"Año del Diálogo y Reconciliación Nacional"

FACULTAD DE INGENIERIA

TRABAJO FINAL - GRUPAL

CAFETERIA
PINOCHO’S S.A.C.
“GRUPO 7”

INTEGRANTES:
● Guerrero Frías, Mayra 1610947
● Honores Dávila, Josseph 1511380
● Huatay Villar, Marcos 1010187
● Quispe Aquise, Gladys 1627836
● Valderrama Huacachi, Yuri Karina 1120064

DOCENTE: Ing. Oscar Alvarado

SECCIÓN:
 2018

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

AVANCE TEMA

A1 Presentación de la Empresa a analizar

A1 Elementos de un Proceso modelo PEPSC
A1 Tipo de Proceso
A1 Tipo de Enfoque
A1 Elementos del Planeamiento estratégico

A2 Mapa de Procesos
A2 Diagrama de Operaciones (DOP)
A2 Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)
A2 Diagrama de Flujo

A3 Identificación de desperdicios.
A3 Herramientas de recopilación y Análisis de
Datos (2 por lo menos)
A3 Mejora de Procesos
A3 Conclusiones y recomendaciones
 INDICE
No se encontraron entradas de tabla de contenido.
 MARCO
TEORICO

INTRODUCCION
Para desarrollar el trabajo, antes deberemos conocer sus conceptos de cada punto para luego
aplicarlo al proyecto.

En toda organización es conveniente que las actividades que proporcionan valor y utilizan
recursos, es decir, que constituyen a lograr los objetivos de la calidad, se desarrollen como
procesos.
El éxito de la gestión empresarial está directamente vinculado con la gestión sistemática de los
procesos y sus interacciones.
Conocer como medir y mejorar los procesos, dará una orientación para aquéllos que deseen
establecer valor agregado a los mismos, obtener resultados conformes, determinados
mediante evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados obtenidos.
 1
PRESENTACI
ÓN DE LA
EMPRESA

1 TIPOS DE EMPRESAS
Una de las grandes interrogantes de empresarios nacionales e internacionales, además
de emprendedores peruanos es qué tipo de empresa o negocio es conveniente abrir en
el Perú, esto si tomamos en cuenta factores como la oferta, demanda y la economía
actual. Antes de formar una empresa del rubro gastronómico, textil, informático o de
cualquier otra área, es necesario tomar en cuenta una consideración trascendente al
momento de su constitución: tener en claro el tipo de compañía a desarrollar. A
continuación, presentamos 6 tipos de empresas que puedes abrir en el Perú.

A. EMPRESA UNIPERSONAL
Mayormente utilizada en pequeños proyectos empresariales cuyas principales
fuentes de ingresos son el trabajo y el capital invertido. El titular es una persona
natural encargada del desarrollo de toda la actividad comercial y financiera, es
decir, una persona que, con sus ingresos personales, deberá responder a las
deudas que pueda tener la empresa. Con respecto a los tributos, las empresas
unipersonales se registran en el Régimen Único Simplificado (RUS). Ejemplos:
pequeñas empresas, bodegas, cabinas de internet, etc.

B. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L.)

Tipo de sociedad que permite que una empresa pueda iniciar actividades de
forma individual, utilizando un RUC y un patrimonio distinto al propio. En una
E.I.R.L. la responsabilidad queda limitada al capital que el dueño haya
incorporado a la sociedad, quedando totalmente separado el patrimonio de la
empresa, del patrimonio personal del titular. Después de creada una Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada, solo podrán ser incorporados nuevos
socios si esta se transforma en una Sociedad por Acciones o una Sociedad de
Responsabilidad Limitada.

C. SOCIEDAD ANÓNIMA (S.A.)

Corresponde a una persona jurídica de derecho privado con naturaleza
comercial o mercantil. Se constituye en un solo acto por sus socios fundadores,
posee responsabilidad limitada, es decir ninguno de los socios tiene la
obligación de responder con su patrimonio a posibles deudas de la empresa. Su
capital está representado por acciones nominativas, las cuales se constituyen
por el aporte de los socios, que pueden ser bienes monetarios o no monetarios.
La sociedad puede ser abierta o cerrada.

D. SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.A.)

Como su nombre lo indica, sus acciones permanecen abiertas y pueden ser
adquiridas por personas que vean pertinente invertir y así convertirse en socios
 accionistas. Una Sociedad Anónima es abierta cuando tiene más de 750
accionistas, cuando más del 35% de sus acciones pertenecen a 175 socios o más
y cuando todos sus socios con derecho a voto deciden tomar dicha
denominación.

E. SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA (S.A.C.)

Este tipo de empresa se da cuando el número de sus accionistas no supera las
20 personas y sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado
de Valores. Las acciones permanecerán con los socios de forma permanente.

F. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L.)

En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital se divide en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser
incorporadas en forma de título valores, ni llamarse “acciones”. Los socios no
pueden ser más de 20 y no responden con su patrimonio personal por posibles
deudas de la empresa.

2 CONCEPTO GIRO DE NEGOCIO

El giro de una empresa se refiere a la actividad o negocio que desarrolla la misma. Estas
actividades se clasifican en diferentes categorías de acuerdo con su propósito y su
importancia dentro de la empresa.

Existen tres grandes categorías que agrupan a los giros empresariales según su
actividad: industrial, comercial y de servicios. Sin embargo, dentro de estos tres
grandes grupos existe una gran diversidad de actividades posibles.

Una empresa puede tener varios giros empresariales a la vez. De acuerdo con su
importancia y los ingresos que generan para la empresa, estos pueden clasificarse en
principales, secundarios y auxiliares.

2.1 CLASIFICACIÓN DE LOS GIROS EMPRESARIALES

Los giros empresariales pueden ser muy diversos y cambiantes. A medida que se
desarrollan nuevas tecnologías aparecen nuevas posibilidades y necesidades. Además,
los seres humanos están en constante proceso de innovación.

Por lo tanto, no es posible construir una clasificación delimitada y estable de giros

empresariales. Sin embargo, existen diferentes clasificaciones que permiten
comprender mejor las actividades de las empresas.

De acuerdo con la clasificación más frecuente, los giros empresariales se clasifican en

industriales, comerciales y de servicios. Las cuales, a su vez, se subdividen en otros
tipos.

a) EMPRESAS DE GIRO INDUSTRIAL

La industria se refiere a la fabricación de bienes. Una empresa de giro industrial

es aquella que explota los recursos naturales o cambia la forma de los
productos en cualquiera de las etapas entre la materia prima y el producto
terminado.

Existen empresas dedicadas a tomar una materia prima para fabricar un

material que posteriormente será transformado por otras empresas. Este tipo
de productos se conocen como “bienes de producción”.

Dentro de esta categoría se encuentran tanto los materiales como las máquinas
que se emplean en la industria.

Por lo tanto, se considera que una empresa produce “bienes de producción”

cuando elabora telas para empresas de confecciones, al igual que cuando
elabora máquinas de coser industriales.

Por otra parte, existen empresas cuyo giro consiste en elaborar bienes que
están destinados al consumo directo por parte de los usuarios. Este tipo de
productos se conoce como “bienes de consum
b) EMPRESAS DE GIRO COMERCIAL

El comercio se refiere a todas las actividades que llevan los bienes del productor
al usuario. Su objetivo es facilitar que los clientes puedan acceder a los
productos sin importar el lugar donde estos hayan sido fabricados.

Estas empresas se clasifican en mayoristas o minoristas según la forma en que

venden los productos.

Las mayoristas son aquellas que venden grandes cantidades, normalmente

destinadas a otras empresas. Los minoristas son aquellas que venden por
unidad, normalmente destinadas a usuarios.

Dentro de esta categoría se encuentran todas las tiendas y supermercados

donde se pueden adquirir los productos de consumo cotidiano.

También incluyen grandes comerciantes como empresas de importación o

nuevos comerciantes como negocios dedicados a las ventas virtuales.

C) EMPRESAS DE GIRO DE SERVICIOS

Los servicios se refieren a los bienes intangibles. Este giro, por lo tanto, incluye a
todas aquellas empresas que se ocupan de hacer llegar servicios a la población.

Es otra forma de empresa comercial, la diferencia fundamental es que trabaja

exclusivamente con bienes intangibles.

En ocasiones, la prestación de un servicio puede requerir de un producto

concreto para poder desarrollarse. Estos bienes se consideran sólo valores
agregados y no cambian el giro de negocio.

Por ejemplo, una empresa que ofrece el servicio de internet domiciliario,

necesariamente debe instalar un módem en las viviendas de sus clientes.

Sin embargo, eso no significa que la empresa vende módems, simplemente se

entiende que este artefacto es necesario para la prestación del servicio que se
ofrece.
 El giro de servicios incluye empresas que ofrecen:

● Servicios públicos: incluye la energía, el agua, telefonía e Internet.

● Servicios privados: incluye servicios administrativos, contables,

jurídicos.
● Transporte: incluye el transporte de personas y de mercancías.
● Turismo
● Educación
● Salud
● Cultura y entretenimiento

3 UBICACION

La localización geográfica de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona

o región es una decisión de tipo estratégico. Dicha decisión dependerá de ciertos
factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad económica presente y futura
de la empresa.

A la hora de elegir la ubicación concreta del local debemos tener en cuenta la

superficie, su distribución en planta, su coste y forma de adquisición (alquiler, compra,
leasing), la reglamentación que puede afectarle, así como posibilidades de una futura
ampliación.

A) LOCALIZACIÓN EN UNA POBLACIÓN

La primera decisión que se tiene que tomar para elegir la localización más idónea de un
negocio es determinar la población donde se va a ubicar, para lo que es necesario
realizar un estudio detallado de algunos factores, entre los que destacan:

● La proximidad al mercado y a los clientes, la distancia a las áreas de influencia

tales como zonas comerciales, la densidad de la población, la pirámide de
población por edades, el nivel de renta de los residentes, así como el nivel de
formación o educación.
● Dotación de servicios e industrial de la zona, suministro de agua, luz y teléfono,
así como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que se vaya a
implantar.
 ● Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores, cercanía de
los proveedores ya que facilita y reduce los gastos de aprovisionamiento
derivados del transporte.
● La tasa de desempleo, disponibilidad de mano de obra cualificada, así como las
posibilidades de subcontratación.
● Las ayudas económicas y fiscales, las subvenciones, así como incentivos de la
Administración para la creación de empresas en el municipio.

B) ELECCIÓN DEL BARRIO O ZONA

Después de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a

ubicar la empresa. Para lo que será necesario estudiar determinados aspectos como la
intensidad de la competencia y número de competidores.

Además, debemos valorar otros factores como las posibles respuestas o reacciones de
los competidores ante la entrada de un nuevo negocio, así como las estrategias de
negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar si se
compite vía precios o vía diferenciación y comprobar que la estrategia de nuestra
empresa encaja y puede hacer frente a estas.

C) LA UBICACIÓN MÁS ADECUADA

En el momento de determinar la localización concreta del comercio, dentro de la

ciudad y el barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de ubicación
que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial o centro
comercial. Además, debemos analizar factores relacionados con el propio local tales
como:

● Locales disponibles, así como número de aparcamientos, visibilidad,

arquitectura agradable y una buena iluminación ya que todos van a
determinar la capacidad de atraer la atención hacia el comercio.
● Coste, superficie y estructura del establecimiento, coste de
acondicionamiento para la puesta en marcha del negocio, y comunicaciones,
infraestructuras, anchura de la calzada y acera, las condiciones del suelo, si
es zona ajardinada, etc..
● Tráfico peatonal, ya que cuanto más transitada sea la calle donde se
encuentra el local más probabilidades que se visite el negocio.
● Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que tengan
posibilidad de desplazarse hasta la tienda, por lo que el transporte público es
 un factor positivo. Deben estudiarse las diferentes posibilidades (guagua,
taxis, etc.).
● Tráfico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se
trata de una calle de sentido único, las distintas vías de acceso, etc…
● Legislación urbanística.
● Número de competidores en las cercanías. Cuantos más competidores haya
en una zona, más dura será la competencia y más bajos serán los márgenes.
● Número de tiendas no competidoras. Cuantas más tiendas haya en los
alrededores, más compradores se acercarán aumentando las probabilidades
de venta del negocio.

3.1 SEGMENTACION DE MERCADO

Se conoce como segmentar a la acción de dividir o fragmentar algo en distintas partes.

En el Marketing, esta es un paso fundamental del cual no podemos prescindir si
deseamos elaborar estrategias exitosas y efectivas.

Existen 4 tipos de segmentaciones:

A. SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA:
Cuando hablamos de segmentación geográfica nos referimos al espacio físico y el
entorno en el que se desenvuelve tu segmento. Realmente es importante identificar
hasta qué regiones tu empresa está preparada para llegar. Para éste tendremos en
cuenta las siguientes variables:

● Región del mundo o del país.

● Tamaño del país.
● País.
● Región.
● Ciudad.
● Clima.

B. SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA:
Este es uno de los enfoques más comunes al momento de segmentar tu público, aquí
tendrás en cuenta aspectos muy específicos de tu segmento. Recuerda, entre más
delimitado sea, más fácil llegarás a tus clientes potenciales.
Veamos las variables para tener en cuenta en este segmento. Alguna de estas no serán
muy necesarias para tu segmentación, analízala cuál aplica a tu caso y empléalas.
 ● Edad.
● Sexo biológico.
● Orientación sexual.
● Tamaño de la familia.
● Ciclo de vida familiar.
● Ingresos familiares.
● Profesión.
● Nivel educativo.
● Estatus Socio – Económico.
● Religión.
● Nacionalidad.
● Cultura.

C. SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA:

Después de analizar tu público, te volverás todo experto en personalidades y actitudes

y notarás que hay millones de ellas, como bien se dice: “Cada persona es un mundo”, lo
cierto es que solo pocas de estas van enfocadas a tu público, entre más claros sean tus
objetivos más fáciles llegarás a las personas indicadas.

Las variables por analizar en este caso serán:

● Personalidad.

● Estilo de vida.

● Valores.

● Actitudes.

● Intereses.

D. SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL:
Para esta, tendremos en cuenta el comportamiento de los usuarios, incluyendo
patrones de uso, sensibilidad al precio, lealtad a la marca, búsqueda de beneficios y
respuesta frente a un determinado producto.
Veamos las variables para tener en cuenta:

-Búsqueda del beneficio: Aquí se observarán los diferentes beneficios que buscan
los compradores al momento de elegir un producto: (Estándares de calidad,
financiación, asesorías, cumplimientos, entre otros)

-Ocasión de compra: Se podrá segmentar al comprador de la siguiente manera

según su frecuencia de compra: (frecuente, media, esporádica)

–Fidelidad a la marca: Aquí clasificarás el nivel de fidelidad que tiene con la

marca, este se verá cuando ya tengas tiempo en el mercado (Alta, media baja).

Segmentar a tu público objetivo es uno de los pasos más fundamentales para lograr
el éxito de tus estrategias, pero es solo el comienzo de un gran recorrido. Haz que tus
campañas logren los objetivos propuestos por medio de estrategias bien
fundamentadas.

4 OBJETIVOS
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia
donde ésta pretende llegar.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un

curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la
empresa.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

A. OBJETIVOS GENERALES
Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos
son:
 ● Ser el líder del mercado.
● Incrementar las ventas.
● Generar mayores utilidades.
● Obtener una mayor rentabilidad.
● Lograr una mayor participación en el mercado.
● Ser una marca líder en el mercado.
● Ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
● Aumentar los activos.
● Sobrevivir.
● Crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es

el principal objetivo general que persigue una empresa.

B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están
expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos
son:

● Aumentar las ventas mensuales en un 20%.

● Generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del
próximo año.
● Obtener una rentabilidad anual del 25%.
● Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo
semestre.
● Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
● Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
● Vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
● Triplicar la producción para fin de año.
● Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
● Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.

DE ACUERDO AL ALCANCE DEL TIEMPO, LOS OBJETIVOS SE CLASIFICAN EN:

a) OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (ESTRATÉGICOS)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como
mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b) OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (TÁCTICOS)

Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los
objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c) OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OPERACIONALES)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos
tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

5 PLAN FINANCIERO
El plan financiero de una empresa es, para muchos, el plan más importante que
podemos encontrar en el plan de negocio. En él se detalla toda la información
económica y financiera del negocio, por lo que nos permite hacernos una idea de la
viabilidad de la empresa que se quiere crear.

De poco sirve, que tengamos una gran idea de negocio, un gran estudio del mercado y
unos fuertes estudios de marketing y comunicación, antes de crear una empresa, si
después no somos capaces de que se traduzca en unos interesantes números
económicos.

5.1 CARACTERÍSTICAS DEL PLAN FINANCIERO

El plan económico-financiero es una herramienta que nos permite realizar una
planificación de los que va a ser nuestra empresa en términos económicos. Todos los
planes realizados anteriormente dentro del plan de negocio nos permiten conocer
cuáles serán los costes empresariales de iniciar el nuevo negocio. Después, deberemos
ser capaces de calcular cuáles serán nuestros posibles ingresos y ventas para saber si
podemos conseguir beneficios y nuestro es rentable.

Saber cuánto nos costará empezar nuestra actividad empresarial, también

será fundamental para saber el dinero que necesitamos y elegir la vía de financiación
de empresas que más nos convenga para nuestro modelo de negocio.
 2
ELEMENTOS
DE UN
PROCESOS
6 DEFINICION
La herramienta PEPSC, descrita por la Secretaría de la Función Pública Mexicana
(2008), tiene la finalidad de definir el ciclo de inicio y fin de un proceso. Esta
herramienta lleva ese nombre de acuerdo a la identificación de los elementos que
componen sus siglas: proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios. En la Figura 4
se muestran los elementos de PEPSU.

Las siguientes preguntas pueden servir como base para llenar el PEPSU:

∙ ¿Quién recibe las entradas?

∙ ¿Qué es lo primero que se debe de hacer con la entrada?
∙ ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
∙ ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

Analizar todo el sistema, le llamaremos sistegrama. Pero cuando analizamos un

proceso o un procedimiento lo haremos así:
PEPSC es la sigla que simboliza:
Proveedores,
Entradas,
Procesos,
Salidas y
Clientes.
1) PROVEEDORES: Entidades que proveen entradas al proceso tales como
materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para
identificar los proveedores.
2) ENTRADAS: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible)
que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la
pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse “es esta entrada
medible” y “¿qué pasa si esta entrada es omitida?”.
3) PROCESO: Éstas son las actividades o acciones necesarias para convertir las
entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede
ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son medir, fluir, mezclar, cortar
y probar, etcétera.
4) SALIDAS: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe
tener medida o ser medible.
5) CLIENTES: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

3
TIPOS DE
PROCESO
 I. DEFINICION DE PROCESO:
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de
un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un
objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio diseña,
gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés

II. TIPOS DE PROCESOS

Los procesos de la empresa sirven para impulsar el talento humano, lo que derivará en
una cultura del servicio que es vital para el desarrollo y competitividad de la
organización. Para alcanzar esta meta, deben mejorarse los procesos y sobre todo
dirigir a la empresa bajo este enfoque.

Hay 3 tipos de procesos que se diferencian según sus objetivos.

✓ Proceso de producción, es el conjunto de actividades orientadas a la

transformación de recursos o factores productivos en un bien. En este proceso
intervienen la información y la tecnología, por lo cual se requiere personal
capacitado en estos temas.
✓ Proceso de servicios, Cuando el resultado es un bien tangible.
✓ Procesos Administrativos, Cuando el fin es un acto administrativo como una
compra, un pago o que conduce a producir o modificar información.

4
 TIPOS DE
ENFOQUE

I. GESTIÒN POR FUNCIONES

Se basa en el funcionamiento de la empresa de forma vertical, seccionando a la
empresa en departamentos y dificultando con ello su interrelación, perdiéndose de
vista a los clientes tanto internos como externos. Este enfoque es muy común en las
empresas peruanas y se ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar
la empresa en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones, a la larga genera diversos
problemas, tales como:

● El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes

y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la
organización.

● La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente

ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la
gestión.

● Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes

departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.)

● Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los

que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en
lugar de participativo.

Muchas organizaciones, al toparse

con esta serie de inconvenientes
comenzaron a tomar conciencia de
las consecuencias que trae consigo
esta modalidad de gestión y
decidieron reorientar su visión a sus
clientes y a sus procesos.

II. GESTIÒN POR PROCESOS

Conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque
funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso
pueden intervenir personas de diferentes departamentos. Se gestiona, además, a partir
de indicadores, de tal modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya
sea este interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.

Entre algunos de los beneficios que trae consigo la adopción de una gestión por
procesos, podemos mencionar los siguientes:

● Se mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

● Se identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la
empresa hacia su satisfacción.

● Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al

cliente.

● Se establecen objetivos e indicadores para cada proceso, así como sus

responsables

● Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores

cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente
eliminaremos las causas que provocan esos errores.

● Se reducen costes internos innecesarios.

● Mejora la competitividad de la empresa.

 5
ELEMENTOS
DEL
PLANEAMIEN
 I. DEFINICION

La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la

misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera

un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una
ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar
y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias

representarán el compromiso de la organización en la sociedad?

II. VISIÓN
 La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su
equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta:
“¿qué queremos ser?”.

III. MISION

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su

equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia
de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines
frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para
llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la
pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

IV. EL ANÀLISIS FODA

Es una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee la
organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad
competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles
directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas
externas (oportunidades y amenazas).

● LAS FORTALEZAS son aquellas características de la empresa que la diferencian

en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las
posibilidades de crecimiento y desarrollo.
● LAS DEBILIDADES son sus falencias, los aspectos en los cuales será necesario
actuar rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus
 consecuencias puede ser la pérdida de participación en el mercado. Debemos
tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.
● LAS OPORTUNIDADES son las posibilidades que presenta el mercado, que solo
podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.
● LAS AMENAZAS están compuestas por severas condiciones que pueden afectar
el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su
desaparición. Por caso la actuación de una nueva empresa de mayor poder
económico financiero y la posibilidad cierta de “robar” clientes, alterando así la
marcha de los negocios.

V. APLICACION FILOSOFIA DE LAS 5’S

Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice el
desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y
organizadas, mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases para la
implementación de procesos esbeltos.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

6
MAP
 I. DEFINICION
La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla
durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer
mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las
actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos
aspectos clave de los mismos.

El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce

como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las
perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso.
Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño
concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que
resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición
específica.
 II. FUNCIONES DEL MAPA DE PROCESOS

Aunque puede resultar un trabajo minucioso y complicado, por la dificultad que

conlleva resumir todas las conexiones que se producen a nivel de procesos dentro de la
organización, los directivos deben desarrollar un mapa de procesos.

¿Para qué sirve?

Sus funciones para la compañía y el personal son múltiples:

● Definir los objetivos estratégicos de la empresa y los diferentes

departamentos.
● Alinear los objetivos de cada área de actividad con los de la compañía.
● Definir roles y responsabilidades dentro de la empresa.
● Resaltar todo el trabajo que se lleva a cabo por los diferentes empleados.
● Mejorar la comunicación entre los distintos trabajadores y departamentos.
● Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.
● Identificar ventajas competitivas de la empresa.

III. BENEFICIOS DEL MAPA DE PROCESOS

● Mayor capacidad de adaptación y flexibilidad ante nuevos retos.

● Aumento de la participación de los empleados.
● Mejor coordinación entre los empleados.
● Ajuste de la actividad a los objetivos.
● Mayor comunicación en la organización.
● Más facilidad y exactitud en el análisis de datos.
● Mejoras en la productividad y resultados de la empresa.
● Impulso de la competitividad.
 ¿Qué debe contener el mapa de procesos?

Según la norma ISO 9001 2015, el mapa de procesos debe recoger tres tipos de
procesos

● PROCESOS ESTRATÉGICOS. Son aquellos procesos determinados por la Dirección –

generalmente a largo plazo- respecto a cómo opera el negocio y cómo se crea valor
para el cliente y la empresa, estableciendo las pautas generales, directrices y límites de
actuación del resto de la actividad. Hablamos de planificación estratégica,
comunicación interna y externa, plan de marketing, sistemas de evaluación.

● PROCESOS OPERATIVOS O CLAVE. En concordancia con los procesos estratégicos, el

mapa de procesos también incluirá los procesos operativos, que son aquellos que están
directamente vinculados directamente con la prestación del servicio al cliente, como
puede ser la fabricación del producto, la gestión de compras, el sistema de pedidos, la
atención postventa, etc.

● PROCESOS DE APOYO O SOPORTE. Son todos aquellos procesos que, si bien no están
estrechamente ligados a satisfacer las necesidades del consumidor, complementan los
procesos operativos y sin los cuales sería inviable una consecución de los objetivos. Se
trata, por ejemplo, de la asistencia informática a todos los departamentos, la formación
de los profesionales o el mantenimiento de las instalaciones.

7
DIA
 I. DEFINICION
DOP representa en lo posible el proceso ideal, normalmente es utilizado en
operaciones secuenciales. Tomando como base el DAP calculamos el siguiente índice
denominado valor de flujo, que mide la eficiencia del proceso productivo, es la relación
entre el tiempo de fabricación y el tiempo de todas las operaciones.

● PROCESO:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o a que al interactuar trasforman
elementos de entrada y los convierten en resultados

● PROCEDIMIENTO
Pasos bien definidos que permiten y facilitan la relación de un trabajo de manera más
correcta y exitosa posible
 ● DIAGRAMA
Representación gráfica de una sucesión

● REGISTRO Y ANALISIS DE PROCESOS

Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales definiciones con ello y
damas lograr la mejora distribución posible de la maquinaria, equipo y área de
trabajo dentro de la empresa

● DIAGRAMA DE PROCESOS
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o procedimiento indicándolo mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza

● DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO :

● Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto
o proporcionar un servicio
● En este diagrama solo se registra las principales operaciones
● Cuando se elabora un diagrama de procesos o ensamble se usan
símbolos

El DOP permite tres actividades:

 8
DIAG
RAM
A

I. DEFINICION

Es la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones. Trasporte inspecciones

demora y también los almacenamientos que ocurren durante un proceso o
almacenamiento comprende toda la información que reconsidera deseable para el
análisis tal como tiempo necesario y distancia recorrida

Esta herramienta de análisis es una representación gráfica de los pasos que se siguen en
secuencia de actividades que constituye un proceso o un procediendo identificándolo
mediante símbolos además incluye toda la información que se considera necesario
para el análisis como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias

9
DIAG
 I. DEFINICION
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso se
representa por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas
que indican la dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso.
Muestra la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada
actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del
proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la selección de
indicadores de proceso

II. BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su
comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es
 fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto
e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las
interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se dan con otros
procesos y subprocesos.

1) Permite definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.
2) El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes. Es más sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
3) Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje
común; si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de quienes
entrarán en contacto con la diagramación.
4) Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las
actividades que componen el proceso.

III. MODELO Y DIAGRAMA DE FLUJO

Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento
primordial para la correcta gestión de los procesos.

La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada al hecho de

modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de
procesos.

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una

organización) son difíciles de comprender. Son amplios, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y personas implicadas.
 IV. ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas
personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con
frecuencia este equipo será multifuncional.

● DETERMINAR EL PROCESO A DIAGRAMAR.

1) Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso debe presentar a

grandes rasgos la información sobre el flujo general de actividades principales,
o ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos
de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la oportunidad de llevar
realizar un análisis más exhaustivo del proceso.
2) Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que
las actividades del proceso son ejecutadas.
3) Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados símbolos.
Cada organización puede definir su propio grupo de símbolos. En la figura
anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al
respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente
utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo,
los símbolos estándar han sido

● INDICADORES DE PROCESO
A partir de la secuencia de actividades modelada en el diagrama de flujo, se
pueden determinar más fácilmente los indicadores de proceso. Es decir,
aquellos que resulten de interés para efectuar su control y evaluación. El hecho
es que no se puede gestionar un proceso sin datos.

Un indicador de proceso es un parámetro que permite una evaluación de la

eficacia y eficiencia de los procesos. Los indicadores de proceso pueden medir
la percepción del cliente sobre los resultados (indicadores de percepción).
También pueden referirse a variables intrínsecas del proceso (indicadores de
rendimiento). Se consigue con ello detectar las desviaciones en la ejecución del
proceso que puedan tener consecuencias negativas en su rendimiento.

Los indicadores habitualmente se relacionan con mediciones sobre tiempos de

proceso, tiempos de ciclo o porcentaje de errores.

▪ Tiempo de Ciclo. Es el intervalo temporal real transcurrido desde que

se inicia una actividad, hasta que se comienza la siguiente.
▪ Tiempo de Proceso. Es el tiempo neto empleado por cada actividad del
proceso, en el caso de que no se diesen esperas.
El diagrama de flujo facilita la selección de los puntos de control, aquel sobre los
que se definirán indicadores. Esto permite, por ejemplo, establecer indicadores
de tiempo entre dos actividades concretas.
 10
IDENTIFICACI
ÓN DE
DESPERDICIO

CONCEPTO
Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen mas
recursos de los necesarios para producir bienes o servicios que el cliente solicite.
Por lo cual al analizar un proceso productivo se puede eliminar o reducir residuos,
logrando asi aumentar la rentabilidad.

I. LAS 3 M’S DE KAISEN

1) MURA:
Mura se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o
variación no prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema completo se
desequilibra.
Mura requiere de una visión sistémica de la organización y de los procesos, para
identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se combate
con una cultura orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias
“cero defectos” y un enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y ancho
de la compañía.

2) MURI:
Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrés o esfuerzo no razonable.
Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averías y
descomposturas en los equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas
en el trabajo.

3) MUDA:
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta
valor para el cliente y los procesos. Toda actividad que se considere inútil o
innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las
personas que colaboran en la organización.

II. TIPOS DE DESPILFARRO O MUDAS:

1) TRANSPORTACIÓN
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido,
tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La
transportación no hace ninguna transformación al producto que el cliente está
dispuesto a pagar.

2) INVENTARIO
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o
también conocido como WIP, o productos terminados, representa un
desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el
 productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres elementos no están
activamente procesados para añadir valor es desperdicio.
3) MOVIMIENTO
En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los
costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se
refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que
crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las
lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos
discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

4) ESPERA
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están
esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un
producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.

5) SOBRE PROCESAMIENTO
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en
una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de
herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente
necesario.

6) SOBRE PRODUCCIÓN
La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se
requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a
esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es
considerada la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La
sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los
recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no
benefician a los clientes.

7) DEFECTOS
Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales
reelaboración de la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en
la práctica a veces puede duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe
ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida
 11
HER
RAM
IENT
 I. DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es un diagrama de Pareto?
Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores
graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para
identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes
de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla

80/20". Es decir, el 20% de las personas controlan el 80% de la riqueza; o el 20% de la
línea de producto puede generar el 80% de los desechos; o el 20% de los clientes
puede generar el 80% de las quejas, etc.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

❖ Un gerente desea investigar las causas de la
insatisfacción de los clientes en un hotel
determinado. El gerente investiga y registra las
razones de las quejas de los clientes.
Por lo general,
el eje Y de la
izquierda es la
frecuencia de ocurrencia, mientras que el eje Y de la derecha es el porcentaje
acumulado del número total de ocurrencias. El eje X muestra las categorías de los
defectos, quejas, desperdicios, etc.

¿Qué es un diagrama de Pareto ponderado?

Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de ocurrencia,
sino también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la
gravedad de los defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee hacer un
seguimiento. Por ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a
los que está haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y
burbujas.

Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de

reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su
prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basándose
tanto en los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aún cuando las arrugas
sean más frecuentes, son menos costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las
cuales son una ocurrencia más rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la
frecuencia, usted comprenderá mejor el costo de una calidad deficiente (COPQ).
 ● DIAGRAMA DE PARETO QUE CONSIDERA
SOLAMENTE LA FRECUENCIA
Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las manchas.
Basándose en esta información, probablemente decida desarrollar un proyecto de
mejoras para reducir las arrugas y las manchas.
 ● DIAGRAMA DE PARETO PONDERADO QUE
CONSIDERA EL COSTO Y LA FRECUENCIA
Los defectos más costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio. Basándose en estos
datos más informativos, usted decide que es mejor desarrollar un proyecto de mejoras
orientado a reducir las rayas y las salpicaduras de sucio.

❖ ELEMENTOS QUE HAY QUE CONSIDERAR CUANDO SE UTILIZA UN

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener
en cuenta lo siguiente:
 ● Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de
procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que
los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta
de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control,
las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden
cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían
no ser representativos de la totalidad de su proceso.
● Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir
cambios. Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del
problema en el tiempo.
● Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce
resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean
significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.
● Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría
ser una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el
número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios
defectos.
● Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el
número total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los
problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de
la mejora.
● La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los
esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y
fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas
más grandes.

II. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en
1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto
de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y
para desarrollar un plan de recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de
identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a

una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de

estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales.
El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para
su estudio desde diferentes puntos de vista.

· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de

que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se
deben incluir en el Diagrama.

· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta
se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de
ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia
o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una
categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas
Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente.
(Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e
Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto,
normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un
vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA. El problema (el efecto generalmente está en la

forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en
el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del
Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el
problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No
existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más
comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas,
personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un
grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos
tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4. REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Este es el

paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las
ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas.
Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá
hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales
mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se
ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea.
El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada.

(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

5. IDENTIFICAR LOS CANDIDATOS PARA LA “CAUSA MÁS PROBABLE”. Las causas

seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.
Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca
con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.
Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o
marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo
el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

▪ VERSIÓN CEDAC – CAUSE & EFFECT DIAGRAM ADDING CARDS

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:

a) Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente

de
3’ x 5’).
b) Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera
con una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen
su ideas en “Post-It” en las categorías respectivas.
c) Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el
Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional.
Un Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con
una nota de agradecimiento.
d) En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis
más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El
Diagrama completo también puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a
medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las
ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar
y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente
están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede
percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
e)
● CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIÓN/ INTERPRETACIÓN:
 ● Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente
identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.
● El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran
información de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda
a los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.
RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:

✓ Lluvia de Ideas
✓ Digrama de Interrelaciones
✓ Gráfica de Pareto
✓ Multi-votación
✓ Técnica de Grupo Nominal
✓ Diagrama de Afinidad
✓ Cinco Por Qués

Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

 12
MEJ
ORA
 I. DEFINICION
Toda organización cuenta con
procesos, el cual permite
conocer y definir la secuencia de acciones y actividades que se llevaban a cabo,
logrando así un intercambio de datos e información que se da por una persona o un
grupo.

La mejora de procesos tiene como fin llegar a todas las tareas y actividades de los
procesos para que se realicen de forma eficaz y eficiente a lo largo de toda la cadena
productiva en la empresa, proporcionando un mayor valor para el cliente a la hora de
la entrega del producto.

Si los procesos son eficientes, con la mínima cantidad de desperdicios y con alta
productividad operacional, permitirán que la empresa logre un buen margen de
beneficio.

II. PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DE NUEVOS PROCESOS

A. INTERACCIÓN ENTRE CLIENTES
Este principio establece que incluso si los procesos se vuelven extremadamente
eficientes, después de aplicar las mejoras, si la experiencia del cliente no
es satisfactoria, todo el trabajo se puede perder.
 B. ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR
Un principio clave y simple de entender: ¿la actividad analizada agrega algún
valor al servicio o producto? Debemos dedicar toda la atención para que se
realice de la mejor manera posible durante el proceso. En cuanto a las
actividades que no agregan valor, se deben eliminar del nuevo proceso.
C. DISMINUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROPENSAS A CAUSAR UNA
FALLA EN EL PROCESO
Siempre que una actividad de riesgo forma parte del proceso, es necesario
buscar una manera de eliminarla o simplificar su ejecución. Generalmente, el
uso de una tecnología más adecuada es la solución a esta situación.
D. PRIMERO REDISEÑE EL PROCESO, DESPUÉS AUTOMATÍCELO
Aquí se debe tener cuidado para no pensar en mejoras de procesos enfocados
exclusivamente en la automatización. No siempre el reemplazo de las
actividades humanas, es la solución que traerá la mejora deseada para alcanzar
los objetivos de ese proceso.
E. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
Algunos procesos se repiten a lo largo de la cadena de valores. Cuando se
diseña un proceso intentando hacer mejoras, es importante
estandarizarlo, siempre que sea posible, en componentes reutilizables para
aportar agilidad de gestión para la empresa, además de más facilidad para la
integración entre los procesos.
F. REGLAS DEL NEGOCIO
Son reglas simples que pueden facilitar mucho los procesos, evitando tareas
largas y procedimientos complejos que se pueden substituir por esas reglas. Las
reglas del negocio traen agilidad al proceso sin pérdida de valor. Y lo que es más
mejora es la experiencia del cliente.
En conclusión, la mejora de procesos es un proceso cíclico, pues cuanto más
mejoramos, más vemos cómo ir adelante. Es crucial que esto sea inculcado en
la cultura de la empresa, ya que debe ser eterno y constantemente aplicado.

III. EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA

Es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo
principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que
tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una
vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De
esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:

1- PLAN (PLANIFICAR):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir
los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

2 – DO (HACER/EJECUTAR):
 Es el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización
de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y
obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

3 – CHECK (COMPROBAR/VERIFICAR):

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a

las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control.
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser
las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado
o no.

4 – ACT (ACTUAR):

Luego de comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente,

es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan
mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los
aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar
metodologías efectivas.

IV. BENEFICIOS
Los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes:

● TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

● QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
● COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización

desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la
metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede
ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más
eficiente y competitiva.

CAUSAS VINCULADAS PROPUESTA DE MEJORA

Falta de experiencia en los operarios Brindar la capacitación y curso de
entrenamiento en servicio al cliente a los
operarios, con el fin de fidelizar al
cliente.
Falta de motivación de los operarios Implementar en un mural las metas
diarias, empleados del mes, buscando asi
la motivación de nuestro personal.
Poca motivación en los operarios Realizar reuniones mensuales en las que
se den a conocer si se lograron las metas
de ventas, las mejoras que puedan
realizarse en las actividades y dar
reconocimiento al empleado del mes
mediante incentivos.
Procesos que solo se han mencionado Se realizarán cartillas para cada actividad
mas no se han identificado con claridad que permitirá dar a conocer a los
empleados cada proceso.
Se llevan documentos importantes en Se podría implementar o usar los
físico softwares ya conocidos como Excel on
line para tener la información 24x7x365
Menù funcional Se crearan cartas de los productos de
manera funcional, en la que se
mostrarán las imágenes de los productos
mas suculentos.
Poca publicidad Implementar estrategias de marketing

FUENTES:
 - PAGINA WEB “PERU” – (Seis tipos de empresas que puedes abrir en Perú)
https://peru.info/es-pe/NEGOCIOS/Noticias/5/23/seis-tipos-de-empresas-que-
puedes-abrir-en-peru
- Agarwal, R. (S.F.). Classification of Business Activities: Industry and
Commerce. Recuperado de: yourarticlelibrary.com.
- Investopedia. (S.F.). Tertiary Industry. Recuperado de: investopedia.com.

- Soto, B. (S.F.). Clasificación de las empresas. Recuperado de: gestion.org.

- Sage. (S.F.). Características principales de los negocios emergentes.

Recuperado de: tienda.sage.es.
- United Nations. (2008). International Standard Industrial Classification All
Economic Activities. Recuperado de: unstats.un.org.
- Apuntes de Administración IV del FCA de la UNAM
http://tareasuniversitarias.com/metodo-de-los-siete-pasos-para-analizar-los-
procesos.html
- Guía de calidad
https://www.uis.edu.co/intranet/calidad/documentos/bienestar_estudiantil/guias/GBE
.63.pdf
- Los 7 desperdicios en el Lean Manufacturing
https://leanmanufacturing10.com/desperdicios-lean-manufacturing
- 9 ideas para la eliminación de desperdicios
http://www.fao.org/zhc/detail-events/es/c/889621/
- El Ciclo de Deming: La gestión y mejora de procesos
http://equipo.altran.es/el-ciclo-de-deming-la-gestion-y-mejora-de-procesos/
- Tesis delAnálisis y mejora de procesos en una empresa
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1588

PROYECTO
 INTRODUC
CIÓN
La cafetería Pinocho’s es una propuesta innovadora
y original con un servicio de calidad en un
ambiente acogedor que permitirá que el cliente se
sienta como en casa disfrutando de un buen café,
acompañado de una exquisita variedad de pasteles.

El ambiente de este sofisticado sitio se asemejará a cada estación del año con el
objetivo de darles a los clientes un lugar acogedor y cálido. Todo producto a venderse
estará preparado por el personal de la misma cafetería por lo tanto los clientes tendrán
la seguridad de que cualquier producto que consuman estará en buenas condiciones,
donde se ofrecerán no solo café en sus diferentes presentaciones sino también bebidas
calientes y bebidas frías, sándwich, postres con la opción de comer en la misma
cafetería o para llevar. La cafetería tendrá como público objetivo a los empleados de las
oficinas que trabajen cerca sin descuidar a las personas que transiten cerca al negocio.

1
ELEMENTOS
 I. MISIÒN

Satisfacer a los clientes ofreciéndoles alimentos de excelente calidad por medio de un

equipo de trabajo comprometido con brindar un buen servicio.

II. VISIÒN

Ser reconocidos como líderes en el rubro alimenticio representando para los

consumidores la mejor alternativa del mercado en la ciudad de Lima.

III. ANÀLISIS FODA

 FORTALEZAS
- Primeros en implementar el
servicio de cafetería en el
distrito de Santa Anita
- Muy buena calidad de los
alimentos
- Excelente presentación y
variedad de los productos,
tomando en cuenta las
preferencias detectadas en los
consumidores.
OPORTUNIDADES
- Introducir al mercado productos
novedosos, a medida que el
negocio vaya avanzando.
- Creciente demanda de consumo
en lugares de comida rápida.
- Aperturar nuevas sucursales, en
distritos aledaños.

AMENAZAS
DEBILIDADES
- Ingreso de nuevos competidores,
existe la posibilidad de que alguien
- Aún no se cuenta con un cree una nueva empresa similar a
capital la nuestra pero con más poder
económico.
- Nueva marca y aún no es - Productos sustitutos, como
reconocida por los pizzas, hamburguesas y toda clase
consumidores de comida rápida.
- La mayoría de las veces los
consumidores prefieren productos
de marcas conocidas.

Elaboración: Fuente Propia

IV. VALORES

- Respeto
- Solidaridad
- Equidad
- Lealtad
- Honradez
- Tolerancia
 2
PRESENTACIÓ
N DE LA
 I. TIPO DE EMPRESA:
La Empresa que se va a formar tendrá el Nombre de: “PINOCHO’S” y será de tipo
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.
El servicio de Cafetería surge como
solución al problema que enfrenta el
público que visita y transita por Nicolás
Ayllón en el distrito de Santa Anita,
cuando piensan en un lugar que les
permita disfrutar de momentos
inolvidables junto a familiares y amigos,
el mismo que les brinde seguridad con un
servicio exclusivo ofreciéndoles un deleite a su paladar con productos de calidad.

En el distrito donde se va implementar la cafetería no existe un servicio con las

características que esta cuenta, dado que los establecimientos existentes no han
podida abarcar el concepto de cafetería, por esta razón podríamos beneficiarnos de las
falencias encontradas en el
mercado objetivo y convertirlas en
oportunidades, las que
aprovecharíamos aplicando nuevas
estrategias de marketing, logrando
de tal manera posesionarnos en la
mente de los clientes.

II. GIRO DEL NEGOCIO:

 PRODUCTOS
Tres leches
Selva Negra
Jugos de Frutas (sin leche)
Jugos de fruta (con leche)
Café simple
Capuccino
Infusiones
Café frío
Enrrollados
Empanadas
Sándwiches
Galletas de casa
Helados
Se dedicará a la elaboración de postres, jugos y bebidas calientes y frías con las
mejores frutas e ingredientes para lograr la satisfacción y aprobación de nuestros
clientes.
III. UBICACIÓN:
Dado que este plan de negocios está enfocado a los sectores socioeconómicos B y C es
conveniente ubicar la cafetería en Nicolás Ayllón, Santa Anita ya que se cuenta con los
servicios básicos, medios de transporte, mano de obra y cercanía al público en general.

IV. SEGMENTO DEL MERCADO:

1. La Empresa ha estudiado al consumidor, con el propósito de conocer su poder
adquisitivo sus necesidades y sus preferencias.

2. Se ha estudiado, que en el mercado nuestros principales consumidores serán:

1. Sector B y C.
2. Consumidores de 18 a 60 años.
 3. Se ha determinado que la zona donde más se consume el producto es en los
lugares pudientes, por lo que la Empresa ha decidido establecer su actividad
Económica en estas zonas, y ampliar el mercado hacia otras zonas similares.

4. Se tiene conocimiento de los lugares de tiendas de negocio donde los clientes

acuden con frecuencia, por lo que la Empresa sabe quiénes son sus competidores,
y a base de ese mejorar la calidad de lo que se va producir.

5. Los Consumidores se encuentran de acuerdo con el precio que vale los

producto en el mercado, por lo que la Empresa tiene un punto a su favor y una
base para poder realizar y proyectar sus costos que le ayudaran a tener un margen
de utilidad favorable para la empresa.

ENCUESTA

¿Qué características busca usted en una cafeteria?

¿Con qué frecuencia acude a una cafetería?

¿A cuál cafetería acude con frecuencia?¿Por qué?

¿Qué tipo de producto consume en una cafeteria?

¿Está usted conforme con el producto que se le ofrece?

¿Qué le gustaría que mejore del producto?

¿Está conforme con el precio?

¿Qué tipo de temática le gustaría que tenga una cafetería?

V. OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de este trabajo es el estudio de la viabilidad del negocio que

supondría explotar este nuevo modelo de proyecto abriendo con ello un nuevo nicho
de mercado.

B. OBJETIVOS ESPECÍFICO
 ✓ Desarrollar el análisis interno y externo del entorno para saber que dificultades se
tendrá que afrontar a la hora de poner en marcha el negocio.
✓ Definir el plan de marketing para averiguar cuál será el público objetivo y las acciones
de marketing dirigidas a sus potenciales clientes para conseguir el éxito del plan
empresarial.
✓ Determinar el plan financiero de la empresa, así como el estudio de su viabilidad.
✓ Adecuar las instalaciones del negocio de "PINOCHIO”.
✓ Ofrecer alimentos nutritivos que contribuyan a la etapa del desarrollo físico e
intelectual de los estudiantes y comensales en general.
✓ Fomentar la cultura Laboral y de Gestión Empresarial en la región.
✓ Hacer de la empresa el hilo conductor en la formación de gestión empresarial.
✓ Racionalizar los precios y los gastos de Alimentos Naturales a partir de frutas.

VI. PLAN DE INVERSION

MATERIALES CANTIDAD PRECIO UNIT (S/.) TOTAL

(S/.)

MESAS 10 50 500

SILLAS 35 30 1050
CAJA REGISTRADORA 1 300 300

AIRE 1 1700 1700

ACONDICIONADOR

TV 1 900 900

EQUIPO DE SONIDO 1 1200 1200

CUCHARA, 100 2 200

TENEDORES,
CUCHILLOS

EXHIBIDORES 2 1400 2800

CONGELADORA 1 1200 1200

LICUADORA 2 300 600

EXTRACTOR 2 120 240

MANTELES 10 10 100

ESPEJOS 2 100 200

PANEL 1 250 250

GIGANTOGRAFIA 1 15 15

OTROS GASTOS 500

TOTAL 11755

GASTO MENSUAL S/.

MATERIA PRIMA E INSUMOS 5200

SERVICIOS BASICOS 350

SUELDO PERSONAL 7000

LOCAL 1500

TOTAL 14050

PRODUCTO CANT. VENTA PRECIO TOTAL (S/.)

DIARIA UNITARIO
 (S/.)

TRES LECHES 50 7 350

SELVA NEGRA 15 10 150

JUGOS DE FRUTAS (SIN LECHE) 35 7 245

JUGOS DE FRUTA (CON LECHE) 35 7 245

CAFÉ SIMPLE 70 3 210

CAPUCCINO 30 7 210

INFUSIONES 15 10 150

CAFÉ FRÍO 15 3 45

ENRROLLADOS 35 2 70

EMPANADAS 35 2 70

SÁNDWICHES 30 3 90

GALLETAS DE CASA 20 3 60

HELADOS 7 2 14

TOTAL 1909

TOTAL MENSUAL 57270

 2
ELE
MEN
TOS

I. MODELO PEPSC
 ENTRADA SALIDA

PROVEEDORES
PROCESO CLIENTE

A. PROVEEDORES

- MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA:

Nos proveerán distintas frutas de calidad para realizar los jugos a nuestros clientes.

- MERCADO CENTRAL:
Nos proveerán utensilios desechables para servir el producto.

B. ENTRADA

MATERIALES:

- Mesas - Caja registradora

- Sillas - Aire acondicionador
- Tazones - Tv
- Set de cuchillos - Equipo de música
- Tabla
 METODO.

Contaremos con los manuales para la preparación de cada producto. Adicional a ello, llevaran
talleres completos para el negocio.

- Talleres y manuales para los jugos, batidos, bebidas frías y bebidas

calientes.
- Taller de sanguches criollos
- Taller completo
NOTA: incluyen videos por cada tema.

MAQUINARIA.

- Licuadora
- Exprimidor
- Refrigerador
- Tostador
- Picadora de Hielo
- Cafetera
MANO DE OBRA.

2maestros pasteleros.
- 2 meseros
- 1 administrador
- 1 cajero

MEDIDAS

Las medidas deben señalarse con claridad para mostrar rangos de operación seguros.
Deben exponerse los niveles de fallas y desvíos, como así también su evolución en el
tiempo. Monitorear los procesos garantiza el resultado. Para obtener mejores
resultados hay que mejorar los procesos.
 C. PROCESO

❖ PROCESO DE ELABORACION DE BEBIDAS.

FUENTE: Elaboración propia

*PROCESO DE ELABORACIÒN DE POSTRES

FUENTE: Elaboración propia

D. SALIDA

PRODUCTOS:
- Ensalada de frutas
- Tres leches
- Selva Negra
- Jugos de frutas con y sin leche
- Cafè simple
- Capuccino
- Infusiones
- Café frio
- Enrrollados
- Empanadas
- Sandwiches
- Galletas de casa

E. CLIENTES

- Cliente interno: Meseros

- Cliente externo: Estudiantes de la u. Ricardo palma, trabajadores de fábrica y
oficinas; y público en general)
 3
TIPO
DE
PRO

TIPO DE PROCESO APLICADO AL PROYECTO

El proceso que desarrollaremos será por SISTEMA DE PRODUCCION, ya que nuestra empresa
elaborará el producto solicitado por el cliente según la carta de productos.

Asimismo su tipo de proceso será INTERMITENTE ya que solo se elaborara los productos por
pedido y a un bajo volumen, ya que por ser alimentos con este tipo de proceso se pretender
una calidad en los productos elaborados siendo así productos frescos.
4
 TIPO DE
ENFOQUE

El tipo de enfoque el cual nosotros desarrollaremos es, POR PROCESO. Es decir,

nuestro bien y servicio va orientado hacia el cliente el cual se llevará el bien y servicio
gracias al trabajo en equipo.

Las estrategias a utilizar son las siguientes:

✓ ENTREGA DE VOLANTES. Se contratará el servicio de una anfitriona para

repartir volantes 2 veces en el mes previo a la inauguración del local. En el cual
se mostrará el logo motivando a suscribirse al Facebook, participando para
ganar un combo especial para dos personas. Esta distribución se realizará en los
puntos de mayor afluencia de Santa Anita para poder captar la atención de las
personas del distrito y de su población flotante.
 ✓ CAMPAÑA EN REDES SOCIALES. Se realizará una campaña de intriga en
Facebook y Twitter que permitirá llegar a un mayor número de personas y dar a
conocer a la cafetería PINOCHO’S. El responsable del posteo de estas
actividades será el administrador.
✓ Para Facebook, la campaña consistirá en regalar un combo para 2 (jugo más
sándwich) a cada cierto número de amigos suscritos, así como realizar un
sorteo con las personas que compartan la campaña “#YoVisitoPINOCHO’S”.
✓ Para twitter, se regalará un combo para 2 (jugo más sándwich) para los usuarios
que pongan las frases más graciosas con el hashtag #YoVisitoPINOCHO’S.
Para ambos casos se les tomará una fotografía a los ganadores realizando los posteos
en Facebook

6
MAP
 7
DIA
GR
AM

Proceso de elaboración
de una taza de café
Fuente: Elaboración propia
 8
DIAG
RAM Elaboración de una torta

A DE
1. Adición de yemas
Se agregan las yemas de huevo, habiéndolas separado previamente de las claras, y se
mezcla por un tiempo de 2 a 4 min.
2. Adición de harina y leche
Se agrega la harina y en seguida la leche mezclando durante 5 min.
9. Batido de claras
La clara de huevo previamente separada de las yemas, se bate en una batidora diferente a
la que contiene la masa descrita en los puntos anteriores, por un tiempo de 3 a 5 min. Esta
actividad se realiza en paralelo para no dejar reposar la masa.
10. Transporte a mezclado
Se transportan las claras batidas a la mezcladora que contiene la masa efectuada en las
actividades anteriores. Este transporte puede efectuarse por medio de bombeo o bien por
medio de carros empujados manualmente.
Adición de claras batidas se agregan las claras batidas y se mezcla durante un tiempo de 2 a
4 min.
11. Adición de saborizantes, Stevia y fruta
Se agrega saborizante, Stevia, fruta picada y se mezclan durante un tiempo de 2 a 4 min.
12. Engrasado de moldes
Paralelamente al mezclado se realiza el engrasado de los moldes en que se verterá la maza,
el engrasado se hará con mantequilla, margarina o manteca para evitar que el pastel se
pegue al molde. Se recomienda que los moldes sean de acero inoxidable debido a su
facilidad de limpieza. Este engrasado se efectúa en una mesa de trabajo.
13. Transporte a mezclado
Los moldes ya engrasados se transportan manualmente o por medio de carros a la
máquina batidora que contiene la mezcla de ingredientes.
14. Vaciado de mezcla en moldes
La mezcla contenida en la batidora se vierte en los moldes engrasados, el vertido se realiza
por gravedad, una vez que el molde contiene la mezcla, se elimina el exceso de ésta para
que la superficie quede uniforme.
15. Transporte a horno
Los moldes con mezcla se transportan manualmente o por medio de una banda
transportadora al área de hornos.
16. Horneado
La mezcla se deja hornear a una temperatura promedio de 350° C durante unos 30 min.
En esta parte del proceso de elaboración del pastel el calor transforma la mezcla en un
producto ligero, poroso, fácilmente digerible y de sabor agradable, lo cual se logra por una
serie de reacciones que se llevan a cabo debido a la temperatura. Estas reacciones ocurren
en una secuencia propia y deben realizarse en condiciones controladas.
17. Transporte a mesa de trabajo
Terminado de hornearse el pastel se transporta manualmente por medio de fuentes a la
mesa de trabajo.
18. Preparación de la cubierta
 Paralelamente se prepara la cubierta que se pondrá al pastel, los ingredientes que
compondrán dicha cubierta dependen del sabor y tipo de pastel pudiendo usar merengue
y crema dulce, entre
otros.
19. Acabado
Esta actividad consiste en
poner la cubierta
previamente preparada al
pastel, también se refiere
a adornar el pastel con
trozos de frutas, figuras
de Stevia y otros.
20. Transporte a
refrigeración
Los pasteles terminados
se transportan
manualmente, por medio
de carros o de bandas
transportadoras al
almacén de producto
terminado, que en este
caso será una cámara de
refrigeración.
21.
Almacenamiento
El producto terminado se
almacena en una cámara
de refrigeración
quedando listo para su
venta.

Fuente: Elaboración
propia
 9
DIAGRAMA
DE FLUJO
Fuente: Elaboración

10
 I. SOBREPRODUCCIÓN:
• Kekes

• Pasteles

• Bocados

• Empanadas

• Galletas

Se evitará producir más de lo necesario en el área, ya que al producir más implica guardar el
producto y utilizarlo al día siguiente, esto influye en la calidad y el almacén genera un espacio
innecesario. Exceso de libertad para producir y métricas internas de rendimiento que incitan a
producir más, exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario sin tener en
cuenta la demanda real del cliente

FORMA DE ELIMINARLOS

- Reducir los tiempos de preparación

- Sincronizando cantidades y tiempos entre procesos haciendo solo lo necesario

II. RETRASOS, ESPERAS Y PAROS

● Paros de maquinas
● Retrasos por faltas de materiales
Al contar únicamente con un horno esto generaría un retraso para la elaboración de los
otros postres, a causa de evitar este futuro retraso se recomienda primero comenzar a
 elaborar primero lo que implica más tiempo y que se encuentre listo para la apertura
del negocio en cada día.

FORMA DE ELIMINARLOS
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible

III. TRANSPORTE Y ENVÍOS

● Taxi público
Cuando realizamos mercadería, para transportarnos al lugar de nuestro proveedores y
retornar al negocio, nuestro medio de transporte a usar era el taxi; conociendo hoy en
día los servicios de Uber y taxi beat, podemos usar el servicio ya que app arroja el
tiempo estimado de llegar al punto solicitado, de esa forma tendríamos conocimiento y
ahorraríamos el tiempo.

FORMA DE ELIMINARLOS
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

IV. COMPETENCIAS Y TALENTO HUMANO

Al inicio teníamos la idea de solo contratar 3 personales para la atención al cliente y
producción, únicamente desarrollando sus labores. Sin embargo se planea hacer una
convivencia mensual ya sea un picnic, un almuerzo, etc., con la intensión de interactuar
y recopilar ideas de mejoras para el negocio pensando siempre en el cliente.

Para finalizar:

- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden

Proceso
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios - Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos

Movimiento - Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia.

 Primero mejorar y luego automatizar

- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni

Productos hace ni aceptar defectos
defectuosos
- Hacer los procesos a prueba de error
FUENTE: Eliminación de MUDA, P. Reyes, 2007

11
HER
PROBLEMA:
Al ser un negocio nuevo que recién se aperturará,
se tiene en cuenta que resalten las desventajas
que aún no se puede cubrir hasta obtener
ganancias por medio de las ventas de los
productos. Asimismo se analizó una serie de
posibles desventajas con las cuales el cliente se
sentiría incomodado e insatisfecho; por el cual se
necesita conocer la causante mayor para
solucionarlo a la brevedad posible.

CODIGO SIMBOLO

Falta de variedad A

Baños sucios B

Meseros irrespetuoso C

Escasez de estacionamiento D

Mucho frio E
● El 80% de las quejas de nuestros clientes son producto del 20% de nuestros
defectos.
-Falta de variedad
-Baños sucios
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

12
MEJO
RA
DE

● En base al proyecto desarrollado Pinocho’s le daremos un enfoque basado en

mejora de procesos, constituiremos un equipo de trabajo y un buen clima
laborar con una capacitación adecuada. Para que los colaboradores sean
eficientes y eficaces con las responsabilidades que se les asigne a cada miembro
de la organización. Algunos beneficios que obtendremos de la mejora de
proceso son
- Se disminuirá recursos ( materiales, personas, dinero, mano de obra)
aumentaremos la eficiencia, se disminuirá tiempo, aumentara la
 productividad, se disminuirá errores ayudando a prevenirlos se
ofrecerá una visión sistemática de una actividad de la organización

● REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

● Aplicaremos la mejora continua en nuestros procesos de pastelería y
cafetería para generar valor de modo continuo y para que se adopte a
los cambios del mercado y satisfaciendo permanentemente a las
necesidades y expectativas cada vez que exija nuestros clientes.
● Optimizaremos los procesos que ya existen, eliminaremos las
operaciones que no aportan valor en nuestra cafetería.
● Nuestra organización deberá estimular al máximo la creatividad de
nuestros empleados,

● METODOLOGÍA DISIPLINADA Y UNIFICADA

Haremos que a todos nuestros integrantes de cada proceso trabajen con la misma
metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de Desaliento y
frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su
Manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona
actuara de Forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían
resultados satisfactorios?.
Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más
disciplinada posible.

● FACES DE LA MEJORA DE PROCESOS

1: FACE: PLANIFICAR
Definiremos nuestra misión clara de nuestros procesos, de forma que permita la
comprensión dl valor añadido.
- Comprenderemos los requisitos de nuestros clientes, como primer
paso para la mejora de calidad
- Definiremos indicadores sólidos y consistentes que permita la toma
de decisiones respecto de la mejora de calidad. tenemos que estar
seguros que nuestros datos reflejen la situación actual y que sean
coherentes.
- Evaluaremos nuestros procesos identificaremos la barreras en
nuestro entorno y los puntos fuertes y área de oportunidad del
procesos, el resultado de la evaluación nos permitirá detectar las
áreas de mejora a contemplar,

● 2 FASE: EJECUTAR
Llevar acabo los planes que hemos identificado, detallando el diseño propuesto para la
solución década problema.
 ● 3 FASE COMPROBAR
En esta fase probaremos que confirme que el diseño de nuestra mejora de proceso de
pastelería y cafetería sea el diseño correcto

- Comprobar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las

causas del éxito o faces de la solución adoptada
● 4 FASE: ACTUAR
Comprobaremos nuestros resultados con los indicadores previos comprobando de esa
forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente para nuestros
clientes. Si las pruebas conforman la hipótesis corresponde normalizar la
solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso
contrario corresponde indicar un nuevo siclo. Volviendo a la fase de
planificación.

CONCLUSIONES
✓ Podemos concluir que si eliminamos la falta de variedad, baños sucios y
meseros irrespetuosos reduciremos el 80% de problema, en falta de variedad
innovaremos nuestra carta con platos llamativos y nutritivos en baños sucios
con un personal dedicado al mantenimiento de todo el establecimiento y los
meseros irrespetuosos con capacitación de cómo atender a los clientes.
✓ Además también se pudo identificar por medio de diagrama que el 63% de
nuestros clientes no estarían satisfechos con la carta de productos que brinda la
cafetería Pinocho, de tal modo exigen variedad.
✓ Se concluye que al menos para montar el negocio se necesita un estimado
S/.11,755.00 para la compra del equipamiento.
✓ El gasto mensual que se realizariá para el proyecto es de un estimado de
S/.14,050.00.
✓ Se concluye por ultimo, el negocio sería factible ya que obtendría por el monto
de S/. 57,270.00 (no es ganancia, ya que tendríamos que descontactar lo invertido y el
pago salarial de los colaboradores).

RECOMENDACIONES
● Se recomienda realizar capacitaciones referentes a Lean Manufacturing y
Buenas Prácticas de Manufactura al personal, de manera que puedan
concientizarse de la importancia de la eliminación de desperdicios para el
incremento de la producción.
● Los operarios lideres deberán crear las cartillas de los procesos que se realizan
en la cafetería, esto se utilizara como instructivo para el entrenamiento del
nuevo personal.
● Se recomienda en el futuro hacer uso de las 5S’, ya que hoy en día muchas
delas empresas éxitos lo usan.
● Tomar todas las posibles causas que nos puede generar el problema por más
que la causa sea simple, y plantearlas por medio del diagrama Pareto..