5 Decisiones Claves de TIC

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
Unidad De Post Grado
Maestría en Dirección y Gestión

de
Tecnologías de Información
Curso : TECNOLOGIAS DE INFORMACION y

COMUNICACIONES
Sesión : 08
Lectura : Cinco decisiones Claves de TIC
Profesor : MBA, Wilmer Pineda Angeles

12446
Cinco Decisiones Estratégicas en TI:

Convirtiendo la TI en un Activo Estratégico
Los problemas significativos que enfre ueden ser resueltos

mediante el mismo nivel de pe e los creó.
-Albert Einstein
LA DIFERENCIA entre administración y gobiem iferencia entre un equi-

po de fútbol corriendo mástápido y entrenando uipo que da un paso
atrás para analizar su composición y la estrategia álisis puede revelar
que el equipo necesita más. entrenadores o necesifa sabilidades diferentes
a los jefes del equipo para la toma de decisiones. Si extraer un mayor valor
de la TI muy rara vez se logra solamente trabajando ante más tiempo. Lograr
más valor requiere involucrar a personas diferentes en las decisiones TI, diseñando ma-
neras nuevas para tomar las decisiones relacionadas con TI, oclesarrollar técnicas nuevas
para implementar las decisiones TI. Los gerentes toman cientos de decisiones cada se-
mana -algunas después de un cuidadoso análisis y otras com e de la frenética acti-
vidad diaria. El diseño y análisis del gobierno requiere· e un paso atrás de la
toma de decisiones diarias, tomando en cuenta el conse' tein y enfocándose en
identificar las decisiones fundamentales a tomarse y.quién es n la mejor posición para
tomarlas. .
Como vimos en el Capítulo 1, un gobierno efectivo trata tres puntos:

• ¿Cuáles decisiones se debe tomar?
• ¿Quién debe tomar estas decisiones?
• ¿Cómo tomaremos y monitorearemos estas decisiones?
El capítulo se enfoca en la primera pregunta: ¿Cuáles decisiones? Después de revi-

sar las cinco decisiones que se deben tomar, veremos los problemas de gobierno que
enfrentan las empresas -no para describir cómo tomar cada decisión sino para identificar
las dimensiones de estas decisiones y los puntos clave que se deben considerar cuando se
diseña el gobierno TI. Conforme lea este capítulo pregúntese a sí mismo, ¿Quiénes están
Traducido de: IT GOVERNANCE. How top performers manage IT decisíon rights tor superior results.
Por WEILL, Peter y ROSS, Jeanne w.; ed. Harvard Business School Press, USA 2004.
Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

2 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico
tomando cada una de estas decisiones en mi empresa, y cuán calificados están para ha-
cerIo? También pregunte, ¿Cómo estamos midiendo y monitoreando el desempeño de la
toma de decisiones y el valor comercial?
¿Qué decisiones se deben tomar?

Toda empresa debe tratar cinco decisiones TI interrelacionadas: los principios TI, la ar-
quitectura TI, la infraestructura TI, las necesidades de aplicación comercial y la inversión
y priorización TI. La Figura 2-1 ordena estas decisiones para enfatizar sus interconexiones
críticas. Las decisiones sobre los principios TI -al adarar los objetivos empresariales para
la TI- establecen la dirección para todas las otras decisiones. Si los principios no están
claros, es poco probable que las otras decisiones se cohesionen significativamente. Las
decisiones de la arquitectura TI traducen los principios TI en requerimientos para la inte-
gración y estandarización y luego delinean un diagrama técnico para proveer las capaci-
dades necesarias. Las decisiones sobre inversión y priorización TI dirigen los recursos
para convertir los principios en sistemas.
Las decisiones sobre infraestructura y aplicación puede arriba hacia aba-
jo" a partir de los criterios de princi· , arquitectura e inv caso, la infraes-
tructura crea las capacidades n rias, y la s capacidades.
Con igual frecuencia,lás ades y oportuni ican la necesi-
dad de aplicaciones TI, las cuales "reúnen" para osreqtreri ntos de infraestruc-
tura. Finalmente, las decisiones de inversión seleccionan y financian las iniciativas de
infraestructura y aplicación, las cuales implementan una arquitectura diseñada para con-
tener los principios TI -y finalmente los principios comerciales.
Figura 2-1
Decisiones ClavesparáelGobh~rnoTI
Decisiones sobre principios TI

Enunciados de alto nivel sobre cómo se utiliza TI en el negocio
Decisiones sobre Decisiones sobre Decisiones sobre

arquitectura TI infraestructura TI Inversión y Priorización TI
Organizar la lógica para Servidos TI centralrnente Decisiones sobre cuánto y
las data, aplicaciones y la coordinados y compartidos dónde invertir en TI, incluyen-
infraestructura capturada que proporcionan la base do las aprobaciones del pro-
en un conjunto de políti- para la capacidad TI empre- yecto y las técnicas de justifi-
cas, relaciones y opciones sarial cación.
técnicas para lograr la
estandarización comercial Necesidades de las
y técnica y la integración Aflicciones Comerciales
deseada Especificar la necesidad
comercial de comprar o de-
sarrollar internamente las
capacidades TI
, ""1 "1'1
, , l' 11
Iljl '1 '
Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 3
Decisión 1: Principios
Las empresas con claridad y enfoque generalmente producen mejores resultados en cual-
quier esfuerzo. El lograr un valor comercial promedio por encima del de la industria en
TI no es ninguna excepción. Estudio tras estudio demuestran que las empresas que lo-
gran un valor comercial superior en TI tienen un pequeño número de principios TI clara-
mente articulados. Los principios TI son un conjunto relacionado de enunciados de alto
nivel sobre cómo se utiliza la TI en el negocio. Una vez articulados, los principios TI se
vuelven parte de léxico gerencial de la empresa y se pueden discutir, debatir, sustentar,
cambiar y desarrollar. MeadWestvaco, una gran empresa manufacturera que produce
papel, envases, productos de consumo yoficiha, y qUítnic:os especializados es un ejemplo
de cómo una empresa derivó sus principios TI articulando sus expectativas para la TI
para sustentar la estrategia comercial.
Para competir de manera efectiva eIl susm~rcados objetivos, MeadWestvaco
implementó un sistema de planeaciónde rectirsQsempresariales (ERP) para crear
eficiencias y una cadena deabastecimientocontitnlél.10e~~?~sde la implementación
ERP, la gerencia de MeadWestvaco quería.preserya.rlaseficiencias de los procesos co-
merciales más estandariz~dosdelae~~te~a.perd~~~~~.e~~~i~ostenerla valiosa
diversidad entre lasu~~~~descomercial~~. Para 199rar~sbjetiv9s;la gerencia enu-
meró unnúmero depriIl!¡zjpioscomerciales;
1. Incrementar las economías de escala.

2. Estandarizar los procesos y tecnologías siempre que sea apropiado.
3. Herramientas comunes y diversidad comercial (uh sistema ERP).
4. Control de costos y eficiencia operacional.
5. Alineación y grado de respuesta para negociar los requerimientos comerciales.
Estos principioscotnercialesllevaron al siguiehtecoi1jtliútoaep:rÍhcipios TI (eLcual

MeadWestvaco llamaobjetlvósde gobierno TI):
1. Costos totaLdepropiedad más bajo obteri.idómedianteunb~l'lchmark.

2. Integridad de la arquitectura.
3. Infraestructura consistente y flexible.
4. Empleo rápido de aplicaciones .TIuevas.
5. Valor y grado de respuesta medido, mejoradoyco:rrtunicado.
La característica de un conjunto de principios TI efectivo es un rastro de evidencia

claro desde el negocio hasta los principios gerenciales TI. Para MeadWestvaco, la inte-
gridad de la arquitecturi (segundo principio TI) provee tanto procesos y tecnologías
estandarizadas (segundo principio comercial) como control de costos y eficiencia opera-
cional (cuarto principio comercial); pronto empleo de aplicaciones nuevas (cuarto princi-
pio TI) que promueve la alineación y respuesta para negociar los requerimientos comer-
ciales (quinto principio comercial); una infraestructura consiste y flexible (tercer princi-
pio TI) debe facilitar los cinco principios comerciales. Combinados, los principios comer-
ciales y TI de MeadWestvaco proporcionan una dirección clara para utilizar TI para faci-
litar una estrategia comercial.
También se pueden utilizar los principios TI como una herramienta para educar a
los ejecutivos en la estrategia de la tecnología y decisiones de inversión. MetLife creó un
conjunto de siete principios TI para" establecer un entendimiento compartido de la di-
rección TI estratégica y para guiar las decisiones tácticas". Los principios TI de MetLife
comunican los valores y los objetivos TI de MetLife. Los principios establecen una posi-
ción empresarial que" se puede traducir en políticas estándares y lineamientos específi-
cos " .
1. Facilitar el negocio.
2. Asegurar la integridad de la información.
3. Crear una visión común del cliente.
4. Promocionar la arquitectura del cliente.
5. Utilizar los estándares de la industria.
6. Re-usar antes que comprar, comprar antes que fabricar.
7. Manejar la TI como una inversión.
El funcionario encargado de tecnología en MetLife lideró un equipo para desarrollar

estos principios para ayudar al creciente número degerentes no-TI que necesitan tomar
decisiones basadas en TI. Los principios reflejan la importancia del intercambio de cono-
cimiento en toda la empresa, y ellos han logrado incrementarlá>consciencia de cómo se
logra valor comercial a través de la TI. CadaPI"inc:~pio es articulado más aún. Por ejem-
plo, para el principio 7 sobre la inversión, "MetI..,if~.ma:I1ejarála TI y los procesos asocia-
dos como una cartera de inversión, adoptandoso'~~~s~PTyascuando sean efectivas
en costo y retirando tecnología existente cuan~/(/ •. . . . 8~~íl(Tf(jl:itiva encostqo aceptable
en riesgo". En el manual utilizado para artic~lqr(estqJ:?1"iJ1C~~~8S~educaralos gerentes,
cada principio es sustentado por un fundameJ1t~yunc()~j~rtt()/deimplicancias.Por
ejemplo, las implicanciaspara elprincipio 7 inc1~~ert"sed(j15T~/~Tfini1"las responsabili-
dades organizacionalespararevisar,. manejar Y1Ua~~e~r~Jal:iílftera"Y"un proceso de
cambio de procesos dinámico; ..incluye las sigui(jn~tset~.Ra.s:surgimiento, adopción/
estándar, rechazo, excepción/retir%caso y descen1di~tltes",
Los principios TI debendefinir la conducta deseá~le~~Iltoparalos Rrofesionales TI
como los usuarios TI. Por ejemplo, en MetLife, los eJ1~ar~a~As~edesarrollarlos sistemas
y sus socios comerciales aprenden del principio 6 qUT~TtI..,i~~.R~efierere-usar las capaci-
dades TI existentes enlugardecomprar componente~~~si~tT~~Sd:l.uevos;Los encarga-
dos del desarrollo entienden que proponer la compra~.:uryi~i~~e;xrrac8ncapacidad s imi-
lar a la de un sistema existente exjgirá una justificación:~óli(.i.a;iLosl.lsl.larioscomerciales
aprenden a aceptar que sus opciones sobre la.tecnolqgía;~onnmitadas.
Además de los principios TI que aclaran Iascondüclasdeseables, MetLife y
MeadWestvaco tienen principios específicos queguía.J."l.Ia.sopciones de gestión. Estos
principios son específicos para las estrategias empresariales individuales. Nosotros su- '''1
gerimos que los principios TI detallados deben. adararpor lo menos tres expectativas
para la TI de una empresa.
1. ¿Cuál es el modelo de operación deseado por la empresa?

2. ¿Cómo es que la TI apoyará al modelo de.qperación deseado?
3. ¿Cómo se financiará?
Las primeras dos preguntas especifican cómo una empresa desarrolla y entrega pro-
ductos y servicios, y aclara los parámetros para las futuras de decisiones de infraestruc-
tura y aplicaciones. Las respuestas a estas preguntas se desarrollan para reflejar el apren-
dizaje organizacional y las nuevas estrategias comerciales. La tercera pregunta determi-
na el amplio criterio para la inversión TI. Específicamente, las inversiones TI se pueden
financiar centralmente o dentro de las unidades comerciales, o se puede aplicar una com-
binación de los dos enfoques. El modelo de financiamiento especifica si las prioridades a
nivel de toda la empresa toman precedencia sobre las prioridades de unidad comercial
en lo relacionado a las decisiones de inversión.
En nuestra experiencia, pocas empresas proporcionan esta clase de claridad a través
de sus principios TI. Dado que los principios proporcionan la dirección para todas las
decisiones TI, equivocarse en los principios limita la eficacia de las otras cuatro decisio-
nes.
, "1'1 1
1 i; 11 11 ¡ t '1 '
Decisión 2: Arquitectura TI
Al aclarar cómo la TI sostiene los principios comerciales, los principios TI establecen -
implícita o explícitamente- los requerimientos para la estandarización e integración de
los procesos en una empresa. La arquitectura TI es la lógica organizadora para la data, aplica-
ciones e infraestructura, capturada en un conjunto de políticas, relaciones y opciones técnicas
para lograr la deseada estandarización e integración comercial y técnica. Al proporcionar un
diagrama para la infraestructura y las aplicaciones (y consecuentemente las decisiones
de inversión), las decisiones de arquitectura son primordiales para una efectiva gestión y
uso de la TI.
Las empresas necesitan una lógica para organizar la data, aplicaciones e infraestruc-
tura porque la integración y la estandarización moldean las capacidades TI. La integra-
ción del proceso permite que múltiples unidades comerciales proporcionen una sola cara
al cliente o moverse de manera continua de una función (por ejemplo, ventas) a otra (por
ejemplo, servicio). La clave para la integracióndelpl"oceso a partir de la perspectiva de la
tecnología es la estandarización de la dat(l-proporcionandQunasola definición y un solo
conjunto de características a ser capturadas.con unelé:mentodedata. Conforme esté dis-
ponible la data estandarizada, los propietarios delriegociopúnSlen integrar sus procesos
de manera efectiva. Por lo tanto, se debe planear elrequerimi~ntode arquitectura. Esta
capacidad nunca se da por accidente.
La estandarización del proceso es muy diferentealairitl;Jgración del proceso. La
clave para la estandarización delproceso es la disciglina-adl1)r~nciaalltlasola II1anera
consistente de hacer las cosas. La estandarización delprocesoproporcionaprevisibilidad
y eficiencia,tal como el proceso de cocinar hamburg:t,lesaseijMcDonald's. J)?il.rael traqajo
del conocimiento, la estandarización del proceso requiereq:t,letodaslaSigersonas que
realizan el proceso utilicen el mismo sistema. AligualquelaestaJ,'ldarización de·la data,
la estandarización del proceso nunca sucede por accidente-sedebeplanearé implemen-
tar explícitamente explicando y demostrando el valor unayotravez.
La estandarización del proceso y la data sOn las caracte¡"í$ticasprincipalesde la ar-
quitectura empresarial. Algunas empresas necesitan una gran cantidad de estandariza-
ción del proceso y data. Negocios más diversificadostienen II\uchol1ienos necesidad de
estandarización a través de las entidades organizacionales. Npoqstante, estas ~mpresas
más diversificadas pueden beneficiarse de cierta estandarización técnica. La estandari-
zación técnica facilita los objetivos comunescomoprocesamierítoefectivo encosto, acuer-
dos negociados con los vendedores, y una estandarización de procesos con una fuerte
influencia en el diseño de la arquitecturaTI.
Los principios TI de MetLife especifican la necesidad de una visión común del clien-
te -un requerimiento de estandarización de data. Además, MetLife quiere asegurar la
integridad de la información; utilizar estándares.de la industria; y re-usar antes que com-
prar, comprar antes que fabricar. Estos principios determinaron los requerimientos de
MetLife para la integración y estandarización, formando la base para la arquitectura
empresarial de MetLife. En la Figura 2-2, se muestra una versión simplificada de la arqui-
tectura empresarial de MetLife.
Dado que una visión común del cliente es el requerimiento clave de la estandariza-
ción nombrado en los principios TI de MetLife, la data es el centro de su arquitectura
empresaria1. Como consecuencia de varias grandes fusiones, la mayor parte de la data
de MetLife está asegurada en aplicaciones TI. El centro de la integración diagramado en
la arquitectura empresarial proporciona un acceso centralizada a la data introducida en
las aplicaciones legadas. Juntos la data centralizada y el motor de integración proporcio-
na la visión común del cliente prescrita por los principios TI. Las personas interesadas
tendrán acceso a la data -típicamente los outputs de las aplicaciones- utilizando una
arquitectura portal estandarizada, mostrada en el lado derecho del diagrama.
Figura 2-2
Arquitectura Empresarial de MetUte
Nivel de presentación de aplicación Lógica comercial y nivel de data de la aplicación

,
;--'...,.,...._-...,...",.,.-,.''''--;
! r Portai:¡ i
:.! l' integración! I .,..-.-----. .. Títulos valores y Tarifas y
I I
Cliente ... _.1 i de la
prese~~ación! i Ingreso a pantalla ~'.
derechos Licencias Cálculos Idoneidad
// ~ ~
.1
r-----"-.~4 y validación ~.-

4
I // _,,// Formularios y
l
'1 """,: ,~,-
¡
! Registro /~//~ ".,...~qUerimientos
, l .
Marketin~~J 1"
Fabricante +-+ í r ' .. , ¡ ACORD JUte
~
t
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Tienda.de data / /
I Navegar L.~.u.:~~~ 4 ..
1 Búsqueda ~;greso de orden) operarna, "~ ----+ ~:~:r~iales
Oficina de Ventas ...-+ 1
• Sesiones I :suscriPción; ACORD XML Centro de ...- ,. Gestión de grupos
I integración 1( •
Facturación/Pag
Suscriptor +-+
~ Su~c.r!pción y
.\~
::
Centro de llamadas .-.. I II Ele?;bilida~t portales.po~

I Ocurrencias
.. JI
\ ~
- - . :::::stradón d,1
producto
Proveedor de servicio ....... ._- -J

~r"---" .,. - socios '" Registro del .. Flujo del trabajo
Eventos servicio
Fuente: Adapted from MetLife documents. Used with permission.

Los arquitectos TI de MetLife utilizan este diagrama para comunicar a los gerentes
senior y los socios comerciales la lógica fundamental para el desarrollo de la TI en MetLife.
La arquitectura empresarial guía el desarrollo de aplicaciones nuevas al explicar cómo la
TI cumplirá con los principios TI de la empresa. Por ejemplo, la arquitectura empresarial
de MetLife abarca los principios del re-uso en la arquitectura de su portal -todas las
aplicaciones utilizarán los mismos estándares para el output de las partes interesadas.
Además de proporcionar una visión común del cliente, los almacenes de data centraliza-
dos y el motor de integración aumentan la integridad de la información al reducir la
redundancia. Por lo tanto, la arquitectura empresarial traduce los principios TI en una
visión clara de cómo la TI facilitará los objetivos comel"¡:iales.
Las arquitecturas empres¡:¡.riáles capturan la lógica organi:zadora en las opciones y
políticas técnicas. La arquitectura empresarial de MetLife especifici:l.una sola opción téc-
nica de alto nivel (un estándar delai.~sI~st?i~). -7~t~n~ares ACORDpara formatos de
data. La mayoría de opciones técniGi:l.S,1}Oi1,").e.ce~i~a,p§~:t'1:tqnsmitidasalos gerentes senior.
Se elaborarán en nivelesmásabai{)e~rl~~l"quitectu~~.Laar9.~itectl.lra empresarial de
MetLife elabora una políticaimportante"-cseintroducirántem¡:¡.scomo el registro, navega-
ción y otros temas relacionados e~elg~I"tqlenlugª:rd~~111a§~plicaci9nes.Estapolítica
tiene implicancias import¡lntes sobre cómo se vinculi:l.rlinlasaplic¡:¡.ciones nuevas con las
aplicaciones existentes.
Una política crítica articuladame!dí¡mte una.ar<l~it esdoride se
termina la infraestructura comp~:rljttlaycomieIlza arquitectura
MetLife muestra quetoda.sl~s . . es compar Imacenes de
data y motor de laintegtaqiótí. (ltanto, las .a ciún y lógica
comercial se diferencian delai uctura. La e sObtedóndé termina la
infraestructura y comienzanlflSat~~acióhes simplifiCarla •.•i...................i9ne~fututassobre infra-
estructura y aplicacionesypr()mtt~1PeehentendimientoG()mpa.r.ti!dogelasGapacidades TI
en la empresa.
Una arquitectura empres~rialg~finela infraestructuraylad¡ltáC(jmouna platafor-
ma estable que sostiene las. aplicaciones de cambio másrápido;Lasnecesidéldes comer-
ciales cambian constantement:,qem¡:¡.nera que lasempte~asq~b~~tntroducirflexibili-
dad en sus arquitecturas.•• Perolasaplicaciones necesitanUtl~b~s~.so1Jrelas cuales elabo-
rar. La infraestructura y la d¡:¡.tac0n:lpartida proporcionatl~~~qse,En Met~ife, la data
del cliente compartida y la interfa~e~e~nsol.o portal~9~Rl"t~lÍtlJas aplicaciones futuras
sin limitar la capacidad de la empresq.paraofrecerserviciosrelacionadoso buscar mer-
cados nuevos. Muchas empresas de prouucdón, en cambio, implementan ERPs, los cua-
les establecen un conjunto de procesos de producción y cadena de abastecimiento
estandarizados como la base de aplicaciones futuras. Mientras una empresa no cambie
su misión fundamental. La infraestructura definida por su arquitectura empresarial debe
soportar sus aplicaciones comerciales. Por lo tanto, la distinción entre la infraestructura
y las aplicaciones permite a las empresas incrementar las economías de escala mante-
niendo a la vez la flexibilidad para responder al cambio.
Actualmente, la mayoría de arquitecturas empresariales especifican la infraestruc-
tura, data y aplicaciones. Cada vez más, las arquitecturas especificarán los componentes.
Los componentes toman las aplicaciones y la infraestructura de la empresa y las convier-
ten en servicios especificados, confiables y modulares. Por ejemplo, una compañía de
seguros podría tener un componente"suscripción" que atiende a múltiples aplicaciones,
mientras que una empresa de producción podría desarrollar un servicio de precios para
múltiples aplicaciones. Las arquitecturas de componentes proporcionan otro nivel de
estandarización, ayudando a las empresas a lograr objetivos comerciales de eficiencia,
economías de escala y re-uso. Los primeros componentes tienden a ser servicio de infra-
estructura a nivel de toda la empresa, como el registro singular de MetLife. A lo largo del
tiempo, las empresas identificarán las necesidades de aplicación recurrentes y comparti-
das de sus procesos y crearán los componentes disponibles para todas las unidades co-
merciales.
La capacidad para diseñar y elaborar una arquitectura basada en componentes se
desarrollará a partir de la experiencia de la empresa para especificar y luego implemen-
tar los estándares técnicos, de data y los procesos. Algunas empresas están avanzando
más rápidamente hacia las arquitecturas basadas en componentes; otras recién han em-
pezado andar por este camino.
Decisión 3: Infraestructura TI
La infraestructura TI es la base de lacapacidaq. TI planeadá(tal1to técnica como humana)
disponible en todo el negocio como servicioS compartidos y confiables y utilizados por
aplicaciones múltiples. Tener la previsipndeestablecer la infraestructura adecuada en el
momento adecuado permite la rápidajm.pl~m.el1.tá(1iól1.cle iniCiativas comerCiales futuras
facilitadas electrónicamente asícomola€onsolidációriyredllcción del costo de los proce-
sos comerCiales actuales. La sopre-iDy'ersiónenÍnfrae,sITuCtt.tra -o peor, la implementa-
ción de la infraestructura equivocadá--Yesultaenrecu:rsosdesperdiciados, demoras e in-
compatibilidades del sistema con los socios comerciales. S!i.'l~ilibargo, la sub-inversión
en la infraestructura resultaeflimplementaCion~ paracumplircon fechas
límites, islas deautomatizacü)I1tsaf¡staciendofaálessirl.una integraCión
a través de todáláe1hpresajy~j;l.nim.itádoi n t e r c , i P o r l ó tanto, el enfo-
que y el momentOoportunodel~siiñieiativas de edentenerun impac-
to significativo eneldeseIll,peÍÍoq.elaempresa.
En una empresatípica,láinfraestl'ucturada c?~n~~icl~~1~~~edordéI55porcierito de
la inversión TI total. .La Figura2-3 muestra los diver~~s~l~~~?tosdelajnfraestructura
TI. En la base dela Figura2-3estánlos componentesd.e'tecl1pIpgíélitOmO computadoras,
impresoras, paquetes de softwa7~~e base de datos y:~~cáner1:>.Estosdispositivos son
productos que están disponibles f¡íCiImente e?elmerc~do.L()s(1omponentes de tecnolo-
gía se convierten en servicios compartidos útilesme~~élnteunélinfraestructuraTI huma-
na compuesta por conocimientolhabi1idades,estándaresy~)\;perienCia.
Los servicios de irifraestructura de emp:resaco~t:re~i iáiñcluyen servicios de
red de telecomunicaciones,laRr~:\7isiónyg estión de c6~p~/granescala (como servi-
dores o mairiframe), gestióndebasesdedatos~ecli~?tesicqmpartidas,experiencia en
investigaCión y desarrollo dirigidos a identificarla lltiÍidad de las tecnologías nuevas en
el negocio, y un Internet para toda la empresa. Estos servicios pueden ser provistos
internamente o por proveedores externos como Servicios Globales IBM, Accenture y
Hewlett-Packard. La infraestructura interna de una empresa con frecuencia se vincula
con infraestructuras empresariales externas como los sistemas de pago de un banco y las
infraestructuras públicas como Internet y redes de telecomunicaciones.
El concepto de servicios en la infraestructura TI es muy importante, ya que los ge-
rentes pueden valorar un servicio más rápidamente que un componente técnico como un
servidor o un paquete de software. Además, el servicio de proveer una computadora
laptop con mantenimiento completo y acceso a todos los sistemas de la empresa e Inter-
net se puede especificar y controlar mediante un contrato de servicio. Tal vez más im-
portante, los gerentes pueden comparar los precios de los servicios en el mercado.
""1 "'1'1
, I ~ , ", l' 11 '1 '
Figura 2-3
Infraestructura TI como un Conjunto de Servicios Compartidos y Confiables Coordinados Centralmente
\,
" '\~
/ \
i Aplicacione~\ )neisll:lcarles fápidarnentécarnbiantes como el procesamiento de una ocurren-
" locales \\
//S : t\\
~'-r-:-_ t~'·:~":·r=-:~,
Infraestructura TI
/
;"W.,:f~'0 . ." .,t,.. . .,_,f"""".,.\ \
I \ Las aplicaciones compartidas y estándar que cambia menos que regularmente; tales como
Aplicaciones TI compartidas \ contabilidad, presupuestos, gestión de recursos humanos.
/ y estándar \
_T\
.' t,
r~J~~~_L~
.. SerVi¿¡ósWcom'partidos de fecnOiogíi:1- JI \\ Servicios que son estables a lo largo del tiempo, como la gestión de las bases de datos de
1-. ",. t~ ,deJa i',t:n:JaCjó n_ 0,,_ clientes compartidas.
f
informació~
La inf na del conocimiento, capacidades, políticas, estándares yexperien-
Infraestructura humana de la tecnología de la cia ntes.
r--Co~pClne~tE~S~ela tecnoí~g¡a-l
Los mputadoras, impresoras, routers, software de bases de datos, siste-
\
L_,.'. '_~deJajI:lfocmacióll__,, __"'__ "_,.. \
, lectoras de tárjetas de crédito .
...."...,*-,.,.,-_.,_..,._,---'.." ..._..__.,.,.,._.._ ..__._---_.._,...._....\
Fuente: Peter Weill and Marianne Broadbent. Leveraging the New InfrastructUre: How Market l,.eaOers Capitali?e on IT
(Boston: Harvard Business School Press, 1998).
Un creciente número de empresas tienen un nivel adicional de aplicaciones estándar

utilizadas por todas las unidades comerciales. A estas aplicaciones compartidas y estándar
se les conoce aplicaciones de infraestructura. Ellas incluyen sistemas empresariales como
ERPs, sistemas de gestión de relaciones con clientes (CRMs) y sistemas de gestión de
cadenas de abastecimiento (SCMs), así como sistemas funcionales que sostienen los ser-
vicios compartidos como contabilidad, gestión de recursos humanos y presupuestos. Las
aplicaciones de infraestructura son más estables, cambian menos ante las nuevas estrate-
gias comerciales que las aplicaciones locales. Las aplicaciones locales, que se encuentran
en la parte alta de la infraestructura, representan lo que resta de la cartera TI de la empre-
sa. Estas aplicaciones cambian frecuentemente..,..con frecuencia cada vez que aparece un
atributo nuevo en un producto o servicio o cuando se implementa experimentos estraté-
gicos en respuesta a la presencia de una oportunidad en el mercado.
Una infraestructura TI integrada comJ:~~na,Jg<iasJascapacidades TI compartidas de
la empresa en una plataforma paralb~.neg(¡.l· electrónicamente. Una infra-
estructura integrada tiene diez gfuposde~a 2-4) con conjuntos de ser-
vicios en cada grupo.
Una infraestructuraintegrada•• pr~~~rcio~ala;G~
cales de la empresa, descritaspor1osc~atrotítuI8~r~n/•. . . .•. • .• .• • •. •. • //~él~ infraestr~ctura en
la Figura 2-4. La infraestructuraconectaexternaIIl~~t~(~lgs~()ciq~coIIlerciales mediante
estándares acordados, tal corno se muestra enlapa,l1t~pa,ja,<iela)Fiwra2-4. Los socios
comerciales obtienen acceso electrónico mediante:ca~~éff;OnÍCdi;ífttegrados. Usual-
mente los canalesihcluyentodas~algunatiendafí$i . . •. . ~jl~~l()/ttrtatiendao sucur-
sal con un dispositivo de punto de venta), la Wep,;c oe!ectiFól1ico;correo físico (me-
diante escáner), respuesta.devozjnt~l1activa,dis ..y.Si~~~a~brito~9bmo teléfonos
celulares, quiosc~s, y una conexión directa del pUn~~~;;:~~~;~p~~;j;mplo, u~a red
privada). En lamayoríadeloscasos,.las empresastt~~:I"t~;~~c7t~~e;s~saplicaciones
sean "independientesdeLcanal", lo que sign.ificaquel~datacqnsistentey actualizada
esté disponible sin importar cómo se contacte un cliente.
Todas las comunicaciones pasan a través de una capacidad de s¡;guridad y riesgo, la
cual proporciona seguridad através de tecnologías(pc.:>r.ejem.plg,firewall y codificación)
y políticas (acceso remoto, uso de claves secretas y ottbs)/asÍcombplaneación y recupe-
ración de desastres. Las interacciones electrónicas dentrb déla empresa y con los clientes
y socios ocurren vía el conjunto de servicios de comunicacionesincluyendQbanda ancha,
intranet y redes de estaciones de trabajo La ggstión de data abarca la gestión de base de
datos, gestión de middleware y traducciones de intercambio de data. Muchas unidades
TI se están aislando en archivos de data maestros a nivel de todala empresa sobre clien-
tes, productos y empleados de manera que los elementos de data críticos están accesibles
para las personas y aplicaciones que los necesitan.
, ""1 "'1'1 1" 11 1'11

Figura 2-4
Servicios de Infraestructura TI en Diez Grupos
Fuente: Peter Weill, Mni Subramani, and Marianne Broadbent, «Building IT InfrastructlureforEsll Agilíty», MIT
Sloan Management Review 44, no. 1 (faIl2002): 57-65.
En alineaciQnestr~el1.~Jc.pmlCil,g~$tión de data estárt1.1it structu'ra a

nivel de toda la empres~J~tigt:!~15tti~al1(actUalizan y ti$1 la empresa.
Las operaciones y lagestiQndees:télsCilplicaciones constif· de servicios
de infraestructura. LaegesJíóndemedios TI abarcan 10SIÚ" uctura física
descritos hasta ahora, proporCionando servicios como procesail;ii escala, granjas
de servidores y ambientesdedesatrollo de sistemas comunes.
Los seis grupos de capaCidad de la infraestructura soportan.loselertlentosfísicos de
la infraestructura. Los siguientescuatrogr~posrestantessOn~a$;éapacidad~sdeinfraes-
tructura orientadas a la gestión. Los seY"9icios de gestión TlcoordinanIa infraestructura
empresarial integrada y manejan lasrelaGi~nesconlasunidades cOIllerciales. Típica-
mente, los servicios de g~stión incluyenla planeación SI, gestión de proyectos, contratos
de nivel servicios y negociaciones con vendedores y proveedores externos. Los servicios
de la infraestructura de la arquitectura y los estándares TI proporcionan el plan de migra-
ción para los estándares técnicos detallados que sustentan la arquitectura empresarial.
Los servicios de arquitectura incluyen monitorear la efectividad de los estándares em-
presariales e identificar cuándo estos estándares se vuelven obsoletos o demasiado cos-
tosos. La capacitación y la educación TI incluyen la capacitación en el uso de tecnologías y
sistemas específicos de la empresa así como educación gerencial general sobre cómo per-
cibir, invertir y utilizar la TI para crear valor comercial. La investigación y desarrollo TI
incluyen los esfuerzos de la empresa para buscar maneras nuevas para utilizar la TI para
crear valor comercial y evaluar tecnologías nuevas. I&D se coloca en la intersección de la
gestión TI y los servicios de arquitectura ya que I&D vincula el desarrollo de estándares
para las necesidades del negocio. La capacidad de la infraestructura es difícil de crear
porque es una fusión compleja de tecnología y activos humanos. Estas capacidades re-
quieren tiempos de espera largos para desarrollar y por 10 tanto, puede ser una fuente de
ventaja competitiva. Las empresas con mayor capacidad de infraestructura llegan más
rápido al mercado, tienen una mayor tasa de crecimiento y mayores ventas de productos
nuevos, pero una menor rentabilidad a corto plazo. En tal sentido, elaborar una infraes-
tructura sólida es corno comprar la opción de un título valor. Si se maneja de manera
efectiva a través de la implementación de aplicaciones comerciales nuevas, la infraes-
tructura puede generar un mejor desempeño financiero; de otra manera, resultaría un
costo innecesario.
Una infraestructura TI superior contiene un conjunto integrado de servicios en cada
uno de los diez grupos de capacidad consistente con la dirección estratégica de la empre-
sa. Las empresas que manejan la infraestructura como un activo e invierten cuidadosa-
mente todos los años normalmente se desempeñan mejor que las empresas que tornan el
enfoque "big bang" para la infraestructuraTl,Um?,p()r ejemplo, tiene una estrategia de
renovación de infraestructura para eqJlilibrar la inversión en infraestructura a lo largo
del tiempo.
Sobre la infraestructura sé que debemos traba·ar: en ella y debernos hacerlo cada año.
Se pueden dejar las cosas para después, mente hay que hacerlas. Así 1,,,,,
que trato de asegurar tener los fondos d a renovar continuamente, lo

cual no es algo muy popular.
... Ken Lay, Cio, UPS
Los servicios de infraestructura TI individua nivel de toda

la empresa o a nivel de una unidad comercial. , . ando la capa-
cidad de la infraestructura de la unidad comerc arial pata lograr objeti-
vos comerciales corno un solo punto de contacto co o economías de escala.
Determinar dónde localizar los servicios de infraestru recio poner a los servi-
cios, cuándo actualizar los servicios y si los servicios abaste xternamente son deci-
siones de infraestructura claves. Lograr una infraestructura adecuada significa propor-
cionar servicios efectivos en costo que posicionen a la empresa para la rápida adopción
de las aplicaciones comerciales nuevas.
Decisión 4: Necesidades de J~~~~lif~~j~~~l~i:~Ótnerciale~

Aunque las cinco, decisiones TI se relaci():p.an (1()::p.e!nval()r comercial de la TI, son las deci-
siones sobre las necesidades comercialesespetíficaslas que generanvalor directamente.
Inclusive con Schwab, Amazon.com, Cisco y otros demostrando los beneficios de las
aplicaciones TI estratégicas, los fracasos espectaculares de lasimplementaciones de gran-
des sistemas en compañías como Hershey, Whi:rpool y AIlied Waste sirven corno
recordatorios que el definir y entregar valor a través de las aplicaciones comerciales si-
gue siendo un desafío organizacional significativo.
La identificación de las necesidades comerciales para las aplicaciones TI con fre-
cuencia tienen dos objetivos en conflicto -creatividad y disciplina. La creatividad es
identificar maneras nuevas y más efectivas para entregar valor al cliente utilizando TI.
La creatividad involucra identificar las aplicaciones comerciales que soportan los objeti-
vos comerciales estratégicos y facilitan los experimentos del negocio. La disciplina se
trata de la integridad de la arquitectura -asegurando que las aplicaciones refuercen y
elaboren la arquitectura empresarial en lugar de minar los principios de arquitectura. La
disciplina también se trata de enfoque -comprometer los recursos necesarios para lograr
los objetivos del proyecto y el negocio. Discutiremos las decisiones de gestión que llevan
a aplicaciones comerciales disciplinadas y creativas.
, "'" 1"1'1 , l·' '1 '

Fomentando las Soluciones Creativas

Los recursos finitos -incluyendo capacidades TI, atención de la gerencia y personal
de la unidad comercial- exigen que las aplicaciones TI nuevas no sólo satisfagan una
prueba de Retomo sobre Inversión mínimo; ellos deben contribuir con el valor estratégi-
co para la empresa. En la mayoría de las empresas, las aplicaciones estratégicas se enfo-
can en los procesos básicos. En las grandes empresas, los procesos básicos con frecuencia
abarcan múltiples funciones y unidades comerciales. Por ejemplo, Partners Healthcare,
una organización'sombrilla' de Bastan de hospitales y clínicas locales importantes, está
desarrollando un sistema de Historias Clínicas Longitudinales (LMR). Introducido en
1998, el LMR sostiene las misiones duales de Partnerspara la investigación y la práctica
médica. LMR requiere que los médicos ingresen electrónicam.enteren un formato estándar,
la información sobre diagnósticos y tratamientos de manera que élsistema pueda resal-
tar los datos claves para los médicos que examinen al paciente en el futuro. El dispositi-
vo también almacena data sobre los tratamientos y resultados para facilitar la investiga-
ción e informar a la práctica futura. El LMResurisistem.aestra..tégico para Partners.
Similarmente, las empresasdeproduccióncontintíaninvirtiendo en ERPspara faci-
litar las eficiencias operativas y cadenas· de abastecimientoiFQ:ijtinuas.. Las empresas de
servicios financierosestánimplernentando sistemasdegesti~I1;~~~~lo~$~Rnesc on los clien-
tes para facilitar una solaYisióndelcliente.LasernEre~~sd~V:'entfl:mi~Qrista estáninte-
granda los procesosadministr~tiV:'QsE<lrasostenersu§W-ell<:l.ll s sistemas de
punto-de-venta. Toélosestossistemllsestán diseña nte mejprar
los procesos comerdales.delasem.pJ:'esas. El valorr ratámbiar
la manera en quelaempresahacenegocios. Las decisi~~eSSQ Ión comercial
> •.••;•• ; •• .
necesitan involucrar.lajdentificaci~nde los procesos15ásic?sy;~~t~frnin~rcuáles cam-

bios en el procesoy elsistema pueden proporcionar beneficips~iprnfiFativosparal a em-
presa. La exitosa implementación delsistema estratégicoex~geqpelascabezasdel nego-
cio tengan la visión para definir e implementar el cambio:
Además de reforzar los procesos básicos dela empresaj.1a~Cl.ecisi(.Jnessobre las ne-
cesidades de las aplicaciones comerciales son importantes parare§'pQnCl.~ralos cambios
en el mercado. Las empresas necesitan un fIujocortstartted§ p~rirritmtos para tomar
las oportunidades del mercaéloy evitar la obsolescencia.. t'\,l perim.entogse desa-
rrollarán en sistemas estratégicos; otros los seguirán rápid ElfIujode experi-
mentos genera energía creativay continuamentealertaalos tes sobre las cambian-
tes condiciones del mercado de manera que ellos puedan identificar la siguiente ' gran
cosa'.
El desarrollo del DIAD de UPS,el dispositivo que recoge las firmas electrónicas, es
un ejemplo de cómo los experimentos pueden convertirse en sistemas estratégicos. El
objetivo inicial del DIAD era simplemente proporcionar un registro de entrega impreso
para reemplazar el registro de entrega escrito a mano por el conductor. La Versión 1 del
DIAD proporcionó la funcionalidad deseada, pero su valor era limitado porque, aunque
entregaba un registro impreso, demoraba el proceso de entrega. Sin embargo, el experi-
mentó reveló el potencial del DIAD para ahorrarle tiempo a los conductores y recolectar
data en tiempo real para otros servicios al cliente. Finalmente, el DIAD le ahorraba a
cada uno de los cincuenta mil conductores alrededor de media hora al final del día acu-
mulando la información sobre las entregas de cada chofer. Las siguientes versiones del
DIAD tenían como finalidad el mejoramiento continuo de los sistemas de monitoreo de
UPS, eventualmente convirtiendo el dispositivo en una plataforma estratégica para nue-
vos servicios al cliente.
Identificar los experimentos comerciales que tienen potencial para convertirse estra-
tégicamente importantes puede ser más un arte que una ciencia. Las empresas como
Fidelity han creado incubadoras y laboratorios de utilidad para probar tecnologías nue-
vas y para realizar pilotos de conceptos nuevos. Dado que algunos experimentos necesa-
riamente fracasarán, las empresas necesitan enfoques para identificar, financiar y eva-
luar los experimentos de manera que puedan sostener un flujo constante de ideas creativas
para respaldar los proyectos fracasados antes de invertir grandes cantidades de dinero.
Ejecución Disciplinada
Las soluciones creativas pueden generar desafíos técnicos interesantes, particular-
mente cuando las empresas compran paquetes de los vendedores con la finalidad de
satisfacer sus necesidades. Tradicionalmente, las empresas -y sus unidades TI- están
renuentes a establecer estándarestécnicosgtle podrían limitar la funcionalidad del nego-
cio. Sin embargo, cada vez más los gerentes encuentran que el 80 porciento de las solu-
ciones pueden ofrecer un significativo valor comercial a la vez que se reducen los riesgos
técnicos y los costos del proyecto. L(lS~IJt~res~~i~xitosasconsistentemente demuestran
una disposición a sacrificar la funciona.~iªaªparaBosteflerla integridad de la arquitectu-
ra. El CIO de MeadWestvaco describió el modelo;"El papel de mi funcionario de tecno- ., '"
logía es, en efecto, supervisarlaarquifecturayaseg'tirarqueJa arquitectura se desarrolle
a lo largo del tiempo paralograrloSte$\Íltádos9~s~ados;La condición pre-determinada
es que se debe escoger las aplicaciones que encajendel'ltrodel contexto de nuestra arqui-
tectura. Si es una aplic¡lciónatractivat(l.ue vay~yenép~ntreuI1.aquef'uncionecon esto.
Conversaremos si es~uenol~p~ed~encontrar."
Por supuestot todae~~resaencúentra opo:9;~í~adéSit0ú:l~:cia~e~i~stratégicas que
desafían a la arquitectura,Confrecu,:ncia el desafí()a.~~da~estaJ5Iecerc~ándo se vuelve
obsoleto el diseño arquite~tónicooelestánd(1.rJécnico.Por l ?tant?,Jaspersonas que
toman las decisiones deben reconocer· cuando la a:q~itechJralimitaJasopcionesdela
aplicación comercial y cuándo nuevas oportunidades comerciales depenJlevar a nuevas
arquitecturas o cambios enlosestándares de tecnología.
Sin embargo, sostener la integridad de la arquitectura no essólornollitorear la adop-
ción de estándares técnicos en lbs proyectos individuales. Las grandes empresas reali-
zan cientos de proyectos simultáneamente. La cartera de proyectos de una empresa in-
variablemente tiene múltiples proyectos 'col} requerimientOS similares o superpuestos.
Por ejemplo, un número de unidades comercialespodríélnqesarrollar simultáneamente
aplicaciones con requerimientos para monitorear lasiJtte~accióhes con eléliente, para
manejar el flujo de los documentosasociagosconunproceso, o para laintegración de la
telefonía computarizada (la capacidad dé un representante del Centro de llamadas para
ver la página web que está utilizando el cliente). La arquitectura de una empresa puede
no tratar estas nuevas capacidades, de manera que un conjunto de aplicaciones puede
resultar en múltiples soluciones dispares para un mismo problema. La mayoría de las
empresas han luchado por manejar los requerimientos superpuestos del sistema, y el
efecto neto han sido capacidades redundantes, recursos desperdiciados y un tiempo lar-
go de llegada al mercado.
Por lo tanto, mantener la integridad arquitectónica exige coordinar las demandas de
arquitectura de la cartera de proyectos de una empresa. USAA, una empresa de servi-
cios financieros diversificados, ha introducido esta responsabilidad de coordinación en
el diseño de su unidad de Operaciones Comerciales Empresariales, la cual reporta al
CEO. Esta unidad trabaja con los arquitectos TI para identificar las necesidades comunes
a través de los varios cientos de proyectos de las unidades comerciales y los proyectos a
nivel de toda la empresa. Cada arquitecto TI acepta la responsabilidad de definir los
componentes de arquitectura que pueden ser compartidos por múltiples proyectos. La
unidad de arquitectura de la empresa dentro de la TI se compromete a especificar los
productos estándar para tratar las capacidades nuevas para una fecha específica. Luego
lo proyectos son programados en base a la disponibilidad de la infraestructura y los com-
ponentes del proceso comercial necesarios.
, i "1 "'1'1 , I
l' 11, 1'11
Especificar la funcionalidad y los requerimientos de arquitectura de un proyecto TI

es tan sólo el primer paso para generar valor a partir de la TI. El valor comercial resulta
de los cambios organizacionales que facilitan la TI. Por lo tanto, las decisiones de aplica-
ción comercial también involucran asignar responsabilidad por el cambio organizacional
asociado con un proyecto TI. En Partners, por ejemplo, los médicos que tienen la respon-
sabilidad de generar valor a partir de la Historia Médica Longitudinal invierten recursos
personales para utilizar el sistema, proporcionan retroalimentación constante sobre sus
atributos, y animan a sus colegas a unirse al proyecto.
Los cambios organizacionales asociados con muchos sistemas son muy difíciles. No
sólo requieren que las personas cambien sus hábitos, normalmente requieren un enten-
dimiento nuevo de los procesos organizacionales. Cambiar las estructuras de compensa-
ción es con frecuencia un requerimiento para motivar una conducta nueva, pero cambiar
la compensación no es suficiente. Los empleados que implementan el cambio necesitan
entender los procesos nuevos. Pueden necesitarcapa.eitaciQn y soporte estructural. La
gestión del cambio es un desafío difícil en los ambientes donde el cambio es constante.
Los procesos y sistemas nuevos pueden confundirenluga.t.de apoyar a los empleados
sin importar su compromiso cordos objetivos organizaeio~ales.Losprocesos claves en
las empresas con frecuencia reciben. múltiples "arreglos~'ena.lgÚl'l.momento. Para ase-
gurar que una empresaysugenteabsorba~elca.Irtbi~icol1~tant~'Illl,tC~~~ empresas han
organizado sus pr~yeqt~~enunconjlJ,IltqfinitodeJJ?rgg]'~Ill~s;l'íp~GaIllel1te,.los prqgra-
mas consisten det?dosloswoyectos relacionad.osc~~lJ.~~i~ici~Vvairnp~rtante como
las relaciones conlosGli=Iites;desarr.ollo del prodt1Gt~~Jage~tiQnJ~~~Giera. L.os pro-
gramas son dirigidosiPorlosg;erentes de alto nivel ql.liynesc~?ydil1anl()srequerimientos
de los atributos del sistema, el momento oportuno, la capacitación ygestiQn de cambio
para cada proyecto. Los gerentes del programa son responsables de asegurar que los
sistemas nuevos tengan el efecto combinado deseadoenlaempresayquelos recursos se
utilicen de maneraefediva.
Las decisiones sobrelas necesidades de la aplicación Gomercialreqtlieren conciliar el
cambio complejo y las fuerzas organizacionales opositoras. Los gerentes responsables
por definir los requeriIrtientosdeben distinguir losTequetiij:lient9~dEnprocesobásico de
los no-esenciales y saber cuando vivir dentro deJas res~iQci0i1esarguitectóni9as.Ellos
deben diseñar experimentos conociendo que los beneficios:realespodrían ser diferentes
a los beneficios anticipados -o si no existen beneficios¡debeneliminarlos. Más
importantemente, ellos deben saber cómo diseñar.elGambiOorganizacional y luego vol-
verlo realidad. Las decisiones de las necesidades de la aplicación comereial requieren de
pensadores creativos y gerentes de proyectos disciplinados, y probablemente sean las
menos maduras de las cinco decisiones TI.
Decisión 5: Inversión y Priorización

El director de una empresa minorista de $15 billones nos dijo, "Las inversiones TI son
como cualquier otra inversión. Se debe obtener un retomo decente o habrá problemas.
¡Sólo que con la TI sucede más rápido! Las decisiones sobre inversiones TI con frecuencia
son las más visibles y controversiales de las einco decisiones TI claves. Algunos proyec-
tos son aprobados, otros son rebotados y el resto ingresa en el equivalente organizacional
de animación suspendida con la temida solicitud de los que toman las deeisiones de
"rehacer el caso comercial" o "proporcionar más información". Las empresas que obtie-
nen un valor superior en su TI enfocan su inversión en sus prioridades estratégicas, te-
niendo en cuenta la distinción entre las capacidades TI que se "debe tener" y "sería bue-
no tener".
Las decisiones de inversión TI tratan tres dilemas: (a) cuánto gastar, (b) en qué gas-
tar, y (c) cómo conciliar las necesidades de las diferentes partes interesadas. Discutire-
mas cada uno de estos dilemas, notando que el gobierno TI es una herramienta invaluable
para resolver puntos de vistas en conflicto.
Cuánto Gastar
El proceso de la inversión TI debe determinar cuánto gastar en TI. Dado los retomas
inciertos del gasto en TI, muchos ejecutivos se preguntan si están gastando mucho -o tal
vez muy poco. Con frecuencia buscan los benchmarks de la industria como una manera
para determinar los niveles de gasto apropiados. Pero en las compañías exitosas que
hemos estudiado, los benchmarks son sólo un punto de inicio. Los gerentes senior se
enfocan en el papel estratégico que representa la TI en la organización y establecen un
nivel de financiamiento para toda la empresa que permitirá que la tecnología cumpla su
objetivo.
UPS y Federal Express proporcionan un ejemplo útil de cómo los benchmarks son
sólo un punto de inicio. Ambas cOrnF¡añías repprtalrgastos de alrededor de $1 billón en
TI cada año, pero FedEx, la cual tiene ihgresosanu¡:¡.1~sdealred~dor de $20 billones, tiene
dos tercios del tamaño deUPS.. Losdi{erentesnivelesdegastosreflejan los diferentes
roles estratégicos paralaTI. LaestraJTgia TIgTl.JJ?S,lªcuaLs~~~s~rrollóa partir de la
ingeniería industria1¡seenfpca~nintr?~ucireficj:~~iasT~unIlT~??i?~uedemanda con-
sistencia y confiabilidad.• En camb~p,.<FedExse~~~~en~Cl'TIp~~aRr?p?rcionar una res-
puesta extraordinaria alas necesidCides de 10sdiel1~~s.. PorsUR~estP(~RS también utili-
za a tecnología para satisfacer las demandasdelosdien~esindi"yiªual~~/Y F edEx utiliza
la tecnología parapr?porcionarun.servicio consistente a través de lps>segmentos del
cliente. Pero el. impulso de la Tlylas .estrat~giélscomercialesªeaIl1pascompañías son
diferentes. Ambas tienen éxito porque han equiparadosusnivelesdegasto con sus es-
trategias.
Cómo Asigtta:rlosDólares TI: <;:arter(ipé In"Y'~:rsi()tj.TI

Como con la cartera de inversión, la gestión delacCirteraY"t.liere que los provee-
dores y consumidores acuerdenlos indicador~s de éxitp, Bifé escontextosestratégi-
cos llevan a que las empresas tengan diferentes niveles de inversión TI, diferentes carte-
ras TI y diferentes indicadores de éxito. Nosotros encontramos que las empresas con
mejores retornos por TI prestan atención particular a estos indicadores. Eh estas empre-
sas cada año, como parte del proceso de inversión,la gerencia comercial y la gerencia TI
acuerdan los indicadores apropiados para el valor comercial de la cartera.
Como un lente comercial en las inversiones TI, muchas empresas encuentran útil
pensar en las inversiones TI de la empresa como una cartera, así como los inversionistas
individuales tienen carteras de inversiones financieras. La gestión de la cartera ayuda a
las personas que toman las decisiones para alinear sus carteras con la estrategia empresa-
rial y equilibrar el riesgo y el retorno. Tal como las carteras de inversión personal son
reevaluadas conforme cambian los objetivos personales (por ejemplo, cuando se acerca
la jubilación), las carteras TI también son reevaluadas conforme cambian las condiciones.
Implementar un enfoque de gestión de cartera TI requiere que los dólares para cada
ítem del proyecto o presupuesto sean clasificados en las categorías que reflejan los obje-
tivos comerciales. Agrupar las inversiones propuestas por objetivo comercial facilita la
gestión para seleccionar proyectos que moldean la cartera según la estrategia de la em-
presa. Tener data sobre cómo se han desempeñado históricamente las inversiones en
cada categoría ayuda a tomar decisiones de inversiones futuras más informadas -similar
a conocer el retorno histórico de los bonos versus títulos valores versus propiedad.
Un enfoque para el análisis de la cartera TI enumera cuatro clases de activos TI, cada
uno sosteniendo un objetivo gerencial diferente: estratégico (para obtener ventaja com-
"1 "1'1 1' 11 , ~ I ¡ 1\ I i 1;

petitiva), de informática (para proporcionar información), transaccional (para procesar

transacciones y reducir costos), y de infraestructura (para proporcionar servicios com-
partidos e integración). Clasificar las inversiones anuales de la empresa en estas cuatro
categorías facilita el análisis estratégico y surgen preguntas sobre decisiones de inversión
específicas. Por ejemplo, durante un revés en la economía, ¿en realidad queremos asig-
nar el 40 porciento de la inversión de TI de este año a la clase de activo de alto-riesgo y
alto-retorno? En cambio, ¿debemos reevaluar la cartera hacia una clase de activo de
inversión de riesgo-bajo y sólido retorno transaccional? Alternativamente, ¿podemos
costear tener otro año con una baja inversión en infraestructura?
Cada vez más empresas están utilizando enfoques de cartera TI como parte del pro-
ceso de inversión TI y priorización de toda la empresa. Estas empresas personalizan la
definición de las clases de activos para encajar en su negocio específico y desarrollar
métricas para ayudar a evaluar el desempeño de sus inversiones TI. El concepto de la
cartera TI ayuda a los gerentes a equilibrar yteali.tJ.e;¡¡.t$il.s inversiones cuando cambia la
estrategia de la empresa o cambia el clima económico. Las comparaciones de las carteras
con los benchmarks de la industria facilítan una discusiCfn..sobte cuán bien alineada está
una cartera TI con la estrategia ypermiten a losget~nt~$tomaI"decisiones de inversión
más informadas con relación a la competencia. Un9.~~~~!1l1tajIllPorté~ntea realizar es:
¿Podemos explicar las diferencias entre nUestra cé,l~t~é,l\;lgi:n;v~l'siónTlyel benchmark
de la industria para nuestra estrategia? Si la expli cart'e-¡¡a encajapien.
Si la explicaciónnoesCQnvincentejelproceso de . larido.
Los riesgos sdninl,)~rentesélcualquierdecisiócOIli.el'ci;¡l.hy losejecuti-
vos senior estánfamiliarizados con la evaluación/ .• •. / < .•....•• /. invers~~nes TI pueden
exponer a las empreséls a cuatro clases de riesgo:<!~~7?os~~mercado;financieros,
organizacionales y técnicos. Las empresas confrecuenciatienenformatosbien.desarro-
llados para las propuestas de inversión TI que requietenl~rarticulacióndecadatipo de
riesgo. Además, la cartera de inversiones TI conllevarissgo-nOllluy diferente al riesgo
de una cartera de acciones. Si se elige bien, la cal'tera~~lasihvetSiOnesTI;aligual que
las acciones individuales, puede reducir el riesgogenel'éllp;¡¡.raelpl'opietario.
Cómo Conciliar las Diferentes Necesidades.·

Alinear la inversión TI con las Prio:d~~~es1tstratégicas
Probablemente el atributo más importante dérl,itipl'Qceso de inversión TI exitoso es
asegurar que el gasto de la empresa en TI refleje las prioridades estratégicas. Los proce-
sos de inversión deben conciliar las demandas delas unidades comerciales individuales
así como las demandas para satisfacer las necesidades de la empresa en su conjunto.
Muchas empresas valoran la independencia de sus unidades comerciales y respaldan sus
esfuerzos por invertir en TI de acuerdo con la estrategia de la unidad comercial La mayo-
ría de las empresas también enfatizan la importancia de las eficiencias de la empresa en
su conjunto e inclusive la integración. Las empresas que tratan de persuadir a las unida-
des comerciales independientes para financiar una infraestructura compartida tienen más·
probabilidades de experimentar resistencia. En cambio, los directores del negocio deben
articular los objetivos de la empresa para una infraestructura compartida y proporcionar
los incentivos apropiados para los jefes de las unidades comerciales para sacrificar las
necesidades de la unidad comercial a favor de las necesidades de la empresa en su con-
junto.
Se puede utilizar el proceso de toma de decisiones sobre la inversión TI para imple-
mentar un cambio estratégico, tal como se demuestra en State Street Corporation. Tradi-
cionalmente, las inversiones TI en State Street involucran un financiamiento relativa-
mente pequeño de los servicios centrales. Luego cada negocio asigna independiente-
mente financiamiento adicional en base a las prioridades del negocio. Una desventaja de
este enfoque es que se podrían financiar muchas iniciativas similares en negocios dife-
rentes. Reconociendo esta limitación, los directores senior de State Street utilizaron la
gestión del presupuesto TI para la empresa en su conjunto para lograr un mejor retorno
de la inversión TI.
En el 2001, el Comité Ejecutivo de Tecnología de la Información de State Street (ITEC)
asumió la responsabilidad de combinar las necesidades de inversión TI de las unidades
comerciales individuales en un presupuesto TI para la empresa en su conjunto. Entre los
ejecutivos miembros del ITEC están el Gerente de Operaciones (COO), el Gerente de
Activos (CAO), el Gerente de Información(CIO)ylos ejecutivos senior responsables por
las diversas unidades de State Street. En el otoño, los jefes de cada negocio y el CIO
identificaban los proyectos comerciales y de infraestructura TIdaves para el siguiente
año y los clasificaban de acuerdo a su contribución a losqbjétivos deg.esarrollo corpora-
tivo y a la estrategia de cada negocio.ELres1.i1fado~~~steanálisis cre~ba una cartera
inicial de todos los proyectos TI recoITIendadosparaela~~~i~iente. E1ITEC entonces
negociaba para crear la carteraTIóptimaparal¡reI'I"lpreSéleI:l~~c()njuIl.toquecumpla con
los objetivos de desarrollo.corporativodehtrodrLpres~p1.l~~t6~eqperaciónasignado a
TI. Un miembro del personal del CIO identificabalél?diversasventajas de utilizar el
ITEC para presupuestar encomparaciónconloscorhitesd:i~~~r:ióll TI previos. "La
negociación de un presupuesto TIpara la empresa. en~~coIl.·-g)1.t()}!omentaelval()r en el
uso de la TI en lugar de enfocarse en las necesidades,(;i dividuales. Los
ejecutivos comerci~leSn(}§i:Illpreaprecianel impÍlct. infraestructu-
ra empresarial. ALcom13inqrladiscu~iónde lél.inV . . ra con estas
iniciativas comerciálesellOséritienden el valor d é r e r s i ó n e h uha infraes-
tructura para la empresaiehsuconjuhto porque tod Í'fir;stiuso".
La inversiónTIyla~rioriZaciónponen el dinero gl~'~~Í'ehcia senior no
ha aclarado o comunicadoJa estrategia de la empresa E:lg}.í:l'cambia con tanta
que frecuencia que no valelapenainvertir en la estraté... .efi~y,elptocesode inver-
sión TI se quebrará. Ningún marco referencial o análisi~p~e~~~l.]$titt1ir a una dirección
estratégica clara. Cuando e1.comité de inversión entiendesusobj~tivoscomerciales,p ue-
de invertir dólares TI para generar un retorno significatiyo.
Las cinco decisiones TIque hemos discutido en este~a.~í5eJ~·nose pueden aislar una
de la otra. Si el gobiernoestá.bien diseñado,lasdecisi()I:l~sserefuerzanuna a la otra
asegurando que los objetivos· estratégiCo Se tréltados·exítosamente. E)1.;la siguiente sec-
ción, describimos una transformacióhfaCilitadapor la TI en Delta AiÍ' Lines. Este caso
estudio proporciona un ejemplo de cómo una empresa diseñó eLgobierno considerando
las interacciones entre las cinco decisiones.
Caso Estudio:
Tomando Decisiones TI en Delta Air Lines
Cuando Leo Mullin se convirtió en CEO de Delta Air Lines en 1997, él se hizo cargo de la
tercera más grande línea aérea de Estados Unidos en términos de ingresos y millas-pasa-
jeros y la más grande línea aérea en Estados Unidos en términos del número de despe-
gues y pasajeros embarcados. Delta tenía 84,000 empleados volando aproximadamente
117 millones de clientes a 45 estados dentro de Estados Unidos y 44 ciudades en 28 países
en todo el mundo.
Mullin encontró que la capacidad TI de Delta, la cual a principios de los años 90 era
abastecida externamente, estaba orientada funcionalmente. Cada una de las diecisiete
unidades funcionales de la empresa estaba desarrollando y sosteniendo sistemas de ma-
, I 1I
""1 "'1'1 \ ' 11· 1'11 i I
nera aislada al resto de la empresa. Mullin solicitó a Charlie Feld, antiguo CIO de Frito
Lay y Burlington Northern, que evaluara la capacidad TI en Delta. Feld reportó que las
personas en Delta no podían obtener la información básica de sus sistemas. Dada la
naturaleza del negocio de la línea aérea, la orientación funcional de los sistemas de infor-
mación de la empresa estaba limitando la capacidad de los empleados para hacer sus
trabajos. Cuando un vuelo está demorado o por alguna razón hay un cambio, los em-
pleados que interactúan con los clientes no siempre pueden determinar la ubicación de
los aviones, pasajeros o maletas. De acuerdo a Feld:
La razón por la que no saben dónde está toclo era que la infraestructura de los
sistemas estaba desconectada. Existían treinta y cinto bases de datos de clientes
y docenas de bases de datos de vuelos. Si cambiaba una puerta de embarque,
ellos no sabían. El manipulador deeq).1ipajepodría estar parado en la antigua
puerta esperando que aparezcaeLavión. Usted podría ir al Crown Room y allí le
informarían de una puerta diferente. YeLpobrt:1í.lgente de la puerta de embarque
está parado allí sin nadie tener idea, porque esfá. de§conectado de la información
en tiempo real. El evento físico del cambiodepuertéldeep."lbarque no se reflejaba
en el sistema electrónico de una manera consisf~tjteyoportttrta.
Frente a los inminentes problemas del Y2K, M~Jli~~er~llqcli6<\Feld a asumir el

puesto de CIO en Delta a partirdello de enero clel~~pº.p;t')!lHgaJ:cl~si~'plementea rre-
glar la tecnología parasobrevivirY2K,Mullin y Feldp~ .eronarestaurar la TI
como la herramierttaestratégicacle Delta. Ellos reunieron. ñoéqul-P0 de ejecuti-
vos senior -incluyendo al gerente financiero, elvice..presteejecutivode servicio al
cliente, y la cabeza de operaciones -para dirigir una tral"'isf()rt)Jaciónorganizacional cons-
truida sobre la premisa dejnformación en tiempo real.
El equipo ejecutivo, el cual llegó a ser conocido tOIí\olaJul"'itéiTl,asumió la respon-
sabilidad de definir el papeLdeTI en la empresa.. Ellos enutjciaroncuatroprincipios:
• Adoptar una visión de procesos para la empresa.

• Elaborar una infraestructura corporativa para sostenerlos procesos inter-'funcio-
nales.
• Elaborar y utilizar un ambiente estandarizado.
• Enfoque en el cliente.
Consistente con estos principios, Feld trabajó con la Junta para. crear una arquitectu-
ra empresarial (Figura 2-5). Primero, la Junta TI especificó los procesos básicos de la
empresa: (1) experiencia del cliente, (2) operaciones de línea aérea, (3) tablero de mando
digital para la gestión de ingresos y (4) fuerza laboral conectada para las funciones admi-
nistrativas. Reconociendo que ellos no podrían desarrollar e implementar el soporte TI
para los cuatro procesos básicos al mismo tiempo, la Junta decidió arreglar las operacio-
nes de vuelos y la experiencia del cliente, los dos procesos que corren en obsoletas tecno-
logías de la empresa basadas en el aeropuerto.
La gerencia definió los requerimientos de información para estos dos procesos bási-
cos en términos de nueve bases de datos: ubicación, horarios, vuelos, mantenimiento,
equipo, empleado, aviones, clientes y pasajes. Un componente clave de la arquitectura
era el Sistema Nervioso Delta (DNS), un ambiente 'middleware' que capturaba y difun-
día data a los empleados y aplicaciones. El DNS utilizaba un enfoque "publicar y suscri-
bir" -las aplicaciones se suscriben para ser notificadas cada vez que ciertos ítems de data
cambien de manera que los empleados siempre tengan data actualizada, y las aplicacio-
nes respondan a los cambios conforme sea necesario. Vicky Escarra, Vice-Presidente
Ejecutivo para Servicio al Cliente, explicó:
N
O
Figura 2-5
Arquitectura Empresarial de Delta
Flujo de Operaciones
Llegada y
Monitorear cierre del Descargar la
el vuelo vuelo aeronave
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, Gestión de relaciones\,
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Experiencia del cliente
Fuente: Jeanne W. Ross, «E-Business at Delta Air Unes: Extracting from a Multi-Faceted Approach», working paper
317, MIT Sloan School Center Information Systems Research, Cambridge, MA August 2001.
Todo el concepto alrededor del Sistema Nervioso Delta giraba alrededor de si se

daba un cambio en nuestro centro de control de operaciones -digamos que se cance-
la un vuelo- con uno o dos ingresos, esa información sería llevada a todos los grupos
de operación y clientes sin que una o veinticinco personas tengan acceso real o en-
viarán esa información. La información llegaría a los centros de reservas; iría ata-
dos los aeropuertos.. .1os Clubes CrownRoom... [y] PDAs, teléfonos celulares, beepers
e inclusive las laptops de los clientes; dándoles la información sobre el hecho que el11
Vuelo 222 de Washington a Atlanta ha sido cancelado, y hemos le hemos hecho una
nueva reserva en el Vuelo 223 que parte dentro de dos horas".
La arquitectura empresarial en la Figura 2-5 refleja los procesos básicos, la data que
impulsa esos procesos básicos, y los canales que entregan la data a los empleados, clien-
tes y socios comerciales.
A partir de esta arquitectura, los directores de tI desarrollan los requerimientos de
infraestructura. El requerimiento de infraestructura clave estaba altamente centralizado,
estandarizada, con data asegurada accesible a u ha conjunto de partes interesadas
a través de una variedad de canales. Los direCtor e Delta diseñaron los servicios de
gestión de canales, comunicación, data y segurid satisfacer estos requerimientos.
Aunque la arquitectura de la a no requeridas para
soportar los procesos básicos, s ca las acti as con la expe-
riencia del cliente y las operacion elos. La Ju as prioridades para
los proyectos de desarrollo de ap es.
El enfoque en unos cuantos proyectos permitió a la empresa tratar las inquietudes
Y2K y cumplir con sus prioridades para el servicio al cliente y operaciones confiables. El
Vice-Presiente Senior y Gerente de Desarrollo Keith Halbert notó que el liderazgo de la
Junta TI permitía a Delta evitar la crisis Y2K y lidiar más con las mejoras en los procesos
claves: A través de su enseñanza y a través del refuerzo de us propias reuniones de
11
personal y su dirección en términos de priorización, y más antemente, cuando sus

equipos entran por la puerta posterior y tratan de cambiar s prioridades, su refuerzo
del plan realmente hace una gran diferencia."
Sólo una parte de la arquitectura de la empresa fue elaborada ello de enero del 2000,
pero fue suficiente para sobrevivir la transición Y2K. El CEO Mullin le dio crédito a la
transformación de la infraestructura de Delta por ay~dar a la empresa a desarrollar índi-
ces financieros sólidos (con relación a sus competidores). En unos cuantos años, Delta
pasó de ser el último a ser el primero en medidas industriales claves como despegues
puntuales y menos quejas de los clientes. La Junta TI se convirtió un una atributo perma-
nente, responsable de especificar las prioridades TI. La Junta invirtió simultáneamente
en infraestructura y aplicaciones. Las inversiones en infraestructura soportaban los re-
querimientos inter-funcionales de los procesos básicos y proporcionaba la base para apli-
caciones futuras. Delta continúa invirtiendo en el Sistema Nervioso Delta, el cual ha
resultado ser una plataforma flexible para implementar rápidamente las iniciativas es-
tratégicas nuevas como la impresión de pases de embarque desde casa y proactivamente
cambiar de vuelos a los pasajeros de los vuelos demorados. El éxito de Delta fue, en
parte, resultado de una visión estratégica clara y tener las personas adecuadas involucradas
en cada una de las cinco decisiones TI claves.
Vinculando las Cinco Decisiones TI

La experiencia Delta recalca las interrelaciones de las cinco decisiones TI claves. Cada
una de las cinco decisiones requiere la atención individual, pero ninguna de ellas se pue-
de tomar aisladamente. ¡No es de sorprender que el gobierno TI sea difícil! Pero aunque
estas decisiones requieren la atención de la gerencia, el enfoque de un gobierno clara-
mente articulado distribuye el proceso de toma de decisiones a las personas mejor
posicionadas para entender los requerimientos -y sus implicancias. Además, formali-
zando el input para las decisiones a través de procesos de gobierno que aseguran la co-
municación y retroalimentación críticas sobre estas decisiones TI claves.
Como resumen del capítulo y el primer diseño del gobierno, hemos formulado una
serie de preguntas representativas de cada decisión TI (Figura 2..6). Respondiendo de
manera efectiva estas y otras preguntas similateses trabajo de las personas encargadas
de tomar las decisiones tal com()seasigri.qel:i.~ldi$eñCl<l~lg(Jbierno. ¿Tiene las personas
adecuadas tomando estasdecisiones?¿Estánbienequipa.dospara lidiar con el intercam-
bio? En el siguiente capítulo veremos la.s opciones qtié fienétl.las empresas para asignar
los derechos de decisión.'1 la.srespoI)sabilidadésq~Jn~p'tp~rácada>decisión TI.
Figura 2-6
Preguntas Claves>para CadáDec:isión TI
Principios TI ¿Cuál es el modelo de operación de la empresa?

¿Cuál es el papel del TI en el negocio?
¿Cuáles son las conductas TI deseables?
¿Cómo se financiará el TI?
Arquitectura TI ¿Cuáles son 10spróces(J$<:;l:1I11~rc:ialésbásicbSde la empresa?

¿Cómo se telaci0l1a.n?
¿CUál· informaciQl1dif¡gé~§f~l:1§p~l:1c~i>ósbásicos? ¿Cómo se
debe integrar la data?
¿Cuáles capacidades técnisedeben estandarizar en toda la
empresa para sopoqarJa.s i~IM~ias TI y facilitar la estandari-
zación e integracfóndelprbt;eso?
¿Cuáles actividades se deben estandarizar en toda la empresa
para soportar la estandarización de la data?
¿Cuáles opciones de tecnología guiarán el enfoque de la empre-
sa para las iniciativas TI?
Infraestructura TI ¿Cuáles servicios de infraestructura son los más críticos para

lograr los objetivos estratégicos de la empresa?
Para cada capacidad y grupo, ¿cuáles servicios de infraestruc-
tura se deben implementar en toda la empresa y cuáles son los
requerimientos a nivel-servicio de esos servicios?
¿Cómo se debe poner el precio a los servicios de infraestructu-
ra?
¿Cuál es el plan para mantener actualizadas las tecnologías fun-
damentales?
¿Cuáles servicios de infraestructura se deben abastecer exter-
namente?
~ I I 1I I 1; ,
I ""1 ' '1'1
Necesidades de
la Aplicación
Comercial ¿Cuáles son las oportunidades del mercado y el proceso comer-
cial para las nuevas aplicaciones comerciales?
¿Cómo se diseñan los experimentos para evaluar si tienen éxi-
to?
¿Cómo se pueden tratar las necesidades comerciales dentro de
los estándares arquitectónicos? ¿Cuándo es que un negocio
necesita justificar una excepción a un estándar?
¿Quién será propietario de los resultados de cada proyecto e
implementará los cambios organizacionales para asegurar su
valor?
Inversión y
Priorización TI ¿Cuáles cambios o mejoras en los procesos son los más estra-
tégicamente importantes para la empresa?
¿Cuáles son los distribuidores en as carteras TI actuales y pro-
puestas? ¿Estas carteras son consistentes con los objetivos
estratégicos de la empresa?
¿Cuál es la importancia relativa de las inversiones a nivel de
toda la empresa versus a nivel de la unidad comercial? ¿Las
prácticas de inversión actuales reflejan su importancia relativa?

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