez que ayuda a preservar y conservar en el tiempo sus activos,
como infraestructura, instalaciones, equipos y herramientas, mobiliario, vehículos, entre
otros.
La fiabilidad o confiabilidad es la seguridad de contar con un equipo que no falle al
momento de utilizarlo y de esa manera conseguir nuestros objetivos en términos de
producción, entregas a tiempo y seguridad. Estos términos se acuñaron y empezaron a
usar a partir de la primera y segunda guerra mundial, asociándose al mantenimiento de la
maquinaria de guerra que se usaba en la época, en la que la tecnología empezaba a tener
un papel preponderante en los resultados de la misma.
“A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto
de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas
que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se
produzcan.” (García Garrido, Organización y gestión integral de mantenimiento: manual
práctico para la implementación de sistemas de gestión avanzados de mantenimiento
industrial, 2003)
Santiago García Garrido, en su libro Organización y gestión integral de mantenimiento:
manual práctico para la implantación de sistemas de gestión avanzados de
mantenimiento industrial, nos comenta el momento en que éstos términos empezaron a
utilizarse en el contexto del mantenimiento, buscando no sólo solucionar las fallas, sino
más bien evitarlas, previniéndolas antes que éstas aparezcan.
Asimismo, se dice que un equipo es confiable cuando la frecuencia con la que ocurren las
fallas es mínima o nula, tal como lo menciona Luis Alberto Mora Gutiérrez en su libro
Mantenimiento, planeación, ejecución y control:
“La medida de la confiabilidad de un equipo es la frecuencia con la cual ocurren las fallas
en el tiempo (ESReDa, 1998). Si no hay fallas, el equipo es 100% confiable; si la
frecuencia de fallas es muy baja, la confiabilidad del equipo es aún aceptable, pero si es
muy alta, el equipo es poco confiable.” (Mora, 2009)
16
Podemos entender entonces como disponibilidad, al aseguramiento de poder utilizar un
equipo en el momento preciso, al haber recobrado sus funciones producto de un
mantenimiento efectuado en el mismo, aunque no precisa si dicho mantenimiento fue
planificado o se dio luego de producida una falla, por lo que usaremos lo explicado por
Santiago García Garrido:
“Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando
la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.” (García Garrido, Organización
y gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas
de gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Según ésta definición, podemos clasificar a las herramientas eléctricas de la empresa,
según su grado de confiabilidad como 100% confiable, si no hay fallas, aceptable, si la
frecuencia de fallas es muy baja, y poco confiable, si ésta es muy alta.
1.3.2 La Evolución del Mantenimiento
La evolución del mantenimiento, se puede clasificar en tres generaciones:

 Primera generación (Hasta la década de 1950) Se caracteriza por máquinas
sencillas diseñadas para propósitos específicos, fiables y fáciles de reparar. No
necesitaban sistemas de Mantenimiento complicados, ni personal calificado y la
reparación se llevaba a cabo cuando se producía la rotura o falla.
 Segunda Generación (De 1950 a 1970) Se produce el auge de la mecanización
suplantando a la mano de obra. Producciones máquina-dependientes y
reducciones de costos con revisiones a intervalos fijos. Aparece el Mantenimiento
Preventivo. Sistemas de control, inspecciones y planificación del Mantenimiento.
 Tercera Generación (De 1970 a la fecha) Aparecen nuevas expectativas:
condición de máquina vs calidad del producto. Se incorporan los conceptos de
seguridad, salud y cuidado del medio ambiente. La competitividad obliga a
enfocarse en los costos. Se desarrollan nuevas investigaciones: seis modos
diferentes de fallos. Se desarrollan nuevas técnicas: Mantenimiento predictivo,
monitoreo a condición, sistemas expertos, gestión de riesgo, modos de fallo,
análisis de causa raíz y efectos. (Torres, 2010)
Como vemos, el área de mantenimiento ha evolucionado para adaptarse a las exigencias

de la industria, de acuerdo a las necesidades de sus clientes, ya sea en la maquinaria y
equipo para fines bélicos, como para la manufactura de las distintas actividades de la vida
cotidiana.
17
1.3.3 Importancia del Mantenimiento
El mantenimiento es importante porque es el responsable de conservar todos los bienes

que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente afectados a los servicios,
en las mejores condiciones de funcionamiento, con un alto nivel de confiabilidad y
calidad, con el menor costo posible.
El mantenimiento no sólo se usa para mantener las máquinas, herramientas y equipos,
sino también todas las instalaciones, como son: iluminación, redes de cómputo, sistemas
de energía eléctrica, aire comprimido, agua, aire acondicionado, infraestructura, etc.
(Torres, 2010)
Vemos entonces que la función de mantenimiento es importante para asegurar la
confiabilidad y disponibilidad de los equipos y herramientas a través de su
funcionabilidad, tal como lo menciona Mora en su libro Mantenimiento, planeación,
ejecución y control:
“La principal función del mantenimiento es sostener la funcionabilidad de los equipos y
el buen estado de las máquinas a través del tiempo. Bajo esta premisa se puede entender
la evolución del área de mantenimiento al atravesar las distintas épocas, acorde con las
necesidades de sus clientes, que son todas aquellas dependencias de las empresas de
procesos o servicios, que generan bienes reales o intangibles mediante la utilización de
estos activos para producirlos.” (Mora, 2009)
1.3.4 Finalidad del Mantenimiento
La finalidad del mantenimiento es conseguir una alta fiabilidad de las herramientas y

equipos, para obtener el máximo nivel de efectividad posible, logrando de esta manera,
mejorar la productividad con mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
Así, se consigue reducir la frecuencia y gravedad de las fallas para que la producción no
se vea afectada por paradas imprevistas, logrando que el sistema de producción funcione
con eficiencia, evitando sobrecostos innecesarios, aumentando la seguridad en el trabajo
y contribuyendo a minimizar la degradación del medio ambiente.
1.3.5 Objetivos del Mantenimiento
Los objetivos del mantenimiento, deben estar alineados a los de la empresa, para que
guarden concordancia con las demás actividades productivas. Estos objetivos deben ser
específicos y estar declarados de tal forma de que siempre se tomen las acciones que
favorezcan a su implementación.
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A continuación, mencionaremos tres objetivos principales:
 Máxima producción. Asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad
de las máquinas, herramientas y equipos. Reparar las averías que se produzcan en
el menor tiempo posible.
 Mínimo costo. Reducir a su mínima expresión las fallas y aumentar la vida útil de
las máquinas, herramientas, equipos e instalaciones.
 Calidad requerida. Cuando se realizan las reparaciones de las máquinas,
herramientas y equipos, aparte de solucionar el problema, se debe mantener la
calidad requerida.
1.3.6 Funciones del Mantenimiento
Entre las principales funciones del mantenimiento podemos mencionar:

 Planear, desarrollar y ejecutar los programas de mantenimiento para la maquinaria
existente.
 Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales, y llevarla a
cabo si es necesaria.
 Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
 Solicitar herramientas y repuestos.
 Implementar programas y darlos a conocer al personal encargado del área de
mantenimiento, con el fin de realizar evaluaciones periódicas.
 Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de las
funciones de mantenimiento. (Pérez Jaramillo, 1992)
1.4 Tipos de Mantenimiento
1.4.1 Mantenimiento Correctivo
Es el mantenimiento que se ejecuta después de ocurrida una falla en determinada

máquina, por lo que se debe realizar de manera urgente. El personal encargado de avisar
de las fallas es el propio usuario de la máquina y el encargado de realizar las reparaciones
es el personal de mantenimiento.
El correctivo de emergencia deberá actuar lo más rápidamente posible con el objetivo de
evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores.
Este tipo de mantenimiento es el que se hace para corregir una situación desfavorable que
requiere una parada del equipo para su realización. Félix Casáreo Gómez de León, lo
define de la siguiente manera:
19
“En este tipo de mantenimiento, también llamado mantenimiento "a rotura" (breakdown
maintenance), sólo se interviene en los equipos cuando el fallo ya se ha producido. Se
trata, por tanto, de una actitud pasiva, frente a la evolución del estado de los equipos, a la
espera de avería o fallo.” (Gómez de León, 1998)
Como vemos, este tipo de mantenimiento a pesar de ser necesario para conseguir que el
equipo vuelva a funcionar, al realizarse luego de producida la falla, resulta ser una actitud
pasiva por parte de la empresa, por esperar a que se produzca la avería para recién actuar.
Santiago García Garrido lo explica de la siguiente forma:
Mantenimiento correctivo: “Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos
que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento
de mantenimiento por los usuarios de los mismos.” (García Garrido, Organización y
gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas
de gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Según lo dicho, el mantenimiento correctivo empieza con la comunicación de los usuarios
de los equipos cuando la falla se ha producido, para que a partir de ese momento se
realicen las tareas destinadas a corregir esa situación.
1.4.2 Mantenimiento Preventivo
Es un tipo de mantenimiento, que busca principalmente la detección y prevención de

fallas en el funcionamiento de las máquinas y equipos de una empresa, antes que estas
ocurran. Esto se hace por medio de inspecciones periódicas y cambio de elementos en
malas condiciones o dañados. Se basa principalmente en la confiabilidad de la maquinaria
y equipo.
El origen de este tipo de mantenimiento surgió analizando estadísticamente la vida útil de
los equipos y sus elementos mecánicos, y efectuando su mantenimiento basándose en la
sustitución periódica de elementos, independientemente del estado o condición de
deterioro y desgaste de los mismos. Su gran limitación es el grado de incertidumbre a la
hora de definir el instante de la sustitución del elemento. (Pérez Jaramillo, 1992)
Es así, que podemos decir que el mantenimiento preventivo busca incrementar la
fiabilidad o confiabilidad de los equipos, estableciendo un marco de trabajo en el que se
asegura su correcto funcionamiento. Luis Alberto Mora Gutiérrez lo explica de la
siguiente manera:
“El papel del mantenimiento es incrementar la confiabilidad de los sistemas de
producción al realizar actividades, tales como planeación, organización, control y
ejecución de métodos de conservación de los equipos, y sus funciones van más allá de las
20
reparaciones. Su valor se aprecia en la medida en que éstas disminuyan como resultado
de un trabajo planificado y sistemático con apoyo y recursos de una política integral de
los directivos.” (Mora, 2009)
Mora, nos ayuda a entender el valor del mantenimiento con el aseguramiento de la
confiabilidad de los equipos a través de un sistema de gestión en el que se planifica,
organiza, controla y ejecuta métodos de conservación de los equipos, utilizando para ello
el Ciclo PHVA o Ciclo Deming.
El mantenimiento preventivo ayuda a aumentar la disponibilidad de los equipos, que no
es más que tener disponible un equipo o herramienta en el momento en el que se le
necesita. Sobre este punto, Mora nos dice lo siguiente:
“La prolongación o la recuperación de las funciones de la maquinaria está directamente
relacionada con el mantenimiento. Sus objetivos son prevenir eventos indeseables y
evitarlos, recobrar para el servicio los mecanismos que han fallado y, en general, asegurar
la disponibilidad apropiada para la producción.” (Mora, 2009)
El autor del libro Tecnología del Mantenimiento Industrial, Félix Casáreo Gómez de
León, define al mantenimiento preventivo de la siguiente manera:
“Es el mantenimiento que se realiza para prevenir las posibles fallas o paradas no
programadas, disminuyendo así las reparaciones periódicas y de constantes rutinas.
Realizar el mantenimiento preventivo a los equipos y máquinas de forma programada con
una correcta inspección asegurará tener una alta disponibilidad y operatividad de los
equipos. También, aumentará el alto rendimiento y eficiencia de los mismos. Este
mantenimiento es realizando con el desmontaje total o parcial del equipo sustituyendo el
repuesto que se encuentre dentro del programa de inspección (mantenimiento) o
remplazando al que se estime oportuno a vista del examen realizado. Asimismo, se
considera mantenimiento preventivo a las actividades periódicas programadas que se
realiza en los equipos o máquinas como, lubricación, engrase, limpieza, remplazo de
repuestos de forma periódica.” (Gómez de León, 1998)
Según lo dicho por Gómez de León, el mantenimiento preventivo es el que se realiza
antes de que la falla se haya producido, desmontando el equipo total o parcialmente, con
el fin de remplazar la o las piezas que se hayan programado en el plan de mantenimiento,
o las que pudieran observarse con desgaste en el momento de la inspección. De esa
manera, se logra prevenir posibles fallas y se consigue una alta disponibilidad y
operatividad de los equipos.
21
Para reforzar lo anteriormente mencionado, podemos citar a Santiago García Garrido, que
en su libro Organización y gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la
implantación de sistemas de gestión avanzados de mantenimiento industrial, nos dice:
Mantenimiento preventivo: “Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel
de servicio determinado en los equipos, programando las correcciones de sus puntos
vulnerables en el momento más oportuno.” (García Garrido, Organización y gestión
integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas de
gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Como vemos, García Garrido nos refuerza el concepto de confiabilidad a través del
mantenimiento preventivo, al indicar que esta actividad tiene por misión mantener un
nivel de servicio determinado en los equipos, pero a través de intervenciones que
obedecen a una programación planificada.
En esta planificación se considera como parte del mantenimiento preventivo a la
realización de actividades periódicas programadas como, la inspección visual, y la
lubricación y engrase de los equipos. García Garrido nos habla de la importancia de estas
tareas al decirnos:
“(…) está demostrado que la realización de estas dos tareas [inspecciones visuales y
lubricación] en cualquier equipo es rentable. (…) las inspecciones visuales prácticamente
no cuestan dinero (…). Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera precoz,
y su resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. La
lubricación siempre es rentable. Aunque sí representa un coste (lubricante y la mano de
obra de aplicarlo), en general es tan bajo que está sobradamente justificado, ya que una
avería por una falta de lubricación implicará siempre un gasto mayor que la aplicación
del lubricante correspondiente.” (García Garrido, Organización y gestión integral de
mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas de gestión
avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
De esta forma, podemos afirmar que realizar mantenimiento preventivo, aun el más
básico, resulta ser una actividad rentable para la empresa, no solo por el aseguramiento
de una producción sin paradas imprevistas, sino por la economía de su aplicación.
1.4.3 Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que ésta se produzca. Se
trata de conseguir adelantarse a ésta o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y
técnicas de monitoreo de parámetros físicos o químicos, para identificar en qué momento
22
se debe hacer un servicio (reparación, cambio de piezas y/o componentes) y de esa forma
evitar la falla del mismo, utilizando tecnología y métodos estadísticos. El Mantenimiento
predictivo se caracteriza por no paralizar las funciones de las máquinas ni la producción
durante su ejecución. (Torres, 2010)
El mantenimiento predictivo abarca un conjunto de técnicas de inspección, análisis y
diagnóstico, organización y planificación de intervenciones que no afectan al servicio del
equipo, y que tratan de ajustar al máximo la vida útil del elemento en servicio al momento
planificado para la intervención. El mantenimiento predictivo podría incluirse en el
mantenimiento preventivo entendiéndose este último en un sentido amplio.
Este tipo de mantenimiento tiene cuatro objetivos fundamentales:
 Vigilancia, ya que lo que se busca es un problema.
 Protección, porque sirve para evitar las fallas funcionales.
 Diagnóstico de fallas, porque debe identificar el problema específico que ocasiona
la falla.
 Pronóstico, porque se debe estimar cuánto tiempo puede transcurrir desde el
estado de falla potencial, hasta que se produce la falla funcional. (García Garrido,
Mantenimiento sistemático, 2009)
Figura 7 Fallos potenciales, el intervalo P-F
Fuente: (Gonzáles Fernández, 2005)

La particularidad de este tipo de mantenimiento, es que generalmente resulta ser costoso,
por lo que suele usarse para maquinaria y equipo de gran valor, que justifique su
implementación, por lo que no es común que se realice en herramientas y equipos
menores.
23
1.4.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM (total productive maintenance) es un modelo que actúa sobre la gestión de los
activos físicos, comprometiendo de manera indispensable al operario en la
responsabilidad de la calidad del producto y en la fiabilidad operativa. (Nakajima, 1988)
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de
los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual
tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos
fundamentales:
 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
(Lefcovich)
Fue definido por primera vez en 1971, y tiene tres significados diferentes:
 Búsqueda de la eficacia económica.
 Prevención del mantenimiento a través del “diseño orientado al mantenimiento”.
 Participación total de los trabajadores mediante el mantenimiento autónomo.
(Nakajima, 1988)
El objetivo del TPM es mejorar la productividad y calidad a través de la satisfacción

laboral producida por una mayor moral de los empleados. Anteriormente, se consideró al
mantenimiento preventivo, como un proceso que no agregaba valor, pero hoy por hoy es
considerado como un punto importante para conseguir un mayor ciclo de vida de las
máquinas. (Ranteshwar , Ashish M. , Dhaval B. , & Sanjay , 2013)
Ranteshwar Singh, Ashish M Gohil, Dhaval B Shah, y Sanjay Desai lo explican de esta
manera en su artículo Total Productive Maintenance (TPM) Implementation in a Machine
Shop: A Case Study:
“TPM es un enfoque innovador para el mantenimiento que optimiza eficacia del equipo,
elimina averías y promueve el mantenimiento autónomo del operador a través del día a
día, actividades que involucran a la fuerza de trabajo total.”
TPM comienza con la implementación de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke),
términos japoneses que significan Organización, Aseo, Limpieza, Normalización y
24
Disciplina. Podemos entenderlas mejor, a la hora de implementarlas, como Ordenar,
Sistematizar, barrer, Estandarizar y Autodisciplina. Se puede llamar a las 5S, como piedra
angular de la implementación de TPM. Los problemas no se pueden reconocer si el lugar
de trabajo no está limpio y organizado. Limpiar y organizar el lugar de trabajo nos ayuda
a identificar los problemas. Hacer que los problemas sean visibles, ofrece a las personas
una oportunidad de mejora. Si la implementación de las 5S no se toma en serio, podría
conducir a las 5D (Delays, Defects, Dissatisfied customers, Declining profits and
Demoralized employees), es decir, retrasos, defectos, clientes insatisfechos, disminución
de beneficios y empleados desmoralizados. (Ranteshwar , Ashish M. , Dhaval B. , &
Sanjay , 2013)
El TPM coloca a todos los integrantes de la organización en la tarea de ejecutar un
programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad de
los equipos, centrando el programa en el factor humano de toda la compañía, para lo cual
se asignan tareas de mantenimiento a ser realizadas en pequeños grupos, mediante una
conducción motivadora.
El TPM se explica por:
 Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo en cuenta
que ésta hace referencia a la producción, a la calidad, al costo, al tiempo de
entrega, a la moral, a la seguridad, a la salubridad y al medio ambiente.
 Sistema de mantenimiento total consistente en la prevención del mantenimiento,
a través del diseño orientado al mantenimiento (diseño libre de mantenimiento),
y en la mejora de la mantenibilidad.
 Intervención autónoma del personal en tareas de mantenimiento.
 Mejoramiento permanente de los procesos al mejorar el mantenimiento.
Procesos fundamentales del TPM (pilares) 11

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Los pilares
considerados por el JIMP como necesarios para el desarrollo del TPM.
Pilar 1: Entrenamiento y capacitación continua.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo estandarizado.
Pilar 3: Mantenimiento preventivo y correctivo Planificado.
Pilar 4: Mejora Enfocada en los resultados de operación.
Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo
Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad
11
Cfr. Articulo “Total Productive Maintenance (TPM): An Operational Efficiency Tool”.
25
Pilar 7: Establecimiento de un sistema para mejora de los departamentos
administrativos.
Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad, Salud y del
medio Ambiente
Los 12 pasos de la implementación del TPM

Para fines del estudio presentado, se considera la realización de un plan de acción para el
mejoramiento de la disponibilidad de las maquinarias. Esto se sustenta a través de los
primeros ocho pasos expuestos por Nakajima”, quedando como agenda pendiente la
realización de los últimos cuatro peldaños que competen exclusivamente a la preparación
de un programa de mantenimiento específico para disminuir los errores por concepto de
falla en las unidades operativas.
Se muestran las 12 etapas de la implementación TPM, tal como aparecen actualmente en
la literatura revisada: 12
• El anuncio de la decisión de la alta dirección para introducir TPM.
• La educación y la campaña sobre la introducción de TPM.
• La creación de organizaciones para promover la TPM.
• El establecimiento de políticas y objetivos de TPM básicos.
• La formulación del plan maestro para el desarrollo de TPM.
• Ejecución del plan maestro del TPM.
• La mejora de la eficacia de cada pieza de equipo.
• La creación de puesta a punto para el mantenimiento autónomo.
• La creación de puesta a punto para el mantenimiento planificado.
• La formación en la mejora de las habilidades de operación y mantenimiento.
• La creación de puesta a punto para el manejo inicial de los equipos.
• la ejecución perfecta y más alto nivel de la TPM.
1.4.5 Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM)
El mantenimiento basado en la fiabilidad (reliability centered maintenance) aparece en la

década del sesenta, como solución a problemas planteados en aquellos años: crecientes
costos de mantenimiento, bajos niveles de disponibilidad, efectividad insatisfactoria del
mantenimiento preventivo, etc. Básicamente, se centra en la utilización de los
conocimientos y experiencia del personal de mantenimiento y producción para
12
Cfr.Dowlatshahi 2011.
26
identificar, a partir de las metas de producción, los requerimientos de mantenimiento de
cada equipo, optimizar los rendimientos de dichos equipos y de esa manera, alcanzar los
resultados esperados. El RCM es apropiado para equipos grandes y complejos, cuyos
fallos conllevan grandes riesgos económicos, de seguridad o medioambientales. (Cárcel
Carrasco, 2016)
El RCM analiza las fallas potenciales que pueden tener los equipos, sus consecuencias y
la forma de evitarlas, y se ha utilizado para diseñar el mantenimiento y la gestión de
activos en todo tipo de actividad industrial en casi todos los países industrializados del
mundo, desde su definición en 1978. (Cárcel Carrasco, 2016)
Con el paso del tiempo y su uso constante por parte de diversas industrias, este proceso
ha sido mejorado y refinado (Nowlan & Heap, 1978), dando lugar a muchas metodologías
de análisis de fallos, que si bien es cierto, se les denomina RCM, difieren
significativamente del original y no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap,
llegando en algunos casos a ser contraproducentes. (García Garrido, Ingeniería del
Mantenimiento, 2009)
El RCM establece el proceso de las tareas y métodos de mantenimiento programado a
seguir (preventivo), tratando de encontrar y eliminar las causas de las fallas (proactivo),
sobre las bases del conocimiento del estado de los equipos (predictivo), para lo cual se
requiere de una continua búsqueda de información y conocimiento, que promueva la
mejora de la confiabilidad del equipo motivando la mejora continua y la mayor eficiencia
de los equipos e instalaciones. (Cárcel Carrasco, 2016)
27
Figura 8 Conocimiento para Mejora Continua
El RCM se ejecuta en tres principales pasos:

 Se examinan las funciones y metas de la productividad
 Se evalúan los modos y efectos de los fallos que generan improductividad
 Se definen los métodos adecuados para reducir las consecuencias del fallo.
Para ello, se deben seguir las siguientes fases:

a. Identificar y priorizar los recursos y confeccionar una lista de los equipos que
deben ser mantenidos, evaluando su efecto sobre los procesos de la empresa.
b. Definir las funciones de los equipos a mantener. Fijar las metas de productividad,
teniendo en cuenta la diferencia entre las capacidades de los equipos y los
requerimientos de los procesos.
c. Determinar los niveles esperados de rendimiento, así como los posibles fallos
funcionales, lo que define la calidad y cantidad del mantenimiento.
d. Identificar los modos probables de fallo, sus causas y sus efectos. Si en la
experiencia del personal, tanto de mantenimiento como los operarios, se
encuentran modos de fallo no especificados por el fabricante, se deberán describir
también sus efectos y consecuencias.
e. Seleccionar las tácticas de mantenimiento y frecuencias de aplicación que
permitan gestionar eficientemente los fallos. Se recomienda reducir la operación
hasta el fallo o correctivo cuando éste tiene consecuencias en producción o
mantenimiento. El RCM destaca las ventajas del predictivo frente a tácticas de
reparación y de desecho basadas en el tiempo.
28
f. Ejecutar las tácticas de mantenimiento seleccionadas en el punto anterior,
determinando acciones y recursos necesarios.
g. Optimizar las tácticas y programas mediante la reevaluación periódica de los
resultados de las acciones RCM, con la monitorización continua y la
retroalimentación de datos.
Llevar a cabo este método, requiere de importantes esfuerzos de toda la organización, en

términos de formación y entrenamiento, difusión de conocimientos, impulso de
credibilidad y apoyo para el logro de resultados, y el establecimiento de una visión de
calidad y excelencia. Por eso, es sumamente necesario que el operario inicie el proceso
con la toma de datos reales de fallos y materiales, para determinar correctamente las
técnicas y métodos de mantenimiento.
Figura 9 Esquema del RCM e información requerida
1.5 Mejora continua
1.5.1 El ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como el circulo PDCA es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos basados en un concepto ideado por Walter A.
Shewart. Así lo indica el libro “Herramientas para la mejora de la calidad” del Instituto
Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT) en el cual nos refiere lo siguiente:
29
“El Dr. Williams E. Deming, físico y matemático americano, trabajó en la década de
1950 en Japón como consejero del censo de este país. Sus conceptos de calidad fueron
rápidamente aplicados en Japón en el área industrial y en la alta gerencia.
El ciclo, ruta o rueda de Deming, también conocido con la denominación de ciclo de
Shewart, ciclo PDCA («plan-do-check-act») o ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-
actuar), es uno de los pilares fundamentales para la planificación y la mejora de la
calidad que se aplica en la familia de las normas UNIT-ISO 9000 y en las demás
normas sobre sistemas de gestión.” (UNIT 2009:9)
Este ciclo actúa como una verdadera espiral, ya que al cumplir el último paso, según se
requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de otro ciclo
de mejora.
Estas etapas o pasos del ciclo se describen a continuación:
Planificar: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. 13
Hacer: Implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planificadas.14
Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados. 15
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si
hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación. 16
Según los autores García, Quispe y Ráez, el ciclo PHVA o ciclo Deming, es un ciclo
dinámico que puede aplicarse en cualquier ámbito, así como también al proceso de
mantenimiento de herramientas eléctricas, para mejorar su desempeño. Es por ello que
podemos aplicarlo en nuestro proyecto.
En el siguiente gráfico se puede apreciar los cuatro pasos del ciclo Deming.
13
Cfr. UNIT 2009:9
14
Cfr. UNIT 2009:9
15
Cfr. UNIT 2009:10
16
Cfr. UNIT 2009:10
30
Figura 10 Ciclo de Deming
Fuente: García, Quispe y Ráez 2014: 91

1.5.2 5S
Las 5 S toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el mantenimiento

de una determinada área o de toda la organización .Totas estas palabras inician con la
letra S, de ahí su nombre (Seiri, Seito, Seiko, Sejiketsu, Shitsuke).
Tiene como objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y seguro en el cual
se puede llevar procesos de alto nivel de desempeño. Asimismo, es la base para todas las
actividades de mejoramiento continuo.
Esta herramienta nos puede ayudar a mejorar las acciones del área de mantenimiento. Ya
que es una de las más conocidas y simples herramientas con las que se cuenta para
solucionar problemas, siendo sus principales fortalezas la sencillez, el orden de los pasos
a seguir, la versatilidad, la flexibilidad y la baja probabilidad de fracaso pues siempre se
puede mejorar sobre los resultados obtenidos. Es ideal para analizar, atacar y solucionar
todo tipo de problemas, sin embargo los resultados obtenidos pueden variar drásticamente
según el tipo de problema presentado. Con la ayuda de esta herramienta en nuestra área
podremos ordenar la búsqueda de las mejoras a realizar.
Los 5 términos de origen japonés significan lo siguiente
- Seiri: Organizar, clasificar, separar innecesarios.

- Seito: Ordenar eficientemente, situar necesarios.
- Seiko: Limpieza e inspección, suprimir suciedad.
- Sejiketsu: Estandarización, señalar anomalías.
- Shitsuke: Cumplimiento o disciplina, seguir mejorando.
31
La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
- Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
- Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
- Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
- Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
- Fomentar los esfuerzos en este sentido
Entonces se puede ver que la presente metodología es sencilla, práctica y es fácil de

aplicar. Es importante tener una metodología simple como ésta ya que puede ser utilizada
por personas que no cuentan con un profundo conocimiento en la materia e incluso puede
aplicarse como una forma de vida. (Dorbessan 2001: 43-84)
1.6 Casos de éxito
A continuación presentaremos casos de éxito donde se aplicaron la metodología RCM y

TPM y los resultados obtenidos después de ésta.
Ejemplos de logros notables del RCM:
 Empresa de productos lácteos
- 50% de reducción del costo de mantenimiento.
- 50 % de mejoramiento del rendimiento de equipos.
 Empresa minera
Incremento de un 10% de la disponibilidad en equipo móvil.

 Empresa siderúrgica
- Cambio en el número de operaciones exitosas en el cambiador de rollos:
de 48% a 75%.
- Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador.
- Ahorro de 200,000 mil dólares en la operación del sistema de aire
comprimido de 11 compresores.
 Ensambladora de automóviles
Reducción del 62 % en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una línea
de producción de automóviles.
 Empresa de transmisión y distribución de energía
Disminución de 35% de las órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo.
Estos casos muestran los beneficios tanto económicos y de productividad que se han
obtenido gracias a la aplicación de la metodología RCM (Mantenimiento basado en la
32
confiabilidad), se puede ver que es aplicado en diferentes rubros y que causa un impacto
positivo.
Mejorar la confiablidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad sera el resultado
de estos esfuerzos, con grandes ventajas y beneficios para la organización. 17
Entonces, revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opción
fácilmente desechable, es por ello que se tomara en cuenta para poder dar solución a
nuestro problema en nuestro proyecto.
Ejemplos de logros notables del TPM:
Proyecto: MEJORA DE OPERACIONES EN FABRICANTE DE ALIMENTOS
PARA MDD
Área: Área Industrial: Producción, Mantenimiento y Planificación.
Objetivos:
 Mejora de la productividad
 Reducción de costes y mejora de márgenes
 Reducción del desperdicio: sobrepeso, reproceso, basura.
 Equilibrado de líneas
 Reorganización del departamento de Mantenimiento
 Optimización de las actividades de mantenimiento y reducción del gasto
 Estabilización y mejora de procesos productivos: arranques, cambios, limpieza.
 Implantación de indicadores de productividad (Kg/HH) y eficiencia equipos
(O.E.E.)
 Desarrollo e implantación de un Cuadro de Mando de Producción y
Mantenimiento
 Formación en el terreno (coaching) a los mandos intermedios.
 Despliegue de programas 5S
 Iniciar implantación TPM
Resultados:
 Incremento de la productividad en las líneas superior al 25%

 Reducción del desperdicio mayor del 40%
 Cumplimiento del 85% del programa de producción sobre 40% del año anterior
 Reducción de las compras de mantenimiento de un 27%
 Mejora de las horas de avería sobre horas de operación en un 30%
17
Cfr. Mario 2012:14-18
33
 Reducción de las horas extra de un 60%
 Desarrollados e implantados los indicadores Kg/HH y OEE
 Desarrollados e implantados los Cuadros de Mando de Producción y
Mantenimiento
 Programas 5S en desarrollo en varias áreas
 TPM en implantación
Proyecto: IMPLANTACIÓN DEL TPM
Área: Zona productiva de empresa de alimentación líder en su sector.
Objetivos:
 Mejorar la fiabilidad de los equipos.

 Optimizar los recursos humanos y materiales de mantenimiento y limpieza.
 Alargar la vida útil de los equipos e instalaciones.
 Mejora de la flexibilidad y el cumplimiento de la planificación de la producción.
 Mejorar la calidad de los productos.
Resultados:
 Reducción del 30% de paradas en envasado en tres meses.

 Reducción de los tiempos de cambio y limpieza.
 Implantación del auto mantenimiento.
 Aumento del número de preventivos y su cumplimiento.
 Reducción de la plantilla del departamento interno de limpieza (38%).
 Reducción de la subcontrata de limpieza de 22 a 10 operarios (54%).
 Reducción del 55% de las horas extra de mantenimiento.
 Reducción al 40% del sobrecoste por nocturnidad en producción.
 Mejora del entorno de trabajo y de la pertenencia a la empresa.
34
Estado de arte
Para el estado del arte se ha considerado los 10 mejores papers, los cuales se presentan a
continuación:
ITEM TIPO NOMBRE ISSN ABSTRACT CITA BIBLIOGRÁFICA USO
Este artículo presenta un modelo para la gestión integral del mantenimiento, teniendo
en consideración la característica de mejora continua en el tiempo. A modo de Marquez, J., Flores. M. (2015).
Propuesta de un modelo de gestión de introducción y contextualización, se explica la importancia que tiene la alineación de Propuesta de un modelo de gestión
1 Revista mantenimiento y sus principales ISSN 2435-3950 objetivos a todo nivel organizacional para lograr la integración y correcta gestión de la de mantenimiento y sus principales METODOLOGIA
herramientas de apoyo unidad de mantenimiento. herramientas de apoyo. Dimensión
Empresarial 16(1), 120-131
El presente artículo presenta la revisión del estado del arte de la gerencia del
mantenimiento, identificando problemas enfrentados por los investigadores del tema, Ardila, J.G., Ardila. M.I., Rodríguez,
D. & Hincapié, D.A. (2016). La
LA GERENCIA DEL MANTENIMIENTO: UNA las metodologías aplicadas y los resultados alcanzados; se hizo una contextualización
2 Revista ISSN: 2322 gerencia del mantenimiento: una TECNICA
REVISIÓN de la problemática que se está abordando dentro del campo investigativo y se
revisión. Dimensión Empresarial
conocieron las tendencias de la investigación en la gerencia del mantenimiento.
14(2), 127-142
En el presente desarrollo se establece un proyecto de optimización del plan de QUIRÓZ-GONZÁLEZ, Rodolfo,

mantenimiento de cada activo dentro de cada área utilizando como principal recurso el JURADO-PÉREZ, Fernando y
mantenimiento centrado en la fiabilidad, RCM el cual se implementará en el desarrollo LOZANO-LUNA, Alfonso. Desarrollo
de estrategias de gestión de activos físicos en las áreas de lavado de maquinados en del
Desarrollo del mantenimiento basado en
blocks, motores y compresores pero hasta ahora de una manera más efectiva y mantenimiento basado en
3 Revista confiabilidad rcm, en general motors de ISSN 2444-4960 METODOLOGIA
programada y así mismo crear innovaciones y estrategias que faciliten el proceso de confiabilidad rcm, en general
México, complejo Silao, planta motores
mantenimiento y poder solventar la determinación de los modos de fallo, estas causas, motors de México, complejo Silao,
tratar de prevenirlas con la implementación del RCM. planta motores. Revista de
Estrategias del Desarrollo
Empresarial. 2016, 2-3: 1-9
El enfoque actual de la calidad en las organizaciones ha pasado del nivel de Díaz Mendoza, V. (2015)
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS aseguramiento al de la mejora continua, y de esto puede dar prueba la Serie de Mantenimiento en equipos de
4 Revista ISSN 3454 TECNICA
PROCESOS Normas NTP-ISO 9000:2001 que a diferencia de su versión anterior, hace énfasis en la construcción pp. 21-23.En revista
mejora continua de la calidad en los procesos. Palabras Claves: Calidad. Mejora del Reinar
proceso. Sistemas
Una reciente de gestión
experiencia de calidad.
en una gran fábrica de automóviles demuestra cómo Lopez Rodriguez, A. (2012) La
combinar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la combinación del TPM y del RCM.
La combinación del TPM y del RCM. Estudio Fiabilidad (RCM). La combinación de estos dos procedimientos ha llevado a una mejora Estudio de un caso práctico pp. 56-
5 Revista ISSN 2345-4265 CASO DE ÉXITO
de un caso práctico del proceso al facilitar el trabajo en equipo, entre las funciones de mantenimiento y 60.En revista Mantenimiento
producción, a una mayor fiabilidad y más tiempo productivo de los equipos y a industrial
menores costes de explotación. Este artículo describe el proceso utilizado, los
resultados
El articulo tarata
conseguidos
de la importancia
hasta la fecha
delymantenimiento
los proyectos para
a loselequipos
futuro. de construcción Díaz Mendoza, V. (2015)
civil, asimismo realiza una clasificación de los equipos para diferenciar los costos del Mantenimiento en equipos de
Mantenimiento en equipos de construcción
6 Revista ISSN 2041-3920 mantenimiento y el impacto económico por fallos en cada grupo. Realiza ejemplos de construcción pp. 21-23.En revista PROBLEMA
mantenimiento correctivo y preventivos y el desarrollo de cada uno de ellas. Reinar
El artículo trata de las diferencias entre el mantenimiento productivo total (TPM) y el

mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). En este artículo, se analizan de una
manera básica los aspectos
Cárcel Carrasco, F. (2016).
fundamentales de estos dos sistemas organizativos y las características que los Características de los Sistemas TPM METODOLOGIA
7 Revista ISSN 2254 – 4143 fundamentan.
y RCM en la Ingeniería del
Características de los Sistemas TPM y RCM en Mantenimiento. 3C Tecnología,
la Ingeniería del Mantenimiento 5(3), 68-75.
El articulo presenta información sobre el origen y evolución de la metodología RCM, Mario Pérez , C. (2012) RCM - Casos
RCM (Mantenimiento centrado en la sobre el mantenimiento antes del RCM, la aplicación del proceso. Asimismo, da a de éxito y sus factores claves. pp.
8 Revista confiabilidad) - Casos de éxito y sus factores ISSN 2444-4960 conocer las razones del fracaso de esta metodología, así como también presenta casos 45-48. En revista Soporte y CASO DE ÉXITO
claves de éxitos en diferentes rubros y los logros obtenidos en cada una de ellas. compañía
El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-centred Maintenance

(RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación civil hace más de 30 años. El
proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas para Nuñez Pantoja, V. (2014). RCM -
cualquier activo físico. El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el Mantenimiento Centrado en
RCM - Mantenimiento Centrado en
9 Artículo ISSN 0253-5777 mundo: desde grandes empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas Confiabilidad. a, 5(3), Siglo 21 68- METODOLOGIA
Confiabilidad
del mundo utilizan RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, 75.
incuyendo la gran minería, generación eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica,
etc.
La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de
mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento
y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo. El Cárcel Carrasco, F. (2016).
mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor MANTENIMIENTO CENTRADO EN
MANTENIMIENTO CENTRADO EN
10 Artículo ISSN: 1254 – 2145 importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento CONFIABILIDAD (RCM). 3C METODOLOGIA
CONFIABILIDAD (RCM) creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y Tecnología, 5(3), 78-86.
un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la
maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.
35
CAPITULO II
El objetivo del segundo capítulo del presente trabajo es el desarrollo del diagnóstico de
la situación actual de la empresa. Esta sección se divide en los siguientes subcapítulos:
Antecedentes del sector construcción en el Perú, descripción de la empresa, descripción
de los procesos, la identificación del problema, el impacto económico del problema, y la
hipótesis. En primer lugar, se describirá el entorno del sector y el impacto del rubro en el
índice del PBI en nuestro país. En segundo lugar se detallará como está constituida la
empresa, y se hará referencia a la visión, misión, valores, los productos que ofrecen y
otros aspectos necesarios que permitan conocer a la organización. Como tercer punto se
detallarán los procesos de la empresa, tanto de manera general con el mapa de procesos,
como específico del área que abordaremos con el problema. En cuarto lugar, se expondrá
el problema que presentamos actualmente dentro de la organización .Seguidamente, se
identificará en forma cualitativa y cuantitativa la causa raíz. Luego se evidenciará el
impacto económico que tiene en la organización, siendo esta la mejor manera de
demostrar cuantitativamente la existencia de dicho inconveniente. Asimismo, se
analizarán las causas del problema utilizando las herramientas de calidad
correspondientes. Finalmente, se formulará la hipótesis de la posible solución al problema
planteado.
2.1 Antecedentes del Sector Construcción en el Perú
El desarrollo de la infraestructura es relevante para lograr el progreso de un país, así, el

sector de la construcción siempre ha sido uno de los principales motores que impulsan la
economía del Perú, por su estrecha relación con diferentes industrias.
A lo largo de la historia, este sector ha jugado un papel muy importante desde la época
pre-hispánica hasta nuestros días. Comenzando con Machu Picchu, una gran obra lograda
por nuestros ancestros que hoy es considerada una de las siete nuevas maravillas del
mundo, siguiendo por el arte barroco que aun embellece las ciudades del país, hasta el
tren eléctrico, la mega obra que con destreza y habilidad se construye, actualmente, en
Lima.
Asimismo, el cambio climático y los fenómenos que vemos ahora en el planeta son los
que hacen cambiar las construcciones. El Perú no es ajeno a este cambio, en este sentido,
36
los diseños actuales de construcciones de viviendas u oficinas, tanto del sector privado o
público están orientados a no ser ajenos a estos fenómenos, lo que provoca que los
arquitectos siempre tendrán el reto de construir estructuras en las que se brinda mejor
calidad de vida, y al mismo tiempo sean espacios amigables con el medio ambiente.18
Se estima que en todo Perú existe una demanda promedio anual de 300.000 viviendas,
ello representa un escenario alentador para el crecimiento del mercado hipotecario. Sin
embargo, a pesar de la gran necesidad de vivienda que hay en Perú, el financiamiento de
la vivienda mediante el crédito hipotecario no se ha desarrollado lo suficiente como para
permitir que los diversos sectores de la población accedan a tener su casa propia.
A pesar de la reorientación que se viene produciendo en el negocio inmobiliario,
impulsada por el dinamismo que empiezan a adquirir los programas habitacionales
auspiciados por el gobierno, siguen vigentes, en términos generales, los problemas de
satisfacer la demanda de viviendas. Así, el escaso crecimiento de la actividad edificadora
no ha contribuido a resolver el enorme déficit habitacional existente en el país, de más de
1 millón de viviendas. De mantenerse el actual ritmo de edificación habitacional, dicho
déficit se incrementaría sostenidamente, dado el crecimiento natural de la demanda de
viviendas, derivado del crecimiento acelerado de la población. Si consideramos que el
crecimiento poblacional implica la formación de 97,000 nuevos hogares al año, para
resolver el problema del déficit de viviendas, en un plazo de 20 años, sería necesario
edificar 147,000 viviendas anuales. 19
En los próximos años se observa un déficit habitacional, principalmente en los segmentos
socioeconómicos C y D, pero también habrá una consolidación de la clase media, un
nicho de mercado que las constructoras están ‘atacando’ para ofrecer inmuebles acordes
a este segmento.
De acuerdo a los siguientes gráficos podemos ver que el sector Construcción crecerá 3,7%
en el presente año, por la ejecución de grandes proyectos de inversión pública,
principalmente desde el segundo semestre del 2017.
Se puede ver que en el 2016 solo llego a 1%, aunque se estimó que el sector crecería
3,1%, pudiendo decirse que se mantuvo; aunque lo importante que se debe rescatar es la
tendencia, pues se venía en negativo, considerando que en el 2015 hubo una caída de 8%.
La cifra del 2015 se debió a que la autoconstrucción cayó 4% y la infraestructura en 15%.
18
Cfr. INEI 2017
19
Cfr. INEI 2017
37
Figura 11 Evolución mensual de las actividades del Sector Construcción 2014-2017
Fuente: INEI
En los últimos dos o tres años, el sector Construcción se ha dinamizado con mayor fuerza
en provincias, y todavía hay mucho por expandirse en el interior del país.
De acuerdo al siguientes dos cuadros, podemos ver la importancia que tiene el sector
construcción respecto al PBI en nuestro país.
38
Figura 12 PBI por sector económico
Fuente: MEF, BCR, INEI, IEDP
Figura 13 Cuadro PBI total vs PBI del Sector Construcción 2010 - 2016
Fuente: MEF, BCR, INEI
2.2 Descripción de la empresa
PUERTA DE TIERRA S.A. es una empresa de capital peruano dedicada a la construcción

de proyectos inmobiliarios con diseño innovador, moderno y funcional. Su filosofía la ha
39
llevado a construir proyectos únicos, pensados en ser los nuevos hogares de las familias
modernas y que puedan perdurar en el tiempo.
PUERTA DE TIERRA S.A., fundada el 09 de julio de 1980, se ha dedicado en estos años
a la Promoción y Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Ejecución de Obras, Diseño de
Proyectos, Consultoría de todo tipo de edificaciones y Estudios de Impacto Ambiental y
Social.
Su oficina central está ubicada en la Av. Paseo de la República Nº 6010, Oficina 1401,
distrito de Miraflores. La conforma un equipo de arquitectos, ingenieros civiles,
industriales y personal administrativo que manejan todas las actividades en las que
participa
2.2.1 Tamaño de la empresa:
El tamaño de la empresa es Grande, porque según Calva-Mercado, A. (1998), se

denomina empresa grande a “las empresas que cuentan con información detallada y
avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden analizar rentabilidades
por líneas de productos, que generan y usan presupuesto, emplean análisis matemáticos,
etc.”
Según el INEI, se denomina gran empresa, a “aquellas que reportan ventas anuales
mayores a 3,700 UIT” (7) (S/.14’985,000.00 según UIT 2017). Se considera como ventas
anuales a la suma de las ventas totales (gravadas, no gravadas y exportaciones) o ingresos
declarados.
La empresa cuenta con 21 personas en el área administrativa, 15 profesionales entre
arquitectos e ingenieros que conforman el staff técnico, y una población de obreros de
construcción civil que oscila entre 20 y 100 personas, dependiendo de la cantidad de obras
en curso. El resto de obreros corresponde a sub contratistas, pues PUERTA DE TIERRA
S.A. terceriza algunas actividades por estrategia económica o nivel de especialización.
2.2.2 Rubro:
El rubro al que se dedica PUERTA DE TIERRA S.A., es la construcción civil,

consultoría, desarrollo de proyectos, así como la actividad inmobiliaria. La experiencia
profesional de más de 30 años le ha permitido el desarrollo de diferentes proyectos
arquitectónicos y de consultoría, edificaciones de diversos tipos, propias y para empresas
e instituciones privadas y públicas a nivel nacional, las cuales han contribuido con el
desarrollo urbanístico del país, sobre todo en la ciudad de Lima.
40
2.2.3 Misión:
“Somos una empresa constructora inmobiliaria de nacionalidad peruana. Desarrollamos

innovadoras alternativas de viviendas e infraestructuras eficientes, de gran calidad
arquitectónica y atractivo precio, para satisfacer las necesidades del mercado y mejorar
la calidad de vida de nuestros clientes.”
2.2.4 Visión:
“Constituirnos en la empresa constructora e inmobiliaria líder de nuestro mercado

objetivo, influyendo de manera significativa en la construcción, el crecimiento y el
bienestar del país.”
2.2.5 Valores:
“Estimulamos el aprendizaje y desarrollo personal de nuestra gente. Hacemos nuestro

trabajo, con integridad, humildad y honradez, conduciéndonos en el sendero de la ética y
el emprendimiento.”
Figura 14 Organigrama de la empresa Puerta de Tierra S.A
41
En el organigrama podemos ver que el área de mantenimiento depende del Departamento
de Logística, esto quiere decir que no contamos con área íntegramente para el
mantenimiento de equipos a pesar que contamos un número significativo de herramientas
y equipos menores.
2.2.6 Productos o Servicios:
Promoción y Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Ejecución de Obras, Diseño de

Proyectos, Consultoría de todo tipo de edificaciones y Estudios de Impacto Ambiental y
Social.
Figura 15 Productos de la empresa Puerta de Tierra S.A
42
Figura 16 % de proyectos por tipo de construcción ejecutados en Puerta de Tierra S.A
Fuente: Elaboración propia

Se puede observar en la figura 6 que las obras de oficinas abarcan un 45% de los
proyectos ejecutados en Puerta de Tierra S.A. Asimismo, los proyectos de vivienda
también ocupa un % significativo.
En el siguiente grafico podemos observar que los ingresos anuales de la empresa a lo

largo de los años han ido aumentando significativamente, quiere decir que hemos ido
ganando participación en el mercado con nuestros proyectos.
Figura 17 Ingresos anuales en Puerta de Tierra S.A
43
2.3 Descripción de los procesos
Debido a la dimensión de la empresa, existen una serie de procesos que se relacionan

entre sí, pero para efectos prácticos de este trabajo entraremos al detalle de la unidad de
negocio que estamos tratando, es decir la del área de mantenimiento.
Figura 18 Mapa de procesos de Puerta de Tierra S.A

Dentro de nuestro mapa de procesos podemos observar que el área de mantenimiento está
ubicada como un proceso de apoyo. Esto quiere decir que no está dentro de una unidad
de negocio prioritario.
2.3.1 Posición de mantenimiento
Dentro de una organización, la actividad de mantenimiento debe ser entendida como un

elemento clave para el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos
necesarios para el cumplimiento de las labores de producción de la empresa.
En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente
a los equipos mayores o que tienen mayor valor, descuidando a los equipos y herramientas
menores, las cuales se utilizan en gran número e intervienen de manera importante en el
logro de la producción diaria de la empresa. En el caso particular de este tipo de
herramientas, el mantenimiento preventivo de es nulo, realizándose acciones correctivas
cuando éstas han fallado o están defectuosas.
44
La actividad de mantenimiento de los equipos y herramientas que se utilizan en las obras,
está a cargo de la Jefatura de Logística, quien reporta al Gerente de Obras, quien a su vez
ocupa también el cargo de Gerente General y quien es el encargado de aprobar y decidir
la adquisición de equipos y herramientas.
2.3.2 Sobre los equipos y su trabajo
La empresa cuenta con un inventario de aproximadamente 200 ítems entre herramientas

eléctricas y equipo industrial, tanto gasolinera como petrolero, que se usa para los trabajos
de producción en obra.
Figura 19 Inventario de herramientas y equipos
Descripción Cantidad % % Acumulado
0.00%
AMOLADORA 38.00 20.54% 20.54%
MANGUERA DE VIBRADORA 22.00 11.89% 32.43%
MARTILLO DEMOLEDOR 15.00 8.11% 40.54%
TALADRO ROTAMARTILLO 12.00 6.49% 47.03%
BOMBA DE AGUA 11.00 5.95% 52.97%
SIERRA CIRCULAR MANUAL 7.00 3.78% 56.76%
TALADRO DE PERCUSION 7.00 3.78% 60.54%
VIBRADORA DE CONCRETO 7.00 3.78% 64.32%
GRUPO ELECTROGENO 5.00 2.70% 67.03%
VENTILADOR INDUSTRIAL 5.00 2.70% 69.73%
ATORNILLADOR 4.00 2.16% 71.89%
COMPRESORA 4.00 2.16% 74.05%
DESHUMEDECEDOR 4.00 2.16% 76.22%
MEZCLADORA DE CONCRETO 4.00 2.16% 78.38%
SOLDADORA 4.00 2.16% 80.54%
WINCHE ELÉCTRICO 4.00 2.16% 82.70%
ALISADORA 3.00 1.62% 84.32%
ASPIRADORA 3.00 1.62% 85.95%
PLANCHA COMPACTADORA 3.00 1.62% 87.57%
SIERRA CIRCULAR DE BANCO 3.00 1.62% 89.19%
AIRE ACONDICIONADO 2.00 1.08% 90.27%
ESMERIL DE BANCO 2.00 1.08% 91.35%
EXTRACTOR DE AIRE 2.00 1.08% 92.43%
MOTOBOMBA 2.00 1.08% 93.51%
SOPLADORA DE AIRE 2.00 1.08% 94.59%
TORRE ELEVADORA 2.00 1.08% 95.68%
TRONZADORA 2.00 1.08% 96.76%
CIZALLA ELECTRICA 1.00 0.54% 97.30%
GARLOPA 1.00 0.54% 97.84%
HIDROLAVADORA 1.00 0.54% 98.38%
INGLETEADORA 1.00 0.54% 98.92%
LUSTRADORA 1.00 0.54% 99.46%
TALADRO DE BANCO 1.00 0.54% 100.00%
185.00 100.00%

Para intentar comprender mejor qué clase de herramientas y equipos son los que
representan la mayor cantidad y variedad en el inventario, se procedió a agruparlos según
su tipo:
45
Figura 20 Clasificación de equipos y herramientas
Descripción Tipo % % Acumulado

0.00%
Eléctrico 145.00 78.38% 78.38%
Gasolinero 39.00 21.08% 99.46%
Petrolero 1.00 0.54% 100.00%
185.00 100.00%
Figura 21 Diagrama de Pareto de equipos y herramientas

Como podemos ver, las herramientas y equipos eléctricos representan el 78.38% del
inventario.
2.4 Identificación del problema
2.4.1 Situación actual
Actualmente ha aumentado la cantidad de horas-hombre (HH) en las obras, respecto a las

HH presupuestadas. En el siguiente cuadro podemos ver el costo de las HH
presupuestadas por partidas y los costos de las HH realmente ejecutadas en la obra
Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio Fernández*. Esto quiere decir que estamos utilizando
más HH para poder culminar con las partidas a tiempo.
*Se tomará como análisis del presente trabajo al Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio
Fernández, ya que es el más representativo por ser el de mayor metraje y tamaño
correspondiente al año 2016.
46
Figura 22 Presupuesto económico de horas hombre en obra – Partidas estructuras
OBRA: EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ
PARTIDAS ESTRUCTURAS METRADO RENDIMIENTO HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
EXCAVACION DE CIMENTACIONES 1,080.77 M3 4 M3/DIA 2,377.69 S/ 36,629.09 2,789.38 S/ 44,063.83 411.68 S/ 7,434.73
RELLENO Y COMPACT. DE ZANJAS MAT. PROPIO 466.46 M3 15.00 M3/DIA 771.21 S/ 11,587.34 948.90 S/ 14,796.16 177.68 S/ 3,208.83
ELIMINACION DE EXCEDENTES 7,256.32 M3 18.00 M3/DIA 1,290.01 S/ 19,112.22 1,406.80 S/ 20,842.53 116.79 S/ 1,730.32
FALSA ZAPATA CONC.CICLOPEO 1 12+30%PG 10.20 M3 20 M3/DIA 33.46 S/ 529.97 41.23 S/ 671.51 7.77 S/ 141.54
CIMENTACION DE CONCRETO 1 10 + 30%PG 12.60 M3 20 M3/DIA 51.41 S/ 812.25 61.01 S/ 987.09 9.60 S/ 174.84
SOBRECIMIENTO 1:8 ( C H ) + 25%PM 8.40 M3 8 M3/DIA 37.63 S/ 591.28 44.03 S/ 707.84 6.40 S/ 116.56
ENCOFRADO NORMAL PARA SOBRECIMIENTO 63.50 M2 12.00 M2/DIA 67.73 S/ 1,262.66 69.97 S/ 1,304.65 2.23 S/ 41.99
FALSO PISO DE 4" DE ESPESOR 1:8 96.30 M2 100.00 M2/DIA 127.37 S/ 2,128.61 200.74 S/ 3,464.92 73.36 S/ 1,336.31
SOLADO PARA ZAPATAS 1 12 E=2" 315.10 M2 120 M2/DIA 266.78 S/ 4,230.49 278.43 S/ 4,442.68 11.65 S/ 212.19
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 ZAPATAS-CIMENTACION CORRIDA
274.26 M3 60 M3/DIA 190.15 S/ 3,124.63 206.69 S/ 3,425.78 16.53 S/ 301.15
ENCOFRADO NORMAL PARA ZAPATAS 685.46 M2 12.00 M2/DIA 731.16 S/ 14,003.76 773.23 S/ 14,817.75 42.07 S/ 813.99
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 5,936.61 KG 275.00 KG/CM2 298.77 S/ 5,629.38 387.82 S/ 7,303.72 89.05 S/ 1,674.34
ENCOFRADO NORMAL CISTERNA 432.20 M3 12 M3/DIA 489.83 S/ 9,443.54 493.65 S/ 9,517.51 3.82 S/ 73.97
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 CISTERNA 2.74 M3 30.00 M3/DIA 4.53 S/ 73.26 4.69 S/ 76.11 0.16 S/ 2.86
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 2,524.78 KG 275 KG/CM2 127.07 S/ 2,394.12 164.94 S/ 3,106.20 37.87 S/ 712.08
ENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 3,696.20 M2 10 M2/DIA 5,174.68 S/ 96,685.95 5,436.93 S/ 101,616.83 262.25 S/ 4,930.88
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 COLUMNAS 182.66 M3 30 M3/DIA 248.42 S/ 4,058.31 264.17 S/ 4,345.27 15.75 S/ 286.97
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 72,363.80 KG 275 KG/CM2 3,641.87 S/ 68,618.91 4,727.33 S/ 89,028.09 1,085.46 S/ 20,409.18
ENCOFRADO MURO CONTENCION (M. PANTALLA) 1,086.53 M2 17.5 M2/DIA 2,150.71 S/ 39,176.72 2,154.21 S/ 39,240.56 3.50 S/ 63.84
ENCOFRADO NORMAL PLACAS 6,815.12 M2 15 M2/DIA 7,996.41 S/ 143,080.20 8,340.10 S/ 149,542.37 343.69 S/ 6,462.17
CONCRETO F'C=350 KG/CM2 MURO CONTENCION 390.78 M3 10 M3/DIA 656.51 S/ 12,151.78 672.07 S/ 12,452.90 15.56 S/ 301.12
CONCRETO F'C=350 KG/CM2 PLACAS 356.91 M3 30 M3/DIA 485.40 S/ 7,929.77 493.71 S/ 8,081.19 8.31 S/ 151.42
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 120,360.27 KG 275 KG/CM2 6,057.40 S/ 114,131.51 7,862.81 S/ 148,077.41 1,805.40 S/ 33,945.90
ENCOFRADO NORMAL VIGAS 3,556.74 M2 12 M2/DIA 4,860.88 S/ 89,642.05 4,887.44 S/ 90,155.88 26.56 S/ 513.83
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 VIGAS 197.59 M3 50 M3/DIA 132.78 S/ 2,579.02 134.26 S/ 2,607.57 1.48 S/ 28.55
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 VIGAS 455.49 M3 50 M3/DIA 743.36 S/ 12,542.84 748.17 S/ 12,630.42 4.81 S/ 87.59
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 65,914.83 KG 275 KG/DIA 3,317.31 S/ 62,503.67 4,306.04 S/ 81,094.01 988.72 S/ 18,590.34
ENCOFRADO NORMAL LOSA MACIZA 979.68 M2 15 M2/DIA 1,149.49 S/ 21,422.64 1,158.16 S/ 21,590.31 8.67 S/ 167.67
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 LOSA MACIZA 86.57 M3 50 M3/DIA 141.28 S/ 2,361.20 145.50 S/ 2,438.06 4.22 S/ 76.86
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 LOSA MACIZA 124.79 M3 50 M3/DIA 143.76 S/ 2,406.98 147.25 S/ 2,470.51 3.49 S/ 63.53
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 10,385.02 KG 275 KG/CM2 522.65 S/ 9,847.59 678.43 S/ 12,776.53 155.78 S/ 2,928.95
ENCOFRADO NORMAL ESCALERA 353.52 M2 10 M2/DIA 622.20 S/ 11,595.62 637.40 S/ 11,889.86 15.21 S/ 294.24
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 ESCALERA 52.50 M3 30 M3/DIA 100.80 S/ 1,687.72 102.96 S/ 1,726.99 2.16 S/ 39.27
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 8,210.25 KG 275 KG/CM2 413.20 S/ 7,785.36 536.35 S/ 10,100.95 123.15 S/ 2,315.58
APUNTALAMIENTO LOSA ALIGERADA 4,231.31 M2 15 M2/DIA 4,964.74 S/ 92,525.95 4,964.74 S/ 92,525.95 0.00 S/ 0.00
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 LOSA ALIGERADA 255.24 M3 50 M3/DIA 416.55 S/ 6,961.76 419.28 S/ 7,011.47 2.73 S/ 49.71
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 LOSA ALIGERADA 137.62 M3 50 M3/DIA 224.60 S/ 3,753.63 232.47 S/ 3,897.03 7.87 S/ 143.40
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 33,907.14 KG 275 KG/CM2 1,706.45 S/ 32,152.41 2,215.06 S/ 41,715.44 508.61 S/ 9,563.03
LADRILLO DE ARCILLA PARA TECHO 35,246.81 M2 250 UND/DIA 3,609.27 S/ 61,109.81 3,609.27 S/ 61,109.81 0.00 S/ 0.00
S/ 120,136.28
47
Figura 23 Presupuesto económico de horas hombre en obra – Partidas arquitectura

PARTIDAS ARQUITECTURA METRADO RENDIMIENTO HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
Solaqueo de Muros sotano 2,557.79 M2 35 m2/día 906.19 S/ 16,815.09 977.12 S/ 18,148.66 70.93 S/ 1,333.57
Tarrajeo exterior fachada 1,386.22 M2 15 m2/día 1,922.23 S/ 37,051.08 1,960.46 S/ 37,769.99 38.23 S/ 718.90
Tarrajeo Interior de muros 4,304.55 M2 13.5 m2/día 3,911.29 S/ 75,218.57 4,131.77 S/ 79,364.00 220.47 S/ 4,145.43
Tarrajeo primario p/ enchape 205.46 M2 15 m2/día 175.33 S/ 3,268.38 180.08 S/ 3,357.75 4.75 S/ 89.36
Tarrajeo de Columnas 306.27 M2 12.72 m2/día 308.20 S/ 5,745.29 329.93 S/ 6,153.87 21.73 S/ 408.58
Tarrajeo de Vigas 898.00 M2 14.7 m2/día 781.93 S/ 14,576.52 840.02 S/ 15,668.75 58.09 S/ 1,092.23
Tarrajeo fondo de escalera 178.38 M2 20 m2/día 221.19 S/ 4,104.38 231.54 S/ 4,298.98 10.35 S/ 194.60
Tarrajeo con impermeabilizante 231.15 M2 12 m2/día 246.56 S/ 4,596.29 264.16 S/ 4,927.15 17.60 S/ 330.86
DERRAME DE VANOS 445.99 ML 16 ml/día 319.63 S/ 6,100.59 343.33 S/ 6,546.18 23.70 S/ 445.59
cielos rasos 1,158.33 M2 20 m2/día 1,281.89 S/ 24,364.10 1,343.72 S/ 25,526.66 61.83 S/ 1,162.56
tarrajeo de escalera paso contrapaso 178.38 ML 7 ml/día 326.18 S/ 6,080.55 337.13 S/ 6,286.41 10.95 S/ 205.86
contrapiso 2,180.83 M2 65 m2/día 1,664.14 S/ 26,472.42 1,774.12 S/ 28,540.30 109.98 S/ 2,067.89
piso adoquin 9.00 M2 6 m2/día 16.80 S/ 328.25 19.21 S/ 374.94 2.41 S/ 46.69
piso ceramico en hall ascensor sotanos 31.09 M2 10 m2/día 39.80 741.91 48.14 S/ 898.66 8.34 S/ 156.75
piso ceramico en baños 323.82 M2 10 m2/día 414.49 S/ 7,726.73 501.31 S/ 9,359.24 86.82 S/ 1,632.51
zocalo ceramico en baños 203.20 M2 10 m2/día 260.09 S/ 4,848.53 314.57 S/ 5,872.93 54.48 S/ 1,024.40
Porcelanato en Lobby 211.40 M2 10 m2/día 270.60 S/ 5,044.38 327.28 S/ 6,110.16 56.68 S/ 1,065.78
Porcelanato en terraza posterior /hall de ascensor 6.79 M2 10 m2/día 8.69 S/ 161.92 10.51 S/ 196.13 1.82 S/ 34.21
Reposicion de Sardinel 12.00 M2 10 m2/día 19.20 S/ 368.14 19.99 S/ 383.01 0.79 S/ 14.87
reposicion de veredas y bruñas a @1.00m 24.00 M2 25 m2/día 31.49 S/ 513.53 33.07 S/ 543.27 1.58 S/ 29.75
piso de cemento semipulido 458.14 M2 25 m2/día 454.47 S/ 7,630.71 482.59 S/ 8,159.42 28.12 S/ 528.71
piso cemento frotachado y bruñado 301.45 M2 15 m2/día 659.16 S/ 11,629.96 677.66 S/ 11,977.84 18.50 S/ 347.88
Fuente: Elaboración S/ 17,076.99
propia
Figura 24 Diferencia obtenida entre HH presupuestadas vs HH reales en obra
Figura 25 Resumen de presupuesto económico de HH presupuestadas vs HH reales en obra

PARTIDAS HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
ESTRUCTURAS S/ 1,036,493.27 S/ 1,156,629.55 S/ 120,136.28
ARQUITECTURA S/ 263,387.32 S/ 280,464.31 S/ 17,076.99
S/ 1,299,880.60 S/ 1,437,093.86 S/ 137,213.27
11%
De acuerdo a las políticas de la empresa, solo podemos exceder en 5% las HH

presupuestadas, pero actualmente estamos doblando el indicador con un 10%.
48
Figura 26 Gráfico de incremento de cantidad de horas-hombre
I NCR EMENTO CA NTI DA D HOR A S -HOMB R E
7,349.21 10%
HH Presupuestadas
79,050.12 110%
HH Reales
Diferencia
71,700.92 100%
Horas-Hombre
2 3%
Diferencia 7,349.21 10%
HH Reales 79,050.12 110%
HH Presupuestadas 71,700.92 100%
Figura 27 Gráfico de incremento de costo de horas-hombre
I N CR EMEN TO COSTO DE HOR A S HOMB R E
S/ 137,213.27 11%
HH Presupuestadas
S/ 1,437,093.86 111%
HH Reales
Diferencia
S/ 1,299,880.60 100%
2 S/. 3%
Diferencia S/ 137,213.27 11%
HH Reales S/ 1,437,093.86 111%
HH Presupuestadas S/ 1,299,880.60 100%
49
Figura 28 Incremento mensual en una obra (Obra: Emilio Fernández)

2.4.2 Análisis de posibles causas
Para tener una idea de las causas que originan el aumento de las HH de los trabajadores
en obra se realizó un Brainstorming con las personas involucradas en la planificación y
ejecución de las obras, a manera de Juicio de Expertos, obteniendo las siguientes ideas:
1. Cambios constructivos
2. Desaceleración de trabajo (pérdida de productividad)
3. Suspensión del trabajo
4. Error al cotizar los precios de materiales y equipos
5. Errores en el expediente técnico
6. Variaciones en las cantidades estimadas
7. Cambios en el cronograma
8. Cambios de diseño
9. Equipos obsoletos
10. Paradas intempestivas de equipos
11. Prácticas inadecuadas
12. Falta de planificación
13. Errores del personal
14. Falta de capacitación
15. Falta de mantenimiento
16. Averías
17. Errores en entregas de materiales
50
18. Pedidos incompletos de materiales
19. Falta de metodología de asignación de recursos
20. Errores del personal en técnicas constructivas
21. Descontento del personal
22. Ausencia de procedimientos de evaluación y control
23. Falta de procedimientos estandarizados para operar las máquinas
24. Carencia de manuales e instructivos
25. Retrasos en la gestión de compras
26. Falta de Materiales
Con la información recopilada, se elaboró un diagrama de Ishikawa, Causa efecto o

Espina de pescado, para analizar las causas raíces del problema:
Figura 29 Diagrama de Ishikawa
MANO DE OBRA MÁQUINA
Errores del personal en Paradas intempestivas

técnicas constructivas
Falta de Averías
capacitación
Fallas en las
Conocimiento empírico herramientas y equipos
de ténicas constructivas Falta de
mantenimiento
Ausentismo Ausencia de
laboral procedimientos de
evaluación y control
Conflictos internos Herramientas y
Descontento equipos con mucha
del personal
del personal antigüedad Falta de política de
renovación de equipos Incremento de HH en
obra respecto a horas
presupuestadas
Falta de procedimientos Falta de Materiales
estandarizados para operar las
máquinas
Falta de metodología
de asignación de Pedidos
recursos Incompletos
Desconocimiento de uso
correcto de máquinas Retrasos de entrega de
materiales
Factor tiempo
Carencia de manuales
e instructivos
Retrasos en la gestión
de compras
MÉTODO MATERIALES

Luego se redujeron a 10 ítems y se le pidió a cada uno de los encuestados, que le otorgue
un puntaje del 1 al 10 a cada uno según su criterio, siendo 1 el menor importante y 10 el
más importante, obteniendo la siguiente tabla:
51
Tabla 2 Tabla de causas
Asignación de puntaje de cada causa ** votación

Gerente Ing. Adm. de Maestro de
N° Causa Ing. Campo Total
Proyecto Residente Obra Obra
1 Errores del personal en técnicas constructivas 3 3 4 3 2 15
2 Falta de capacitación 3 2 3 3 1 12
3 Ausentismo laboral 2 2 3 3 2 12
4 Paradas intempestivas de equipos 8 7 7 9 9 40
5 Falta de mantenimiento 6 6 7 8 9 36
6 Equipos obsoletos 6 6 8 8 8 36
7 Falta de Materiales 3 3 4 3 2 15
8 Retrasos de entrega de materiales 3 4 3 4 2 16
9 Falta de procedimientos estandarizados 5 5 4 4 3 21
10 Desconocimiento de uso correcto de máquinas 4 6 5 6 5 26

Según lo obtenido, se agrupó en 4 principales rubros, y se totalizó el puntaje obtenido por
cada rubro:
Tabla 3 Tabla de agrupación de causas
N° Causa Total
1 Mano de Obra 39
2 Maquinaria 112
3 Materiales 31
4 Métodos 47
Posteriormente se elaboró un diagrama de Pareto para determinar cuál de los rubros es el
que más incide en el problema.
En el siguiente cuadro veremos cuáles son las causas del incremento de HH de los
trabajadores en las partidas dentro de una obra.
52
Tabla 4 Tabla para Diagrama de Pareto
Descripción Cantidad % % Acumulado

0%
Maquinaria 112.00 49% 49%
Métodos 47.00 21% 69%
Mano de Obra 39.00 17% 86%
Materiales 31.00 14% 100%
229.00 100.00%

Figura 30 Diagrama de Pareto - aumento de horas hombre en obra
Como se puede observar en la figura 30, el rubro de Herramientas y Equipos tiene el

mayor puntaje (112), representando el 49% del total de las causas del problema planteado.
Por ello, analizaremos el impacto económico que este rubro ocasiona en el presupuesto
de obra.
2.4.3 Problema
De acuerdo al análisis realizado en los puntos anteriores podemos concluir que nos
encontramos con el siguiente problema:
Incremento del 10% de las horas hombre respecto a las horas presupuestadas en obra,
cuyas causas obedecen en un 49% a paradas intempestivas de equipos y herramientas
menores. Dicho incremento de HH, impacta a 0.74% del costo total.
En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente
a los equipos mayores o que tienen mayor valor (Camionetas, camiones, maquinaria
53
pesada, etc.), descuidando a los equipos y herramientas menores, las cuales se utilizan en
gran número e intervienen de manera importante en el logro de la producción diaria de la
empresa. En el caso particular de los equipos y herramientas menores, el mantenimiento
preventivo es prácticamente nulo, realizándose acciones correctivas cuando éstas han
fallado o están defectuosas.
Figura 31 Árbol de problema Causa – Efecto 1º Nivel
Atrasos en el cronograma Incremento de costos operativos
Incremento de Horas Hombre en obra respecto a horas presupuestadas
MATERIALES MÉTODO MAQUINARIA MANO DE OBRA
Falta de materiales de Falta de Paradas no

construcción procedimientos programadas Ausentismo Errores del
estandarizados en la personal en
laboral
ejecución de la obra técnicas
Pedidos Retrasos en la constructivas
Fallas en las herramientas y
Incompletos entrega de Descontento
equipos
materiales del personal
Desconocimiento del
proceso constructivo Conocimiento
Averías
empírico de
Falta de Retrasos en la Conflictos
gestión de
ténicas
metodología de internos del
asignación de compras Carencia de personal constructivas
recursos manuales e Falta de Herramientas y
instructivos mantenimiento equipos con
Factor tiempo mucha Falta de
ç antigüedad capacitación
Ausencia de
procedimientos
de evaluación y Falta de política
control de de renovación
equipos y de equipos
herramientas

En el árbol de problema podemos ver de forma global como nuestro problema principal,
el cual hemos identificado de acuerdo al análisis en los puntos anteriores, impacta en dos
puntos importantes en la obra. Asimismo, podemos ver las causas principales y causas
secundarias.
54
Figura 32 Árbol de problema Causa – Efecto 2º Nivel
Atrasos en el cronograma Incremento de costos operativos
Paradas no programadas
MÉTODO MAQUINARIA MANO DE OBRA
Falta de Fallas en las Desconocimiento

procedimientos Paradas intempestivas
procedimientos herramientas y equipos en uso de las
estandarizados para herramientas y
estandarizados para equipos
operar las máquinas
operar las máquinas
Averías
Fallas en las herramientas y
equipos
Desconocimiento de
Desconocimiento de Falta de
uso correcto de
uso de capacitación
máquinas
máquinas
Falta de Herramientas y
mantenimiento equipos con
Carencia de mucha
manuales e antigüedad
instructivos
Ausencia de
procedimientos
de evaluación y Falta de política
control de de renovación
equipos y de equipos
herramientas

2.4.3 Indicadores de mantenimiento actual
Se denominan “Indicadores de Clase Mundial” a aquellos que son utilizados como valor
de referencia en todos los países. De los 6 indicadores existentes seleccionaremos los 2
más representativos:
 El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)
 Tiempo Medio para Reparar (MTTR)
Se realizará un análisis a las 14 herramientas que se consideran con mayor criticidad

según la data recogida, para esto se tomará en consideración el tiempo de paradas
programadas y no programadas, y el tiempo que estuvo en operación el equipo en
determinado frente, durante el año 2016.
55
Tabla 5 Tabla de indicadores MTBF y MTTR
Tiempo medio Tiempo medio

Tiempo de Tiempo de Cantidad de
Equipo entre fallas entre reparación
producción total inactividad total averías
(MTBF) (MTTR)
AMOLADORA 2,062 244 61 30 4
MARTILLOS DEMOLEDORES 5,536 368 23 225 16
WINCHE ELECTRICO 33,809 12 3 11,266 4
ROTAMARTILOS 3,216 176 16 190 11
PLANCHAS COMPACTADORAS 1,349 36 6 219 6
ATORNILLADORAS 5,934 40 4 1,474 10
BOMBAS DE AGUA 7,634 65 13 582 5
TORRE ELEVADORA 28,614 378 27 1,046 14
VIBRADORAS GASOLINERAS 5,603 56 14 396 4
MEZCLADORA DE CONCRETO 10,457 96 8 1,295 12
SIERRA CIRCULAR MANUAL 15,544 44 4 3,875 11
VIBRADORAS ELECTRICAS 4,903 225 15 312 15
ALISADORA DE CONCRETO 700 32 2 334 16
MOTOBOMBAS 543 91 7 65 13

Como podemos observar, el tiempo medio entre fallas, varía sustancialmente entre un
equipo y otro, debiendo intentar incrementar este valor en los equipos que lo tienen más
bajo, mientras que el tiempo medio entre reparación, si bien es cierto también varía de
equipo a equipo, dicha variación no es muy grande, debiendo disminuir esos valores con
la gestión a implementar. Básicamente estas diferencias se explican por el tipo de equipo
y la complejidad de su reparación.
2.4.4 Análisis de costos de mantenimiento actual:
De acuerdo a nuestro diagrama de Pareto, tenemos que la mayor causa del aumento de
HH en obra es el rubro de equipos y herramientas, por ello vamos a analizar al área de
mantenimiento, considerando los tipos de mantenimiento aplicados en la empresa y sus
costos.
Como se puede ver en los siguientes gráficos, el costo de mantenimiento correctivo es
superior al mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo que se les da a los
equipos menores es mínimo, por lo que usualmente trabajan sin parar hasta el punto de
fallo.
56
Figura 33 Gráfico de barras de costo en S/. por tipo de mantenimiento 2017
Figura 34 Gráfico de barras de costo en % por tipo de mantenimiento 2016

En el siguiente gráfico se muestra los costos generados por reparaciones correctivas
mensuales del 2016 y lo que lleva del año 2017 de los equipos.
57
Figura 35 Gráfico de barras del costo mensual de mantenimiento correctivo 2016-2017

Asimismo, en la figura 33 podemos ver el costo de reparación de quipos por
mantenimiento correctivo ha aumentado en el 2017 en comparación al 2016, quiere decir
que los equipos han tenido mayor desperfectos en este año 2017 y esto debido a la falta
de mantenimiento preventivo. El costo total del mantenimiento correctivo en el 2016 es
de S/. 40,402.80 y del 2017 S/. 44,447.90.
En este siguiente gráfico se observa la cantidad de veces que los equipos han sufrido un
desperfecto, la frecuencia ha aumentado en el 2017 respecto al 2016 notablemente.
Figura 36 Gráfico de barras mensual de paradas por mantenimiento correctivo 2016-2017
Fuente:
Elaboración propia
El siguiente gráfico muestra los equipos con mayor costo de reparación correspondiente
al año 2016 y 2017, se puede ver que respecto al 2017 los mayores costos son los martillos
demoledores, las amoladoras y los winches eléctricos.
58
Figura 37 Gráfico del costo de mantenimiento correctivo por equipo 2016-2017

El siguiente gráfico muestra la frecuencia de paradas al año por equipo.
Figura 38 Frecuencia de paradas por mantenimiento correctivo por equipo 2016-2017

Se puede observar que la amoladora, los martillos demoledores y los winches eléctricos
son los de mayor frecuencia en los dos años de estudio, 2016 y 2017.
2.5 Impacto económico
En este punto analizaremos el impacto económico de paradas intempestivas y reparación

de las herramientas y equipos menores.
59
En la siguiente tabla se establece el impacto económico del incremento de HH en la obra,
atribuible a las herramientas y equipos menores, lo que representa un 49% del total del
incremento de HH.
Tabla 6 Impacto económico del incremento de horas
COSTO INCREMENTO DE HH S/ 137,213.27

PORCENTAJE ATRIBUÍBLE A HERRAMIENTAS Y EQUIPOS 49%
COSTO INCREMENTO DE HH POR HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 67,108.67
Mediante un histograma, analizaremos la distribución del incremento del costo

encontrado, en el que se aprecia la contribución de cada rubro en el incremento total de
HH:
Figura 39 Gráfico de distribución de incremento de costo por HH
En la siguiente tabla sumaremos al costo por el incremento de HH a causa de las paradas

intempestivas de las herramientas y equipos menores, el costo de reparación de dichas
herramientas, para lo cual, hemos prorrateado el costo total del 2016 (S/.40,402.80) según
los m2 de las obras ejecutadas ese año, obteniendo que el impacto económico total del
incremento de HH en la obra Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio Fernández por paradas
intempestivas de las herramientas y equipos menores por falta de mantenimiento
preventivo fue de S/.83,185.30, lo que representa el 0.75% del costo total de obra.
60
Tabla 7 Impacto económico por herramientas y equipos menores en una obra
OBRA : EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ

COSTOS TOTALES S/ 11,125,597.58
COSTO INCREMENTO DE HH POR HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 67,108.67

COSTO DE REPARACIÓN DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 16,076.62
TOTAL S/ 83,185.30
IMPACTO PORCENTUAL EN EL COSTO 0.75%

Asimismo, podemos ver un gráfico de barra donde vemos el impacto mensual por el
aumento de las horas hombre en una obra, en este caso el Edificio Emilio Fernández.
Luego de analizar la información según la data proporcionada de una obra, utilizamos los
porcentajes obtenidos para realizar el mismo cálculo en las tres obras ejecutadas en el año
2016.
Tabla 8 Impacto económico por herramientas y equipos menores en el 2016
INCREMENTO ATRIBUIBLE A
Nº ÁREA Nº
OBRAS EJECUTADAS EN EL 2016 COSTO TOTAL HERRAMIENTAS Y EQUIPOS MENORES
PISOS m2 DPTOS
% S/.
Edificio Multif. Vanderghen 220 7 3,520 10 S/ 7,968,112.74 0.70% S/ 55,890.06
Edificio Multif. Tnte. Emilio Fernandez 20 7,230 70 S/ 11,125,597.58 0.75% S/ 83,185.30
Edificio Multif. Montagne 5 7,420 20 S/ 11,439,189.93 0.75% S/ 85,499.34
S/ 224,574.70
Tabla 9 Impacto económico total
Costo total de obras 2016 S/ 30,532,900.24

Incremento por herramientas y equipos menores 2016 ( horas
S/ 224,574.70
hombre y costo de reparación)
Impacto económico porcentual 0.74%
En la tabla 6 y 7 podemos ver que el impacto económico del incremento de HH por

paradas intempestivas debido a la falta de mantenimiento preventivo a las herramientas y
equipos menores en las tres obras ejecutadas en el año 2016, ascendieron a la suma de
S/.224,574.70, representando una pérdida del 0.74% del costo total.
61
A continuación se presenta un resumen del diagnóstico del problema:
Figura 40 Árbol de problema
Problema Causas Solución
EVIDENCIA:
Se duplicó el 5% de MOTIVO 1: 13%
exceso de Horas Falta de materiales
Hombre permitidas
MOTIVO 2: 21%
Falta de
procedimientos
PROBLEMA: estandarizados Mant.Preventivo
Incremento de Horas CAUSA 1: Falta de TQM
Hombre en obra Averías mantenimiento RCM
MOTIVO 3: 49% TPM
respecto a horas 5S
Paradas
presupuestadas intempestivas
CAUSA 2: Herramientas y Mant.Preventivo
Representa el 60% del Fallas en las herramientas y equipos con
mucha antigüedad Mant. Predictivo
impacto económico equipos RCM
(S/. 224,574.70) TPM
IMPACTO: 5S
S/. 376,565.76 de
sobrecosto en el año MOTIVO 4: 17%
2016 Errores del personal
en técnicas
constructivas
2.6 Hipótesis
Con la ayuda de la aplicación de las metodologías de Mantenimiento Productivo Total

(TPM), lograremos aumentar el nivel de rendimiento de las herramientas y equipos
menores, para que se conserven en condiciones de funcionamiento seguro y eficiente,
garantizando la prestación de un servicio confiable y oportuno, disminuyendo los tiempos
muertos por paros en el sistema productivo. De esta forma reduciremos sobrecostos
asociados a acciones correctivas y evitaremos el incremento de Horas Hombre en las
obras de PUERTA DE TIERRA S.A.
62

Lean Referencia

Caricato da

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OBJETIVOS

 Realizar el diagnóstico de la situación actual

MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE

Dentro de una organización, la actividad de mantenimiento debe ser entendida como un

En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente a los

La hipótesis señala que realizar dicha implementación nos proporcionará un aumento en la

De acuerdo al autor Joseph Prokopenko en su libro La Gestión de la Productividad se

Existen diversos factores que influyen en la productividad ya sea de forma positiva o

Fuente: Mukherjee y Singh 1975:93

1.2 Herramientas de calidad

Fuente: García, Alonso, Brea 2014:4

El diagrama de Ishikawa o de Causa- Efecto, es un método de trabajo el cual muestra una

Fuente: Solana 2015: 6

El histograma es una representación gráfica de datos agrupados el cual nos proporciona

Fuente: Lem 2014:2

El gráfico de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C es una

Fuente: Nicolae 2015:2

Respecto a nuestro proyecto, el Gráfico de Pareto nos ha permitido identificar cual es la

El diagrama de árbol es una herramienta participativa que permite el análisis de un

Fuente: UNIT 2009:26

Se pude utilizar de diferentes formas, mencionaremos tres y son las siguientes:

Relación con otras herramientas:

Fuente: De Prado 2001:50

1.3.1 Conceptos y generalidades del Mantenimiento

La actividad de mantenimiento a las máquinas y equipos, nace desde la aparición de las

La evolución del mantenimiento, se puede clasificar en tres generaciones:

Como vemos, el área de mantenimiento ha evolucionado para adaptarse a las exigencias

El mantenimiento es importante porque es el responsable de conservar todos los bienes

1.3.4 Finalidad del Mantenimiento

La finalidad del mantenimiento es conseguir una alta fiabilidad de las herramientas y

1.3.6 Funciones del Mantenimiento

Entre las principales funciones del mantenimiento podemos mencionar:

1.4 Tipos de Mantenimiento

1.4.1 Mantenimiento Correctivo

Es el mantenimiento que se ejecuta después de ocurrida una falla en determinada

Es un tipo de mantenimiento, que busca principalmente la detección y prevención de

Figura 7 Fallos potenciales, el intervalo P-F

Fuente: (Gonzáles Fernández, 2005)

El objetivo del TPM es mejorar la productividad y calidad a través de la satisfacción

Procesos fundamentales del TPM (pilares) 11

Los 12 pasos de la implementación del TPM

1.4.5 Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM)

El mantenimiento basado en la fiabilidad (reliability centered maintenance) aparece en la

El RCM se ejecuta en tres principales pasos:

Para ello, se deben seguir las siguientes fases:

Llevar a cabo este método, requiere de importantes esfuerzos de toda la organización, en

Figura 9 Esquema del RCM e información requerida

1.5 Mejora continua

1.5.1 El ciclo de Deming

Fuente: García, Quispe y Ráez 2014: 91

Las 5 S toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el mantenimiento

- Seiri: Organizar, clasificar, separar innecesarios.

Entonces se puede ver que la presente metodología es sencilla, práctica y es fácil de

A continuación presentaremos casos de éxito donde se aplicaron la metodología RCM y

Incremento de un 10% de la disponibilidad en equipo móvil.

 Incremento de la productividad en las líneas superior al 25%

 Mejorar la fiabilidad de los equipos.

 Reducción del 30% de paradas en envasado en tres meses.

En el presente desarrollo se establece un proyecto de optimización del plan de QUIRÓZ-GONZÁLEZ, Rodolfo,

El artículo trata de las diferencias entre el mantenimiento productivo total (TPM) y el

El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-centred Maintenance

2.1 Antecedentes del Sector Construcción en el Perú

El desarrollo de la infraestructura es relevante para lograr el progreso de un país, así, el

Fuente: MEF, BCR, INEI, IEDP