Guía de Trabajos Prácticos 2019

Guía de Trabajos Prácticos 2019
ADMINISTRACIÓN II
“Técnicas Administrativas y Gestión
Organizacional”
Administración y Gestión
aplicada a organizaciones
reales 2019
Administración II 1
Administración II “Técnicas Administrativas y Gestión Organizacional”
CUERPO DOCENTE
Profesor Titular: Liliana Galán
Profesores Adjuntos: Carla Maroscia
Cecilia Nóbile
Eduardo De Giusti
Gabriela Mollo
Isabel Semino
María de la Paz Colombo
María Andrea Santangelo
Ricardo Santamaría
Silvia Rossi
Jefe de Trabajos Prácticos: Ricardo Gómez Valente
Ayudantes Diplomados: Alejandro Ruiz
Carlos Carrizo
Gustavo Jaquenod
Juan Carlos Garganta
Laura Remes Lenicov
Lucas Cochella
Marisa Crispiani
Paula Ruiz
María Paz Aude
Bienvenidos!!!
En esta guía encontrarán:
- Las comisiones, sus horarios y docentes responsables de cada una
- La descripción de la metodología que se aplica en nuestra cátedra
- Detalles del régimen de aprobación de la cursada y la forma de acceder al coloquio sin

examen final
- Cronograma de la materia
- Trabajos prácticos: casos para analizar y consignas por Unidad.
1) Comisiones – docentes y horarios
Comisión Profesores Teoría Práctica
1 Rossi - Cochella Lunes - 7 a 10 hs Jueves - 7 a 10 hs
2 Galán – Ruiz P. Lunes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs
3 Mollo – Jaquenod Martes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs
4 Maroscia – Remes Lenicov Lunes - 16 a 19 hs Jueves - 16 a 19 hs
5 De Giusti – Crispiani Martes - 16 a 19 hs Jueves - 16 a 19 hs
6 Santamaría – Gomez V. Lunes - 19 a 22 hs Jueves - 19 a 22 hs
7 Nóbile – Aude Martes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs
8 Colombo – Ruiz A. Lunes - 13 a 16 hs Jueves - 13 a 16 hs
9 Santangelo - Garganta Martes - 19 a 22 hs Jueves - 19 a 22 hs
10 Semino - Carrizo Martes - 7 a 10 hs Jueves - 7 a 10 hs
2) Propuesta metodológica
La propuesta metodológica que se presenta en esta materia tiene como objetivo principal coordinar
el desarrollo de las Clases Teóricas con la realización de los Trabajos Prácticos enfatizando el trabajo
en grupo como vehículo para el aprendizaje.
Para el desarrollo de las clases prácticas, se formarán grupos de trabajo de 5 ó 6 miembros, para la
discusión en Clase de los prácticos planteados y la elaboración de su correspondiente resolución.
Las Clases Prácticas consistirán en un planteo base disponible para los alumnos en la presente Guía
que aplicará uniformemente toda la Cátedra, donde obtendrán información, (preferentemente
extraída de fuentes bibliográficas, medios periodísticos, y otra elaborada ad-hoc) que los coloque
en una situación similar a la que en un futuro cercano encontrarán en su vida laboral, el que se
complementará con la información y aclaraciones brindadas por los Auxiliares Docentes, los que
incentivarán la discusión grupal, actuando de moderadores y consultores, para luego, una vez
suficientemente elaborado el tema, plantear un modelo de resolución que deberá evidenciar las
expectativas de la Cátedra respecto a los objetivos de aprendizaje buscados.
Estos podrán ser solicitados para su evaluación por los Auxiliares Docentes, al finalizar la Clase
Práctica respectiva. La nota de ellos obtenida podrá ser utilizada como complemento para
elaborar la Nota Final.
- Uso de TIC
La cátedra cuenta con un aula virtual en el entorno AU24, al que los alumnos podrán acceder
matriculándose previamente. La contraseña de matriculación será brindada por los docentes el
primer día de clase.
El aula virtual está separada, por un lado, encontrarán materiales y espacios comunes para todas
las comisiones y por otro, el espacio exclusivo para cada comisión. En estos espacios encontrarán
material importante para continuar el aprendizaje iniciado en las aulas y una vía de comunicación
virtual con otros alumnos y docentes. Podrán acceder a este espacio, ingresando en:
www.au24.econo.unlp.edu.ar
3) Condiciones de aprobación
Las condiciones para la aprobación final de la Cursada se darán, de tal modo, cumpliendo con:
1) Asistencia mínima al 70 % de las Clases Prácticas dictadas – máximo 3 inasistencias-
2) Aprobación de las dos (2) pruebas parciales o sus recuperatorios.
3) Aprobación de los Trabajos Prácticos solicitados por los docentes.
Según oportunamente se disponga, podrán ser evaluados con especial consideración, en la fecha de
Examen Final correspondiente a Diciembre, EVALUACION FINAL ESTA PARA LA CUAL DEBERAN
INSCRIBIRSE, aquellos alumnos que, cumpliendo con las condiciones antes citadas, obtengan un
rendimiento superior al promedio del curso, resultante de considerar las notas correspondientes al
Primer y Segundo Parcial, la nota de concepto asignada en base a su participación en clase, así como,
de corresponder, las propias de los Trabajos Prácticos.
4) Cambios de comisión
Para este año 2019 se ha decidido NO ACEPTAR ningún cambio de comisión.
En el caso de superponerse el día y la hora de la clase teórica, podrá cursar en cualquier otra
teoría, ya que la cátedra cuenta con docentes en todas las bandas horarias los días lunes y martes.
5) Cronograma
MES FECHA UNIDAD

Lunes 12-ago Feriado
Martes 13-ago Unidad 1 Teoría
Jueves 15-ago Unidad 1 Práctica
Lunes 19-ago Feriado
AGOSTO Martes 20-ago Unidad 2 Teoría
Lunes 26-ago
Unidad 3 Teoría
Martes 27-ago
2 al 7 de septiembre SEMANA DE EXÁMENES
Lunes 09-sep
Unidad 4 Teoría
Martes 10-sep
Jueves 12-sep Unidad 4 Práctica
Lunes 16-sep
Unidad 5 Teoría
SEPTIEMBRE Martes 17-sep
Jueves 19-sep Unidad 5 Práctica
Lunes 23-sep
Repaso Teórico
Martes 24-sep
Jueves 26-sep Repaso Práctico
Sábado 28-sep 10 Hs - PRIMER PARCIAL
Lunes 30-sep
Unidad 6 Teoría
Martes 01-oct
Jueves 03-oct Unidad 6 Práctica
Lunes 07-oct
Unidad 7 Teoría
Martes 08-oct
OCTUBRE Lunes 14-oct Feriado
Martes 15-oct Unidad 8 Teoría
Sábado 19-oct 10 Hs - RECUPERATORIO 1° PARCIAL
Lunes 21-oct
Unidad 9 Teoría
Martes 22-oct
28 octubre a 2 noviembre SEMANA DE EXÁMENES
Lunes 04-nov
Unidad 10 Teoría
Martes 05-nov
Jueves 07-nov Unidad 10 Práctica
Lunes 11-nov
Unidad 11 Teoría
NOVIEMBRE Martes 12-nov
Jueves 14-nov Unidad 11 Práctica
Lunes 18-nov Feriado
Martes 19-nov Repaso Teórico
Jueves 21-nov Repaso Práctico
Sábado 23-nov 10 Hs - SEGUNDO PARCIAL
9 al 14 de diciembre SEMANA DE EXAMENES
DICIEMBRE
Lunes 16-dic 19 Hs - RECUPERATORIO 2º parcial
1er semana de febrero
RECUPERATORIO GENERAL
2019
6- Programa de la asignatura – Plan VII.
PRIMERA PARTE: ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

UNIDAD 1
La administración frente al desafío global Cambio de Paradigmas. Nuevos enfoques. Evolución de
las organizaciones. La visión sistémica de la organización y de la realidad. La organización inteligente.
UNIDAD 2
Administración Estratégica. La estrategia Misión, visión y objetivos. Dinámica de la fijación de
objetivos en las organizaciones. Intereses y objetivos. Teoría del equilibrio organizacional. Jerarquía
de medios a fines. Administración por objetivos. Procesos y técnicas para operativizar la misión y la
visión. La visión compartida. El Planeamiento Estratégico.
UNIDAD 3
El contexto organizacional .Competitividad. Cooperación. Técnicas Administrativas para análisis
externo e interno de la organización. Análisis FODA. Modelo de la rivalidad ampliada. La cadena de
valor.
UNIDAD 4
Diseño de la estructura y diseño de la organización. Teorías y Técnicas de diseño. Organigramas y
técnicas de representación. El enfoque de contingencias. Relación Estrategia estructura
organizacional. Análisis de los factores contingentes: ambiente, tecnología, poder, tamaño, edad.
UNIDAD 5
Tipos básicos de organizaciones. Las configuraciones estructurales. Concepto. Partes. Parámetros
de diseño y mecanismos de coordinación relacionados. Nuevas formas organizacionales
SEGUNDA PARTE: LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIONAMIENTO

UNIDAD 6
La dinámica de la organización. Formas de articular las tareas. La comunicación, la coordinación y la
cultura. La visión de los procesos. Los procesos básicos. De los procesos a los procedimientos
administrativos. Los procedimientos administrativos típicos. Relación entre Estructura, Cultura y
estrategia.
UNIDAD 7
La dinámica de la organización: el poder .en la organización. El sistema político y la dirección.
Funcionamiento. Conflictos. Las organizaciones como sistemas de poder. Modelos referentes Las
tensiones entre las relaciones de poder y las relaciones estructurales.
UNIDAD 8
La gerencia estratégica. Competencias gerenciales: Habilidades y actitudes gerenciales necesarias.
Perspectiva del proceso administrativo, la perspectiva de la persona: el dominio personal. La
perspectiva de la estructura organizacional. La gerencia en las pequeñas y medianas empresas.
Estilos gerenciales. Nuevos desafíos gerenciales.
UNIDAD 9
Respuestas de la gerencia ante las demandas del contexto. La responsabilidad social. RSE. Evolución.
Fundamentos del concepto. La responsabilidad social y la ética. RSE como herramienta de gestión.
Las organizaciones sustentables
UNIDAD 10
La gestión del conocimiento. El proceso de innovación en las organizaciones. Causas. La influencia
de la innovación tecnológica en la estructura y las personas: la Creatividad. Proceso creativo. Tipos
y técnicas de creatividad.
UNIDAD 11
Competencias gerenciales para la toma de decisiones. Niveles, criterios para la toma de decisiones.
El papel del decididor. Nuevos paradigmas. La vigencia de los instrumentos tradicionales. La toma
de decisiones y el contexto: certeza, riesgo e incertidumbre. Técnicas administrativas aplicables.
BIBLIOGRAFÍA – PLAN VII
I - BIBLIOGRAFIA GENERAL
- DAFT, RICHARD L. (2005). "Teoría y diseño organizacional". Ed. International Thomson
Editores. México.
- GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J, (2015)”La dirección estratégica de la empresa”.5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Digitalizada.
https://www.academia.edu/15328407/La_direcci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica_de_la_em
presa._Teor%C3%ADa_y_aplicaciones_5a_edici%C3%B3n
- MINTZBERG, HENRY (1991), "Mintzberg y la dirección", Ed. Díaz de Santos S.A. Madrid
- MINTZBERG, HENRY (1994). "Diseño de organizaciones eficientes", Ed. El Ateneo, Buenos
Aires.
- ROBBINS y COULTER (2010). "Administración". Ed. Prentice Hall. Hispanoamérica.
II - BIBLIOGRAFÍA POR UNIDAD

UNIDAD 1
- GILLI JUAN JOSÉ (2013). "Organización y Administración de empresas”. Ed. CCCFG.
Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 1.
- GILLI JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia.
Buenos Aires, Capítulo 13.
- SENGE, PETER (2010). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Capítulo 1.
- STERLING, F. (2007). De las principales técnicas y enfoques en administración: un recorrido
evolutivo desde la sociedad industrial a la sociedad de la información. Ciencia y
Sociedad, XXXII (1), 21-46.
UNIDAD 2
- THOMPSON, A., GAMBLE, J., PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2010). "Administración
Estratégica. Teoría y casos" 18ª Ed. Mc Graw Hill. México. Capítulo 2.
- GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015)”La dirección estratégica de la empresa”.5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 3. Digitalizada.
- DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). "La Difícil Tarea de Fijar Objetivos
Organizacionales". Artículo de la Cátedra.
- CHIAVENATO (2007) Introducción a la Teoría de la Administración. Cap. 10. Mc Graw Hill.
México.
UNIDAD 3
- GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.4, 5 y 6.
UNIDAD 4
- MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos
Aires. Cap. 1 a 6.
- DAFT, RICHARD L. (2000) -Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International Thomson

Editores. México. Cap. 5 (Ciclo de vida de la Organización).
- GILLI, JUAN JOSÉ (2007), "Diseño organizativo, Estructura y Procesos", Editorial Granica.
Buenos Aires. CAP 2 y 3.
UNIDAD 5
- MINTZBERG HENRY (1994). Diseño de organizaciones Eficientes‖. Ed. El ateneo. Buenos
Aires. Cap. 7 a 13.
- PADILLA MELÉNDEZ, ANTONIO Y DEL ÁGUILA OBRA, ANA ROSA, (2003) "La evolución de las
formas organizativas. De la estructura simple a la organización en red y virtual",
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94
ISSN: 1135-2523.
UNIDAD 6
Universidad nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 3 (3.1.; 3.3).
- MALLAR, MIGUEL ÁNGEL. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión
eficiente. Visión de futuro, 13(1) Recuperado el 09 de Julio de 2018, de
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-
87082010000100004&lng=es&tlng=es.
- SERRA R., KASTICA E. (2004) Reestructurando empresas. Grupo Editorial Norma. Buenos
Aires. Cap. 2 y 5.
UNIDAD 7
- MINTZBERG, HENRY (1992). “El poder en las organizaciones”. Ed. Ariel. España. Cap. 1, 2, 3,
4, 5, 7, 8, 14.
- MORGAN, GARETH (1998). “Imágenes de la organización”. Editorial Alfaomega. Cap. 6.
UNIDAD 8
- ROBBINS & COULTER (2010). "Administración". Ed. Pearson Educación. Octava Edición. Cap.
1.
- HELLRIEGEL Y SLOCUM (2002). "Administration". Ed. Thomson. Cap. 1. (P2-29).
- MINTZBERG, HENRY (1995). “Perfeccionando la Función del Gerente”. Revista Alta gerencia.
Año IV Tomo VII. P. 209-232.
UNIDAD 9
GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap.3.
KLIKSBERG, B. & SEN A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12.
REMACHA, MARTA; ARGANDOÑA, ANTONIO, "Empresa y Objetivos de Desarrollo
Sostenible: Cuaderno de CaixaBank nº 34", IESE, ST-438, 04/2017.
UNIDAD 10
- HERMIDA, SERRA Y KASTIKA (1993) Administración estratégica. Ediciones Macchi Buenos
Aires, Argentina. Cap 10
- MARGUERITIS LAURA y SANTANGELO ANDREA (2005). "Las Técnicas de Creatividad. Un
Enfoque sobre su Utilidad". Artículo de la Cátedra.
- ORDOÑEZ DE PABLOS, P; PARREÑO FERNANDEZ, J. (2005). “Aprendizaje organizativo y
gestión del conocimiento un análisis dinámico del conocimiento de la empresa".
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la empresa, Vol.11, N 1, pp.165-177.
- TAVELLA LAURA Y SANTANGELO ANDREA (2009). "La creatividad en las organizaciones".
Artículo de la Cátedra. Año 2009.
UNIDAD 11
- BONATTI PATRICIA (coord.) (2011). “Teoría de la decisión”, Ed. Pearson. Buenos Aires. Cap
3 (pág. 100 a 129), 4.4 y 4.6.
- GOMEZ VALENTE, R.; ELICALDE M.F.; SANTANGELO, M.A. (2010) “La acción de decidir”.
Artículo de la cátedra.
III- BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

- CHIAVENATO (2007) introducción a la Teoría de la Administración. Ed. Mc Graw Hill, México.
- DE BONO, EDWARDS (1995). "El pensamiento lateral y la necesidad práctica de la
creatividad" en "El pensamiento creativo" Ed. Paidos Ibérica Ediciones SA.
- HERMIDA, SERRA y KASTIKA (1970). "Administración Estratégica". Ed. Macchi. Buenos Aires.
Capítulo 10.
- PORTER, MICHAEL (2008). "Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia",
Harvard Business Review, enero.
- SENGE, PETER (1998). "La Quinta Disciplina". Ed. Granica. Barcelona. Cap. 11 (P 260-292).
- SIMON HERBERT A. (2011) "El Comportamiento Administrativo. Un estudio de los procesos
de decisión en las organizaciones administrativas". Ed. Errepar. Bs. As., Cap. 5.
- TAVELLA, LAURA Y GALÁN, LILIANA (1999). "El Sistema Político en las Organizaciones".
Artículo de la Cátedra.
- VOLPENTESTA J R (2016) confluencia de teorías en torno a la responsabilidad social
empresaria (rse) Ciencias Administrativas Año 4 – N° 8 Julio / Diciembre 2016. ISSN 2314 –
3738.
- VALLAEYS, F. La responsabilidad social de las organizaciones. Artículo publicado por la
Universidad de las Américas Puebla. Recuperado de: http://www.udlap.mx/.
7- Administración y Gestión aplicada a Organizaciones reales.
UNIDAD I - TRABAJO PRÁCTICO N° 1
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Que los estudiantes sean capaces de:
- Comprender la dinámica de resolución de los trabajos prácticos
- Entender y analizar el fenómeno de la incertidumbre y el efecto turbulencia como factores
decisivos del cambio de paradigmas en la Administración.
- Identificar las tendencias en la gestión de las organizaciones a partir de los cambios en el
contexto.
BIBLIOGRAFÍA PARA RESOLVER EL TRABAJO PRÁCTICO
- GILLI, JUAN JOSÉ (1999). “Administración. Conceptos y procesos claves”. Ed. Docencia,
Buenos Aires. Capítulo 13
- Sterling, Fanny (2007) “ De las principales técnicas y enfoques en administración: un

recorrido evolutivo desde la sociedad industrial a la sociedad de la información”  Ciencia y
Sociedad, vol. XXXII, núm. 1, enero-marzo, 2007, pp. 21-46.  Instituto Tecnológico de Santo
Domingo.  Santo Domingo, República Dominicana.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS GRUPAL
1) Juan José Gilli y Fanny Sterling citan en sus textos el ¨fenómeno de la incertidumbre¨ y ¨efecto
turbulencia¨ respectivamente. Desarrolle el significado de ambos conceptos aplicándolos en el caso
bajo análisis y explique cómo repercutieron en Apple.
2) En el texto “Cambio de Paradigmas” se afirma que “Se trata de construir empresas que sean
capaces de reaccionar a la variabilidad del ambiente y anticipar sus modificaciones para
transformarlas en oportunidades”. ¿Ud. considera que Apple posee esta capacidad? Justifique con
el caso, centrando su respuesta en las nuevas tendencias en gestión expuestas por Gilli.
APPLE Inc.
UN POCO DE HISTORIA PARA COMENZAR

Apple, Inc. es una empresa estadounidense que diseña y produce equipos electrónicos, software y
servicios en línea. Tiene su sede central en el Apple Park, en Cupertino (California, Estados Unidos)
y la sede europea en la ciudad de Cork (Irlanda). Para entender la filosofía de esta empresa hay que
remontarse a sus inicios, caracterizados por el espíritu emprendedor y la creatividad constante.
Mucho tiempo ha pasado desde los albores de la década del 70, cuando Steve Jobs y Steve Wozniak,
la gran pareja (despareja) de Silicon Valley -uno carismático y temperamental; el otro, parco, más
cerebral y taciturno- lanzaran las primeras computadoras Apple desde el garage del primero para
liderar junto a firmas como Atari e Intel una revolución no sólo tecnológica, sino también cultural.
Ese ADN, impregnado por sus fundadores, se fue diluyendo en el ambiente corporativista de la
década siguiente, más afín a Wall Street. Jobs, que había ideado productos disruptivos como la
Apple Lisa y la mítica Macintosh, dejó la empresa "por la puerta de atrás" a mediados de los 80 y
Apple entró en una edad oscura que tuvo más errores que aciertos en su haber.
Diez años después, cuando volvió al campus de Cupertino para capitanear un barco que parecía a la
deriva, Jobs lo hizo con ideas frescas y un concepto más pulido de lo que quería que fuera su
empresa. En los años siguientes gozó de una racha inédita: un éxito tras otro, desde las iMac de
colores al iPod. En ese lapso, también presentó iTunes, su plataforma de música que cambió la
relación de fuerzas dentro de la industria discográfica: con las ventas de LPs y discos compactos en
baja, la web se convirtió en la principal vía de distribución de canciones a lo largo y ancho del globo.
La división de servicios era una rara avis1 en medio de un negocio multimillonario de máquinas
orientadas a usuarios finales. A ella se sumaron, años después, divisiones como el App Store (su
tienda de apps), Apple Pay (pagos móviles) o iCloud (almacenamiento en la nube).
Como si esto fuera poco, el 9 de enero de 2007, Steve Jobs presentó la primera generación del
iPhone. Apple, el fabricante de computadoras de alta gama que había generado en 30 años un
verdadero culto a su alrededor, se metía de lleno en los bolsillos de millones de usuarios. Doce años
después, y con Tim Cook como nuevo Director Ejecutivo de la empresa desde marzo del 2010, el
dispositivo móvil más popular de la historia sigue siendo un best seller: cada lanzamiento es seguido
por millones de espectadores a través de internet y sus novedades ocupan las primeras planas de
los medios más importantes del planeta.
LO ÚNICO ESTABLE ES EL CAMBIO

Depender de manera excesiva de las ventas de la línea iPhone fue bendición y castigo para el gigante
de Cupertino. Más del 60% de sus ingresos provienen de sus smartphones, lo cual ayudó
enormemente a consolidarla como la firma más grande del planeta, pero las ventas globales de
teléfonos inteligentes registraron su peor contracción el año pasado (2018), y las perspectivas para
2019 no son mucho más alentadoras, de acuerdo con lo que muestran diversas investigaciones de
mercado.
Lejos de crecer, el número de teléfonos móviles vendidos en todo el mundo disminuyó 4% en 2018,
a un total de 1.400 millones de unidades. Incluso el mercado chino, que representa
aproximadamente el 30% de las ventas de teléfonos inteligentes, fue especialmente afectado con
una caída del 10%.
1Rara avis: Expresión latina que significa ‘ave desconocida y rara’ y se aplica a una persona o cosa que se consideran poco
comunes o por tener alguna característica que las diferencia de las demás de su misma especie.
La industria se encuentra actualmente en el ojo de una tormenta perfecta donde parece que las olas
han empezado a cambiar de rumbo: a la incertidumbre económica y política que toca a muchas
economías se ha sumado un público consumidor que ya no tiene tanta prisa por reemplazar sus
dispositivos. El desarrollo tecnológico llegó a un nivel tal que las personas no encuentran una
motivación extra para hacer un cambio: si el dispositivo funciona y cumple con las expectativas, no
hace falta reemplazarlo. El iPhone, en este sentido, es esclavo de su propio éxito. Los usuarios suelen
estar tan satisfechos que demoran varios años en comprar un modelo nuevo.
Esta variabilidad del ambiente ya tiene un antecedente en el mercado de PCs, que desde hace años
se mantiene constante, incluso con una leve tendencia a la baja, razón por la cual llevó en su
momento a la empresa a volcarse por el lado de los teléfonos inteligentes.
APPLE SE REINVENTA - APPLE TV PLUS

Este escenario actual obligó a la empresa a transformarse una vez más: la solución no pasó por
pensar en nuevas ideas por el lado del hardware sino que se apuntó al segmento de servicios que
ya representa el 16% de su negocio total. ¨Si los usuarios migran hacia el streaming y el consumo on
demand, allí hay que apuntar los cañones´ dijo Cook. Los fuertes lazos generados en la industria del
entretenimiento a lo largo de los años le permitieron desarrollar una apuesta arriesgada: su propio
servicio de video en línea.
El 25 de marzo del 2019, los deseos de Tim Cook se hicieron realidad: Apple TV + (Plus) es el nuevo
servicio de video on demand por streaming con el cual saldrá a competir directamente con Netflix,
Amazon Prime Video y Hulu, entre otros. Este servicio tendrá sobre sus espaldas la responsabilidad
de llevar el negocio de la empresa a una nueva era, con todas las oportunidades y amenazas que
ello conlleva.
Para dar este paso, la empresa ha decidido ampliar y readaptar nuevamente su estructura flexible
y descentralizada, caracterizada por el trabajo en equipos de alto rendimiento y cuyos miembros
cuentan con una gran libertad para desarrollar sus tareas y tomar sus propias decisiones producto
de su elevado nivel de conocimiento y capacitación. Es por ello que dos de los ejecutivos más
creativos y con más éxito de la televisión, Jamie Erlicht y Zack Van Amburg, han sido incorporados a
Apple para cubrir nuevos puestos y liderar el equipo de programación de contenidos en vídeo en
todo el mundo bajo la supervisión de Eddy Cue (vicepresidente senior de software y servicios de
Internet de Apple, y quien depende del CEO Tim Cook). Ambos llegan a Apple desde Sony Pictures
Televisión, donde han sido presidentes desde 2005, y fueron los responsables de algunas de las
series más populares y aclamadas de la última década, como Breaking Bad y su precuela Better Call
Saul, The Crown y Rescue Me, entre otras.
“Será un honor formar parte del equipo de Apple”, ha dicho Jamie Erlicht. “Queremos llevar al
ámbito del vídeo lo que Apple ya ofrece en otros servicios y productos de consumo: creatividad,
eficiencia y una calidad sin rival”.
¿Es un paso seguro el que está dando la empresa de la manzana? No, pero Apple ha logrado sus
mejores resultados cuando ingresó a mercados ya establecidos con propuestas disruptivas o, al
menos, atractivas para los usuarios, que no han dudado a lo largo de los años en sumarse como
clientes. Lo hizo con iTunes, lo hizo con el iPhone, y ahora busca hacerlo con sus propias series y
películas. La decisión final, como siempre, estará en los propios usuarios.
Pase lo que pase, este anuncio es apenas el puntapié inicial de una industria que deja de ver a los
dispositivos como fuentes inagotables de fortuna. La riqueza del futuro está en las suscripciones
mensuales, más ágiles, fraccionadas y perdurables, pero a todas luces mucho más impredecibles,
sobre todo cuando el cambio está todo el tiempo a la vuelta de la esquina.
UNIDAD II – TRABAJO PRÁCTICO N°2
- Comprender el enfoque de la Administración Estratégica reconociendo sus diferentes
etapas y la importancia que éstas poseen en la definición del rumbo y en el desempeño
organizacional.
- Identificar expresiones útiles que permitan la definición de los componentes de la visión y
la misión organizacional.
- Definir, en función de la metodología correspondiente, objetivos de sistema y analizar
objetivos operativos.
BIBLIOGRAFÍA
- THOMPSON, A.; GAMBLE, J.; PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2008). “Administración

Estratégica. Teoría y casos” 18ª Ed. Mc Graw Hill. México. Capítulo 2.
- GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015)” La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 3. Digitalizada.
- DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). “La Difícil Tarea de Fijar Objetivos
Organizacionales”. Artículo de la Cátedra.
PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1. ¿Cómo influyen los valores en el proceso de administración estratégica? ¿Cuáles cree que
son los valores centrales que comparten el Banco Alimentario de La Plata y la Asociación Civil Nuevo
Ambiente? Justifique.
2. Siguiendo los lineamientos indicados por Thompson y Otros (2008) y basándose en la

información provista en el caso, redacte la misión y la visión del Banco Alimentario de La Plata.
Justifique.
3. Considerando lo planteado en el paper de los profesores De Giusti, Mollo Brisco y Maroscia,

a. ¿Cuál considera que es el objetivo de sistema perseguido por el BALP en la
actualidad? Justifique.
b. Defina 2 objetivos específicos, relacionados con el objetivo de sistema identificado,
utilizando la metodología correspondiente.
4. A modo de conclusión, explique brevemente cuál es la relación que debería existir entre la
visión, la misión y los objetivos de una organización. Ejemplifique la coherencia entre estos
elementos tomando como base el Banco Alimentario de La Plata.
BANCO ALIMENTARIO DE LA PLATA
El modelo de gestión de los Bancos de Alimentos nació en Estados Unidos, en la década del 60, como
vínculo entre las empresas productoras y de comercialización de alimentos y las personas que
padecen hambre.
El Banco Alimentario de La Plata (BALP) nació como Asociación Civil sin fines de lucro en el año 2000,
gracias a la iniciativa del Dr. Luis María Sisto quien, luego de conocer en Italia el trabajo de los Bancos
de Alimentos, decidió replicar la idea en nuestra comunidad convirtiéndose así en el primer Banco
de Alimentos del país.
En dicha organización se defiende el Derecho Humano a una alimentación saludable, propósito

buscado permanentemente a través del esfuerzo del staff, voluntarios, y la solidaridad de
empresarios, productores y donantes.
El trabajo primordial consiste en recuperar y recibir donaciones de alimentos que no son

comercializables, pero sí aptos para el consumo humano, para ser entregarlos a entidades de bien
público de la región. Al momento de la entrega de los alimentos, se solicita a las instituciones que
los reciben una CONTRIBUCIÓN SIMBÓLICA por kilo de alimento (que en el año 2019 asciende a
$5/Kg)
LOS DATOS EN ARGENTINA
En Argentina se pierden y desperdician aproximadamente 16 millones de toneladas por año de

alimentos aptos para consumo. Entre el 40% y el 45% son frutas y verduras. Una persona promedio
consume de manera anual aproximadamente 415 kg. de alimentos. Gracias a esta organización, hoy
se distribuyen anualmente más de 500.000 toneladas de alimentos en el país. Esto equivale a
aproximadamente 1,7 millones de platos de comida, lo que se traduce en más de 20.000 personas
atendidas en la Región Capital (La Plata, Berisso y Ensenada), de los cuales el 69% son menores de
12 años.
PROYECCIONES
“En un mediano plazo nos encantaría poder incrementar sustancialmente nuestro alcance”, expresa
Carlos Tau, vicepresidente de la organización. “Somos muy optimistas en esta cuestión, porque los
esfuerzos de nuestros voluntarios se vienen multiplicando exponencialmente”. Actualmente son 300
voluntarios y se espera que para fines del 2019 alcancen los 400, gracias a la presencia en los medios
masivos de comunicación que están fomentando la ayuda y la colaboración con esta actividad.
El trabajo que llevan adelante desde el Banco es incansable. Además de las metodologías ya
descriptas de recupero, en el año 2017 comenzaron con una nueva propuesta: la PUPA (Pequeña
Unidad de Producción Alimentaria). Se trata de una iniciativa de cocina para recuperar frutas y
verduras de la región.
“Tenemos una envasadora que nos permite guardar los alimentos al vacío y eso no da productos
congelados que pueden conservarse mucho más tiempo. Con esta novedad podemos incorporar más
vegetales en los comedores que muchas veces no son utilizados”, explica Carlos Tau. “Asimismo,
para los próximos años, estamos aspirando a tener un predio propio, ya que ahora nos encontramos
en uno que nos cede Vialidad de la Provincia de Buenos Aires”.
CUIDAR EL MEDIO AMBIENTE, DE LA MANO DE LA MISIÓN DEL BANCO
El pasado 28 de febrero, la comisión directiva del BALP recibió a los integrantes de la Asociación
Civil Nuevo Ambiente para conocer la infraestructura y los detalles de las acciones solidarias que se
realizan para disminuir el hambre en la región.
Nuevo Ambiente es una organización de la sociedad civil creada el 5 de junio del año 2000 por un
grupo de ciudadanos preocupados y comprometidos con mejorar la calidad de vida de los vecinos,
atentos a la situación socio-ambiental que padece la región de La Plata, Ensenada y Berisso.
“Creemos que nuestra misión de recuperar alimentos y evitar el desperdicio para acabar con la
problemática del hambre, está intrínsecamente ligada con el cuidado del ambiente al que
pertenecemos. Evitando que incineren o destruyan alimentos en perfecto estado para ser
consumidos, aportamos nuestro granito de arena”, afirmó Pedro Elizalde, presidente del Banco,
durante la amena charla con los directivos de Nuevo Ambiente. “Siempre supimos que crear redes y
emprender un trabajo colaborativo con otras organizaciones con similares aspiraciones nos fortalece
y nos ayuda en la lucha por un mundo mejor”.
Por su parte, el presidente de la asociación civil que se encarga de proteger el ambiente local,
Marcelo Garofalo, aseguró que Nuevo Ambiente está “buscando que más gente se comprometa
contra el cambio climático. Con organizaciones como el Banco Alimentario, creemos que tenemos
que trabajar en ideas concretas y puntuales, que generen acciones para cambiar la realidad”.
Ambas comisiones estuvieron de acuerdo con que las alianzas entre organizaciones sólo pueden
darse cuando comparten valores similares. Luego de la reunión, la comisión del BALP aseguró que
muy pronto se podrán ver los resultados del acercamiento entre ambas instituciones solidarias.
UNIDAD III – TRABAJO PRÁCTICO N°3
- Reconocer y aplicar diversas metodologías y técnicas de análisis del contexto externo e

interno de las organizaciones.
- Comprender la relevancia que posee percibir, interpretar y analizar apropiadamente el
entorno y la situación interna de la organización para la formulación y puesta en marcha sus
estrategias.
- GUERRAS MARTIN L., NAVAS LOPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 4, 5 y 6.

ACLARACIÓN: Para la resolución efectiva de las consignas planteadas se requiere tanto de la
información detallada en el texto del caso, en los videos como de la información relativa a la
industria de la heladería artesanal que su equipo investigue.
1. Considerando el modelo de M. Porter “El modelo de las cinco fuerzas”:

a) ¿Qué son las Barreras de Entrada? ¿Qué Importancia tiene su análisis? ¿Cuáles se
evidencian en este sector industrial? Justifique con el caso.
b) ¿Por qué hay que analizar el Poder de los Proveedores? ¿Qué cuestiones hacen que un
Proveedor cuente con poder de negociación? Justifique con el caso.
2. Pixar ha contactado a Lucciano´s para comenzar a vender un helado en palito con los personajes
de su próxima película Toy Story 4.
En función a este objetivo, desarrolle el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (Análisis FODA) que permita evaluar y decidir si realizar una alianza con Pixar para vender
el producto.
3. Con la información del texto y los videos, esboce la cadena de Valor de Lucciano´s, realice los
supuestos que considere necesarios.
LUCCIANO´S
Lucciano´s es una empresa familiar que Nació hace 6 años como un

hobby entre padre e hijo en Mar del Plata; con la intención de hacer el
mejor helado posible. Satisfacer al segmento de consumidores más
exigentes de helado artesanal de nuestro país.
Christian Otero y su padre, Daniel, emprendieron un negocio de la
heladería con miras a producir y comercializar “los mejores helados del
mundo”. Su cuenta Instagram alcanzó los 87.800 seguidores, donde abundan las campañas de fotos
y muchos helados de palito personalizados.
Comenzaron en Mar del Plata con una inversión de US$ 300.000 para abrir el primer local y la
fábrica. En 2015, la empresa facturó $ 13 millones, en 2016 creció a $ 40 millones y proyectan cerrar
el año con $ 220 millones. Cuentan con 12 locales propios y 5 franquicias; el último lanzamiento fue
el pasado viernes en Puerto Madero. De sus locales existentes, el que está ubicado en La Plata es el
más fuerte en facturación.
¿Cómo empezó esta idea de explorar e iniciarse el mundo del helado artesanal?
Christian Otero: Cuando arrancamos hace seis años recién sonaban las grandes cadenas. Hay una
gran cadena “Gianelli”, que es de las más conocidas en Mar del Plata, y nosotros teníamos la
posibilidad de tener una franquicia suya, pero fuimos varias veces y recorrimos sus locales, pero
consideramos que no brindaban una buena experiencia. Además, las sucursales eran todas iguales,
para nosotros eran una especie de cadena de comida rápida de helados y no queríamos eso, faltaba
una propuesta que se diferenciara. También considerábamos que era clave tener un maestro
heladero con muchos años de experiencia, y en uno de esos viajes a Buenos Aires con mi papá
conocimos a uno de los representantes de maquinaria italiana para fabricar helados número uno
del mundo. Tuvimos la suerte de que nos atendió el dueño y le dijimos que queríamos hacer el mejor
helado del mundo. Él se comprometió a enseñarnos todo.
A partir de ahí, ¿cómo empezó a crecer la marca?

Daniel Otero: Los primeros cinco años en Mar del Plata las heladerías funcionaron muy bien. Pero
hace un año y medio la empresa tuvo otro crecimiento a partir de la inauguración del primer local
de la cadena en Buenos Aires, en Martínez. Nos dijeron que no íbamos a poder llegar a este público,
que íbamos a tener complicaciones de distribución y logística y que el helado no iba a llegar bien a
destino. La idea no era trasladar el producto en baldes como hace cualquier cadena industrial.
Entonces, a prueba y error, desarrollamos un modelo de negocio que no existe en el mundo: el
helado se traslada a través de envases y tecnología especial, un sistema único que mantiene la
calidad del producto a la perfección. La mayoría (de los consumidores de Buenos Aires) conocía
mucho los helados por haberlos probado en Mar del Plata y pedían la apertura de locales. El 80 por
ciento de las personas en las redes sociales pedían que abriéramos en distintas partes del país.
Armamos un proyecto y abrimos nueve locales en cuatro meses en el último cuatrimestre de 2016.
C.O: Al mismo tiempo, mudamos la fábrica (de la avenida Juan José Paso a Juan B. Justo). Entonces,
esto significaba que había que triplicar la producción en plena mudanza, porque mientras se abrían
locales nos instalábamos acá. Fueron meses de mucha locura porque era una empresa chica, sin
estructura, y tuvimos que acomodarnos. Todos los locales se abrieron de forma exitosa, y creemos
que de acá a fin de año vamos a inaugurar 15 más en otros puntos del país. Seguramente uno en
Rosario y posiblemente en algún punto más de interior.
D.O: En Buenos Aires nos ha pasado que la gente hacía 50 minutos de cola para comprar un helado.
Eso nos demuestra los alcances que puede tener la marca.
Con este desarrollo también creció el número de empleados.

C.O: Al principio, cuando abrimos el local en Martínez, teníamos unos 30 empleados, porque la
fábrica de acá funcionaba con menos personas. Pero ahora estamos arriba de los 200 empleados.
¿Qué tipo de maquinarias utilizan para la producción?

C.O: Son máquinas que traemos de Italia. Son de distintas marcas no nos gusta atarnos a un solo
proveedor. Hacemos como un mix de elementos de distintas empresas. Se trata de maquinarias
especializadas que, a la hora de fabricar el helado, te permiten hacerlo sin descuidar la calidad.
¿La materia prima también es importada?
C.O: Importamos el 90 por ciento de la materia prima. Es la única heladería en Latinoamérica que
importa sus propios chocolates, que vienen de Italia. Siempre buscamos la mejor calidad que
podamos brindar. Si encontramos en el mercado algo mejor de lo que tenemos, lo reemplazamos.
Todos los años vamos a una feria donde se reúne toda la industria del helado del mundo y realmente
hoy nos cuesta encontrar productos mejores de los que tenemos para reemplazarlos.
Eventualmente, puede haber algún caso, pero nosotros queremos hacer el mejor helado del mundo
y seleccionamos los mejores ingredientes de cada uno de los mejores productos. D.O: Tenemos el
poder de compra de los grandes y no tenemos las desventajas de los chicos. A través de la
importación, podemos ofrecer muchas cosas de calidad. Ahora estamos desarrollando una línea de
chocolates de otras partes del mundo, como chocolate marroquí, de Madagascar o Perú. Son
sabores muy específicos para satisfacer el paladar del consumidor de chocolate más exigente.
¿Cómo analizan las repercusiones de la marca en las redes sociales?

C.O: Empezamos a trabajar recién ahora en el marketing. Llegamos a Buenos Aires sin hacer ningún
tipo de publicidad. Todavía no contamos con una agencia de publicidad, ni community manager2. Es
todo propio, nosotros generamos los contenidos para las redes sociales. Todavía es muy a pulmón.
¿Cómo se mantienen actualizados para mantener el nivel de la producción?
C.O: Vamos trayendo permanentemente gente para capacitar, innovar, siempre en la búsqueda de
la excelencia. Las heladerías tradicionales hacen la misma fórmula que hace 30 años, la de toda su
vida, y los heladeros guardan la receta en una caja fuerte. Nosotros tenemos las puertas abiertas
2
El Community Manager es un profesional de marketing digital responsable de la gestión y desarrollo de la
comunidad online de una marca o empresa en el mundo digital.
para el que quiera ver y conocer cómo trabajamos. La idea es que la gente vaya y pruebe sabores
distintos todos los días. Hay mucho campo para innovar.
Una de las características de la firma es la amplia y variada propuesta de sabores. ¿Cómo se logra
esa paleta de gustos?
D.O: Hay algunos consumidores que se quejan de que no hay sabores muy básicos. Es que las
propuestas son cada vez más gourmet. El helado es un alimento y la amplitud de sabores es enorme.
C.O: Hacemos helado con lo que se nos ocurra. Incluso hemos probado con los jugos que están de
moda: hemos hecho de zanahoria, naranja y menta. El tema está en la creatividad y poder bajar a
un helado el sabor deseado. Hace poco comenzamos a elaborar un helado con whisky.
D.O: También nos contactaron desde la productora Universal. La idea es trabajar el helado de los
“minions” (los famosos personajes animados) para el lanzamiento de la película “Mi villano favorito
3”. Y hay otras propuestas de otras firmas y multinacionales que también estamos evaluando.
El palito es otro de los sellos distintivos de la marca. ¿Cuántos sabores tienen, aproximadamente?
C.O: En palitos tenemos unos 30 gustos, y por supuesto que se pueden hacer más porque hay
muchas alternativas. El problema es que tenés que fabricar la variedad para todas las heladerías, y
es difícil.
D.O: No hay otra heladería en la Argentina que ofrezca el chocolate que tenemos nosotros, y en el
palito la calidad es la misma. No hay un gusto que sea el más elegido de todos. Los clientes prueban
y tienen distintas preferencias. Por ejemplo, en otras heladerías uno de los más pedidos es el helado
de dulce de leche. Acá sólo es el 6 por ciento. Es un producto único en el país, que se transformó en
un referente mundial, no sólo por la propuesta del palito sino también por la forma de exhibirlos.
.
¿Prevén instalarse en el Parque Industrial?
C.O: El crecimiento de la marca implica más espacio para fabricar los helados. Recién nos mudamos
acá (por la fábrica de la calle Juan B. Justo) y ya nos parece chico. La intención era buscar un lugar
en el Parque Industrial, pero la parte que nos ofrecen no tiene los servicios de electricidad o gas. Es
una de las contras. A veces una empresa de Mar del Plata quiere crecer y no puede por estas cosas.
Sería importante que la Municipalidad viera cómo se puede mejorar este asunto. Porque no
solamente nos pasa a nosotros: les pasa a todas las empresas que se quieren instalar ahí y no tienen
la posibilidad.
Links YOUTUBE
Video 1: https://www.youtube.com/watch?v=2IBfanALmZk&list=WL&index=212&t=0s
Video 2: https://www.youtube.com/watch?v=xQLiT6vRop4&t=2s
UNIDAD IV - TRABAJO PRÁCTICO Nº 4

- Identificar las partes de una estructura organizacional.

- Reconocer y comparar parámetros de diseño y mecanismos de coordinación existentes en
la organización.
- Analizar los factores contingentes que influyen sobre el diseño organizacional y proponer
soluciones a problemas de la estructura de la organización.

- MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos
Aires. Capítulos 1 a 6.
- DAFT, RICHARD L. (2000) -Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International Thomson
Editores. México. Cap. 5 (Ciclo de vida de la Organización).
PREGUNTAS PARA ANALISIS GRUPAL EN CLASE:
1. Identifique qué partes de Val-Car conformarían el ápice estratégico, la línea media, el núcleo
operativo, el staff de apoyo y la tecnoestructura, según los lineamientos teóricos planteados
por Mintzberg. Además, señale cuál/cuáles resultan ser los mecanismos de coordinación
preponderantes.
2. Teniendo en cuenta a la organización:

a) ¿Cuáles son los parámetros de diseño que se identifican en el caso?
b) Describa el sistema técnico utilizado y cómo influye en la estructura. ¿Considera que
es el correcto según las características de la organización? Justifique
3. ¿Qué tipo de descentralización observa en Val-Car? Justifique
4. Describa el ambiente considerando cada uno de sus componentes según el enfoque de

Mintzberg. Expliqué cómo influyen estas características en el diseño estructural.
VAL-CAR: Encendiendo al mundo
EL COMIENZO DE LA HISTORIA
Desde el año 1960, existe en Argentina una pequeña empresa familiar dedicada a la producción de
Briquetas Ovoides de Carbón (Pastillas de carbón de encendido instantáneo). A partir de una
tradición heredada de sus ancestros italianos, Elías Valente –un joven emprendedor llegado a
nuestro país a la edad de cuatro años- comenzó con el negocio que sería, luego, el sustento de toda
una familia.
Finalizando el año 1976, y luego de convertirse en una sociedad de hecho entre Elías y su sobrino,
surge VAL-CAR como empresa consolidada. El significado del nombre no surgió al azar, sino que
intentó representar todo lo que significaba el negocio para la familia: VAL por Valente y CAR, por
carbón.
Los carbones producidos por VAL-CAR, son utilizados normalmente para encender los quemadores
de incienso. Dichos quemadores son de uso corriente en los templos durante la celebración de las
ceremonias religiosas. Varias religiones realizan la quema de incienso durante sus ritos, por ejemplo,
la católica y la budista.
El secreto del producto es la mezcla del carbón con el cloruro de potasio, que permite que las
briquetas ardan con muchísima facilidad. Es por ello que también pueden emplearse para facilitar
la combustión de otros elementos, como el caso de las brasas para el asado. Aun así, la empresa se
ha enfocado exclusivamente, desde sus orígenes, a abastecer santerías y templos, orientando su
marca hacia los eventos religiosos.
En sus comienzos la empresa producía sus carbones manualmente, utilizando moldes individuales
para cada uno y secando el producto al sol, lo que hacía muy engorrosa y lenta la tarea. De todas
formas, al trabajar en función de los pedidos de los clientes, este sistema resultaba adecuado. El
bajo costo de producción y la escasa competencia, permitían que, a pesar de tener un número
pequeño de unidades producidas mensualmente, la rentabilidad obtenida resultara suficiente para
continuar con la producción.
A partir de 1998, Miguel Valente -sobrino del fundador- debió hacerse cargo de la pequeña empresa,
ante la inesperada desaparición de Elías, hecho que sacudió a toda la familia.
Con las ganancias obtenidas en el mercado doméstico, pudo adquirir una máquina para elaborar el
producto en forma semi-automática, lo que permitió aumentar el número de unidades disponibles
para la venta y reducir aún más los costos.
EL PROCESO PRODUCTIVO
La elaboración de los “Carbones de encendido instantáneo” requiere de una cadena de montaje que
condiciona el ritmo de trabajo de los empleados y no exige demasiada calificación para su operación.
El proceso se desarrolla en dos departamentos, uno llamado “Amasado y Secado”, y otro
denominado “Armado y Empaquetado”, supervisados ambos por un capataz.
Las tareas desarrolladas por estos dos departamentos son:

- Amasado y Secado: el proceso de producción, en este departamento, se ha dividido en dos etapas
principales, “Amasado” y “Secado” de los productos. Estas dos actividades básicas se realizan a
través de una maquinaria cuyo funcionamiento resulta de muy sencilla comprensión.
Aquí las rocas de carbón son molidas para luego mezclarse con el Cloruro de Potasio y el pegamento,
obteniendo el “Pastón” base elemental del producto. Esta mezcla se realiza en una batidora
industrial, con una capacidad de 20 kilos. Este proceso es llevado a cabo por un operario, el que
manualmente dispone el pastón en una máquina que, por medio de presión de aire y un molde en
forma de disco, lo aprisiona obteniendo 60 pastillas en condiciones de ser secadas. En total, de un
“Pastón”, se obtienen 2.520 pastillas (briquetas) en 20 minutos.
Una vez listas las briquetas, un operario las coloca en una cinta transportadora que las conduce al
cuarto de secado. El proceso de secado se realiza en un cuarto calefaccionado a 35 grados
centígrados, operación que dura aproximadamente 4 horas.
- Armado y Empaquetado: en el departamento de armado, dos operarios envuelven las pastillas en

rollos de 6 unidades en papel de aluminio, que previamente es cortado por ellos respetando una
medida preestablecida. Pero antes del armado, otro operario es el encargado de controlar cada
pastilla que llega a este sector, a fin de corroborar que su calidad es la pretendida.
En la sección de empaquetado, se encuentra un operario encargado del armado de las cajas, de dos
tipos: las pequeñas, que contienen 10 rollos (es decir, 60 pastillas), y las grades, que sirven para
embalar, a su vez, a 27 cajas pequeñas para ser comercializadas.
Los procesos llevados adelante por estas dos áreas de la organización, son definidos y controlados
por el Licenciado en Administración Gabriel Vicent, quien se encarga de precisar las tareas a
desarrollar por cada departamento y para cada uno de los puestos de trabajo, estableciendo la
capacidad productiva a utilizar. Además, Gabriel es el encargado de definir los estándares de calidad
deseados para los productos y el control de la producción que determina el costo total de la misma.
EXPANDIENDO SUS FRONTERAS.
En cuanto al desarrollo de la estrategia, Miguel tiene objetivos empresariales muy claros, desea
seguir abasteciendo el mercado local -como lo hace desde la década del ‘70- e ir abriendo, poco a
poco, sus puertas a los mercados internacionales.
En Argentina, actualmente, los competidores son pocos y están atomizados (sólo dos, uno en
Córdoba y otro en la provincia de Tucumán). Miguel no los considera sus “competidores directos”,
ya que no abastecen el mismo segmento de mercado de VAL-CAR. Ellos dirigen sus productos hacia
el de consumidores que los utilizan para el encendido del fuego para asados. Además, y según
palabras del propio Miguel, “no podrían competir con nosotros, porque sus costos son
ostensiblemente más altos que los nuestros”.
UNIDAD V - TRABAJO PRÁCTICO N° 5
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
- Identificar las configuraciones estructurales que pueden adoptar las organizaciones.

- Analizar y evaluar críticamente las posibles transiciones de una estructura a otra de acuerdo
al modelo de configuraciones planteado por Henry Mintzberg.
- Identificar la relación que poseen la estrategia y la estructura
BIBLIOGRAFÍA
- MINTZBERG, HENRY (1994). “Diseño de Organizaciones Eficientes”. Ed. El Ateneo. Buenos
Aires. Capítulos 7 a 13
- PADILLA MELÉNDEZ, ANTONIO Y DEL ÁGUILA OBRA, ANA ROSA, (2003) “La evolución de las
formas organizativas.de la estructura simple a la organización en red y virtual”,
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94
ISSN: 1135-2523.
1. ¿Con cuál de las configuraciones estructurales descriptas por H. Mintzberg se identifica en

el Grupo Meliá? Señale sus principales características (parámetros de diseño, mecanismos
de coordinación y factores contingentes) y ejemplifique con el caso.
2. El trabajo realizado por un presidente del Comité Ejecutivo de este Grupo de Hoteles ¿Será
el mismo que realiza el gerente regional de una división? ¿Por qué? Justifique con el caso.
3. Considerando las nuevas formas organizativas planteadas por los autores padilla Meléndez
y Del Águila, hacia cuál de ellas podría evolucionar el Grupo Meliá y bajo que supuestos.
Justificar.
PREGUNTA DE REFLEXIÓN
4. ¿Creen que la estrategia fue un factor preponderante para la adopción de la configuración

estructural identificada? ¿Por qué?
Fundada en 1956 en Palma de Mallorca (España), Meliá Hotels International3 es una de las
compañías hoteleras más grandes del mundo, además de líder absoluta en España. En la actualidad
dispone de más de 350 hoteles distribuidos en 35 países de 4 continentes.
A lo largo de su historia, Meliá Hotels International ha protagonizado diferentes procesos de fusión

y/o adquisición de cadenas hoteleras que le han permitido crecer a un ritmo vertiginoso. Esta
evolución y el foco estratégico en la expansión internacional han permitido a la compañía
posicionarse hoy como la primera hotelera española con presencia en mercados clave como China,
Oriente Medio o los Estados Unidos, además de mantener su liderazgo en los mercados
tradicionales como Europa, Latinoamérica o el Caribe.
Como tal, el turismo tiene efectos en la economía y el entorno. Durante décadas, ha sido uno de los
sectores de más rápido crecimiento mundial. Hoy en día, su volumen de negocio es igual o incluso
mayor que el de las exportaciones de petróleo o productos alimenticios. Además, representa una
de las principales fuentes de ingresos para muchos países en desarrollo. En su conjunto, representa
el 9% del PIB mundial (directo e indirecto) y el 6% de las exportaciones mundiales. También debe
decirse que fluctúa al ritmo de las crisis (los gastos en turismo descienden más que
proporcionalmente con el poder adquisitivo).
El sector está integrado por numerosos hoteles y cadenas hoteleras, de todos los tamaños y estilos.
Algunos ejemplos son NH Hoteles, que tiene establecimientos en numerosos países, Paradores o
red del Estado Español que ofrece alojamiento de calidad.
Además de éstos, existen otros agentes públicos o privados que, sin configurar directamente la
oferta o demanda, intervienen como facilitadores, impulsores o reguladores del mercado turístico
(pueden mencionarse TripAdvisor o Al Mundo). En este entorno, Meliá Hotels International
desarrolla su actividad principalmente como proveedor de servicios de alojamiento y mantiene
relaciones comerciales e institucionales con los principales agentes de la industria.
El fundador de la compañía, Gabriel Escarrer Juliá, permanece en el cargo de presidente, y Gabriel

Escarrer Jaume ocupa el cargo de Vicepresidente, ambos dirigen el conglomerado. Los
Vicepresidentes Ejecutivos conforman el Senior Executive Team (SET) y lideran las áreas como
Recursos Humanos, Administración y Finanzas, y Legal, además de participar en la definición de los
objetivos y estrategias de cada marca. Este SET tiene asignadas marcas diferentes para monitorear,
lo que se hace a través de estándares de desempeño preacordados con los Directores Regionales
(que dirigen los hoteles de la misma marca asentados en cierta región).Surgen numerosos conflictos
3
https://www.meliahotelsinternational.com/
con éstos, sea por demanda de mayor autonomía o por la misma distancia, por lo que se hacen
reuniones periódicas en las oficinas centrales, donde todos se pueden ver cara a cara y reforzar los
vínculos con los valores del hotel.
Meliá Hotels International tiene como deseo ofrecer experiencias y servicios globales de
alojamiento con criterios de excelencia.
La estrategia de marcas de Meliá Hotels International pretende apoyar el crecimiento equilibrado,

selectivo y sostenido de la Compañía en todo el mundo. Así, sus diferentes marcas hoteleras se
combinan para hacer frente a la diversidad de mercados y responder a los desafíos y
oportunidades que éstos presentan, siendo una de las grandes fortalezas del Grupo como gestor
internacional y uno de los principales atractivos para sus socios e inversores. Con su diversificado
portfolio de marcas, la hotelera ofrece productos y experiencias diferenciadas para los distintos
perfiles de demanda - medio, alto y lujo - tanto en el segmento urbano como vacacional. El
posicionamiento de sus marcas se establece a través de sus atributos y su cultura de servicio, cuya
consistencia y visión se aseguran mediante la evaluación de indicadores de desempeño. Cada una
de ellas se dirige a perfiles psicográficos claramente definidos y, de esta forma, todas se
complementan para dar respuesta a las necesidades del viajero actual, adaptándose a los cambios
y nuevas tendencias como resultado de un proceso de constante evolución e innovación.
Los hoteles de este grupo se detallan a continuación:

 Gran Meliá Hotels & Resorts: Lujo tradicional con estilo vanguardista. Hoteles y resorts de
primera clase para complacer a los viajeros más experimentados. El enfoque principal de la
marca es ampliar su presencia en los principales destinos urbanos y vacacionales de Estados
Unidos y Oriente Medio, además de continuar su desarrollo en Europa, Asia y Latinoamérica.
 Me by Meliá: ME by Meliá son hoteles meticulosamente diseñados para atender las exigencias
del cliente más actual. Personas que ven el viaje no sólo como un movimiento sino como una
extensión de su forma de vida. La visión de desarrollo de la marca ME implica un crecimiento
exponencial de su presencia actual en los próximos cinco años. Centrarse en las principales
ciudades que ofrezcan un rico paisaje cultural es fundamental para cumplir con la premisa
principal de la marca como epicentro social dinámico.
 Paradisus Resorts: Experiencia de los resorts “todo incluido” más lujosos del mundo, que
ofrecen de chefs internacionales, s spas y un servicio personalizado y único para las vacaciones.
La visión de desarrollo de Paradisus consiste en la continua expansión de la marca por las
regiones del Caribe, y América Central, buscando para ello localizaciones de primer nivel frente
a la playa. El modelo de funcionamiento y los costes asociados ayudan a que la marca sea
fácilmente exportable a diversas regiones de Asia, estableciéndola, así como nueva frontera
para el crecimiento.
 Meliá Hotels & Resorts: Más de 90 hoteles y resorts en enclaves internacionales de ocio y
negocio. Hoteles que destacan por su privilegiada situación y perfecta fusión entre diseño y
funcionalidad en los destinos turísticos y de negocios más importantes.
El desarrollo de la marca se centrará en la apertura de hoteles en los principales destinos y en la

búsqueda de oportunidades en mercados emergentes.
 Sol Hotels: Hoteles vacacionales para disfrutar de unas divertidas vacaciones en importantes
destinos turísticos como el Mediterráneo, el Caribe o las Islas Canarias. Familias, parejas o
grupos pequeños de amigos. Ofrece un estilo sencillo y moderno con experiencias sensoriales
refrescantes.
Algunos indicadores que comparan los hoteles mencionados son:
N° de hoteles 11 6 9 101 81
N° de habitaciones 3390 1378 4452 31.039 26.252
Países 6 3 3 28 6
Clientes 1.336.625 502.800 2.197.230 10.897.788 8.325.632
Satisfacción del
82,20% 80,90% 83,20% 78,80% 82,60%
Cliente
CAPITAL HUMANO
En una industria orientada a la prestación de servicios, el capital humano es un factor determinante
para el éxito, además de un elemento de diferenciación. Actualmente, la plantilla de Meliá Hotels
International está formada por 41.031 personas. Contar con colaboradores que muestran las
competencias y habilidades adecuadas para el desarrollo de los objetivos futuros es uno de los retos
a los que se enfrenta la Compañía. Aspectos como el liderazgo, la orientación al servicio, la visión
global e internacional, la flexibilidad, la capacidad de adaptación al entorno o la innovación son
piezas clave en el modelo de recursos humanos. Meliá es consciente de esta oportunidad y
mantiene una apuesta decidida para el desarrollo y capacitación de sus equipos. Igualmente,
importante es la adecuación de la estructura organizativa para asegurar tanto su alineamiento con
los objetivos futuros como su eficiencia operativa. En este sentido, Meliá está asentando un nuevo
modelo organizativo basado en la descentralización de las funciones operativas y de soporte a la
operación, con el fin de dotar de mayor autonomía y agilidad a las áreas geográficas en su toma de
decisiones, potenciando a su vez la proximidad al cliente, ya que han surgido algunos inconvenientes
de coordinación entre hoteles de la misma marca debido a la centralización de ciertas decisiones.
MELIÁ HOTELS, SU TECNOLOGÍA

Desde 1996 Meliá ha sido una empresa pionera desde un punto de vista tecnológico en su sector.
Prueba de ello fue su e-transformación en 1999, lo que le ha permitido ser la primera compañía en
Europa (luego expandirlo al mundo) en ofrecer la posibilidad de reservar on-line sus habitaciones y
la primera en España en adaptar dicho sistema a la telefonía móvil (el 25% de las visitas de melia.com
provienen de celulares y Tablet, en 2013, ampliándose a un 78% en 2018). Siguiendo esta línea,
desde 2011 se han realizado grandes esfuerzos en la renovación de las funciones y diseño de su
página web comercial melia.com , convirtiéndose en el canal de distribución que proporciona
mayores ingresos al grupo (56% de sus ingresos totales respecto del total de ventas) y con mayor
potencial de crecimiento a corto plazo, al pasar de una cifra anecdótica de 0,4 millones de euros en
1999 a más de 300 millones de euros previstos para 2019, a través de su call center, su plataforma
web y las aplicaciones para teléfonos móviles y/o otros dispositivos. Para el desarrollo e
implantación de sus sistemas tecnológicos se ha contado con la estrecha colaboración de empresas
externas expertas en estas metodologías. MHI también dispone de un portal del propietario (para
el negocio de gestión hotelera) a través del cual se les proporciona información relevante sobre el
grupo, las marcas, los servicios y los desarrollos y avances en la gestión de sus inmuebles. Además,
las tecnologías están permitiendo diferenciar el producto con ciertos atributos que, cada vez más,
son determinantes de la elección de compra y el nivel de satisfacción del cliente con la experiencia
del viaje. Por ejemplo, la posibilidad de realizar una visita virtual a las diferentes habitaciones para
comprobar las vistas e instalaciones (visitas virtuales, maquetas en 3D o fotografías 360º), elegir una
melodía musical que amenice la estancia en la habitación o interactuar con otros clientes con los
que practicar alguna actividad deportiva como tenis, footing o golf en las propias instalaciones del
complejo de hoteles. Sumado a esto, la empresa desarrolla alianzas comerciales con diversas
plataformas online de turismo, como lo son Despegar y Trivago, entre otros.
UNIDAD VI – TRABAJO PRÁCTICO Nº 6

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

- Identificar las formas de articulación de tareas en la organización.
- Describir y analizar procesos básicos.
- Reconocer y describir los procedimientos administrativos típicos en las organizaciones.
BIBLIOGRAFIA
Universidad Nacional de Quilmes. Bernal, Buenos Aires. Cap. 3 (3.1; 3.3).
- MALLAR, MIGUEL ÁNGEL (2010). La Gestión por Procesos: Un enfoque de gestión
eficiente. Visión de futuro, 13 (1) Recuperado en 09 de julio de 2018, de
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-
87082010000100004&lng=es&tlng=es
Teniendo en cuenta toda la información de la empresa VAL-CAR (utilizada en el TP N° 4 y en el

presente enunciado), respondan las siguientes consignas:
1. En función a lo aprendido en Administración I y lo visto en la presente unidad, identifique:
a) Las etapas del proceso que desarrolla VAL-CAR desde la decisión de producción, hasta el
cobro del producto vendido.
b) ¿Qué áreas funcionales intervienen en dicho proceso?
2. ¿Considera que las actividades realizadas en el departamento de “Amasado y Secado”

pueden ser consideradas un proceso en los términos descriptos por Mallar? Identifique y
desarrolle los elementos de dicho proceso ejemplificando con el caso.
3. Teniendo en cuenta lo expuesto por Gilli y buscando diseñar el procedimiento de

producción, evalúe si es posible formalizarlo en función de las siguientes variables:
- Flujo de trabajo.
- Flujo de información.
VAL-CAR - Su funcionamiento
Para tomar las decisiones de producción, en VAL-CAR se realizan reuniones mensuales entre
el área comercial y el área de producción para definir la producción estimada del mes en curso; esta
decisión se toma teniendo en cuenta los datos que aporta el área comercial respecto a los pedidos
históricos que tuvo por parte de los clientes y los datos que tiene el área de producción respecto a
la capacidad productiva de la empresa.
Para que VAL-CAR pueda producir correctamente la cantidad establecida de manera
mensual, son necesarias una serie de actividades llevadas adelante por las diferentes áreas de la
organización.
A continuación, verán el organigrama de VAL-CAR y una breve descripción de las tareas
ejecutadas por cada área funcional.
Área de compras: Se encarga de abastecer al área de producción de toda la materia prima

necesaria para la fabricación de las briquetas. Es el área que tiene a su cargo la evaluación de precio
y calidad de los proveedores; en función de la solicitud de compra recibida por el área de depósito,
emite la orden de compra al proveedor más conveniente según la materia prima a adquirir; recibe
el pedido y compara la mercadería recibida con lo solicitado en la orden de compra y registra la
compra según remito.
Área de producción: Aquí el Lic. Gabriel Vicent, establece la capacidad productiva a utilizar,
programando la producción de manera mensual, donde se emiten las órdenes de producción
mensuales.
Los dos departamentos, “Amasado y Secado” y “Armado y Empaquetado”, llevan adelante
la fabricación de las briquetas. Para ello previamente deben haber recibido la orden de producción
mensual y solicitar el pedido de materia prima a Almacenes.
Antes de almacenar la producción el Lic. Vicent realiza las comprobaciones de calidad
necesarias, desecha los productos fuera de especificación y deja constancia del control en el parte
de producción. Los productos correctos son enviados al almacén.
Área de Depósito: Esta área se encuentra dividida en dos sectores: el almacén de insumos
y materias primas y el de productos terminados.
El almacén de insumos y materias primas, recibe la mercadería del área de compras y la
almacena hasta que el sector de producción la solicite. A su vez, lleva el control de stock e inventario
de la misma y luego de una salida de material verifica el límite de seguridad y si la cantidad
encontrada es menor, confecciona la solicitud de compras que envía al sector respectivo.
El almacén de productos terminados tiene a su cargo el almacenamiento de la producción y
su preparación, confección del remito y entrega al sector de logística cuando se efectúa una venta.
Área comercial: Tiene a su cargo la venta y entrega de la producción. Está dividido en el
departamento de ventas y en el de logística.
Departamento de ventas: Se encarga de todo tipo de relaciones con los clientes; de
recepcionar los pedidos; de facturar y de registrar las ventas en función del remito entregado por el
sector de productos terminados y también se ocupa de comunicarse en caso de atrasos en los pagos
que cancelan las facturas.
Departamento de logística: Se encarga de todas las entregas de productos según indique el
departamento de ventas.
Área de contabilidad y finanzas: Tiene a su cargo el seguimiento y control de los ingresos y
la aplicación de fondos de VAL-CAR, así como también la liquidación de haberes de todo el personal.
Aquí se encargan de pagar a los proveedores de materias primas en función de los remitos
entregados por el área de depósito; se realiza la aprobación de las formas de pago y entrega de los
productos a los clientes, así como el seguimiento de sus cuentas a cobrar. Si hubiera retrasos o
inconvenientes en ellas deben comunicarse con el área de comercialización para que realicen el
seguimiento correspondiente. Además, también se realizan todas las operaciones contables e
impositivas a las que está obligada la empresa y tienen como responsabilidad el control de asistencia
de los trabajadores y la liquidación de sueldos y jornales.
UNIDAD VII – TRABAJO PRÁCTICO Nº 7
OBJETIVOS DE ENSEÑANZA
- Identificar y describir los agentes de la coalición interna y externa de una organización

- Reconocer agentes con influencia y la forma en que ésta puede ser ejercida.
- Conceptualizar y diferenciar los distintos tipos de coaliciones internas y externas.
BIBLIOGRAFIA
- HENRY MINTZBERG. “El poder en la Organización”. Editorial Ariel. Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 7,

8, 14.
- TAVELLA, LAURA Y GALÁN, LILIANA (1999). “El Sistema Político en las Organizaciones”.
Artículo de la Cátedra.
PREGUNTAS PARA EL ANÁLSIS GRUPAL
Aclaración para resolver las preguntas 2, 3 y 4: los grupos impares, las responderán
considerando la organización antes de la reestructuración, los grupos pares, luego de la
reestructuración.
1. Mintzberg plantea que existen diferentes agentes con influencia en las organizaciones, algunos
internos y otros externos. Identifique y caracterícelos para el caso, en el comienzo de la
empresa y después de la reestructuración.
2. Enuncie los medios para ejercer influencia de los cuales disponen los agentes externos y los
sistemas de influencia que poseen los agentes internos identificados en el caso.
3. A partir del análisis precedente, ¿Qué tipo de coalición interna y coalición externa identifica
en la Nación?
4. Finalmente, explique con qué configuración de poder se corresponde esta organización.
LA NACIÓN “Más que un diario”
La Nación fue fundada por Bartolomé Mitre el 4 de enero de 1870. “La Nación será una tribuna de
doctrina” fue su lema. El matutino tuvo que ganar sus primeros lectores (no más de un millar)
compitiendo con otros dos diarios ya establecidos. Pero sin embargo, logró poco a poco
establecerse como uno de los más leídos en el país.
EMPIEZA EL RETROCESO
Para 1980 la Argentina ya había cambiado demasiado para el viejo diario mitrista. En el país se
conformaba un nuevo poder que se acentuaría progresivamente: el financiero de los bancos; el
crecimiento de las pre-pagas y fondos de inversión y la trasnacionalización de la economía local. El
país tenía nuevos actores. Ninguno de estos factores estaba representado en la década del 80 en
la empresa periodística. Es más, no lo estuvieron hasta comienzos de la década del 90. En los 80, La
Nación siguió siendo ese diario conservador, no “aggiornado”.
Algunas de las costumbres propias de sus directivos y de la redacción sirven para describir que el
matutino mantenía vestigios de una “edad de oro” que ya había quedado atrás. Los Mitre
controlaban el paquete accionario: casi unos cincuenta familiares retenían las acciones, incluso de
1 o 2 puntos.
Existían privilegios de otros tiempos en los cuales los periodistas tenían guardarropas, lo cual les
permitía cambiarse para jugar al tenis y volver tranquilos a la redacción cerca de las 18; esto
provoca la risa de algunos periodistas jóvenes que se desempeñan hoy en el diario.
Pero en los “ochenta”, el diario empezó a perder terreno. El descenso progresivo de la publicidad,
la caída de las ventas, el surgimiento de diarios económicos preferidos por el mundo “de la city”;
sumado al “postmodernismo” que arribaba a la costa rioplatense, la “apertura democrática” y un
sinfín de hechos históricos, que empezaron a carcomer los cimientos de la credibilidad del diario
mitrista.
En 1992, la viuda Matilde de Saguier (de Julio César Saguier, ex intendente de la Ciudad de Buenos
Aires y militante de la UCR) aún conservaba un porcentaje mínimo de acciones. Pero en 1994, sus
hijos – particularmente Julio – lograron gestionar en Estados Unidos un préstamo de
aproximadamente 40 millones de dólares de un banco de financiamiento internacional. Con ello,
los Saguier comenzaron a comprar acción por acción a los Mitre. Sólo Bartolomé Mitre decidió no
vender. Así habría controlado al diario la familia Saguier, pasando a componer el directorio, al cual
se sumó en febrero de 1996 la sociedad extranjera Barton Corp, con un 50% del capital social.
MEDIADOS DE LOS 90: UN ESCENARIO CRÍTICO

La situación comenzó a tomar características de gravedad en los años 94 y 95, cuando la empresa
pasó por una difícil situación financiera que obligó a redimensionar drásticamente su estructura de
costos. Aun cuando pudieran suponerse que tal circunstancia fue ajena al impacto de la
globalización, dada la remota exposición a la competencia externa de nuestro producto principal
(un periódico), hubo fuertes componentes globales en ese proceso. Entre otros, podríamos
enumerar:
• La retracción del mercado lector, producida en el país en esa época, fue acelerada por el impacto
de otros medios de información, entretenimiento y servicios organizados en mercados externos.
• Los desarrollos tecnológicos comenzaron a requerir una capacidad de inversión cada vez mayor y
más acelerada para mantener la competitividad en el mercado.
• La financiación local fue insuficiente y los requisitos exigidos por las entidades bancarias del
exterior para suplirla hicieron necesaria la rápida adecuación a estándares internacionales de
eficiencia operativa.
• Por último, los capitales que venían a instalarse en el país efectuaron ofertas de compra que
hicieron necesario decidir, por obligación moral hacia los accionistas, entre cambiar drásticamente
los criterios de rentabilidad o enajenar la compañía.
La reestructuración que se debió llevar a cabo fue de gran magnitud y tuvo que ver con los
accionistas, que debieron posponer la percepción de sus dividendos; los proveedores, que desde la
empresa de limpieza hasta las agencias internacionales de noticias, vieron modificadas las
condiciones de su contratación; los anunciantes, que aceptaron una política más restrictiva de sus
descuentos y bonificaciones; y el personal.
EL NUEVO LA NACIÓN
En 1995, Fernán Saguier se hizo cargo de la secretaría general de la redacción. Ya hacía un año que
La Nación, con los Saguier tomando el control, se preparaba para cambiar. En 1995, Guillermo
Schmitt, conocido como “el alemán”, un consultor capacitado en rediseños y ajustes empresariales
se hizo cargo de la reforma del viejo diario mitrista para convertirlo en una estructura más chica,
más dinámica y sin los “privilegios” del viejo matutino.
En 1996, el gurú Freddy Koffman, fue contratado por la empresa que decidió trasladar a Uruguay a
toda la plana de secretarios y editores responsables para una terapia de equipo.
Con la presencia incluso de Luis Saguier, muchos de aquellos periodistas que participaron de la
“motivación grupal” entendieron que habría cambios en la estructura del diario. Cambios en los
que algunos de ellos no participarían. Poco a poco se determinaron ascensos y descensos, nuevos
roles e incluso hubo profesionales que fueron alentados a jubilarse. De un elenco de 1300 personas
se desvincularon 652 en un lapso de 2 años. Prácticamente el 50%. Siempre con decoro, el proceso
de cambio no fue demasiado convulsionado. La Nación no se anduvo con vueltas a la hora de
proponer incluso retiros voluntarios. La mayoría que optó por irse, se fue en buenos términos.
Se reorganizó el área de Publicidad y el poder financiero aportó las nuevas relaciones institucionales
de La Nación. El diario empezó a ser nuevamente la “institución” del nuevo establishment, del
renovado “sistema”.
Cuando en 1994, la familia Saguier comenzó a tomar posesión del diario acotando a Bartolomé
Mitre, fue Fernán Saguier el que en definitiva se ocupó de la redacción. Así, Fernán fue designado
secretario general de la redacción en 1995, cargo que ocupaba Escribano, quien pasó entonces a
desempeñarse en el puesto de “subdirector” creado a tal fin, por encima del secretariado general.
El objetivo del cambio se orientó a:
• Constituirse en una empresa profesional y competitiva, manteniendo los principios y los

contenidos culturales.
• Asumir un gran compromiso de la dirección con la gente.
• Tender a una estructura horizontal, flexible y de rápida respuesta.
• Establecer una comunicación fluida, bidireccional y franca.
• Demostrar respeto por la idoneidad y no sólo por la antigüedad.
• Estar orientado prioritariamente al mercado

• Mantener una actitud sostenida de cambio.
LA NACIÓN HOY
El edificio de La Nación está ubicado en la calle Bouchard 557, frente a Plaza Roma, a pocos metros
de esa "catedral" que es el Luna Park. Ocupa tres pisos y el edificio aún está en refacción. Julio
Saguier, presidente de La Nación S.A atiende las relaciones públicas y la marcha comercial del diario.
Habla mucho con sus hermanos y con Escribano. Bajo su responsabilidad está el área de Editoriales
que supervisa en forma permanente.
Bartolomé Mitre, "Bartolo" para los amigos, se dedica casi exclusivamente a las relaciones públicas.
No se mete con la redacción. Luis Saguier, de estilo suelto y descontracturado, baja poco a la
redacción. Para muchos es el "hombre clave" de la empresa.
Fernán Saguier, con sus 40 años, es quien más está relacionado con la redacción central. Su cargo
no es fácil: figura como "adscrito a la vicepresidencia ejecutiva". Comenta y propone notas. Asiste
- algunas veces - a las "reuniones de blanco" como denominan en el diario al encuentro de las 13
horas, en que secretarios y editores generales arman la agenda de las noticias principales bajo la
atenta mirada de Escribano. Fernán cada tanto propone temas y opina. Incluso en sentido opuesto
a Escribano. Pero siempre el subdirector tiene la última palabra, según varios de los profesionales
que editan el día a día de La Nación. Cuando hay cortocircuitos u opiniones encontradas, es cuando
las demoras en la redacción tienen en vilo a los editores. "Hay que esperar, aún no decidieron
arriba" comentan los periodistas
El subdirector, José Claudio Escribano, es miembro del directorio de La Nación S.A. Preside las
reuniones "de blanco" de las 13 y también la de las 17, en la cual se define la tapa del día siguiente.
Es quien tiene la última palabra en la redacción. Los periodistas no lo tutean. Se dirigen a él como
"doctor" o bien por su apellido. El Guardián4 dijo que Escribano es: " (...) quien conoce con precisión
los negocios de los Saguier y quién es Barton Corp". Muchos periodistas del diario no tienen dudas
al respecto: Escribano forma parte del Directorio desde 1997 y tiene más de 40 años trabajando en
el matutino. "Integra, desde hace más de cuatro décadas, la redacción del diario La Nación. Fue jefe
de la sección Política, corresponsal para América Latina, columnista político, subjefe de Editoriales,
secretario general de redacción y actualmente ejerce la Subdirección”. Escribano tuvo sus
preferencias: desde el régimen militar, pasando por Fernando de la Rúa hasta Ricardo López
Murphy. Luego de un periplo por el exterior, Escribano regresó a la redacción "con tanto o más
poder que antes" precisa un periodista que se define como "escribanista".
EL FUTURO
4
The Guardian es un diario británico. Se lo conoció desde 1821 hasta 1959 como el Manchester Guardian.
Junto con sus periódicos hermanos The Observer y The Guardian Weekly, The Guardian es parte del
Guardian Media Group, propiedad del Scott Trust.
Del diario mitrista queda Escribano. Y es el propio Escribano quien comenzó la transición. Hoy La
Nación - con avances y retrocesos - pelea por la recuperación de sus ventas; por terminar de definir
un producto que muchas veces se queda a mitad de camino entre la formalidad del matutino y el
diario/revista. "Hoy no es nada, ni una cosa ni la otra" se queja un ex directivo de La Nación que no
comparte el resultado final. Escribano algún día se alejará de la redacción. ¿Quién será la cabeza de
la edición entonces? ¿Será Fernán Saguier? En caso contrario el matutino se enfrentará a varias
opciones: o promueve de la línea de mando de la redacción (desde D'Amico hasta los "históricos"),
o sale a buscar por fuera del matutino un nuevo jefe, como muchos creen. Pero esa discusión ni
siquiera comenzó en La Nación. No es una de las urgencias de hoy. Por ahora, alcanza con que se
concluyan las obras del remodelado edificio…
UNIDAD VIII – TRABAJO PRÁCTICO Nº 8

- Identificar las habilidades administrativas necesarias para el desempeño de las funciones
administrativas y su relación con el nivel que ocupa el gerente en la estructura organizacional.
- Identificar y describir las competencias gerenciales esenciales necesarias para desarrollar una
gerencia eficaz.
- Identificar las características de la persona en la función analizando los conocimientos,
habilidades y competencias necesarias para el desempeño efectivo.
- Reconocer y describir los diferentes estilos gerenciales y los roles asociados a cada uno de
ellos.
BIBLIOGRAFIA
- ROBBINS y COULTER (2005). “Administración”. Ed. Pearson Educ. Octava Ed. Capítulo 1 -
HELLRIEGEL y SLOCUM (2002). “Administración”. Ed. Thompson. Capítulo 1
- MINTZBERG, HENRY (1995). “Perfeccionando la Función del Gerente”. Revista Alta
Gerencia. Año VI Tomo VII. P 209-232
1. Identifique las competencias gerenciales descriptas por Hellriegel y Slocum en la persona de

Galperin, ejemplificando para cada una de ellas, sus subcompetencias.
2. De acuerdo con el modelo propuesto por Mintzberg en “Perfeccionando la función del

gerente”:
a) ¿Cómo describiría a la persona de Galperin al momento de arribar a la función?

b) Describa el marco de la función: ¿Qué estilo de marco considera que desarrolla Galperin?
3. Conforme al planteo efectuado por Mintzberg sobre los estilos gerenciales y los roles asociados
a ellos, ¿considera que Galperin posee un estilo de “líder” conforme a lo enunciado por la
teoría? Justifique en términos teóricos y prácticos la respuesta brindada.
4. ¿Qué habilidades administrativas posee más evidentemente desarrolladas Laura atendiendo

los conceptos teóricos planteados por Robbins y Coulter? Ejemplifique con el video propuesto.
PREGUNTA PARA REFLEXIONAR
5. ¿Consideran que Laura desarrolla la disciplina del "Dominio Personal" mencionada por Peter
Senge? Justifique su respuesta.
CASO I: MARCOS GALPERÍN: “EL CREADOR DE MERCADO LIBRE”
Marcos Galperin es un empresario argentino originario de Buenos Aires. Nació el 31 de octubre de

1971, egresó de la Universidad de Pennsylvania en 1994 con estudios en Finanzas y luego en 1999,
el mismo año en que fundó MercadoLibre.com, se graduó en la prestigiosa Universidad de Stanford
de una Maestría en Administración de Negocios (MBA).
Mientras Marcos Galperin estudiaba en California, ideó durante marzo de 1999 el plan de negocios
del proyecto que luego sería MercadoLibre.com, él siendo un auténtico financiero no se detuvo por
no saber nada de programación ni de sistemas, sencillamente aplicó lo que el mismo siempre
aconseja: rodearse de un buen equipo de trabajo.
En los años de 1999 a 2002, Argentina estaba a la vanguardia de tecnología en el continente, era el
quinto país del mundo en cuanto a registro de páginas web y en 1999, las operaciones en portales
de comercio electrónico llegaron hasta 40 millones de dólares, y antes de cumplir un año como tal.
En esa fiebre recién comenzada de Internet, surgió Mercado Libre. Marcos Galperin sencillamente
se unió a la tendencia de su época.
MercadoLibre.com vio luz el 2 de Agosto de 1999 compitiendo directamente con más de 150 sites
de e-Commerce tan solo en el país sureño y rápidamente se convirtió en líder en su sector.
En Septiembre del 2001, antes del estallido de la Burbuja “punto-com”, MercadoLibre se asocia con
eBay, comprando esté la mayoría accionaria. No obstante Marcos Galperin no se arrepiente de esta
jugada estratégica, la cual llevó a sobrevivir a MercadoLibre ante una crisis donde cerraron
alrededor de 5000 empresas On Line y que más que convertir a MercadoLibre en una subsidiaria de
eBay, le ayudo a catapultarse al resto del continente e incluso logrando por medio de ese padrinazgo
de Ebay, adquirir competidores fuertes en otros países como iBazar.
Incluso, al poco tiempo, en el 2003 eBay ofreció a Marcos Galperin y su equipo comprar
MercadoLibre por un valor bastante alto, pero él prefirió seguir de CEO en la empresa y usar su
filiación con eBay, quien era dueño del 20% de las acciones, para ser una plataforma bandera en
América Latina. Luego de la compra por parte de eBay, MercadoLibre adquiere las operaciones de
DeRemate.com. Para el 2007, MercadoLibre bajo las siglas de MeLi, comienza a cotizar en el
NASDAQ.
De allí en adelante, solo se cuentan éxitos en la historia de Marcos Galperin, el creador de

MercadoLibre. En noviembre del 2010 la revista Fortune lo menciona entre los 40 empresarios más
exitosos menores de 40 años, colocándolo al lado de nada más y nada menos que Mark Zuckerberg.
Galperin, quien es casado y padre de 3 hijos, reside desde el 2002 en Uruguay y se ha mantenido
siempre de bajo perfil, más no deja de compartir sus conocimientos y las experiencias que lo han
llevado lejos5.
CASO II: UN BUEN CURRICULUM PARA SER GERENTE – ¿QUÉ BUSCA EL MERCADO?6
La familia Minca, son verdaderos emprendedores, creativos y preocupados por la inclusión social y
la igualdad de género. Pero además no faltan los que los identifican como los Willy Wonka de Santos
Lugares.
Como el famoso chocolatero interpretado por Johnny Depp en la película de Tim Burton, Antonella,
Alan y Claudio Minca tienen una fábrica de golosinas. Se especializan en las gomitas de múltiples
sabores, colores y formas, y siguiendo el legado del abuelo, son apasionados por sus productos.
Atentos siempre a las redes sociales, una mañana encontraron una publicación de Linkedin con unas
frases que le llamaron su atención:
“La administración ha sido siempre un intento por controlar la realidad. La pregunta es entonces
¿cómo administrar cuando no hay formar de prever lo que nos espera?
Una idea comenzó a resonar en su mente… ¿Necesitamos un Gerente? Siguieron leyendo con
curiosidad…
Buscando información al respecto se encuentra con un texto que expresa lo siguiente: “ Por eso el
rol del manager tiende a dejar de ser el que ordena qué hay que hacer para convertirse en quien
orienta a la gente para moverse en la organización, los guía, usa su experiencia para contenerlos
emocionalmente y, sobre todo, asegura reglas de juego claras.”
“Gran parte del valor de una organización tiene que ver con sus conocimientos, lo que es capaz de
hacer y más aun lo que se supone que será capaz de aprender.”
5
Texto extraído de: http://tunegociolatino.com/2016/05/historia-marcos-galperin-creador-de-mercado-
libre/
6
Texto extraído de: “Sobre el liderazgo y la autoridad en tiempos de incertidumbre”. Publicado el 7 de
febrero de 2019. Disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/sobre-el-liderazgo-y-la-autoridad-en-
tiempos-de-ernesto-gore/
“Debemos saber aprovechar lo imprevisto a fin de que lo impensado no se convierta en una fuente
de desajuste sino en una oportunidad para descubrir posibilidades y recursos cuya existencia, de
antemano, se desconocía.”
Es así como los tres toman la decisión de comenzar una selección de personal para cubrir el puesto
de Gerente…
Ese mismo día, en otra punta de la ciudad, Laura se prepara para presentarse en una entrevista
laboral, ya tiene su Curriculum Vitae listo, sale de su casa lista para afrontar el nuevo desafío…
UNIDAD IX – TRABAJO PRÁCTICO Nº 9
Que los alumnos sean capaces de:

- Reflexionar y debatir sobre los diferentes significados del término Responsabilidad Social y
Responsabilidad Social Empresaria.
- Reconocer los Objetivos del Desarrollo Sustentable (Agenda 2030) y su relación con la
Responsabilidad Social.
- Distinguir los distintos niveles de participación social en los cuales puede encontrarse una
organización.
BIBLIOGRAFIA
- Robbins & Coulter (2000). Administración. México: Prentice Hall. 6a Edición. Cap. 5. (P 141
- 179).
- Kliksberg, B. & Sen A., (2007). Primero la gente. Barcelona: Temas. Cap.12.
- Remacha, M. (2017). “Empresa y ODS”. Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de

Responsabilidad Social Corporativa, N° 34, IESE Universidad de Navarra, Disponible en:
https://www.iese.edu/Aplicaciones/upload/ST0438.pdf
1. ¿Qué nivel de participación social, presenta la organización? Justifique en función a lo

expuesto por Robbins & Coulter.
2. ¿Con que objetivo/s de desarrollo sostenible contribuye con sus prácticas? Sintetice.
3. Su grupo es contratado como consultor de Elon Musk, él está considerando hacer públicas
sus patentes, y al respecto les comenta:
“Nuestra competencia real no son las futuras pequeñas organizaciones productoras de autos
eléctricos, sino las enormes organizaciones que producen autos con combustibles fósiles todos los
días. En el corto plazo significa ceder las características distintivas y aumentar la competencia de la
organización, pero a la vez puede implicar un mercado más diversificado de productos amistosos
con el medio ambiente y que relega el uso de combustibles fósiles.”
a. Antes de emitir su recomendación, reflexione: ¿cómo impactaría la publicación de las

patentes en la persecución de los ODS?
b. Ahora sí, llegó el momento de brindarle a Musk una devolución. Basándose en los
“desempeños responsables socialmente”, que plantean Kliksberg y Sen, ¿Recomienda publicar las
patentes? Puede agregar argumentos propios, que surjan del debate grupal.
4. Habiendo estudiado “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia” en la
unidad N° 3, ¿qué piensa que MICHAEL PORTER opinaría sobre esta decisión?
Para responder esta pregunta sugerimos que vea el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=kj6ndNPMBhA
TESLA
Tesla Motors fue fundada en el año 2003 por un grupo de ingenieros de Silicon Valley7 que
deseaban probar que los autos eléctricos podían ser mejores que los autos de gasolina. Gracias a un
torque instantáneo, una increíble potencia y cero emisiones, los productos Tesla serían automóviles
sin concesiones. Cada nueva generación sería cada vez más accesible, con lo que la compañía podría
trabajar para lograr uno de sus principales objetivos: “Tesla Motors fue concebida para acelerar el
advenimiento de transporte sustentable" declaraba Elon Musk, CEO y cofundador de la firma.
Pero Tesla no es una firma que solo produce automóviles, sino también una compañía de
tecnología y diseño con enfoque en innovación energética, que trabaja para combatir el
calentamiento global y la contaminación debida al transporte. Desde su inicio, como pequeña
empresa y con recursos limitados, plasmó su plan maestro, con el que lograría influir en la industria
para consolidar la revolución anhelada.
Su gran mentor y líder, Elon Musk busca eliminar el uso tradicional de combustible fósil, que
perjudica al ambiente; a través de una estrategia innovadora de energía sustentable, que incluye
continuas mejoras en la fabricación de baterías, generando vehículos eléctricos cada vez más
competitivos en precios y con una autonomía similar a la de los vehículos a gasolina.
Elon Musk supervisa todo el diseño de productos, ingeniería y fabricación de los vehículos
eléctricos, productos de baterías y hasta techos solares de la empresa.
7
Espacio geográfico de un enorme dinamismo empresarial que abarca la parte sur de la Bahía de San
Francisco, Estados Unidos.
A partir de 2006 con su primera creación, el Roadster, la empresa comenzó a hacerse notar
dentro de la industria, pero manteniendo un bajo perfil para no fomentar una feroz competencia
en busca de ventajas competitivas. De esta manera, apenas unos pocos sabían de su existencia y
aún menos conocían sus revolucionarios planes.
En 2012, Tesla lanzó el Model S, el primer sedán eléctrico premium del mundo. El Model S,
que se creó desde sus orígenes para que fuera 100% eléctrico, logró redefinir el concepto de auto
de cuatro puertas.
Tesla Motors ha cambiado el paradigma de “autos eléctricos feos y lentos”, al posibilitar

diseños deportivos, rápidos y cómodos con tecnología de última generación, optimizando desde los
procesos de producción hasta su posterior mantenimiento.
La organización tiene más de 160 patentes emitidas, entre ellas un sistema para proteger
los paquetes de baterías de sobrecarga y una construcción de rotor mejorado en un motor eléctrico.
Pero no todo es color rosa en este nuevo mundo, uno de los principales problemas de estos
autos eléctricos se relaciona con la duración de la batería según los kilómetros realizados. Para este
aspecto, Tesla ha desarrollado un sistema de “superchargers” instalados en las típicas estaciones de
servicio, a través de los cuales es posible recargar estas baterías, y en tan solo 30 minutos acumular
la energía8 suficiente para cubrir una distancia de 270 kilómetros.
Otra línea dentro de Tesla, son las TeslaCities a las que aspira este referente de la innovación
tecnológica, y que se constituirían con la transformación de cada una de las viviendas que las
compongan. Se aspira a que todas las casas estén equipadas con techos solares capaces de cubrir
sus necesidades energéticas. Para necesidades extras se desarrollarían granjas solares o plantas de
energía eólica instaladas en los aledaños de la ciudad.
Teniendo en cuenta que la responsabilidad empieza desde casa, en junio de 2014, Tesla
comenzó la construcción de su Gigafactory a las afueras de Sparks - Nevada, con el objetivo de
generar valor en la transición del mundo hacia la energía sostenible, no solo creando baterías que
cuiden el medio ambiente, sino también creando ‘fábricas verdes’.
8
En términos de energía, Elon Musk además lidera la compañía Solar City que se propone abastecer a los
hogares de energía sustentable.
UNIDAD X– TRABAJO PRÁCTICO Nº 10
- Reconocer la importancia de la creatividad y de la innovación en la gestión de las

- Organizaciones.
- Comprender e identificar los conceptos de pensamiento convergente y divergente.
- Comprender las etapas del proceso creativo e identificar los diferentes patrones de
pensamiento que surgen en los distintos momentos, de acuerdo al objetivo planteado.
- Reconocer y diferenciar los tipos de creatividad e identificar las técnicas de creatividad
utilizadas en función del elemento de la creatividad que se pretende desarrollar.
BIBLIOGRAFIA
- TAVELLA LAURA Y SANTANGELO MARÍA ANDREA (2009). ―La creatividad en las

organizaciones. Artículo de la Cátedra. Año 2009.
- MARGUERITIS LAURA y SANTANGELO MARÍA ANDREA (2005). ―Las Técnicas de
Creatividad. Un Enfoque sobre su Utilidad. Artículo de la Cátedra.
1. Cuando Acurio describe la creación de nuevos platos en sus restaurants sostiene que: “La
innovación tiene que ser constante”. ¿Es correcto el uso del término innovación en esta frase? O
debería haber dicho: “La creatividad tiene que ser constante”. Justifique.
2. Considerando el proceso creativo desarrollado por Tavella y Santangelo en “La creatividad

en las organizaciones”, analicen:
a. ¿en cuál o cuáles de los cuatro momentos se cometieron errores que llevaron al fracaso de
“Los Hermanos Pascuales”?
b. ¿Qué tipo de creatividad pueden asociar a esta idea de negocio?
3. Deben desarrollar los procesos creativos para las dos propuestas que se encuentran al final
del enunciado del caso. Para cada uno, se les solicita que expliciten la aplicación de los siguientes
conceptos:
o Definir qué tipo de creatividad van a utilizar para realizar el proceso.
o Detallar que sucedió en cada uno de los momentos del proceso.
o ¿Qué patrones de pensamiento usaron durante el proceso?
o ¿En qué situaciones utilizaron pensamiento convergente o divergente?
o Explicación detallada de la técnica de creatividad aplicada enumerando: nombre de la
misma, justificación de la elección, aplicación dentro del grupo, transcripción de los pasos
realizados, conclusiones a las que arribaron.
GASTÓN ACURIO: EL CHEF QUE REVOLUCIONÓ LA COMIDA PERUANA
Acurio es el chef latinoamericano más conocido en el mundo. Ha construido un emporio de 37

restaurantes peruanos en 11 países —incluyendo algunos de los más conocidos de Nueva York, San
Francisco, Miami, Madrid, Buenos Aires y Bogotá— que facturan más de 100 millones de dólares
anuales. Desde que Acurio inventó, o descubrió, la nueva cocina peruana, a mediados de los años
noventa del siglo XX, y comenzó a difundirla con una pasión de evangelista, Perú pasó de no tener
ninguna escuela de cocina en 1990 a tener más de 300 escuelas de gastronomía hoy en día, con
alrededor de 80 000 alumnos.
Muchos viajeros van a Perú atraídos en buena medida por sus restaurantes y por la originalidad de
su comida, una amalgama de sabores amazónicos y asiáticos que siempre sorprende a los
comensales con nuevas ideas y sabores que no se encuentran en ningún otro lado del mundo. Perú
ha revalorizado productos andinos como los ajíes, las papas nativas, el olluco, la yuca, la quínoa, los
pallares, el cuy y pescados de todo tipo, y —junto con el fenómeno de la nueva cocina peruana—
los ha convertido en uno de los principales motivos de orgullo nacional. Cuando se les pregunta a
los peruanos hoy en día sobre los principales motivos que tienen para estar orgullosos de su país, la
gastronomía ocupa el segundo lugar, después de Machu Picchu, y muy por encima de la cultura, el
arte, los paisajes naturales y la historia.
Acurio proviene de una familia acomodada. Se crio en la calle Los Laureles del barrio de San Isidro,
una de las zonas más elegantes de Lima. Su papá, Gastón Acurio Velarde, era un ingeniero que venía
de una familia de hacendados y que había dedicado su vida a la política. En 1965 fue nombrado
ministro de Fomento y Obras Públicas, durante el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry. En
1980 fue electo senador nacional, y reelecto en 1985 y 1990. Gastón era el único hijo varón del
senador Acurio Velarde y tenía cuatro hermanas mayores. De niño, aunque le interesaban
vagamente las conversaciones de su padre con otros políticos, no le apasionaban. Era un chico algo
regordete, al que le gustaba comer, y comer bien. “A los seis o siete años, me iba con mi bicicleta y
me compraba calamares en el supermercado”, recuerda hoy. “En mi casa nadie cocinaba. Ni mi
mamá, ni mis hermanas. Entonces yo me compraba mis calamares, agarraba los libros de mi abuela,
los leía, hacía las recetas, y me los cocinaba. Y mi padre me miraba de lejos, de reojo, así como
pensando que el chico estaba ‘jugando a algo raro’.”
Como lo esperaba su padre, Acurio se graduó con buenas calificaciones del Colegio Santa María, uno
de los más tradicionales de Lima, e ingresó en la Universidad Católica para seguir la carrera de
derecho, aunque hizo todo lo posible para que no lo dejaran ingresar. “Hice todo para no ingresar.
Copiaba en los exámenes de preparación. Pero resulta que el examen de ingreso de la Universidad
Católica era de mucha formación humana y yo había recibido en mi casa todos los días el machaque
de la política. Me habían hecho leer desde chiquito todos los libros sobre la ética protestante, el
espíritu del capitalismo, todas esas cosas. Entonces, cuando llegó el día del examen de ingreso,
obviamente respondí lo que sabía, y aprobé. Casi me agarra un ataque, porque ingresé a un lugar al
que no quería ingresar.
“Al final del primer año, hice que me echaran. Me desaprobaron en todos los cursos. Y si
desapruebas de todos los cursos durante un año, te echan”, recuerda Acurio. “Cuando mi papá se
enteró de que me habían expulsado, casi le agarra un ataque. Y entonces le dije: ‘Me voy a España’.
Y en un intento por enderezarme, me mandó a seguir mis estudios de derecho en la Universidad
Complutense de Madrid”.
Durante su primer año en la Universidad Complutense de Madrid, quizá por el sentimiento de culpa
que tenía hacia su padre, Acurio obtuvo notas sobresalientes en todas las materias. “Pero acababa
absolutamente quemado, pues estudiar derecho romano, derecho canónico, derecho natural, en
España, que es memorista, es terrible.” Así fue como, en las noches, comenzó a trabajar en
restaurantes, y a hacer cenas para la embajada de Perú y para otros eventos sociales. Y en el
segundo año, sin decir nada a sus padres, Acurio se cambió de colegio y comenzó a estudiar cocina
en la Escuela de Hotelería de Madrid. “Viví tres años así, estudiando hotelería sin decir nada a mis
padres. Cuando venían a visitarme escondía los libros de cocina, y ponía los de derecho, y decía que
iba todo bien, que no había problema, que todo estaba en orden. Cuando me gradué, tuve que
darles la noticia.”
Como en los chistes de la buena y la mala noticia, Acurio le dijo a su padre que finalmente se había
graduado, pero no como abogado, sino como cocinero. “Obviamente, fue un escándalo, pero creo
que ya sospechaban algo. Después me confesaron que algo se olfateaban porque los amigos les
decían: ‘Oye, qué buenas comidas hace tu hijo para la embajada’, y cosas por el estilo. Pero como
que no querían ver…” Sin embargo, ante el hecho consumado, “mis padres me apoyaron. Yo les dije
que mi sueño era continuar mi formación en Francia, porque en ese momento la meca de la cocina
era Francia, y me ayudaron… Terminados mis estudios en España, me apoyaron para que pudiera ir
a Francia y estudiar en Le Cordon Bleu en París”, recuerda Acurio.
A los 21 años, Acurio entró en el prestigioso instituto Le Cordon Bleu de París, donde pronto obtuvo
uno de los mejores promedios de su clase. De noche trabajaba en el restaurante de la esquina de la
escuela, de cuyo dueño se había hecho amigo. “Yo terminaba de estudiar y entraba a trabajar ahí
en las noches. Con lo cual, claramente, había encontrado mi mundo, porque mi rutina empezaba a
las siete de la mañana y terminaba a las dos de la mañana del siguiente día. Pero era un mundo
absolutamente perfecto y feliz”, recuerda. Con el tiempo, fue ascendiendo, hasta llegar a ser jefe
de cocina: “Era fascinante, yo era peruano y era jefe de cocina en París a los 23 años. Era un sueño
hecho realidad. Hacíamos maravillas en la cocina; inventábamos platos constantemente”,
rememora. Fue en París donde Acurio conoció a Astrid, una alemana que estudiaba con él en Le
Cordon Bleu, con quien luego se casaría y crearía su famoso restaurante Astrid & Gastón. Astrid
hablaba español, además de su alemán natal y francés, y tenía una fascinación por Perú. Los dos
estudiantes de cocina tenían mucho en común, por lo cual al poco tiempo decidieron hacer su vida
en común, en Perú.
Acurio y Astrid se casaron y decidieron montar un restaurante en Lima, y paralelamente ayudar a

crear una escuela Le Cordon Bleu en Perú. “No tuve que hacer mucho para convencerla: en realidad
ella había decidido venirse conmigo, y nos vinimos”, recuerda Acurio. “Mis padres estaban muy
molestos. Yo tenía 24 años, mi esposa estaba embarazada, y no teníamos un centavo. Y volvíamos

a un mundo absolutamente distinto a lo que es hoy en día el mundo de la gastronomía en Perú”,
recuerda Acurio. Deseaban tener un restaurante francés. “Los buenos restaurantes de todo el
mundo en ese momento eran franceses. Y a los cocineros del mundo nos formaban para ser
franceses. Entonces, nuestro sueño era tener un restaurante francés”, recuerda Acurio. Mientras
Gastón ayudaba en la creación de Le Cordon Bleu y Astrid trabajaba en una pastelería, ambos
buscaban un local para abrir su propio restaurante. Y al cabo de un año Gastón y su mujer abrieron
su restaurante francés, que llamaron Astrid & Gastón.
Pero muy pronto, influidos por lo que estaba ocurriendo en el mundo de la gastronomía fuera de
Perú, Acurio y su mujer comenzaron a experimentar con un nuevo tipo de cocina. “Nos dimos cuenta
de que cuando abrimos el restaurante francés, estábamos buscando desesperadamente los hongos
deshidratados que me habían enseñado a usar en Francia. Mis ojos no eran capaces de ver a mi
alrededor, ni de darme cuenta de que somos un país con más de 500 frutas diferentes para hacer
los sabores más inimaginables”, recuerda Acurio. “Buscaba la pimienta verde de Madagascar,
cuando en realidad tenía cortezas, raíces y hierbas en todo el Amazonas con las cuales podía
encontrar sabores tanto o más potentes.” Alentado por la posibilidad de utilizar productos
selváticos peruanos, Acurio se dedicó a viajar por todo Perú en 2002 en busca de nuevos
ingredientes. Dejando a su mujer a cargo del restaurante por tres meses, fue de pueblo en pueblo
por los Andes, y por el Amazonas, descubriendo qué había en las bodegas y los restaurantes, y
terminó escribiendo un libro que tituló Perú, una aventura culinaria. Según recuerda: “Ahí cerré el
círculo… Dije: ‘Ya, éste es el camino’”.
Según Acurio, el movimiento de la nueva cocina peruana no fue generado únicamente por él, sino
que había otros chefs del país que paralelamente se estaban encaminando en la misma dirección.
Al igual que él, estos jóvenes chefs regresaron a Perú más o menos al mismo tiempo y con muchas
ganas de revolucionar la gastronomía peruana.
“Empezamos a reunirnos, entre los años 2000 y 2003, para dialogar. La mayoría de nosotros andaba
por los 30 años, ya teníamos nuestros restaurantes de alta cocina, y salíamos en las revistas,
estábamos en las entrevistas, y empezábamos a tener protagonismo en la televisión. Yo empecé a
tener un programa en la televisión. Empezamos a tener una voz y una cierta influencia mediática en
los comensales, que nos beneficiaba a todos. Decíamos: tenemos que juntarnos, tenemos que hacer
cosas, tenemos que promocionar nuestros productos, tenemos que construir un lenguaje propio;
tenemos que hacer un discurso, unos principios, unos valores comunes. Tenemos un patrimonio
incalculable, como sólo lo tienen 10 o 12 países en el mundo, y tenemos que aprovecharlo.”
Como muchos otros visionarios exitosos, Acurio no tiene empacho en admitir que sufrió varios
fracasos a lo largo de su carrera. Cuando se le pregunta si alguna vez había fracasado, responde de
inmediato: “Todo el tiempo”. Acto seguido, relata la historia de su malogrado intento de hacerle la
competencia a McDonald’s con una cadena de comida rápida peruana: en esta vorágine de
concentrarnos en todo “lo peruano”, en 2007 creamos una cadena de sándwiches que se llamaba
Los Hermanos Pascuales. Dijimos: “Vamos a hacerle la competencia a McDonald’s”. Pero lo hicimos
mal. En lugar de crear un mundo nuevo, nuestro error fue hacer una tienda de sándwiches peruanos
con look estadounidense, pensando que toda la comida rápida debe tener ese formato, con luces
de neón, y que la gente tenga que comprar su comida en un mostrador. Inauguramos siete
restaurantes en un año. Fue un error, una locura —recordó.
A raíz de ese fracaso, otros han corregido esos errores y están desarrollando una industria. Los
sándwiches peruanos le están haciendo una batalla increíble y hermosa a la comida rápida
estadounidense. Están vendiendo sándwiches peruanos, pero ya con formatos que toman en cuenta
la cultura local. Han creado un estilo propio. Esto es súper.
En el mundo culinario se resalta que en cada una de las cadenas de restaurantes de Acurio los
cocineros tienen la consigna de inventar constantemente. Según cuenta el chef, en cada uno de sus
restaurantes los cocineros deben cambiar el menú cada seis meses y —lo que es un desafío aún
mayor— inventar cinco nuevos platillos por semana.
“¿Cómo inventas un platillo en Astrid & Gastón? Me llegó un frijol nuevo, un frijol morado. Con ese
frijol morado hago, por ejemplo, una galleta, que convierto en un postre. Entonces, estoy
inventando algo nuevo: llevando un frijol, que es del mundo salado, al mundo dulce. Cada cocinero
tiene que inventar todo el tiempo. La innovación tiene que ser constante”, explicó.
Mi trabajo consiste en que los cocineros entiendan cuál es su territorio. Porque yo no puedo hacer
un platillo de Astrid & Gastón en La Mar (otro de los restaurantes de su propiedad). Son lenguajes
culinarios y estilos completamente diferentes. Y todos los chicos, cuando son jóvenes, quieren ser
cocineros de Astrid & Gastón, porque hay una sed de creatividad. Entonces lo que yo necesito es
explicarles que la creatividad está en todas partes, pero que cada restaurante tiene un territorio
diferente. En algunos, la creatividad está en la cocina tradicional, en que tú estés buscando libros
antiguos, revisando recetas de hace 50 o 100 años, y dándoles un lenguaje moderno. Con eso estás
innovando en el seno de la propia tradición. Mientras que, en otros restaurantes, hay que hacer
otra cosa —señaló.
Actualmente, Acurio planea la apertura de su tercer restaurant en Buenos Aires. En este nuevo
proyecto, busca combinar los sabores clásicos argentinos con los peruanos para crear lo que en el
ambiente culinario se conoce como Cocina Fusión.
Como todo restaurant de prestigio, el mismo debe tener un nombre que represente su estilo al
100% y un plato principal que se convierta en el clásico del lugar. Por ello, confía en vos y en tu
grupo de Administración II para que le brinden recomendaciones al respecto.
TIP: si no conocen en detalle la cocina peruana, googleando “¿Qué es la cocina peruana?” o “ingredientes
típicos cocina peruana” tienen mucha información que los puede ayudar.
UNIDAD XI – TRABAJO PRÁCTICO Nº 11
- Comprender el concepto de racionalidad limitada.

- Clasificar las decisiones de acuerdo a diferentes tipologías.
- Identificar los pasos del proceso de toma de decisiones.
- Identificar y analizar las cualidades que afectan al decididor.
BIBLIOGRAFIA
- GOMEZ VALENTE, R.; ELICALDE, M.F.; SANTANGELO, M.A. (2010) “La acción de decidir”.
Artículo de la cátedra. 
- BONATTI PATRICIA (coord.) (2011). “Teoría de la decisión”, ed. Paerson. Buenos Aires. Cap.
3 (pág. 100 a 129), 4.4 y 4.6
1. Desarrolle el proceso decisorio según Robbins, llevado adelante por el equipo reclutador. Realice
los supuestos necesarios.
2. ¿Qué limitaciones a la racionalidad cree que restringen la habilidad del equipo reclutador a la
hora de elegir los jugadores nuevos?
3. ¿Considera que la decisión de reclutar nuevos jugadores es una decisión programada? Analícelo
desde la óptica del equipo reclutador así como desde la del manager. Justifique.
4. ¿Qué cualidades del decididor considera que prevalecen en el equipo decididor? ¿Cuáles
desarrolla el manager?
PREGUNTA PARA REFLEXIONAR
Considerando la siguiente frase extraída de “La acción de decidir”:

“(…) para Simon un comportamiento es racional cuando está destinado a conseguir los objetivos
que guían a quien se comporta de tal modo. Asimismo, una decisión será racional cuando esté
destinada a cumplir los objetivos que persigue quien está decidiendo “
¿Cuál de los procesos decisorios, el desarrollado por el equipo reclutador o el desarrollado por
Billy Beane le resulta más racional? ¿Por qué?
EL JUEGO DE LA FORTUNA
El gerente general de los Athletics de Oakland, Billy Beane (Brad Pitt), está molesto por la derrota
de su equipo ante los Yankees de Nueva York en la postemporada del 2001. Con la inminente
perdida de los jugadores estrella Johnny Damon, Jason Giambi, y Jason Isringhausen a agencia libre,
Beane trata de diseñar una estrategia para armar un equipo competitivo para el 2002, pero se
esfuerza por superar la nómina de jugadores limitados de Oakland. Durante una visita a los Indians
de Cleveland, Beane se encuentra con Peter Brand (Johan), un joven economista graduado en Yale
con ideas radicales sobre la forma de evaluar a los jugadores. Beane prueba la teoría de Brand al
preguntarle si lo habría fichado (apenas salido de la escuela secundaria); Beane había sido jugador
en las Grandes Ligas antes de convertirse en mánager general. Aunque los scouts consideraban a
Beane un jugador fenomenal, su carrera en las Grandes Ligas fue decepcionante. Después de cierto
estímulo, Brand admite que él no lo habría fichado hasta la novena ronda y que Beane
probablemente debería haber aceptado una beca para estudiar en Stanford en su lugar.
Los cazatalentos del equipo son los primeros desconfiados por nuevo enfoque de Brand, sobre todo
Grady Fuson - quien es despedido por Beane después de discutir con él a causa del nuevo rumbo
deportivo del equipo; después critica en los medios de comunicación las decisiones tomadas por
Beane y pone en duda el futuro del equipo. En lugar de basarse en la experiencia de los cazatalentos
y la intuición, Brand selecciona a jugadores basados casi exclusivamente en su porcentaje de base
(OBP). Al encontrar a los jugadores con un alto OBP pero con características que conducen a los
cazatalentos a despedirlos, Brand reúne a un equipo de jugadores infravalorados con mucho más
potencial del que se les reconoce y a un precio mucho más económico que las grandes estrellas. A
pesar de las vehementes objeciones de los cazatalentos, Beane apoya la teoría de Brand y contrata
a los jugadores que seleccionó, como el heterodoxo lanzador submarino Chad Bradford (Casey
Bond). Tras los fichajes de agentes libres, Beane se da cuenta que también se enfrenta a la oposición
de Art Howe (Philip Seymour Hoffman), mánager de los Athletics. Con las tensiones ya elevadas
entre ellos a causa de una disputa contractual, Howe no tiene en cuenta la estrategia de Beane y
Brand, y juega el equipo en un estilo tradicional, sin tener en cuenta las indicaciones de Beane.
A principios de la temporada, a los Athletics les va mal, por lo que Beane es fuertemente criticado y
ya vaticinan el fracaso del nuevo modelo y su despido como gerente general. Beane convence al
propietario a mantener el rumbo, y con el tiempo el equipo comienza a mejorar. En última instancia,
los Athletics ganan 20 partidos consecutivos, estableciendo el récord de la Liga americana. Su racha
se limita con una victoria sobre los Royals de Kansas City. Al igual que muchos jugadores de béisbol,
Beane es supersticioso y evita asistir a los partidos. Su hija le implora que vaya al partido que
supondría la victoria número 20 consecutiva contra los Royals, donde Oakland ya gana 11-0 después
de la tercera entrada. Beane llega en la cuarta entrada, solo para ver que el equipo va a
desintegrarse y, finalmente, permite a los Royals de igualar el marcador 11-11. Por último, los
Athletics ganan, con un home-run en la última entrada por una de las selecciones de Brand, Scott
Hatterberg. A pesar de todos sus éxitos en la segunda mitad de la temporada, los Athletics pierden
en la primera ronda de la postemporada, esta vez contra los Twins de Minnesota. Beane está
decepcionado, pero satisfecho de haber demostrado el valor de los métodos de Brand. Beane se
reúne más tarde con el propietario de los Red Sox de Boston, que se da cuenta de que el nuevo
modelo utilizado por Beane es el futuro del béisbol, y se ofrece a contratar a Beane como gerente
general de los Red Sox.
Para terminar, una nota de la película dice que Beane dejó pasar la oportunidad de convertirse en
el gerente general de los Red Sox de Boston, a pesar de una oferta de un salario de 12,5 millones de
dólares, lo que lo habría convertido en el gerente general mejor pagado en la historia del deporte.
Regresa a Oakland para seguir administrando a los Oakland Athletics. Mientras tanto, dos años
después de la adopción de la filosofía de fichajes utilizada en Oakland, los Red Sox de Boston ganan
su primera Serie Mundial desde 1918.
Película completa: https://repelisgo.com/pelicula/moneyball-M7Sb5

Guía de Trabajos Prácticos 2019

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Administración II “Técnicas Administrativas y Gestión Organizacional”

Profesor Titular: Liliana Galán

Profesores Adjuntos: Carla Maroscia

María de la Paz Colombo

María Andrea Santangelo

Jefe de Trabajos Prácticos: Ricardo Gómez Valente

Ayudantes Diplomados: Alejandro Ruiz

Juan Carlos Garganta

Laura Remes Lenicov

María Paz Aude

- Las comisiones, sus horarios y docentes responsables de cada una

- La descripción de la metodología que se aplica en nuestra cátedra

- Detalles del régimen de aprobación de la cursada y la forma de acceder al coloquio sin

- Trabajos prácticos: casos para analizar y consignas por Unidad.

1) Comisiones – docentes y horarios

Comisión Profesores Teoría Práctica

1 Rossi - Cochella Lunes - 7 a 10 hs Jueves - 7 a 10 hs

2 Galán – Ruiz P. Lunes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs

3 Mollo – Jaquenod Martes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs

4 Maroscia – Remes Lenicov Lunes - 16 a 19 hs Jueves - 16 a 19 hs

5 De Giusti – Crispiani Martes - 16 a 19 hs Jueves - 16 a 19 hs

6 Santamaría – Gomez V. Lunes - 19 a 22 hs Jueves - 19 a 22 hs

7 Nóbile – Aude Martes - 10 a 13 hs Jueves - 10 a 13 hs

8 Colombo – Ruiz A. Lunes - 13 a 16 hs Jueves - 13 a 16 hs

9 Santangelo - Garganta Martes - 19 a 22 hs Jueves - 19 a 22 hs

10 Semino - Carrizo Martes - 7 a 10 hs Jueves - 7 a 10 hs

1) Asistencia mínima al 70 % de las Clases Prácticas dictadas – máximo 3 inasistencias-

2) Aprobación de las dos (2) pruebas parciales o sus recuperatorios.

3) Aprobación de los Trabajos Prácticos solicitados por los docentes.

Para este año 2019 se ha decidido NO ACEPTAR ningún cambio de comisión.

MES FECHA UNIDAD

6- Programa de la asignatura – Plan VII.

PRIMERA PARTE: ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

SEGUNDA PARTE: LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIONAMIENTO

BIBLIOGRAFÍA – PLAN VII

II - BIBLIOGRAFÍA POR UNIDAD

- DAFT, RICHARD L. (2000) -Teoría y Diseño Organizacional. Ed. International Thomson

III- BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

7- Administración y Gestión aplicada a Organizaciones reales.

UNIDAD I - TRABAJO PRÁCTICO N° 1

- Sterling, Fanny (2007) “ De las principales técnicas y enfoques en administración: un

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS GRUPAL

UN POCO DE HISTORIA PARA COMENZAR

LO ÚNICO ESTABLE ES EL CAMBIO

APPLE SE REINVENTA - APPLE TV PLUS

UNIDAD II – TRABAJO PRÁCTICO N°2

- THOMPSON, A.; GAMBLE, J.; PETERAF, M. y STRICKLAND, A. (2008). “Administración

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

2. Siguiendo los lineamientos indicados por Thompson y Otros (2008) y basándose en la

3. Considerando lo planteado en el paper de los profesores De Giusti, Mollo Brisco y Maroscia,

BANCO ALIMENTARIO DE LA PLATA

En dicha organización se defiende el Derecho Humano a una alimentación saludable, propósito

El trabajo primordial consiste en recuperar y recibir donaciones de alimentos que no son

LOS DATOS EN ARGENTINA

En Argentina se pierden y desperdician aproximadamente 16 millones de toneladas por año de

CUIDAR EL MEDIO AMBIENTE, DE LA MANO DE LA MISIÓN DEL BANCO

UNIDAD III – TRABAJO PRÁCTICO N°3

Que los estudiantes sean capaces de:

- Reconocer y aplicar diversas metodologías y técnicas de análisis del contexto externo e

BIBLIOGRAFÍA PARA RESOLVER EL TRABAJO PRÁCTICO

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1. Considerando el modelo de M. Porter “El modelo de las cinco fuerzas”:

En función a este objetivo, desarrolle el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

- Sterling, Fanny (2007) “ De las principales técnicas y enfoques en administración: un