PLANEACIÓN ESTRATEGICA

RUSSEL ACKOFF (1919-2009)

“La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (...)
es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros
deseados (...) que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo
al respecto (...)Russel Ackoff(1993)

En este modelo Russel Ackoff aborda la necesidad de la planeación al

expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la
planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

La planeación interactiva depende de tres principios se puede llevar a cabo,

estos son:

1. PINCIPIO PARTICIPATIVO

Solo a través de la participación en el proceso de planeación interactiva es

que los miembros de una organización pueden desarrollarse

2. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

Debido a los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan
puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado por
ello deben ser observados permanentemente

3. PRINCIPIOS HOLITICOS
 El principio de coordinación e integración relacionadas se planean
simultáneamente para conseguir mejores resultados

FASES DEL MODELO RUSSEL ACKOFF.

1. Formulacion de la prolematica
2. Preparacion de proyecciones de referencia
3. Planeacion de fines
4. Planeacion de los medios
5. Planeacion del los recursos
6. Diseño de la implementaciony el control
7. Modifique si es necesario

FRED R. DAVID

Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistematico para toma

de decisiones en una organización, se organiza informacion
cuantitativa y cualitativa para tomar desiciones efectivas en
circunstancias de incertidumbre, atravez de 3 etapas:

1. Formulacion de las estrategias

a) Investigacion interna y externa
b) analisis
c) tma de decisiones
2. Ejecucion de las estrategias
a) Fijacion de metas
b) Fijacion de politicas
c) Asignacion de las estrategias
3. Evaluacion de las estrategias
a) Analizar los factores internos y externos que representan las
bases de las estrategias actuales
b) Medir el desempeño de la organizacion según lo planeado
 c) Tomar medidas correctivas verificar el curso de la accion

H. IGOR ANSOFF (1918-2002)

Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la
acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría
entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia
se convierte así en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con
cuatro componentes:

1. El alcance del producto/mercado

2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergía

Este modelo representa una estructura conceptual según igor

 1. Medio ambiente: resume la evaluacion historica de las
organizaciones
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: tiene en cuenta 4
caracteristicas:
1. ADMINISTRACION POR CONTROL DE DESEMPEÑO
2. “” POR EXTRAPOLACION
3. “”POR ANTICIPACION
4. “”ATRAVEZ DE LA FLEXIBILIDAD
3. Postura estrategica: Proceso en que la organización va de un
proceso a otro
4. el sistema de administracion de eventos estrategicos: vigilancia
constante de los hechos tanto dentro como fuera de la
organización

MICHAEL E. PORTER (N. 1947)

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo.

Según Porter toda organización posee un estrategia competitiva y que esta es

la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y
los medios que se están utilizando para llegar a ellos.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionarla con el medio ambiente.
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, a este
modelo se le llama el modelo las 5 fuerzas de Porter. Este modelo establece
un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para
poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es
esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad

(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes

Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme

 Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.

 Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con
altos costos fijos
 Costes de cambio del comprador
 Disponibilidad de información al comprador
 Disponibilidad de productos sustitutos existentes.
 Sensibilidad al precio del comprador
 Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria.
 Análisis RFM (valor del cliente)

(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores

  Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
 Nivel de poder adquisitivo.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

 Economías de escala: Las economías de escala en producción,

investigación, marketing y servicio son probablemente barreras
fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria
informática.

 Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen marcas

y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.
 Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios
para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un
sector.
 Desventaja en costes independientemente de la escala: Las empresas
ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de
razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del
producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación
favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral
 Acceso a los canales de distribución:
 Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada
en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las
materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro
tipo de regulaciones.
 Integración vertical

(F4) Amenaza de productos sustitutos

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Costo o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores

 Gran número de competidores

 Costos fijos
 Falta de diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.