Singapore Airlines

517-S16
REV: 7 DE ABRIL DE 2011
ROHIT DESHPANDE
HAL HOGAN
Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de

Atención al Cliente
Los 16 miembros del comité de gestión de Singapore Airlines (SIA) dirigido por el Presidente Ejecutivo
(CEO, por sus siglas en inglés) Cheong Choong Kong ingresaron con semblante adusto a la sala de
conferencias para su reunión semanal del 20 de septiembre de 2001. Nueve días antes, unos terroristas
habían secuestrado cuatro aviones comerciales estadounidenses y los usaron como misiles en ataques
suicidas contra objetivos estadounidenses. Filmados y mostrados repetidas veces en las pantallas de
televisión a nivel mundial, estos ataques tuvieron un impacto devastador en toda la industria aeronáutica.
El tráfico de pasajeros se desplomó y la industria, notoriamente limitada por falta de fondos y cargada de
deudas, enfrentó una de sus mayores crisis.
El grupo de ejecutivos de SIA representaba la entidad sénior de toma de decisiones y en su agenda

estaba ante todo reducir drásticamente los costos para preservar la viabilidad financiera de la empresa.
Habría ajustes a las rutas, cambios en las aeronaves para satisfacer mejor las cargas de pasajeros y, tal vez,
una demora en las órdenes de aeronaves nuevas. Todo estaba sobre la mesa, incluyendo los recortes en
el servicio, un tema sumamente delicado para la empresa.
La estrategia de SIA desde que empezó a operar en 1972 era proporcionar un servicio de atención al
cliente superior y su éxito en ese aspecto había hecho que se convirtiera durante muchos años en la
aerolínea preeminente en el mundo. Año tras año, las organizaciones de la industria turística otorgaron
a SIA las más altas calificaciones en diversas dimensiones del servicio de atención al cliente. El negocio
aeronáutico se volvió intensamente competitivo en los años 1990 y algunas empresas buscaban
participación en el mercado a través de precios más bajos y otras mejoraban ampliamente su propio nivel
de servicio. Sin embargo, SIA continuó liderando la industria al proporcionar niveles altos de satisfacción
de los clientes y derivó, gracias a sus esfuerzos, en una importante ventaja competitiva por sobre otros
transportistas rivales.
Una consideración importante que se tuvo en cuenta en la reunión del comité de gestión del 20 de
septiembre fue si se debía cancelar la implementación de asientos totalmente reclinables tipo cama en la
Clase Ejecutiva, el segmento de clase ejecutiva del servicio premium de SIA. El 17 de agosto, la empresa
había emitido una nota de prensa anunciando que introduciría los nuevos asientos-cama a fines de año a
un costo de US$100 millones. La movida era en respuesta a un servicio similar desplegado un año antes
por British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA. Celosa por proteger su reputación,
SIA actuó cuando algunos pasajeros de la clase ejecutiva empezaron a migrar a British Airways a rutas
competitivas debido a sus innovadores asientos-cama.
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El caso de LACC número 517-S16 es la versión en español del caso de HBS número 504-025. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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517-S16 Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de Atención al Cliente
El viaje en clase ejecutiva había declinado vertiginosamente como resultado de la crisis y nadie podía
predecir cuándo se recuperaría o qué efectos a largo plazo tendrían los ataques en el transporte aéreo en
general. Las espantosas nuevas circunstancias dictaban que SIA debía reducir sus costos inmediatamente
y desechar el proyecto de asientos-cama de US$100 millones representaba un ahorro significativo. Como
la entrega de los nuevos asientos estaba programada para empezar a principios de diciembre, la decisión
de eliminar o no el proyecto tenía que ser tomada ese día.
Antecedentes del país

Ubicado en la punta sur de la península de Malasia, una ubicación estratégica de Singapur en el
estrecho de Malaca que fue reconocida en una etapa muy temprana por los exploradores occidentales. En
1819, el Sultanato de Malaca cedió el control de la isla de Temasek, que se conoce como Singapur, a Sir
Stamford Raffles de la Compañía Británica de las Indias Orientales. A excepción de la ocupación japonesa
durante la Segunda Guerra Mundial (1942–1945), la isla permaneció bajo el control del gobierno británico
hasta 1963, cuando se independizó como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron
separarse en dos países independientes.
La República de Singapur, ligeramente más grande que Cleveland, Ohio, fue una sociedad multirracial
de 3,3 millones de personas en el 2000, que estuvo predominantemente comprendida de chinos étnicos,
pero incluyendo a malayos, indios y otros. El país era un centro comercial e industrial próspero,
especialmente el comercio para la reexportación, debido a una población altamente alfabetizada y
motivada, una ubicación estratégica en el sur de Asia e instalaciones portuarias y aeropuertos modernos.
Tiene el segundo ingreso per cápita más alto de Asia, después de Japón.
Instantánea de la empresa: 2001

SIA fue creada en 1972 luego de que los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la
antigua empresa nacional de transporte aéreo, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). Cien por ciento de
propiedad del gobierno singapurense, SIA empezó a operar con 10 aeronaves y 6.000 empleados y
brindaba servicios a 22 ciudades en 18 países. La empresa se expandió rápidamente y, a principios de los
años 1980, llegó a destinos claves en Japón, Australia, Europa y Norteamérica.
Durante su periodo de formación en los años 1970, SIA desarrolló todos los sellos de calidad que la
convirtieron en una de las aerolíneas más exitosas y consistentemente rentables en el mundo. Se embarcó
en una estrategia de rotación de aeronaves cada pocos años y mantuvo, así, la flota más joven y moderna
de la industria. También invirtió muchísimo en la capacitación de la tripulación de cabina y en
comodidades durante el vuelo con la intención de ganar la lealtad de los pasajeros del segmento de la
clase premium altamente rentable. Una campaña de publicidad internacional introdujo el eslogan de la
“Singapore Girl” (muchacha de Singapur), una imagen atractiva e idealizada de la aeromoza de SIA. La
casa matriz, junto con las instalaciones de capacitación y mantenimiento, se ubicaba en el aeropuerto
Changi en Singapur. El aeropuerto, un importante centro de conexión construido por el gobierno e
inaugurado en 1981, fue considerado uno de los aeropuertos más modernos y eficientes del mundo.
La empresa se expandió en diversos negocios relacionados con las aerolíneas con el paso de los años.
Algunos se volvieron centros de beneficios importantes y todas (más de 20 en 2001) se constituyeron
como subsidiarias separadas bajo el manto protector de Singapore Airlines Group. Las principales
subsidiarias incluían: SIA; Servicios de Terminales de Singapore Airline (SATS, por sus siglas en inglés),
que presta servicios para pasajeros, carga, rampas y seguridad a otros operadores en el Aeropuerto
Changi y servicios de comidas durante el vuelo en el aeropuerto Changi y otros; SIA Engineering
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Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de Atención al Cliente 517-S16
Company (SIAEC), que provee mantenimiento, reparación y reacondicionamiento de aeronaves, motores

y componentes relacionados en Changi y otros aeropuertos; SIA Cargo, uno de los cinco principales
actores en el servicio de carga aérea; y Silk Air, una aerolínea regional de propiedad exclusiva. La empresa
tenía también inversiones en inmuebles y arrendamiento de aeronaves, así como en otras áreas.
Para el año que terminaba el 31 de marzo de 2001, el Grupo SIA había consolidado ingresos anuales
de US$5,7 mil millones y ganancias netas de US$913,7 millones, que incluían una ganancia extraordinaria
de US$213 millones provenientes del OPI de una parte de su subsidiaria SIAEC. La aerolínea representaba
casi el 93% de los ingresos del Grupo y 86,5% de sus ganancias netas. SIA era la sexta aerolínea más
grande del mundo medida en ingresos brutos y la tercera más grande, después de Delta y American
Airlines, en ganancias netas, sin tomar en cuenta los ítems excepcionales. (Véase el Anexo 1 para cifras
consolidadas; Anexo 2 para el desempeño de 10 años de la aerolínea; Anexo 3 para el desglose de los
gastos de la aerolínea; y Anexo 4 para la estructura gerencial de SIA.)
La estructura de las rutas de SIA, incluyendo el transportista subsidiario Silk Air y los destinos de
transporte de carga de sus unidades de carga, cubría 91 destinos en 41 países. (Véase el Anexo 5 para
visualizar un mapa de rutas de SIA.) De los ingresos operativos totales de la aerolínea durante el año
fiscal de 2001, 31,6% provenía de las rutas del Asia Oriental, 23,6% de rutas americanas, 21,2% de rutas
europeas, 13,3% de rutas del sudoeste del Pacífico y 10,3% de rutas de Asia Occidental y África. El Grupo
SIA tenía una fuerza laboral total de más de 29.000, de los cuales aproximadamente 15.000 trabajaban
para la aerolínea y el resto, para las diversas subsidiarias. El Grupo era el empleador del sector privado
más grande de Singapur.
El gobierno singapurense era únicamente un inversionista pasivo y nunca proporcionó subsidios a la

empresa. El gobierno vendió una parte de sus valores en cartera al público en la Bolsa de Valores de
Singapur en 1987 y permitió que hasta el 20% de la empresa fuera de propiedad de extranjeros. En 2001,
el gobierno poseía aproximadamente 57% de SIA a través de Temasek Holdings Ltd., una rama de
inversión privada. El Sr. Koh Boon Hwee, presidente de SIA, era un director del consejo de administración
de Temasek Holdings.
La aeronave principal de la flota de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop), pese a que desde 1981
SIA había estado utilizando también un número creciente de aviones Airbus. Durante el año fiscal 2001,
SIA anunció sus planes de adquirir hasta 60 nuevas aeronaves tanto Boeing como Airbus. Junto con
motores y repuestos, la transacción valió más de US$14 mil millones. La orden incluía aviones de reacción
jumbo A380, los aviones de reacción más grandes del mundo con un número de asientos 40% mayor que
el Boeing 747-400. Con una entrega programada para inicios de 2006, SIA fue la primera aerolínea en
operar aeronaves de transporte masivo de pasajeros.
Establecimiento de una identidad

Rompiendo filas
Cuando SIA empezó a operar en 1972, la aerolínea tuvo mucha dificultad para diferenciarse de los
competidores. La industria a nivel mundial estaba llena de los mismos costos fijos elevados para equipos,
mantenimiento, combustible y, con algunas excepciones, mano de obra. Muchas aerolíneas eran
transportistas nacionales protegidos por sus gobiernos de la competencia y tanto las tarifas como el
servicio eran altamente regulados por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus
siglas en inglés). En el Singapur de los años 1970 era todavía un país en vías de desarrollo, de manera que
SIA tenía la ventaja de menores costos por mano de obra en comparación con sus principales rivales.
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Dichos costos representaban solo el 16% de sus costos totales en comparación con el 35% promedio para
los miembros de IATA.
Desde el principio, la estrategia de la empresa era concentrarse en las necesidades de los clientes a
través del aprovisionamiento de un servicio excepcional durante el vuelo. Era el único elemento de
competencia en el que una aerolínea podía labrar una identidad distinta y fue un nicho de mercado que
SIA visualizó como un momento especialmente maduro para la explotación. En ese momento, las reglas
rígidas de IATA controlaban cada aspecto del servicio durante el vuelo, desde el tamaño de los
sándwiches hasta el tipo de bebidas gratuitas permitidas en la clase turista. SIA consideraba a IATA como
un cartel. Aunque casi todas las aerolíneas pertenecían a la organización, la membresía era voluntaria y
SIA decidió retirarse. (SIA volvió a formar parte de IATA a fines de los años 1990 cuando el grupo
reorganizado ya no regulaba las prácticas competitivas.)
Estrategia del Servicio de Atención al Cliente

SIA dedicó sus recursos para desarrollar una cultura del servicio de atención al cliente. Los postulantes
para pertenecer a la tripulación de cabina tenían que pasar por tres entrevistas y una tertulia con té con
la gerencia, el último evento de manera que los gerentes pudieran observar la compostura y confianza de
los postulantes. La empresa quería únicamente personas con buenas habilidades de comunicación y una
actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los singapurenses, un empleo con SIA era una carrera
lucrativa y prestigiosa, especialmente para las mujeres jóvenes, de manera que la empresa recibía
regularmente miles de postulantes cada vez que buscaba cubrir unos cuantos cientos de puestos.
Aquellos que eran elegidos para ser tripulantes de cabina pasaban por un riguroso programa de
capacitación de cuatro meses descrito como un cruce entre una escuela de refinamiento social y un
campamento militarizado. La capacitación abarcaba tanto habilidades funcionales como “habilidades
interpersonales”. (Las “habilidades interpersonales” significaban el comportamiento en el servicio.)
Servir una taza de café a 9144 metros de altura es una habilidad funcional, explicaban los ejecutivos de
SIA, pero el compromiso, la calidez y la conexión con el pasajero cuando se le sirve una taza de café es
una habilidad interpersonal y una parte importante de la capacitación.
Los nuevos reclutas aprendían todo desde las reglas de lavado de uniformes hasta las técnicas de
presentación personal (maquillaje, peinado, etc.) y una buena postura. Eran entrenados en reglas de
etiqueta apropiadas y se les enseñaba la pronunciación correcta de palabras difíciles en inglés. (Se
requería que todos los postulantes hablen inglés fluido.) También se les enseñaba palabras que eran poco
familiares para muchos de ellos, tales como caviar, champagne y pate de foie gras. En una aeronave simulada
utilizada para la capacitación, practicaban cómo servir los alimentos y bebidas entre ellos.
Todos los días los reclutas eran evaluados sobre el material que se enseñó el día anterior, mientras que
los supervisores les ponían nota en todo, desde la puntualidad hasta el desempeño en clase. Se esperaba
que aquellos que daban la talla cumplieran con ciertos estándares de conducta durante sus años de
servicio. Se consideraba tabú para una Singapore Girl (muchacha de Singapur) que, incluso cuando no
trabajaba, fuese vista fumando un cigarrillo en su uniforme, por ejemplo, y se requería que todos los
miembros de la tripulación se revisaran y limpiaran sus dientes cada seis meses en una clínica de SIA.
Las aeromozas llevaban un uniforme distintivo, un sarong kebaya malayo especialmente diseñado por el
diseñador de moda parisino Pierre Balmain. Para reforzar la cultura de servicio, los miembros de la
tripulación continuaban asistiendo regularmente a sesiones programadas de reentrenamiento.
SIA llegó a ser conocida por la calidad de vanguardia de su servicio. Durante unos cuantos meses en
1976, SIA experimentó con el entretenimiento con música en vivo en sus vuelos entre Singapur y Sídney.
En conjunción con British Airways, ofrecía el servicio supersónico de Concorde en 1977 en la ruta
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Londres-Bahréin-Singapur, pero se vio forzada a cancelarlo luego de unos cuantos viajes debido a una
disputa sobre el espacio aéreo con los países vecinos. SIA introdujo asientos completamente reclinados
en primera clase en 1978, junto con seis asientos reclinables tipo cama que ya estaban en servicio. También
experimentó con chefs gourmet que servían comidas especialmente preparadas en las cabinas de primera
clase.
SIA tenía más personal de cabina por asiento que la mayoría de otras aerolíneas. Fue la primera
aerolínea en ofrecer amenidades a los pasajeros de clase turista sin costo alguno, incluyendo audífonos,
cocteles y vinos franceses, y una variedad de comidas. En 1980, SIA introdujo un reposacabezas ajustable
en la clase turista que permitía a los pasajeros dormir de manera más cómoda. Kay Wee Sim,
vicepresidente ejecutivo, dijo:
En los tiempos de antaño, las aerolíneas no se veían a sí mismas como empresas de servicios. Se
veían como organizaciones prestigiosas y de alto costo patrocinadas por el gobierno. Básicamente
cambiamos las reglas del juego de manera que los otros actores no sabían cómo jugarlo.
Brindábamos un servicio fabuloso. Dijimos que todos los clientes, incluyendo los de clase turista,
tendrían bebidas gratuitas, audífonos gratuitos y una variedad de comidas. Y cobrábamos una
tarifa que los clientes pensaban que valía la pena, que afortunadamente era todavía competitiva
con otras aerolíneas. Singapur era un país del Tercer Mundo en ese entonces y nuestros costos de
mano de obra eran bajos, así que podíamos aprovechar la situación.... Sentíamos que mientras los
clientes probaran nuestros productos, continuarían regresando. Y teníamos muchos clientes que se
repetían, y nos daban los tipos de márgenes que necesitábamos.
Publicidad sobre la Singapore Girl (muchacha de Singapur)

La “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), una versión idealizada de la aeromoza de SIA, era el
centro de la estrategia de mercadotecnia internacional de SIA. (Pese a que las mujeres comprendían solo
de 60% a 70% de los auxiliares de vuelo, ellas atendían en las cabinas mientras los hombres trabajaban en
la cocina.) Presentada en avisos publicitarios en letra imprenta usando una fotografía de alta calidad, la
Singapore Girl (muchacha de Singapur) proyectaba belleza, gracia, encanto, buen gusto y un aire de
intriga, todo ello para transmitir un sentido del estilo y la sofisticación. Una publicidad famosa en la era
1979-1980 presentaba a la Singapore Girl (muchacha de Singapur) como una trotamundos misteriosa. La
copia de la publicidad decía: “A través del brillo de una ventana de taxi londinense, te vi pasar. ¿Quién
eres? ¿A dónde vas? En la serenidad de un templo en Hong Kong enciendes un dulce incienso. ¿Qué estás
pensando?... ¿Quién eres, Singapore Girl (muchacha de Singapur)? ¿Cuándo te veré de nuevo?”
Un estudio publicitario independiente de los consumidores en la región Asia Pacífico en 1980 reveló
que los anuncios de la Singapore Girl (muchacha de Singapur) desataba un alto nivel de recordación,
muchas veces mayor que la recordación promedio de los otros 40 anuncios de aerolíneas. “La Singapore
Girl (muchacha de Singapur) se convirtió en nuestra marca”, afirmó Sim, “y a través de ella mostrábamos
que éramos una aerolínea centrada en el servicio más que una aerolínea que solo lleva a sus pasajeros del
punto A al punto B”. La imagen de la Singapore Girl (muchacha de Singapur) evolucionó con el paso de
los años, desde una muchacha que proyectaba una elegancia culta hasta un solucionador de problemas
con gran ingenio para la tecnología y “todo lo que ello conlleva” a fines de los años 1990. (Véase el Anexo
6 para observar una muestra de los anuncios durante un período de 25 años.) La Singapore Girl (muchacha
de Singapur) se convirtió en un ícono de la mercadotecnia mundial y fue inmortalizada como una muñeca
Barbie, así como una figura de cera en el Museo Madame Tussaud en Londres.
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Ganando en el ámbito mundial

El gobierno de Singapur dejó claro ante SIA en un principio que no le importaba si la aerolínea existía
o no y que no dudaría en cerrarla si la empresa no podía operar de manera rentable. “El gobierno dijo
que abriría el aeropuerto a todas las aerolíneas del mundo”, afirmó Sim. “No necesitaba una aerolínea,
porque uno puede tomar un taxi de un extremo de un país hasta el otro”. Con solo una red de rutas
internacionales, SIA aprendió a salir adelante mientras competía gratuitamente contra transportistas
extranjeros en su propio terreno. Por consiguiente, hace mucho tiempo que aboga por la desregulación
de la industria y las políticas de cielo abierto en todo el mundo.
SIA empezó como un actor regional en Asia y Australia, pero rápidamente se puso como objetivo
destinos de mayor trayecto. Abrir los mercados protegidos involucraba por lo general negociaciones
prolongadas con los gobiernos locales, de manera que por necesidad la empresa se convirtió en una
adepta en el cabildeo político. A mediados de los años 1970, SIA tuvo acceso a Inglaterra a través de una
combinación de apelaciones públicas directas y el cabildeo hábil del gobierno, que protegía mucho a la
British Overseas Airway Corporation (BOAC) (el precursor de British Airways (BA)). Como parte de su
esfuerzo para obtener la aprobación para volar a Manchester, por ejemplo, las Singapore Girls (muchachas
de Singapur) en su atuendo completo distribuyeron orquídeas a las personas que se encontraban en las
calles de la ciudad para simbolizar, decían, la prosperidad económica que SIA traería a la ciudad. Las
Singapore Girls (muchachas de Singapur) entregaron un ramo de flores personal al alcalde, quien se sintió
sobrecogido por el gesto.
Sim explicó:
Explotábamos la idea sobre el Lejano Oriente como una cultura exótica, encantadora y cálida
con una orientación especial hacia el servicio. En la Bretaña socialista [en ese entonces], el servicio
era deplorable y sabíamos que a la población británica le gustaba ser servida. Hicimos públicos los
anuncios de la Singapore Girl (muchacha de Singapur) y causamos un gran revuelo en el Río
Támesis para lograr que las personas nos prueben. Una vez que lo hacían, su respuesta era:
“¡Guau! ¡Ustedes han traído de vuelta el romance al viajar!” SIA no era una empresa de transporte;
era una experiencia única de viaje. Realmente nos posicionamos bien. Las ganancias empezaron a
fluir, lo que nos permitió comprar nuevos aeroplanos. Repentinamente teníamos los dos mayores
pilares de nuestra fortaleza: nuevos y flamantes aviones por fuera y un gran y cálido servicio por
dentro. Un país del Tercer Mundo opera hoy la flota más moderna del mundo.
La ruta denominada la “Ruta del canguro”, entre Inglaterra, Singapur y Australia, se convirtió en una
de las rutas más importantes de SIA. Era una ruta conveniente para los empresarios ingleses que hacían
conexiones a Asia e India y, por lo tanto, incluyó un gran número de pasajeros de la clase premium,
quienes creían que el servicio de SIA era muy atractivo.
Pese a que, a través del predecesor Malaysia-Singapore Airlines, había ingresado a Japón en 1968, SIA
fue capaz de expandir su presencia ahí únicamente de manera creciente a través de los años debido a la
Política Aérea tan protectora de dicho país. Además, los clientes japoneses eran considerados entre los
más difíciles de satisfacer en el mundo. No obstante, muchos de ellos empezaron a preferir a SIA más que
a las aerolíneas japonesas. Sim afirmó:
El país estaba en auge en ese entonces [fines de los años 1970 e inicios de los 1980]. El mercado
japonés era enorme… Desarrollamos muy bien nuestra fortaleza en Japón. Incluso hoy, tal vez el
80% de nuestros pasajeros de vuelos de Japón son japoneses. Les gusta la manera en que nos
lanzamos al mercado y les gustaba el servicio a bordo. Tenemos tripulantes de cabina japoneses y
les servimos comida japonesa. Muchos de los viajeros japoneses en la clase ejecutiva empezaron a
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migrar hacia nosotros, tal como lo hicieron muchos viajeros extranjeros de la clase ejecutiva en su
viaje a Japón. Los japoneses sentían que Japan Airlines (JAL) les daba las cortesías japonesas
usuales, pero no tenía el savoir faire internacional que teníamos.
Estrategia de reemplazo de aviones

En 1979, SIA tomó la acción sin precedentes de vender los B-747 que compró hace unos cuantos años
por versiones del mismo avión más avanzadas y con consumo eficiente de combustible. En ese mismo
momento, expandió el tamaño de su flota. SIA había decidido usar sus fuertes utilidades y flujo de caja
para reciclar aeronaves de una manera mucho más rápida que en la práctica estándar de la industria. Con
el correr de los años, garantizó nuevas aeronaves a precios de ocasión al sacar ventaja de las ofertas y
otras oportunidades de compra de los fabricantes. Cuando los fabricantes introducían nuevos modelos,
por ejemplo, siempre buscaban a los “clientes de lanzamiento”—los usuarios iniciales—quienes eran
premiados con incentivos atractivos, usualmente descuentos considerables. SIA también compraba
comúnmente aviones al por mayor para obtener descuentos aún más elevados y, usualmente durante la
disminución de precios en la industria cuando los fabricantes estaban especialmente dispuestos a realizar
un trato.
Por consiguiente, SIA se deshacía de las aeronaves mientras aún tenían un alto valor de reventa. Había
otras ventajas importantes de mantener una flota joven y moderna. Teoh Tee Hooi, vicepresidente
ejecutivo, dijo:
Los nuevos aviones tienen tecnologías que disminuyen sus costos de mantenimiento y que son,
también, más eficientes en el consumo de combustible. Por lo general, son más confiables que
aviones más antiguos. La puntualidad, al momento de la salida y llegada, es una parte importante
del producto de una aerolínea. También hay un factor de “sentirse bien” sobre los nuevos
aeroplanos. A los clientes les gusta cuando todo está limpio y funciona bien. Esto incrementa el
atractivo global de su producto.
La empresa produjo de manera constante utilidades elevadas y, hasta 2001, pudo permanecer sin
deudas. Históricamente, SIA financió nuevas compras con sus utilidades y utilizó un método de
depreciación acelerada para obtener una rápida productividad. La edad promedio de la flota de SIA en
2001 era alrededor de seis años, la edad más joven en la industria. Hacia fines de los años 1990, la empresa
poseía por completo una cartera considerable de aviones. Los ejecutivos sénior sentían que podían
manejar el riesgo mejor al no comprar más aeronaves, de manera que decidieron participar en algunos
contratos de compraventa y arrendamiento, que eliminaban los activos de los libros de la empresa.
SIA modificó su política de depreciación que empezaba en el año fiscal 2001. En el pasado, depreciaba
aviones de más de 10 años con 20% del valor residual, pero desde ese entonces los aviones tendrían una
vida depreciable de 15 años y 10% de valor residual. El estándar de la contabilidad general para la
industria era depreciar aviones con más de 20 años y con un valor residual de 5%.
Operación en un nuevo entorno

Competencia
Hacia fines de los años 1990, la tendencia global hacia la desregulación y consolidación había afectado
la industria aeronáutica, lo que llevó a la privatización de algunos transportistas nacionales y un entorno
mucho más desafiante en general. Los transportistas con bajos costos emergieron, mientras los otros,
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como los principales competidores de SIA en el mercado de trayectos largos, optaron por hacer grandes
mejoras en sus propios servicios de atención al cliente. “Creo que los primeros 25 años de existencia de
SIA no fueron muy complejos”, dijo Sim. “Ahora es mucho más difícil porque tenemos buenos
competidores. Son más fuertes”. Dependiendo de la ruta, los principales competidores incluyen a BA,
Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todas estas aerolíneas aspiraban proporcionar un nivel de servicio
de atención al cliente comparable a la de SIA y todos luchaban ferozmente por los clientes en el segmento
de la clase premium de larga distancia.
SilkAir
En 1989, SIA creó un transportista subsidiario, Tradewinds, para proporcionar el servicio de chárter
hacia localidades del Sudeste Asiático. SIA cambió de nombre a la unidad y le puso SilkAir a principios
de los años 1990 y la utilizó para el servicio programado regularmente hacia destinos regionales. Fue un
esfuerzo por complementar la estructura de la ruta internacional de SIA con una red regional. SilkAir era
una aerolínea con precios más bajos que ofrecía muchos menos lujos que SIA.
En el año fiscal de 2001, SilkAir generó ganancias brutas de aproximadamente SGD$220 millones
volando aviones de reacción Airbus a 23 destinos desde su plataforma en el Aeropuerto Changi de
Singapur. Cerca de 40% de los pasajeros hacían conexiones de vuelos de SIA. SilkAir atendía a
importantes ciudades secundarias de los países del Sudeste Asiático como Indonesia, Filipinas, Malasia,
Myanmar (ex Birmania) y Cambodia. La mayoría de destinos eran mercados para turistas. La empresa
estimó que el 90% de sus pasajeros eran viajeros por esparcimiento.
En 2001, SilkAir estaba finalizando los planes para expandir su flota de 9 a 15 aeronaves hasta 2006 y
duplicar su presupuesto para mercadotecnia con la finalidad de convertirse en el transportista
“preferido” en la región. La empresa tenía la intención de tentar a los pasajeros con publicidades que
promocionaban aventuras exóticas cerca, donde los turistas podían observar raros animales salvajes,
selvas tropicales y sitios históricos únicos. Los viajeros de Estados Unidos, Europa y Japón, en particular,
tendían a encontrar atractivos dichos lugares. SilkAir volaba a unas cuantas ciudades de la India y a
Kunming y Xiamen en China. La aerolínea estaba ansiosa por expandir el servicio a estos dos países, pero
tenía que lidiar con los gobiernos que aún protegían a sus aerolíneas nacionales.
KrisFlyer
Pese a que muchas aerolíneas empezaron los programas de millas en 1981, SIA no ofreció uno hasta
1993 y limitó su programa a los pasajeros de primera clase y clase ejecutiva. A principios de 1999, lanzó
un programa de acumulación de millas denominado KrisFlyer, similar a los programas ofrecidos por
otros transportistas que cubrían todas las tres clases de pasajeros —primera, ejecutiva y turista. La
empresa estuvo de acuerdo a regañadientes con un programa de viajero frecuente en respuesta a la
presión de los pasajeros de la clase premium, quienes señalaban los programas de millas ofrecidos por
los competidores. “Junto con Cathay, fuimos una de las últimas aerolíneas importantes en tener un
programa de millas”, dijo Michael Tan, vicepresidente ejecutivo sénior. “¿Por qué esperamos tanto? Si tu
factor de carga1 era cercano al 80% durante todo el año, ¿por qué regalarlo?”
SIA había instituido un programa de puntos en 1984 para los viajeros de primera clase y clase ejecutiva
denominado Priority Passenger Service (PPS – Servicio de Pasajeros Prioritarios). No era un programa de
acumulación de millas. Por el contrario, los pasajeros de clase premium que viajaban un cierto número
1 Definido como el porcentaje vendido de asientos de pasajeros disponibles.
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de millas anualmente calificaban como miembros y recibían privilegios y beneficios especiales. El PPS
continuó operando además de KrisFlyer.
Star Alliance
En abril de 2000, SIA se unió a Star Alliance, una red global de 15 aerolíneas que incluía a gigantes
como United Airlines, Lufthansa, Air Canada y Varig Brazilian Airlines. La Alianza brindaba a SIA el
beneficio de reservar vuelos como una sola unidad para más de 800 destinos en 120 países y, por
consiguiente, expandió ampliamente las opciones que SIA podía ofrecer a sus clientes. Tan habló sobre
los beneficios y desventajas de pertenecer a la alianza pues se relacionaban con el foco del servicio de
atención al cliente de SIA:
Podemos desarrollar tarifas aéreas razonables a un destino final a donde no volamos, de

Frankfurt a Berlín, por ejemplo, y podemos consignar el equipaje directamente. También podemos
compartir las salas de espera de los aeropuertos. Un cliente también puede obtener ayuda de
cualquier oficina para miembros. Pero la Alianza no promete el mismo nivel de servicio y nosotros
somos muy cuidadosos para informar a los clientes qué es y qué no es parte de nuestra marca de
servicio SIA. Somos muy cuidadosos al momento de compartir los códigos2... Inicialmente, a
algunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio en un vuelo de un socio de la Alianza y
solicitaban un reembolso de parte de SIA. Pero a esta altura el mensaje ha llegado a todos los
pasajeros debido al factor de valor global.
Al día con las necesidades de los clientes

Medición de la satisfacción
SIA confiaba en diversos métodos para saber qué pensaban los clientes sobre el desempeño de la
empresa y dónde necesitaba realizar mejoras en el servicio. Llevaba un registro cercano de la “tasa de
cumplidos / quejas”, una herramienta que ideó para medir de manera independiente los comentarios
generados por los pasajeros sobre aspectos buenos o malos de su experiencia con la aerolínea. En 2001, la
tasa era aproximadamente 34 cumplidos por una queja por cada 10.000 pasajeros. Todas las cartas
recibidas fueron a los jefes de los departamentos relevantes para su revisión y posible acción (es decir, las
cartas sobre los tripulantes de cabina eran leídas por el ejecutivo sénior a cargo de los tripulantes de
cabina). Mensualmente, el boletín informativo para los trabajadores de toda la empresa publicaba una
muestra de los comentarios de los clientes, tanto buenos como malos.
Otra herramienta importante utilizada durante más de 20 años era la Encuesta sobre el Desempeño
del Servicio (SPS, por sus siglas en inglés), un estudio no científico sobre el sentimiento de los clientes
manejado por el departamento de investigación del consumidor de SIA. Aproximadamente 25.000
pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos trimestralmente completaron el cuestionario, que se
imprimió en siete idiomas para asegurar la participación de los principales grupos de clientes de SIA. La
encuesta medía la opinión de los clientes en 78 indicadores de desempeño claves divididos en categorías,
tales como desempeño en tierra (emisión de boletos y reservas, registro de entrada, sala de espera,
embarque, transferencia), desempeño durante el vuelo (tripulación de cabina, alimentación y bebidas,
entretenimiento, asientos, cabina) y el desempeño general (desempeño, recomendación a amigos,
posibilidad de volver a utilizar el servicio). Una parte flexible de la encuesta permitía la inserción de
2 El código compartido es cuando una aerolínea designa un vuelo en otro transportista como suyo, lo que va más allá de lo ofrecido
por la sociedad de la alianza.
9
preguntas ad hoc para la investigación personalizada. La información era ponderada para reflejar la
información real del tráfico y la mezcla de nacionalidades y era almacenada en una base de datos para
ser comparada posteriormente.
Una tercera medición de la satisfacción del cliente era la encuesta de Desempeño Global de la
Aerolínea (GAP, por sus siglas en inglés) llevada a cabo bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la
aerolínea la consideraban la herramienta de referencia y satisfacción del cliente más integral y confiable
disponible. Mientras la SPS era un microestudio de los sentimientos de los pasajeros de SIA, la GAP era
un macroestudio que comparaba la opinión de los clientes sobre el servicio en diversas aerolíneas. La
encuesta, manejada por una empresa independiente para IATA, rastreó tres rutas internacionales:
Transpacífico, transatlántico y Europa-Asia. SIA participó solo en la encuesta de Europa-Asia, que
comparó a 11 aerolíneas líderes. La encuesta monitoreó 64 indicadores de desempeño claves en dos
cuestionarios separados: uno cubría los servicios en tierra y el otro era completado a bordo para los
servicios durante el vuelo. Las encuestas se realizaban trimestralmente de un conjunto de 4.000
encuestados, dividido en 180 por aerolínea por clase de servicio (turista y ejecutivo) y los resultados se
emitían de manera privada a las aerolíneas participantes que pagaban por la información. SIA
constantemente quedaba entre los mejores de casi cada encuesta.
Asimismo, los tripulantes de cabina enviaban un informe detallado al final de cada vuelo en el que
describían la reacción de los clientes ante el servicio —es decir, problemas con los alimentos o la
comodidad (aire acondicionado demasiado frío, etc.). Mediante “vuelos espía”, una práctica común en la
industria, el personal de la empresa medía el servicio de SIA en comparación con el servicio ofrecido por
sus competidores. La empresa medía también periódicamente su servicio en comparación con los
productos de las empresas de servicios de primera categoría en otra parte de la industria turística, tal
como los Hoteles Ritz-Carlton.
Resolución de problemas de servicio

De conformidad con los ejecutivos de la empresa, un estudio realizado por una firma consultora
externa reveló que los pasajeros esperaban más de SIA que de otras aerolíneas. Además, muchos clientes
no dudaban en quejarse con SIA sobre defectos de servicio percibidos que hubieran ignorado en otras
aerolíneas. El vicepresidente ejecutivo Kim Wah Yap explicó: “Algunos clientes realmente nos dicen que
si no fuéramos SIA, ellos no se quejarían”. La empresa admitió rápidamente que era responsable de la
situación, pues durante años se había promocionado como una aerolínea con los más altos estándares de
servicio. “Los singapurenses son los más exigentes”, afirmó Sim. “Empezaban sus quejas diciendo ‘No
puedo ser un singapurense orgulloso y ¡tener una aerolínea como esta!’ Encontramos que los pasajeros
japoneses eran los más conservadores en sus comentarios y los occidentales eran los más generosos con
sus cumplidos y elogios”.
La empresa empoderó a los gerentes a nivel local para solucionar el descontento de los clientes
inmediatamente. “Practicamos lo que denominamos la toma de decisiones de “dos niveles más arriba”,
afirmó Yap. “Si eres un gerente, sabes qué es lo que tu jefe puede hacer y qué puede hacer el jefe de tu
jefe. Así que les dijimos que pretendieran hacer como si los jefes no estuvieran cerca y tomaran la decisión
por ellos”. Se buscaba crear la buena voluntad de los clientes mediante el recorte de la burocracia.
La resolución de problemas con los clientes de la clase premium no involucraba por lo general una
compensación monetaria, pero era más personal por naturaleza y requería de habilidades sociales
especiales. “Los clientes de gran valor que perdían su equipaje o los manchaban con café quieren saber si
todavía valoramos su negocio”, explicó Yap. La empresa tenía usualmente un ejecutivo sénior que hacía
una cita para llevar a dicha persona a almorzar y discutir el asunto. “En Japón, la sinceridad es más
importante que el dinero que les puedas pagar”, dijo Yap. “En lugar de ello, haces una cita para verlos,
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te apareces y te sientas fuera de su oficina y cuando estén libres entras, haces una reverencia y te disculpas
en nombre de la empresa”.
Mejoramiento del modelo de servicio

Servicio en tierra
Para adelantarnos a los desafíos planteados por la creciente competencia, la empresa lanzó un
programa en 1987 denominado Servicio Excepcional en Tierra (OSG, por sus siglas en inglés). Era un
tercer pilar de la estrategia de negocios de SIA, que complementaba el servicio superior durante el vuelo
y permitía el mantenimiento de la flota más moderna del mundo. El objetivo del OSG era ampliar el
concepto de servicio excepcional para que incluya también la experiencia previa al vuelo y posterior al
mismo.
Los programas de capacitación entrenaban a los empleados en las muchas facetas diferentes del OSG.
Los procedimientos de registro debían ser rápidos y respetuosos. Los “peinadores de filas” se
encontraban apostados en las áreas de registro de pasajeros y llegada de vuelos para anticipar los
problemas y ofrecer ayuda, y se les enseñaba a acercarse primero a los clientes en lugar de esperar que
los clientes se les acercaran con preguntas. El embarque debía ser sistemático y fácil, dando siempre
prioridad a pasajeros de la tercera edad y padres con niños. Al momento de llegar al destino, se espera
que la entrega de equipaje en las bandas transportadoras giratorias sea rápida.
SIA mantuvo únicamente a personal de gerencia clave en las locaciones internacionales y tercerizó la
mayor parte de sus operaciones en tierra. Para minimizar los costos y mejorar la eficiencia, los acuerdos
que SIA negoció con proveedores de servicios establecían objetivos de producción específicos como
característica vital. Teoh explicó:
Los contratos de servicios en tierra para manejar el equipaje no se pagan a una tarifa plana, sino
que incorporan un incentivo que paga al agente de embarque un bono si cumple con ciertos
parámetros de referencia. Establecemos los parámetros de referencia que implica que la primera
maleta debe llegar en “x” minutos luego del aterrizaje y la última maleta debe llegar dentro de un
determinado periodo de tiempo. Si no cumplen con sus parámetros de referencia, son penalizados.
Esto también es cierto para nuestros contratos de servicio de comidas. Medimos el servicio de
comidas por el número de cumplidos que recibimos por la comida que se sirve a bordo. De manera
similar, si hay quejas sobre la comida, se descuenta a los proveedores.
Transformando el servicio de atención al cliente

En enero de 2000, SIA reemplazó el OSG con un nuevo programa denominado Transformando el
Servicio de Atención al Cliente (TCS, por sus siglas en inglés). Mientras el OSG involucraba esencialmente
solo a personal en tierra, el TCS incluía a toda la organización —pilotos, tripulación de cabina, personal
en tierra, personal de reservas y demás— detrás del esfuerzo por mejorar el servicio de atención al cliente.
El OSG, TCS y otros programas similares eran actividades estrictamente internas que tenían como
objetivo brindar a los empleados un sentimiento de misión cuando emprenden sus tareas diarias y nunca
han sido publicitados.
El motivo principal detrás del TCS era un cambio en las opiniones y expectativas de los clientes. Sobre
la base de los comentarios y quejas al azar de los clientes, y no una encuesta sistemática, la gerencia en
los años 1990 sintió que la organización se había vuelto demasiado complaciente, que los empleados
11
estaban realizando sus trabajos de manera robótica siguiendo los procedimientos del manual de políticas
que se les habían enseñado. Yap afirmó:
Gastamos 30% de nuestros recursos generales [en el área de productos y servicios]

constantemente para la revisión de nuestros sistemas y procedimientos. ¿Es SIA una empresa con
la que los clientes pueden tratar fácilmente? ¿Somos demasiado burocráticos? Cada vez que algo
importante sucede, añadimos otra capa de burocracia. Un objetivo del TCS es lidiar contra lo que
yo llamo esta ‘estructura y ordenamiento orgánicos en capas’… La capacitación está próxima a la
santidad en SIA y un objetivo de la capacitación del TCS es enseñar a los empleados a buscar
oportunidades de servicio. No darle rodeos al problema, asumir la responsabilidad. Queremos una
cultura donde un error, aunque no se alienta, no implica desaprobar a alguien. Es tratado como
una experiencia de aprendizaje.
Yap citó el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La intención del TCS era
llevarlos a tomar la iniciativa para encontrar al propietario de la maleta y no solamente seguir un
procedimiento de pérdida de maletas estándar en el que llenas un formulario y esperas. Yap solicitaba
que los gerentes de estación le notifiquen por télex sobre cada maleta perdida y le digan que acción habían
tomado. “Ellos saben”, dice Yap, “que los estoy vigilando”.
La empresa también se había percatado a partir de las encuestas de MSF de un cambio marcado en el
tiempo en la actitud general de los clientes premium. A principios de los años 1990, los clientes de primer
nivel querían ser tratados consistentemente en cada vuelo, mientras que una década después deseaban
mimos individuales. Como resultado de ello, SIA estaba desarrollando perfiles en línea —preferencia de
vinos, patrones de sueño y alimentación, entre otros— de cada pasajero premium en su programa PPS y
haciendo que los perfiles sean accesibles en una base de datos interna. Sim, quien estaba a cargo de los
tripulantes de cabina, explicó:
SIA se diferencia por el software humano. Capacito a mis tripulantes para que sean —tal como
se lo digo— los tripulantes del siglo XXI. Mis tripulantes son extraordinarios al llevar a cabo los
procedimientos de servicio, pero yo quiero que realmente se conecten con los clientes, que son
viajeros sofisticados… Los miembros de la tripulación tendrán una base de datos para cada
pasajero premium. Tratan a los pasajeros por sus nombres. Incluso antes de que pida un poco de
whisky en las rocas con dos cubos de hielo, la aeromoza le da un vaso con su marca favorita. La
aeromoza le proporciona automáticamente sus revistas favoritas. Y [al pasajero] no le gusta hablar
demasiado durante el vuelo, entonces la aeromoza lo deja solo… El servicio debe ser como una
brisa suave. Sientes la brisa —está ahí— pero no ves la brisa, no está en tu cara. La aeromoza está
ahí cuando el pasajero lo necesita y lejos cuando no lo necesita. Se anticipa a todas sus necesidades.
Tripulantes de cabina
La ventaja de la mano de obra a bajo costo de SIA se había evaporado en los años 1990 pues la
economía de Singapur prosperó muchísimo junto con otros “Tigres asiáticos” —Corea del Sur, Taiwán y
Hong Kong. Aun así, la empresa atraía todavía a un muy amplio grupo de postulantes. Un puesto en SIA
era bien remunerado, todavía era considerado prestigioso y, para las Singapore Girls (muchachas de
Singapur), glamoroso. Una aeromoza decía, por ejemplo, que sus padres siempre la presentaban con
orgullo como una Singapore Girl (muchacha de Singapur) a sus amigos de la iglesia. Por lo general, los
reclutas eran más mundanos y educados que en el pasado e incluso algunos habían asistido a la
universidad. La mayoría de los auxiliares de cabina eran singapurenses o malayos. Otros postulantes de
China, Indonesia, Japón, Corea y Taiwán eran contratados principalmente por sus habilidades en
idiomas.
12
La empresa invirtió considerablemente en capacitación. En 2001, programó un promedio de 17,2 días

de capacitación por empleado. Los cursos de actualización especializados que ofrecía reflejaban el
creciente nivel de sofisticación tanto de sus tripulantes de cabina como de los pasajeros. Por ejemplo, un
curso titulado “De la vid al vino” enseñaba a los tripulantes de cabina todo desde la manera como se
produce el vino hasta el binomio comida-vino apropiado. Otro curso que se extendía por cuatro días,
“Mejora de las Habilidades Culinarias”, abarcaba temas desde los métodos de cocina a bordo hasta una
explicación detallada de los ingredientes en la Cocina Gourmet Mundial con la firma de SIA.
Los tripulantes de cabina estaban organizados en una estrecha estructura jerárquica. Un líder de
equipo dirigía a cada equipo de tripulantes y conocía íntimamente a todos los 13 miembros que estaban
a su cargo. Diez equipos formaban un pabellón y el deber de cada líder de pabellón era calificar a los
miembros individuales del equipo y registrar las notas en sus archivos personales. Siete pabellones, a su
vez, formaban un mega pabellón y el líder del mega pabellón informaba directamente a la alta gerencia.
En la estructura piramidal, cada empleado era evaluado y monitoreado de cerca y se convertía en una
entidad conocida para la gerencia. Los equipos de tripulantes eran reorganizados una vez al año para
fomentar una mayor interacción entre el personal. Los altos ejecutivos ponían énfasis en que la dinámica
de la tripulación creaba una tremenda cantidad de presión entre pares para que los miembros
individuales se desempeñen bien.
El alto ejecutivo a cargo de los tripulantes de cabina permanecía en contacto continuamente a través
de un boletín informativo periódico y correos electrónicos y supervisando las actividades de grupo tales
como las ligas deportivas y el trabajo de caridad. Sim sentía que las actividades externas creaban una
mayor cohesión en el grupo. Por otra parte, la ayuda a personas con discapacidades físicas, tales como
adultos mayores, enseñaba a tener empatía por las personas desvalidas, algo que Sim creía que era una
valiosa experiencia de aprendizaje para los miembros de la tripulación en su trato con los pasajeros que
están pegados a sus asientos durante un período de tiempo prolongado. Sim afirmó:
Siempre les digo a mis tripulantes que cuando un pasajero vuela en otro transportista,
probablemente espera solo un 80% de satisfacción. Si la tripulación pone un 90% de esfuerzo, el
pasajero pensará que el vuelo fue bastante bueno. Sin embargo, si el pasajero vuela en SIA, su
expectativa de quedar satisfecho ya es 110%, de manera que si nuestra tripulación da un 100%, los
pasajeros tendrán una reacción negativa. La tripulación tiene que dar un 120%. Constantemente
les recordamos a nuestros proveedores de servicios que nuestros pasajeros esperan más de
nosotros y que tenemos que brindar un servicio que exceda sus expectativas.
En los años 1990, SIA empezó una empresa asociada llamada Service Quality Center en conjunción
con el gobierno singapurense para enseñar su modelo de servicio de atención al cliente a otras empresas
en Singapur. El gobierno quería mejorar la imagen del sector de servicios del país para atraer a los
negocios más importantes en la economía de servicios. El gobierno proveía la mayoría del financiamiento
para el proyecto y SIA acordó transmitir sus conocimientos. La empresa conjunta era rentable y había
llevado a cabo sesiones de capacitación para muchas de las corporaciones más importantes.
Reconocimiento de los empleados

SIA brinda un reconocimiento especial a los empleados que realizan hazañas particularmente notables
cuando asisten a los clientes. La división de tripulación de cabina entregaba el premio Winning Ways
Award (premio sobre modos ganadores) trimestralmente a los auxiliares de cabina que recibían los
mejores cumplidos no solicitados de los clientes. La empresa otorgaba anualmente a unos cuantos
empleados su forma más prestigiosa de reconocimiento, el Premio del Vicepresidente. Cada dos años, el
Presidente Ejecutivo de la empresa citaba de manera especial a los mejores empleados y proveedores de
servicios.
13
Los ejecutivos de la empresa señalaban una numerosa cantidad de ejemplos de todo el mundo en el
que los empleados se distinguían por el servicio a los pasajeros. Cuando los encargados del equipaje en
París hicieron una huelga a finales de los años 1990, por ejemplo, los empleados de la empresa —agentes
de viaje, auxiliares de cabina y el gerente de estación— formaron una línea y cargaron el equipaje en la
aeronave por sí mismos, de manera que SIA tenía los únicos vuelos que operaban durante la huelga. A
fines de los años 1990, una huelga realizada por los controladores de tránsito en la India desestabilizó el
tránsito por el espacio aéreo hindú y creó un caos para viajar entre Europa y Asia. Con muchos vuelos
varados, los empleados de SIA respondieron automáticamente para ayudar a los clientes. Ayudaron a
que los pasajeros consiguieran alojamiento, reprogramaran sus cronogramas de negocios y notificaran a
los contactos en el destino sobre el retraso. Subhas Menon, Presidente Ejecutivo de SilkAir que en el
momento del incidente estaba trabajando para SIA en Europa, dijo:
Lo que realmente me impresionó era que todos los empleados respondieron de la misma
manera. Nadie seguía un manual de instrucciones o guía. Solamente usaban el sentido común para
lidiar con las necesidades de los clientes y recibimos muchas opiniones positivas de los clientes.
Esa es la manera de actuar de SIA. Ninguna de las otras aerolíneas ofreció u ofreció una mínima
ayuda a sus clientes alegando que era una situación de fuerza mayor y que no había nada que
pudieran hacer.
El desafío de las expectativas constantemente crecientes

A principios del siglo XXI, SIA enfrentó dos desafíos graves: los costos que aumentaban agresivamente
y el control de costos. “Solíamos crecer entre 15% y 20% al año”, aseveró Tan, “pero ahora somos una
gran aerolínea que crece entre 5% y 6% al año, lo que es todavía razonablemente bueno en comparación
con otras aerolíneas de nuestro tamaño”. Sin embargo, SIA tenía un problema único en la forma en que
podía crecer. Casi todas las demás aerolíneas podían depender de una estructura de rutas nacionales para
por lo menos 25% a 35% de su tránsito. La fortuna de SIA, no obstante, dependía de una sólida red
internacional y la salud de la economía de Singapur. Cerca del 80% de las ganancias de SIA provenían de
viajeros extranjeros y el 20% de singapurenses.
A principios de 2000, SIA compró una participación de 49% en aerolíneas Virgin Atlantic (VA) por
SGD1, 649 millones. Parecía una pareja improbable para muchos extraños pues la imagen extravagante y
temeraria de VA representaba un estricto contraste con la reputación de SIA de una elegancia con estilo.
Sin embargo, los ejecutivos de SIA la veían como una sociedad de dos empresas emprendedoras con
estructuras de rutas. Un año después, SIA adquirió una participación de 25% en Air New Zealand (ANZ).
SIA afirmó que continuaría invirtiendo de manera selectiva en otras aerolíneas con rutas deseables. El
Presidente Ejecutivo Cheong dijo:
Estábamos menos afectados que nuestros vecinos inmediatos por la crisis económica de Asia
Oriental de 1997 porque mucho de nuestro servicio se brindaba en Europa, Australia y Estados
Unidos. De hecho, cambiamos el servicio de Asia Oriental y lo aplicamos a Australia, que estaba
relativamente en auge… La lección es realmente no depender en demasía e cualquier otra parte en
particular de tu estructura global de rutas. Esa es otra razón por la que seguimos una política de
adquisición de participaciones en aerolíneas con sede en otras partes del mundo.
El clima altamente competitivo de la industria aeronáutica en los años 1990 incrementó los costos
exponencialmente para los transportistas de más alto nivel. En lucrativas rutas Europa-Asia, SIA, BA,
Cathay y Qantas competían ferozmente por los pasajeros premium e introducían constantemente
productos cada vez más sofisticados —y extremadamente costosos—. Aunque menores en número, los
14
pasajeros de clase ejecutiva y primera clase generaban aproximadamente la mitad de las ganancias de las
aerolíneas.
A fines de 1998, SIA anunció el lanzamiento de productos por US$300 millones en todas las tres clases
de servicio. Incluía un mejor servicio en tierra, una nueva cocina durante el vuelo, cafeteras de primera
línea para preparar capuchinos y expresos frescos, y mejoras en su sistema de entretenimiento durante el
vuelo (IFE, por sus siglas en inglés), Krisworld, que lo introdujo por primera vez en 1996. El lanzamiento
también incluía un asiento completamente rediseñado para la Clase Ejecutiva de SIA por primera vez en
una década.
Una parte importante del proyecto era el cambio de imagen completo de la primera clase, en el que la
capacidad de los asientos se redujo de 16 a 12 para dar espacio a las mini suites que presentaban los
nuevos asientos-cama (véase el Anexo 7). “Desnudamos la cabina hasta que quedara virtualmente vacía
y la rediseñamos desde cero”, afirmó Tan. “Pero no nos detuvimos para instalar los nuevos asientos-
cama. Incluso las cosas más pequeñas, tales como las amenidades y vajilla durante el vuelo, tienen un
toque especial de elegancia. La mayor parte de esos detalles han sido diseñados para SIA por Givenchy”.
Los nuevos y lujosos asientos-cama habían sido la respuesta a un producto similar que BA ya había
introducido. Los ejecutivos de SIA afirmaban que la ventaja de la empresa pionera era mínima, porque
una empresa como SIA podía imitar la idea rápidamente, pero con un producto mejor diseñado.
Hacia 2001 SIA había mejorado nuevamente su sistema IFE y había equipado su clase ejecutiva y
primera clase con unidades avanzadas de Contenido Audiovisual a Pedido (AVOD, por sus siglas en
inglés). AVOD proporcionaba a los pasajeros casi 200 opciones de entretenimiento, incluyendo 25
películas, cerca de 50 cortometrajes, 50 álbumes de CD, 12 canales de transmisión de audio y 25 de las
ofertas más populares del Game Boy® de Nintendo. Las selecciones podían ser disfrutadas sin esperar
hasta el próximo ciclo de visualización o escucha y los pasajeros podían elegir detener, adelantar y
retroceder.
El costo creciente de introducir pequeñas comodidades cada vez más intricadas planteó cuestiones
graves sobre hasta dónde poner límites. Los competidores con menos aparatos avanzados, tales como
Thai International y Malaysia Airlines, competían en precio al ofrecer un servicio para la clase premium
por una tarifa bastante menor que la de SIA y otras aerolíneas. Otro problema, de acuerdo con Sim, era
que en algún punto SIA tendría que lidiar con la siguiente cuestión: “¿Qué puede repetir SIA?”
Las inversiones en VA y ANZ, la orden de US$14 mil millones para aeronaves nuevas y el costo
continuo significativo de las innovaciones a bordo forzaron a SIA a endeudarse en 2001 por primera vez
en su historia. Mientras era preocupante para algunos forasteros, los ejecutivos de SIA descartaron
cualquier preocupación. “Aunque estemos endeudados” aseveró Cheong, “nuestro costo de
inmovilización de existencias es mínimo, de manera que nos sentimos muy cómodos con nuestro balance
general y podemos permitirnos invertir en lo que se justifique. En orden de magnitud, nuestro patrimonio
neto es aproximadamente US$10 mil millones y nuestra deuda es cerca de US$1 mil millones. En la
industria aeronáutica, eso es hermoso”.
En 2001, la Guía de Zagat había colocado a SIA una vez más como la número uno en todas las
categorías de su encuesta sobre aerolíneas (véase el Anexo 8). Pese a incrementar la presión de los rivales,
Cheon confiaba que SIA mantendría la lealtad de sus clientes:
Nuestra cultura es nuestra fortaleza. Hay un tipo de rutina no hablada; nosotros pensamos
parecido y todos sabemos lo que se necesita hacer. Los competidores pueden ofrecer el mismo
hardware—los mismos sistemas de entretenimiento o nuevos aviones—pero el software es difícil
de imitar o emular. La cultura de la empresa es muy importante. Se alimenta de sí misma y se
15
refuerza a sí misma. Es una clase de círculo virtuoso, bastante parecido a la reputación. Tiene un
efecto de espejismo. Nuestra cultura es: “Nos preocupamos por nuestros clientes”, y sentimos que
tenemos una cierta reputación que mantener. Mientras lo hagamos de manera constante y no
hagamos nada estúpido, esa reputación crecerá y se reforzará. Siempre he dicho que no tiene
sentido pasar nuestro manual de mano en mano para el servicio de cabina a otras aerolíneas pues
no los ayudará mucho. Es nuestra cultura.
Si vemos una depresión al compararnos con nuestro desempeño pasado, un montón de cosas
ocurren. Mucha gente está preocupada desde el que habla para abajo y muchas preguntas son
hechas. Siempre estamos discutiendo maneras de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo, ¿nuestra
gente está siendo demasiado intrusiva? ¿Están esforzándose demasiado por ser útiles? Temas como
estos son discutidos todo el tiempo. No es solo la tripulación de cabina. Si nuestra puntualidad
decae, nuevamente nos hacemos muchas preguntas. No sé si otras aerolíneas lo hacen de la misma
manera y con la misma intensidad… Nos hemos esforzado en años recientes por traer personas de
fuera de la empresa, incluso de otras aerolíneas a un nivel bastante sénior, para desafiarnos sobre
algunas de nuestras vacas sagradas más antiguas.
La decisión de colocar camas espaciosas

Luego de que BA introdujo camas totalmente reclinables en la clase ejecutiva en 2000, SIA había
detectado cierta migración de los pasajeros de la clase ejecutiva a BA. Con desgano, SIA contrató a una
firma de ingeniería suiza para diseñar su asiento totalmente reclinable de última generación. Al producto
terminado se le apodó “spacebed” (cama espaciosa) (véase el Anexo 9) y promocionó su superioridad por
encima del diseño de BA. La nueva cama espaciosa, no obstante, reduciría el número de asientos en la
clase ejecutiva de 58 a 50.
Aunque no era tan cómodo como los asientos-cama de primera clase, las nuevas camas espaciosas
permitieron que los pasajeros se relajen en la posición horizontal. Al ir disminuyendo rápidamente las
diferencias entre clase ejecutiva y primera clase, Cheong y otros cuestionaron si incluso había un futuro
para el servicio aéreo de tres clases. ¿Cómo podría una aerolínea continuar justificando un precio
significativamente más elevado para la primera clase? En el incierto entorno luego de los ataques del 11
de septiembre, el problema inmediato para el comité de gestión de SIA era: ¿Debe cancelar o posponer el
proyecto de las camas espaciosas luego de invertir un par de millones de dólares en I&D o continuar
ordenando e instalando los asientos en 45 aeronaves según lo planificado por un costo total de US$100
millones?
16
56 -17-
Anexo 1 Los 20 mejores grupos aeronáuticos por ganancias al 2000 (US$)

Resultado
operativo
Posición Ganancia Cambi Márgenes Resultado neto Margen neto Revisiones operativas tradicionales por
s o en operativos división ($m)
2000 (1999) Grupo aeronáutico País ($ mil.) Cambi US$ ($ mil.) 2000 1999 2000 1999 2000 1999 Pasajero Cambi Carga Cambi
o o o
1 (2) AMR Corp/American Airlinea EE.UU. 19,703 11.1% 11.1% 1,381.0 7.0% 6.5% 813.0 985.0 4.1% 5.6% 17,829 11.4% 721 12.1%
2 (1) UAL/United Airlinesb EE.UU. 19,352 7.3% 7.3% 654.0 3.4% 7.7% 50.0 1,235.0 0.3% 6.8% 16,932 7.3% 931 2.8%
3 (4) Delta Air Linesc EE.UU. 16,741 12.5% 12.5% 1,637.0 9.8% 8.9% 828.0 1,208.0 4.9% 8.1% 15,657 12.2% 583 3.9%
4 (3) FedEx Expressd EE.UU. 15,534 3.1% 3.1% 847.0 5.5% 6.0% 15,534 3.1%
4 (5) Japan Airlinese Japón 15,372 6.6% 6.6% 709.5 4.6% 2.8% 370.1 177.2 2.4% 1.2% 9,070 9.2% 1,534 2.7%
6 (7) Lufthansa Group Alemania 14,014 18.8% 2.8% 1,366.3 9.7% 5.7% 635.2 671.3 4.5% 4.9% 9,225 16.2% 2,344 23.3%
7 (6) British Airwaysf Gran 13,700 3.8% -4.8% 561.0 4.1% 0.9% 189.0 -16.1 1.4% -0.1% 11,522 4.5% 855 4.1%
Bretaña
8 (8) ANA Group/All Nippong Japón 11,545 5.8% 6.3% 742.0 6.4% 2.6% 363.5 -136.5 3.1% -1.3% 7,939 5.4% 743 1.5%
9 (9) Northwest Airlinesh EE.UU. 11,415 11.1% 11.1% 569.0 5.0% 6.9% 256.0 300.0 2.2% 2.9% 9,653 11.1% 857 17.1%
10 (10) Air France Francia 11,148 18.9% 11.4% 402.0 3.6% 3.5% 382.0 343.3 3.4% 3.4% 8,261 21.3% 1,180 18.2%
11 (12) Continental Airlines EE.UU. 9,899 14.6% 14.6% 684.0 6.9% 6.9% 342.0 455.0 3.5% 5.3% 9,308 14.7% 360 18.8%
12 (11) Swissair Groupi Suiza 9,616 24.8% 11.2% -1,535.8 -16.0% 4.9% -1,709.4 181.6 -17.8% 2.1% 3,601 9.7% 924 41.7%
13 (13) US Airwaysj EE.UU. 9,181 8.5% 8.5% -44.0 -0.5% 1.6% -255.0 273.0 -2.8% 3.2% 7,556 10.3% 160 10.3%
14 (14) KLM Royal Dutch Airlines Países 6,319 10.5% 2.1% 251.5 4.0% 1.5% 69.9 2.9 1.1% 0.0% 4,555 9.9% 1,007 17.4%
Bajos
15 (20) Air Canada Corp.k Canadá 6,254 44.1% 44.1% 177.9 2.8% 5.9% -55.2 94.3 -0.9% 2.2% 5,255 44.0% 365 40.1%
16 (17) Singapore Airlinesl Singapur 5,728 10.3% 11.8% 771.4 13.5% 13.1% 913.7 687.2 16.0% 12.9% 3,841 12.0% 1,197 8.9%
17 (15) Qantas Airways Australia 5,710 7.8% 7.9% 511.8 9.0% 8.3% 324.7 263.8 5.7% 5.0% 4,374 8.4% 341 -1.9%
18 (19) Southwest Airlines EE.UU. 5,650 19.3% 19.3% 1,021.1 18.1% 16.5% 625.0 474.4 11.1% 10.0% 5,468 19.8% 111 7.5%
19 (16) SAS Groupm Suecia 5,185 8.7% -2.0% 406.0 7.8% 6.5% 269.6 203.9 5.2% 3.9% 3,642 10.3% 279 7.6%
20 (18) Alitalia Group Italia 4,968 12.0% -2.9% -241.6 -9.7% -2.2% -235.6 6.5 -4.7% 0.1% 3,523 11.9%
Fuente: Airline Business, septiembre de 2001.
a Resultado de la corporación AMR h Incluye a Express Airlines I

b Corporación UAL i Renombrada a partir de SAir Group. Suministros netos masivos en 2000
c Incluye ASA (desde 4/1/99) y Comair (desde 22/11/99) j Incluyendo el servicio regular de enlace
d Solo Fedex Express, no el grupo k Incluye a Canadian Airlines desde el 1 de julio de 2000
e Resultados consolidados del grupo l Ganancias obtenidas de la venta del negocio de ingeniería
f El monto neto incluye la pérdida de ventas en las subsidiarias francesas m Resultado antes de impuestos en lugar de neto
g Resultados consolidados del grupo
56 -18-
Anexo 2 Registro estadístico de diez años de la aerolínea ($ singapurense)a

2000–01 1999–00 1998–99 1997–98 1996–97 1995–96 1994–95 1993–94 1992–93 1991–92
Financiero
Ganancias totalesb (millones de $) 9,229.7 8,341.3 7,212.7 7,077.3 6,637.6 6,361.0 6,044.5 5,655.6 5,279.4 5,228.9
Gastos totalesb (millones de $) 8,246.3 7,485.9 6,616.5 6,284.0 5,953.8 5,575.6 5,205.5 5,111.3 4,602.3 4,318.0
Beneficios operativos (millones de $) 983.4 855.4 596.2 793.3 683.8 785.4 839.0 544.3 677.1 910.9
Utilidades antes de impuestos 1,607.2 1,641.5 882.3 1,032.3 933.8 903.3 950.5 733.0 794.2 1,085.2
(millones de $)
Utilidades después de impuestos 1,339.7 1,267.1 813.7 919.5 901.8 875.9 939.0 722.6 741.1 920.7
(millones de $)
Flujo de caja generado internamentec 2,968.2 2,816.5 2,859.1 2,846.8 2,163.8 1,779.2 1,942.3 1,695.5 1,366.4 1,604.7
Desembolsos de capital (millones de 2,777.7 3,303.7 1,850.4 1,934.0 2,365.9 1,395.1 1,790.7 1,835.4 1,619.0 1,620.2
$)
Rendimiento (cts/ltk) 67.9 66.0 63.7 67.2 66.5 69.7 73.6 76.0 81.3 90.8
Costo unitario (cts/ctk) 45.4 43.7 42.6 43.8 43.8 43.6 46.0 49.8 50.6 54.9
Factor de carga en umbral de 66.9 66.2 66.9 65.2 65.9 62.6 62.5 65.5 62.2 60.5
rentabilidad (%)
Flota
Aviones (No.) 93 92 89 86 80 71 66 64 57 48
Edad promedio (meses) 70 62 57 62 63 68 60 60 61 61
Producción
Ciudades de destino (No.) 119 118 110 77 77 77 75 73 70 67
Distancia volada (millones de km) 334.8 317.7 298.4 274.2 251.8 228.5 205.9 188.8 165.0 142.3
Tiempo volado (horas) 414,232 394,224 371,181 345,715 325,085 294,880 264,096 241,346 211,435 180,744
Capacidad total (millones de ton-km) 18,034.0 16,917.2 15,651.8 14,533.9 13,501.1 12,481.3 11,167.3 10,155.6 8,982.3 7,624.4
Capacidad de pasajeros (millones de 92,648.0 87,728.3 83,191.7 77,219.3 73,507.3 68,529.4 64,074.0 59,290.4 53,077.6 47,454.3
asientos-km)
Capacidad de carga (millones de ton- 8,876.1 8,244.4 7,403.6 6,908.6 6,203.9 5,585.1 4,773.6 4,231.3 3,630.0 2,898.3
km)
Tránsito
Pasajeros transportados (‘000) 15,002 13,782 12,777 11,957 12,022 11,057 10,082 9,468 8,640 8,131
Pasajeros transportados (millones de 71,118.4 65,718.4 60,299.9 54,441.2 54,692.5 50,045.4 45,414.2 42,328.3 37,860.6 34,893.5
pax-km)
Factor de asiento de pasajero (%) 76.8 74.9 72.5 70.5 74.4 73.0 70.9 71.4 71.3 73.5
Carga transportada (millones de kg) 975.4 905.1 768.5 735.9 674.2 603.8 550.5 483.4 399.1 342.8
Carga transportada (millones de ton- 6,075.2 5,668.2 4,919.1 4,760.9 4,249.4 3,820.1 3,389.4 2,973.4 2,411.5 1,954.8
kg)
Factor de carga de la carga (%) 68.4 68.8 66.4 68.9 68.5 68.4 71.0 70.3 66.4 67.4
Correo transportado (millones de ton- 92.4 107.2 106.6 98.2 99.2 89.4 72.7 64.3 55.2 55.0
km)
Carga total transportada (millones de 12,985.3 12,038.4 10,765.5 10,037.6 9,512.0 8,662.0 7,789.3 7,058.8 6,086.3 5,331.2
ton-km)
Factor de carga total (%) 72.0 71.2 68.8 69.1 70.5 69.4 69.8 69.5 67.8 69.9
Personal
Fortaleza promedio 14,254 13,720 13,690 13,506 13,258 12,966 12,557 12,363 11,990 11,418
Fuente: Documentos de la empresa.

a La tasa de cambio al final del año fiscal terminado el 31 de marzo de 2001 era USD1 = SGD1,81; la tasa de USD a SGD varió durante la década anterior de USD1 = SGD .5–.7.
b Los gastos operativos totales se volvió a plantear para 1990–00 y años anteriores para cumplir con la Declaración de política contable estándar (SAS, por sus siglas en inglés) 1 [Presentación de las
declaraciones financieramente] que llego a ser efectiva para el año financiero que comenzaba el 1 de enero de 2000 o después de esa fecha. De acuerdo con ello, las ganancias totales incluyen ahora el ingreso
por intereses (que se mostró previamente en los gastos como una compensación por los gastos por intereses) y los gastos totales se han ajustado para excluir los ingresos por intereses y los intereses a los
préstamos, que se publican por separado después de los beneficios operativos.
c El flujo de caja generado internamente comprende el efectivo generado de las operaciones, los dividendos de las subsidiarias y las empresas asociadas, y los procedimientos de venta de aeronaves y otros
activos fijos.
Singapore Airlines: Customer Service Innovation 56
Anexo 3 Gastos de SIA (millones de SGD)
2000/01 1999/00 Cambio

$M % $M % (%)
Costos de combustible 1,767 21.4 1,210 16.2 +46.0

Costos de personal 1,347 16.3 1,202 16.1 +12.1
Cargos por depreciación 1,055 12.8 1,118 14.9 -5.6
Alquiler de aviones 289 3.5 229 3.1 +26.4
Costos de ventasa 926 11.2 866 11.5 +6.9
Cargos de manipulación 891 10.8 839 11.2 +6.3
Comida durante el vuelo y otros costos de 520 6.3 519 6.9 +0.1
pasajeros
Cargos de aterrizaje, estacionamiento y 498 6.0 484 6.5 +2.7
sobrevuelo
Costos de mantenimiento y 483 5.9 521 7.0 -7.3
reacondicionamiento de aviones
Otros costosb 470 5.8 498 6.6 -5.3
8,246 100.0 7,486 100.0 +10.2
Fuente: Documento de la empresa.

a Los costos de ventas incluyen las comisiones e incentivos por pagar, los costos del programa viajero frecuente y los gastos en
publicidad.
B Otros costos incluyen gastos departamentales ($187M), gastos de la tripulación ($103M), costos de alojamiento de la empresa
($89M), gastos de comunicación ($48M), disposiciones para la disminución en valor de las inversiones ($24M) y pérdida en el
cambio ($19M).
19
56 -20-
Anexo 4 Organigrama de gestión de SIA, 2001

Mr. Koh Boon Hwee
CHAIRMAN
Dr. Cheong Choong Kong

DEPUTY CHAIRMAN/
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
LG (NS) Bey Soo Khiang Chew Choon Seng Michael J.N. Tan
SENIOR EXECUTIVE SENIOR EXECUTIVE SENIOR EXECUTIVE
VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT
(TECHNICAL & (ADMINISTRATION) (COMMERCIAL)
HUMAN RESOURCES)
Huang Cheng Eng

EXECUTIVE
VICE PRESIDENT
(MARKETING &
THE REGIONS)
Mervyn Sirisena Maurice De Vaz MG (NS) Raymond Ng Loh Meng See David Richardson Matthew Samuel Teoh Tee Hooi Yap Kim Wah Syn Chung Wah Sim Kay Wee Goh Choon Phong
SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE
PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT—
ENGINEERING FLIGHT FLIGHT HUMAN INFORMATION CORPORATE FINANCE & PRODUCT & PARTNERSHIPS CABIN CREW COMMERCIAL
OPERATIONS OPERATIONS RESOURCES TECHNOLOGY AFFAIRS ADMINISTRATION SERVICES & INTERNATIONAL TECHNOLOGY
(PROJECTS) RELATIONS
Ng Chin Hwee Thoeng Tijhoen Onn Ng Kian Wah Teh Ping Choon Mak Swee Wah Paul Tan Tan Chik Quee
SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE SENIOR VICE
PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT— PRESIDENT—
AMERICAS EUROPE NORTH ASIA SOUTHEAST SOUTHWEST WEST ASIA & MARKETING
ASIA ASIA AFRICA (Ag)
Fuente: Documento de la empresa.

56 -21-
Anexo 5 Mapa de rutas de Singapore Airlines
• Los vuelos Singapur-Frankfurt • Los vuelos Londres-Toronto

son servicios que comparten son atendidos por aviones de
códigos de SIA/Lufthansa. Air Canada.
• Los vuelos Frankfurt-Nueva • Los vuelos Singapur-Auckland
York son servicios que son servicios que comparten
comparten códigos de códigos de SIA/Air New Zealand
SIA/Lufthansa y que usan y que utilizan aviones de SIA.
aviones de SIA • Los vuelos
• Los vuelos Singapur-Toronto Singapur-Christchurch son
vía Londres son servicios que servicios que comparten
comparten códigos de SIA/Air códigos de SIA/Air New Zealand
Canada. y que utilizan aviones de SIA y
de Air New Zealand.

56 -22-
Anexo 6
Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), años 1970

Singapore Airlines: Customer Service Innovation 56
Anexo 6 (continuación)
Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), años 1980
23
56 -24-
Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur) para la clase ejecutiva, años 1990

56 -25-
Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), 2000

56 -26-
Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), 2001

56 -27-
Anexo 7 Asientos de primera clase

56 Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de Atención al Cliente
Anexo 8 Encuesta de aerolíneas internacionales de Zagat, febrero de 2001

LAS MEJORES CALIFICACIONES
Los 10 mejores en general
Premium Turista
28 Singapore Airlines 26 Singapore Airlines
26 Virgin Atlantic 24 Cathay Pacific
Cathay Pacific JAL (Japan Airlines)
25 Thai Airways 23 Virgin Atlantic
Air New Zealand Swissair
Swissair Qantas
24 Qantas 22 Air New Zealand
JAL (Japan Airlines) Thai Airways
British Airways South African Airways
23 South African Airways 21 SAS (Escandinava)
Los 10 mejores en comodidad

Premium Turista
26 Cathay Pacific 23 JAL (Japan Airlines)
Qantas Virgin Atlantica
25 British Airways Qantas
Air New Zealand Swissair
Swissair 22 Air New Zealand
Thai Airways Thai Airways
JAL (Japan Airlines) South African Airways
27 Continental 21 SAS (Escandinava)
Los mejores 10 en servicio

Premium Turista
27 Cathay Pacific 25 Cathay Pacific
Virgin Atlantic JAL (Japan Airlines)
26 Thai Airways Virgin Atlantic
Air New Zealand 24 Swissair
25 Swissair Air New Zealand
JAL (Japan Airlines) Qantas
Qantas Thai Airways
24 British Airways 23 South African Airways
South African Airways Finnair
Los mejores 10 en comida

Premium Turista
Cathay Pacific JAL (Japan Airlines)
24 Swissair Swissair
Thai Airways 22 Virgin Atlantic
Qantas Thai Airways
22 Air France SAS (Escandinava)
JAL (Japan Airlines)a South African Airways
South African Airways 20 Air New Zealand
Fuente: Documentos de la empresa; www.zagat.com.

Nota: Calificaciones en una escala de 0 a 30:
20–25 = muy bueno a excelente; 26–30 = extraordinario hasta la
perfección.
a Obtuvo la misma calificación que la aerolínea mencionada directamente arriba.
Todas las listas excluyen a las aerolíneas con baja votación.
28
Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de Atención al Cliente 56
Anexo 9 Vistas en maquetas de las nuevas camas espaciosas
29

Singapore Airlines

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517-S16

REV: 7 DE ABRIL DE 2011

Singapore Airlines: Innovación en el Servicio de

El grupo de ejecutivos de SIA representaba la entidad sénior de toma de decisiones y en su agenda

Antecedentes del país

Instantánea de la empresa: 2001

Company (SIAEC), que provee mantenimiento, reparación y reacondicionamiento de aeronaves, motores

El gobierno singapurense era únicamente un inversionista pasivo y nunca proporcionó subsidios a la

Establecimiento de una identidad

Estrategia del Servicio de Atención al Cliente

Publicidad sobre la Singapore Girl (muchacha de Singapur)

Ganando en el ámbito mundial

Estrategia de reemplazo de aviones

Operación en un nuevo entorno

1 Definido como el porcentaje vendido de asientos de pasajeros disponibles.

Podemos desarrollar tarifas aéreas razonables a un destino final a donde no volamos, de

Al día con las necesidades de los clientes

Resolución de problemas de servicio

Mejoramiento del modelo de servicio

Transformando el servicio de atención al cliente

Gastamos 30% de nuestros recursos generales [en el área de productos y servicios]

La empresa invirtió considerablemente en capacitación. En 2001, programó un promedio de 17,2 días

Reconocimiento de los empleados

El desafío de las expectativas constantemente crecientes

La decisión de colocar camas espaciosas

Anexo 1 Los 20 mejores grupos aeronáuticos por ganancias al 2000 (US$)

Fuente: Airline Business, septiembre de 2001.

a Resultado de la corporación AMR h Incluye a Express Airlines I

Anexo 2 Registro estadístico de diez años de la aerolínea ($ singapurense)a

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 3 Gastos de SIA (millones de SGD)

2000/01 1999/00 Cambio

Costos de combustible 1,767 21.4 1,210 16.2 +46.0

8,246 100.0 7,486 100.0 +10.2

Fuente: Documento de la empresa.

Anexo 4 Organigrama de gestión de SIA, 2001

Dr. Cheong Choong Kong

Huang Cheng Eng

Fuente: Documento de la empresa.

Anexo 5 Mapa de rutas de Singapore Airlines

• Los vuelos Singapur-Frankfurt • Los vuelos Londres-Toronto

Fuente: Documentos de la empresa.

Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), años 1970

Fuente: Documentos de la empresa.

Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), años 1980

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), 2000

Fuente: Documentos de la empresa.

Anuncio de la “Singapore Girl” (muchacha de Singapur), 2001

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 7 Asientos de primera clase

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 8 Encuesta de aerolíneas internacionales de Zagat, febrero de 2001

Los 10 mejores en comodidad

Los mejores 10 en servicio

Los mejores 10 en comida

Fuente: Documentos de la empresa; www.zagat.com.

Anexo 9 Vistas en maquetas de las nuevas camas espaciosas

Fuente: Documentos de la empresa.

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