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 1. CONSTRUYE TU SUEÑO -
Creative Leadership
Physical Asset Management
Asset Management Capability and Culture

“La receta para construir la mejor versión de ti mismo;

por dentro y por fuera”

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4
 Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D

CONSTRUYE TU SUEÑO -
Creative Leadership
Physical Asset Management
Asset Management Capability and Culture

PMM Institute for Learning

Valencia - España

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© Dr. Luis José Amendola, Ph.D © 2018. Ediciones PMM Institute for Learning
Impreso en España ISBN: 978-84-940628-8-9
Depósito legal: V-3372-2017 Printed by Coprint.com

© Dr. Luis José Amendola, Ph.D © 2017. Ediciones PMM Institute for Learning
Impreso en España ISBN: 978-84-940628-8-9
Depósito legal: V-1696-2017 Printed by Coprint.com

© Dr. Luis José Amendola, Ph.D © 2015. Ediciones PMM Institute for Learning
Impreso en España ISBN: 978-84-940628-8-9
Depósito legal: V-1240-2015 Printed by Coprint.com

______________________________________________________

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“
Cada día hay que vivirlo como una “minivida”, logra algo y disfruta de

algo…”

Joan Collins
Actriz reconocida serie Dinastía

“
Las empresas ya no compiten entre ellas, compiten contra la

velocidad”

Marc Benioff
Chairman and CEO of Salesforce

“
¿Pero al final, cuál es tu secreto para llevar 30 años en lo más
alto?
Ser humilde, preguntón, estar en la calle y hacer las cosas lo

mejor posible.”

Juan Mari Arzak

Importante y premiado cocinero español

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 ENTRANTE
1. HABLEMOS DE HISTORIA…...................................................................................................... 21

2. AMBIENTE PRE-CRISIS & CRISIS “CICLOS ECONÓMICOS” ........................................... 33

3. ¿QUÉ NO ES ASSET MANAGEMENT? ...................................................................................... 53

4. CREATIVE LEADERSHIP “LIDERAZGO CREATIVO” ........................................................ 65

PLATO FUERTE
5. ASSET MANAGEMENT MODELO & MADURITY .................................................................. 81

6. MANEJO DEL CAMBIO “MANAGEMENT OF CHANGE - MOC” ..................................... 143

7. PAPEL DEL ASSET MANAGER & TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE

ACTIVOS ................................................................................................................................................ 191

8. POLÍTICA, OBJETIVOS & ESTRATEGIAS DEL ASSET MANAGEMENT ...................... 231

POSTRE
9. INDICADORES DE GESTIÓN DE ACTIVOS KPI .................................................................. 267

SOBREMESA
10. RECETAS PARA CONSTRUIR EL ASSET MANAGEMENT ............................................... 299

REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 317

FIGURAS ................................................................................................................................................ 331

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AGRADECIMIENTO

Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el

desarrollo de un libro de gestión de activos, es inevitable que te asalte
un muy humano egocentrismo que te lleva a concentrar la mayor
parte del mérito en el aporte que has hecho. Sin embargo, el análisis
objetivo te muestra inmediatamente que la magnitud de ese aporte
hubiese sido imposible sin la participación del equipo de PMM que
han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término.

Mi agradecimiento fundamental a los que viven todos los procesos

de mi vida, mi familia, mis maestros, mis colegas que siempre
entienden y respetan pacientemente mi inmersión por horas entre los
libros, dejando otros placeres para más tarde, por ejemplo, la comida
del domingo o la cerveza del viernes por la tarde. A ellos mis infinitas
gracias por su comprensión y apoyo.

A todos esos emprendedores que fundamentalmente me enseñaron

que los sueños con acción son realidades productivas. En especial a
la Dra. Tibaire Depool, por los aportes en la realización de este libro.

A nuestros clientes, que día a día nos permiten trabajar para

potenciar sus organizaciones.

A todos ustedes que invierten su tiempo en leer estas ideas para

construir sus sueños, mil gracias por estar ahí, y bienvenidos a
pensar en la GESTIÓN DE ACTIVOS.

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Madre Santísima del Valle, Luigi (mi padre), Iginia (mi madre), mi más
profundo agradecimiento por los favores que hasta hoy me han
concedido. Ustedes fueron y son el Camino, la Verdad y la Vida.

Las Grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola
persona, siempre en equipo…
Luis Amendola
Año, 2007

Cuando no tenemos oportunidad de hacer muchas cosas,

cada una de las cosas que hagamos debería ser excelente…
Luis Amendola
Año, 2009

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INTRODUCCIÓN

Probablemente muchos de nosotros nos hemos hecho alguna vez la

misma interrogante acerca de los sueños: ¿qué son los sueños?,
¿mensajes del destino?, ¿recuerdos de nuestras vidas pasadas?,
¿sentimientos, experiencias y traumas guardados celosamente en
nuestro subconsciente?, ¿el desarrollo de la verdad totalmente literal
o simbólica? o ¿el resultado de problemas neuronales? Para la
Gestión de Activos los sueños son ideas que al construirlos se
convierten en oportunidades. Cuántos de nosotros soñamos con los
ojos abiertos, cuántas ideas surgen de las conversaciones con los
compañeros de trabajo, en casa con los hijos o simplemente al
conversar durante la comida en el tiempo de la sobremesa. Cuántos
de esos sueños se han quedado en suspiros porque no los hemos
construido o porque simplemente no lo hemos hecho con unas bases
sólidas o con un equipo adecuado o porque simplemente hemos
creído que esas ideas o sueños no representaban valor para nadie.

“Construye tu sueño” es un proyecto en conjunto con mis

colaboradores donde hemos puesto todo nuestro esfuerzo e ilusión
para tratar de sorprender a los Asset Manager y sacar su parte más
creativa, siempre buscando un desarrollo empresarial que le hará
llegar a lo más alto. En el libro relato todas las vivencias durante mi
trayectoria en la industria y la academia, ejerciendo todos los roles
de la Gestión de Activos Físicos (Técnico Mecánico, Instrumentista,
Supervisor, Superintendente, Gerente de Operaciones y
Mantenimiento y Gerente General). Es un gran reto y una ilusión
poder lanzar este proyecto tan ambicioso, donde confluyen talento e

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imaginación haciendo de la gestión de activos un “placer para los
sentidos”. Amante de la buena comida, de la sinergia intercultural que
corre por mis venas y de largas sobremesas con los míos, propongo
un nuevo enfoque al gusto por soñar, imaginar y crear, uniendo dos
de mis más profundas pasiones: la Gestión de Activos y la buena
alimentación. ¿Cuál es la tuya?

“Construye tu sueño” en las empresas y en las organizaciones es

como una especie de ensoñación en la que parecemos estar
despiertos y actuamos, nos movemos, vamos y venimos como
autómatas por los mismos caminos y de la misma manera, así como
el caballo que lleva esas cintas a los lados de los ojos y que solo le
permiten mirar al frente.

Parecemos dormidos en un mundo paralelo al que llamamos realidad

y es en esta en la que la mayor parte de las veces, no tenemos tan
claro como “Construir nuestros sueños” y finalmente convertirlos en
realidad. La construcción de tu sueño en la gestión de activos se
refiere a una especie de fijar un punto en el horizonte, guía, objetivo,
políticas, planes estrategias, algo que se vislumbra superior, excelso
y el éxito de aquello que decimos querer. Entonces construir tus
sueños es a la vez despertar de esa ensoñación en la que nuestro
entorno nos tiene, las competencias en la Gestión de Activos,
ganancia económica, el status social, la aceptación personal que
condicionan nuestras decisiones en mayor o menor medida.

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Soñar con la implementación de la Gestión de Activos en tu empresa,
puede significar que la empresa logre la sostenibilidad de su negocio.
Bajo este enfoque experimentará cambios positivos en lo tangible,
intangible, financiero y no financiero como lo especifica la ISO 55001
para la Gestión de Activos Físicos (en adelante GA).

Las organizaciones que han implementado la Gestión de Activos

representan referencias en lo económico, social y medioambiental, y
soñar con ese camino puede significar que nos encontremos
preparados para unirnos a ellos. Si sueñas en que tu organización
sea excelente, quiere decir que las ambiciones actuales están en tus
sueños y entonces un paso inmediato es que empieces a construirlos
para alcanzar esa excelencia operacional soñada.

Entonces, construir tus sueños implicaría alcanzar la felicidad, pero

¿qué es la felicidad? Si te detienes por un momento, te sientas,
cierras tus ojos, pones tu mano izquierda en el corazón y te preguntas
¿qué me hace feliz?, te podría conducir al proceso de llevar a la
realidad tus sueños y ello quizás al VERDADERO logro de la felicidad
en la Gestión de Activos.

Planifica, programa, ejecuta y has seguimiento continuo (eficacia-

eficiencia), anótalo en una lista diaria (bitácora) y ve cumpliendo uno
a uno cada uno de ellos. Recuerda que los sueños no tienen límite,
déjalos salir, no los critiques o los destruyas de antemano,
despiértalos primero para ti y luego busca las alternativas para
lograrlos en tu organización con tu equipo.

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“Compártelos con toda la organización una vez que vayas avanzando
en su realización para que la crítica no te detenga. Comparte tu
experiencia”.

Dr. Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning
Director PMM Business School

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MARIDAJE (todos los platos son maridados con coaching y
motivación)

Pero si lo que quieres es probar el delicado proceso de la

fermentación alcohólica de la uva en forma de vino de calidad, te
proponemos las siguientes cepas, que sin duda, dejarán el listón
bien alto:

Cepas recomendadas por el Chef:

Sauvignon, Monastrell y Cariñena

Déjese llevar por todos los aromas de esta preciada bebida, que
acompaña a cualquier buena comida que se aprecie.

Una pizca de ilusión, motivación y sueños

¡Buen provecho!

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18
ENTRANTE (preparación para la gestión de activos)

Comentarios del Chef:

Un pequeño bocado que prepare al estómago para todo lo que vendrá después.
La antesala a un montón de reacciones sensoriales que te trasportan a tus más
profundos recuerdos. El gran placer de comer, en tamaño “mini” con productos
de calidad en pequeñas cantidades. Merece la pena quedarte con ganas de más.

Reflexión Cocina y Gestión de Activos:

“Así debemos iniciar un proceso de la implementación de la gestión de activos…”

“Expliquemos a los comensales cuales son los platos a degustar; es decir,

expliquemos a nuestros colaboradores el proceso de la gestión de activos y su
participación”.

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20
1. Hablemos de historia…

21
22
Conozcamos el pasado para comprender el presente y
modelar el futuro

El termino Asset Management no es nuevo. La gente ha gestionado

los activos durante miles de años. Sin embargo, lo que ha cambiado
es el reconocimiento actual, que implica una gestión de activos
óptima, en la que se combinan factores como costo, rendimiento y
riesgos aplicados a todo el ciclo de vida del activo. A esta idea se
llega desde tres frentes distintos.

El primero está relacionado con el sector de servicios financieros que

emplea el término desde hace más de 100 años para describir el acto
de "optimización" del riesgo, el rendimiento a corto, medio y largo
plazo, la seguridad de una cartera mixta de efectivos, acciones y
otras inversiones.

En este aspecto, cabe destacar el término “terotecnología”, el cual

empezó a destacar en el año 1970, en el ministerio de Obras y
Edificios públicos de Inglaterra. Después la industria de North Sea Oil
& Gas adoptó el término de gestión de activos tras el desastre de
“Piper Alfa” y la caída del precio del petróleo de finales de 1980.

El tercer frente se abre en Australia y Nueva Zelanda, cuando el

sector público se enfrentó a una “tormenta perfecta” al caer sus
niveles de servicio, lo que derivó en un incremento de los costes y
una pobre planificación en la industria. La protesta pública obligó a
que los directivos, especialistas y técnicos volvieran a pensar en una
nueva forma de establecer una mejor planificación estratégica y la

23
priorización fue pensar y mejorar lo que convinieron en llamar
“activos físicos”.

Sea como fuere, en estos tres ambientes se percataron de la

necesidad de un cambio de gestión. En el caso del sector petrolero,
se descubrió que la creación de pequeños y dinámicos equipos
multidisciplinares que gestionaban cada una de las plataformas
petroleras (el "activo"), teniendo en cuenta el ciclo de vida completo,
generaba notables mejoras de rendimiento, seguridad y
productividad (Amendola, Depool, 2013).

Así, el mensaje y las lecciones aprendidas se han ido extendiendo en

los últimos 20 años alcanzando sectores como servicios públicos de
agua, electricidad, instalaciones, petróleo y gas, infraestructuras y
caminos, sistemas de transporte ferroviario, minería, procesos y la
industria manufacturera a un ritmo acelerado. Todos se han dado
cuenta de que las grandes oportunidades se encuentran en la
sustentabilidad y optimización del ciclo de vida de sus activos físicos.

Con todo lo anterior, la Gestión de Activos Físicos se refiere al

conjunto de prácticas y actividades holísticas y coordinadas a través
de las cuales una organización puede gestionar de forma óptima sus
activos físicos, considerando los aspectos asociados al desempeño,
riesgos, gestión de su ciclo de vida, todo ello dirigido a apoyar el logro
de los planes estratégicos de la organización (PAS 55, 2008). La GA
también se considera como un proceso de razonamiento,
autoevaluación, desarrollo de estrategias, objetivos y planes de
acción para la implementación y sostenibilidad de los activos,
coordinando el conocimiento y las funciones de toda la organización

24
(Amendola, 2012). Según el International Infrastructure Management
Manual (2011), la GA es la combinación de las áreas de gestión
financiera, económica, ingeniería y otras prácticas aplicadas a los
activos físicos con el objetivo de proveer el nivel de servicio requerido
de forma rentable. Según las diferentes definiciones acerca de la GA
se puede concluir que ésta no es exclusiva de un solo departamento
o área de la empresa, sino que integra todas las áreas de la
organización de forma coordinada enfocándose a generar valor a
través de los activos físicos, para ello la organización deberá ser
consciente de la distancia existente entre cómo lo hacen hoy y cómo
deberían hacerlo de acuerdo a las buenas prácticas y referencias
fundamentales (normas, estándares, guías, etc.) (Amendola, 2007).

En este sentido la norma ISO 55000 define la GA como: “La

coordinación de las actividades de una organización para crear valor
a través de sus activos”, y la definición de activo es: “algo que tiene
valor o potencial valor para una organización”. Amendola (2007) la
define como la gestión integral de activos visualizándola como un
sistema de control en que todo debe medirse y optimizarse
cuidadosamente. Consiste así en la gestión de los activos tangibles
e intangibles como “un planteamiento integrado para operar,
mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una
organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente
los objetivos estratégicos de la empresa”.

La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de instalaciones

permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para
dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes
y una buena relación calidad-precio. Amendola (2012) afirma que la

25
GA no se enfoca tanto en hacer acciones sobre los activos, sino en
generar valor a través de los mismo, es decir se enfoca en la
rentabilidad sostenible del Negocio.

Breve reseña histórica

En 1970 el ministerio de Obras y Edificios Públicos de Inglaterra y la

revista Maintenance Engineering de la Mercury House patrocinaron
un congreso sobre “Mantenimiento Rentable de Edificios”; fue
entonces cuando se decidió remplazar el término “economía del
mantenimiento” por el término “Terotecnología”. Pero ¿qué es la
terotecnología?

1970

La terotecnología es un concepto que se incorporó a los sistemas

de mantenimiento industrial. Proveniente del griego tero-tecno-logos
implica el estudio y gestión de la vida de un activo desde el coste del
diseño original en la fase de concepción, la ingeniería básica, el
detalle, la construcción y la instalación, más el coste total de
propiedad, incluidos los costes operativos y de mantenimiento, y la
compensación al final de la vida del activo, implica la gestión
económica de los activos. Este concepto se puede aplicar a los
productos en general, ya que los productos finales de una empresa
pueden ser, a veces, los activos de otra. Por otra parte, la
terotecnología implica en los sistemas de mantenimiento industrial
una combinación de la gestión, finanzas, ingeniería, y otras prácticas
aplicadas a los activos físicos, tales como instalaciones, maquinaria,

26
equipos, edificios y estructuras en la búsqueda de los costos
económicos del ciclo de vida.

La base de la terotecnología es la implicación en un proceso de

mantenimiento industrial de la parte tecnológica junto a la parte
económica, integrando logística, ingeniería, gerencia, o finanzas de
la empresa en un todo global desde el que se debe operar en
conjunto.

En ese sentido, cuando hablamos de terotecnología, hablamos de la

confiabilidad y la facilidad de un mantenimiento de activos físicos,
pero teniendo en cuenta también los procesos de instalación, la
puesta en marcha, operación, mantenimiento, modificación y
sustitución. Las decisiones en terotecnología se ven influidas por
comentarios sobre la información de diseño, rendimiento y costes a
lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

Continuando con la reseña histórica, en abril de 1970 la Industria

Británica forma un comité enfocado a la terotecnología, para asesorar
al gobierno sobre los mejores métodos que se podían emplear para
garantizar la imposición de las prácticas terotecnológicas en la vida
comercial e industrial de ese país.

1973

En 1973 la aplicación de esta técnica se había extendido al mundo

de la ingeniería. El siguiente paso fue realizar un estudio en 500
edificios defectuosos durante el periodo de 1970 a 1974, se

27
descubrió que un 58% de la muestra tenía defectos atribuibles a un
diseño defectuoso, unos 35% atribuibles a una mala ejecución, un
12% debido a malos materiales o sistemas y el 11% se podía atribuir
a los requisitos imprevistos por parte del usuario.

De esta forma se creó la norma BS 3711:1974, que actualmente es

la BS 3811:1984; en la cual se define el término como “la
combinación de todas las acciones técnicas y administrativas
asociadas tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado
tal que pueda realizar la función requerida”. Indica, además, que la
función requerida puede ser definida como una condición.

1990

Por otra parte, la crisis industrial de los años 80 llevó a las empresas
a realizar grandes esfuerzos de reducción de costos. Esta reducción
de costos se realizó sin evaluar los riesgos implícitos y esto ocasionó
grandes pérdidas en la seguridad, producción e infraestructuras. En
la década de los 90 se creó la North American Maintenance
Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo era impulsar la calidad y
competencia a través de la definición de las “buenas prácticas” de
mantenimiento y la identificación de las empresas líderes, así como
la divulgación y el intercambio de dichas prácticas, estrategias y
beneficios derivados de la implementación de las mismas.

Quedaron definidas así las diez buenas prácticas de la gestión de

mantenimiento.

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Diez buenas prácticas (North American Maintenance):

1. Trabajo en equipo
2. Selección de contratistas orientados a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada del stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad

1993

Aun así, una nueva forma de gestionar era requerida, de manera que
en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando
diversas empresas interesadas en compartir experiencias y buenas
prácticas. Las nuevas prácticas consolidan una disciplina conocida
como “Asset Management” y suponen una revolución en Reino
Unido, Australia y Nueva Zelanda.

29
 1995-2004

En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo importante de

compañías de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. En 1998 se
establece para diferentes mercados e industrias la necesidad de
crear las bases sólidas para el Asset Management, pero es en 2003
cuando se establece el comité de British Standard en Asset
Management.

En 2004 se publican las especificaciones del British Standard PAS

55 que se complementan y apoyan en las normas ISO 9001, ISO
14000 y OSHA 18000. La gran aceptación de PAS 55 plantea la
generación de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido
haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica.

2010

En 2010 el comité técnico de ISO decidió la creación de un Estándar

Internacional para la gestión de activos basado en el documento de
la PAS 55 que convinieron en llamar ISO 55000 (2014).

2014

Lanzamiento de la Norma ISO 55001 Gestión de Activos Físicos.

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La actual competitividad de los negocios, caracterizados por recortes
de presupuesto, presión de tiempos, altos requerimientos de calidad
y crecientes exigencias de los consumidores, junto a la globalización
de los mercados, las exigencias medioambientales y la crisis
financiera actual han provocado que la industria moderna
experimente profundas transformaciones a nivel tecnológico,
económico, social, organizacional y humano que la han llevado a
optimizar sus recursos estableciendo políticas de GA.

De esta forma, la GA ha pasado a ser el marco en el que conviven

las estrategias, metodologías, normas, estándares y técnicas
necesarias para generar valor sostenible a través de la gestión
optimizada de los activos físicos. Trabajos como los de El-Akruti et
al. (2013) ponen de manifiesto el vínculo estrecho que existe entre
una buena gestión de activos y la consecución de los objetivos
estratégicos planteados por la alta dirección.

Recomendaciones del Chef:

Existen muchas referencias fundamentales: estándares, guías,

normas internacionales, normas europeas, normas noruegas,
normas americanas, etc., que nos facilitan el camino que otros ya han
recorrido, por tanto, son útiles, pero deben ser usadas con
consciencia, es decir, comprender lo que nos comemos y así
podemos saber si nuestro estómago está preparado para ello o si
nuestro paladar está preparado para una comida sofisticada o no.

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Con el lanzamiento de la ISO 55001 muchas empresas creen que
esta norma es sólo de documentación, registros, definición de
procesos y que su fin es solo la certificación, algo muy lejos de la
realidad.

La ISO 55001 es una norma operativa y que guía a las empresas

intensivas en activos físicos (termino que denomina a empresas que
dependen de activos físicos para generar riqueza) a generar valor a
través de estos alineado al plan de negocio. Lograr la certificación
implica que: “La empresa u organización debe demostrar que está
generando valor”, esta es la consecuencia que debe alcanzarse con
la adopción de la norma y las prácticas asociadas.

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