Bloque: Dirección y liderazgo
UT4. La dirección de la empresa
EJERCICIOS (PÁG. 72)
1. Los jefes tienen la autoridad formal. Ésta vie-
ne determinada por su posición en la estruc-
tura jerárquica de la organización. Sería con-
veniente que, además, el jefe tuviera la
autoridad informal, es decir, que el grupo sobre
el cual ejerce la autoridad le siga como a un
líder, por su competencia y el reconocimien-
to hacia su persona.
2. Cada directivo debe tener su ámbito de auto-
ridad y responsabilidad, y uno de ellos debe
tener la máxima autoridad y responsabilidad.
Si diferentes directivos tuvieran la misma auto-
ridad y responsabilidad, darían órdenes a los
empleados posiblemente contrapuestas, pero
en todo caso diferentes, lo que conllevaría el
caos.
Siempre debe existir una persona con poder
para tomar la decisión última.
3. Respuesta sugerida:
Evidentemente, la composición de los socios
y los servicios que preste la empresa variará en
función del Ciclo Formativo en cuestión. No
obstante, a título de ejemplo planteamos la
siguiente posibilidad:
Crear una empresa que se dedique a realizar
instalaciones y reparaciones eléctricas, así como
instalaciones de antenas y alarmas.
Se unen los siguientes técnicos y técnicos supe-
riores:
• Un técnico superior en Administración y
Finanzas.
• Tres técnicos superiores en Instalaciones
Electrotécnicas.
• Dos técnicos en Equipos e Instalaciones
Electrotécnicas.
Planificación
• Deciden que la empresa debe entrar en fun-
cionamiento en el plazo de 3 meses.
• Establecen dos líneas distintas de captación
de clientes:
— Clientes particulares que acudan a la ofi-
cina o llamen a los teléfonos de la
empresa.
36
— Acuerdos con contratistas para realizar
las instalaciones eléctricas en las pro-
mociones de viviendas que realicen.
• Establecen la necesidad de:
— Alquilar una nave de 150 m2, con una
oficina de 25 m2.
— Adquirir una furgoneta por el sistema
leasing (en principio los socios pondrán
sus vehículos particulares a disposición
de la empresa).
— Adquirir herramientas y materiales, así
como mobiliario de la oficina y equipo
informático.
• En función del presupuesto y los cálculos
provisionales para el primer año, deciden
que cada uno debe aportar 3 000 euros.
Organización
• Determinan la estructura organizativa ade-
cuada, con la asignación de funciones y la
distribución en planta de los materiales y el
mobiliario.
• El técnico superior en Administración y
Finanzas será el gerente y llevará la admi-
nistración y representación de la empresa.
• Uno de los técnicos superiores en Instala-
ciones Electrotécnicas (Sr. A) será el coor-
dinador del equipo técnico, de modo que
asignará los trabajos, realizará los presu-
puestos y acompañará, en su caso, al geren-
te en su visita a empresas constructoras y
contratistas.
• Los dos técnicos en Equipos e Instalaciones
Electrotécnicas estarán especializados en la
instalación de antenas (normales y para-
bólicas), así como sistemas de alarma y, en
su caso, apoyarán a los técnicos superiores
en sus tareas.
Ejecución
• Localizan la nave adecuada y realizan las
gestiones para la firma del contrato de
arrendamiento.
• Realizan todas las gestiones para la consti-
tución de la empresa. De ello se encarga el
gerente.
• Realizan la adquisición de todos los mate-
 riales y el mobiliario, así como la contrata-
ción de líneas telefónicas y ADSL y el sumi-
nistro de agua.
• Realizan unos trípticos para darse a cono-
cer y realizan un buzoneo por la zona de
influencia.
• Contratan una cuña publicitaria en la tele-
visión y las radios locales.
• Elaboran un catálogo de servicios.
• Visitan a diferentes contratistas.
Coordinación
• El gerente se reúne diariamente con el
Sr. A, con quien analiza los posibles nue-
vos trabajos, así como la ejecución de los
aceptados.
• El Sr. A distribuye el trabajo y coordina a los
diferentes equipos, manteniendo un con-
tacto permanente a fin de prever en todo
momento las necesidades de materiales y
personal.
Control
• El Sr. A realiza un control diario de la eje-
cución de los diferentes trabajos, resol-
viendo los problemas que se van plante-
ando.
• El gerente realiza un control contable y de
resultados, de modo que detecte rápida-
mente si las tarifas que han ofertado son
adecuadas o deben variarse.
• De los controles realizados por ambos pue-
de derivarse la necesidad de contratación
de nuevo personal.
EJERCICIOS (PÁG. 75)
4. El estilo autocrático, pues es el que le permi-
tirá adoptar y transmitir rápidamente las ins-
trucciones necesarias para conseguir el obje-
tivo establecido.
Debe tenerse en cuenta que incluso donde
impera el estilo democrático, en ocasiones se
produce disparidad de opiniones irreconci-
liables en el grupo y no se llega a acuerdos, y
sin embargo, deben tomarse decisiones. En
estos casos, el directivo que tiene la autoridad
y responsabilidad no tiene más remedio que
tomar una decisión, consensuada o no.
5. Es evidente que la jefa de Ventas no ejerce el
mando y delega toda su actividad en los su-
bordinados. Evidentemente, estamos ante el
estilo laissez faire.
6. Un directivo excelente se percataría de la nece-
sidad de desarrollar un estilo democrático,
pues un estilo autoritario desaprovecharía el
gran potencial de los equipos de trabajo,
defraudaría sus expectativas y generaría un mal
clima.
EJERCICIOS (PÁG. 76)
7. a) No, no es correcta la actuación del direc-
tor. Aquí ha surgido un problema en el nivel
de actuación, y en él ha sido corregido por
el jefe correspondiente. En cambio, el direc-
tor ha trasladado innecesariamente el pro-
blema al nivel político.
b) Respuesta sugerida como conclusión del
debate:
Al trasladar el director el problema, que
era de actuación, al nivel político, ha de-
sautorizado al jefe de Operaciones de
empresa. Al mismo tiempo ha generado un
nuevo problema: ¿deben cumplirse las nor-
mas? Los demás jefes no sabrán de qué
modo actuar a partir de este momento, en
lo que ataña a su jefatura del personal a su
mando.
En cuanto al estilo de dirección de ambos
personajes, no disponemos de suficientes
datos para identificarlos, si bien por la for-
ma de actuar del director podemos catalo-
garlo como directivo autoritario.
EJERCICIOS (PÁG. 81)
8. No. La función de planificación es preponde-
rante en los directivos, no en los mandos inter-
medios, a quienes los objetivos les vienen
dados.
9. No. Sin mandos intermedios no existiría el
enlace entre la dirección y los trabajadores.
Hay que tener en cuenta que el mando inter-
medio es fundamental para la implantación
de la estrategia, la gestión de la calidad y el des-
arrollo del potencial profesional de los recur-
sos humanos. Alguien debe dar instrucciones
y dirigir a los trabajadores y esa persona es el
mando intermedio.
10. Es importante que el proceso de integración
de nuevos trabajadores esté planificado desde
la dirección y convenientemente puesto en
marcha por los mandos intermedios. Esto dis-
minuye la rotación de trabajadores, ayuda a
que identifiquen sus objetivos con los de la
empresa, participen de la filosofía de ésta y ten-
gan una mayor productividad.
37
11. a) El Sr. Blas es el mando intermedio. Sus funciones serán: animar, coordinar a su equipo y dotarle
de los medios necesarios para conseguir los resultados, con la calidad y el coste prefijado por la
Sra. Olías.
Su papel es importante, pues sin él la estrategia de la empresa no se llevaría a cabo.
b)

Director
Sra. Olías Sr. Blas 10 operarios
General

12. Respuesta sugerida:

Diseñar la encuesta • Se fijan los siguientes parámetros que estudiar: forma en la que se adoptan las
¿Qué queremos decisiones, conocimiento que tienen los colaboradores de los objetivos de la
saber? empresa y clima generado por la acción directiva.
• Diseño de la encuesta:
Indica la categoría profesional que desarrollas en la empresa.
En las siguientes preguntas las respuestas serán cerradas: SÍ o NO.
1. ¿El mando tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores para determinar
los objetivos o tomar decisiones?
2. ¿Conocéis los trabajadores los objetivos de la empresa?
3. ¿Te sientes orgulloso de tu empresa?
4. ¿Crees que los mandos han generado un ambiente de trabajo propicio a la
colaboración?
5. ¿Es fácil acceder al jefe?
6. ¿Reconoce el mando sus fallos?
7. ¿El mando está en contacto con vosotros y comparte el mismo ambiente?
8. Cuando hay problemas el mando los resuelve (A) o se quita de en medio
para que otros lo resuelvan (B).

Seleccionar la mues- • Se seleccionan los familiares y conocidos del grupo que trabajan en empresas
tra ¿A quién vamos a del sector, a fin de realizarles la encuesta.
preguntar?

Tabulación de datos • Tabulación de los resultados:

1. Sí (Estilo democrático). No (Estilo autoritario).
2. Efectivamente (Estilo democrático). No (Estilo autoritario)
3. y 4. Sí en ambas (Estilo democrático). No en ambas (Estilo autoritario).
No en 4 y Sí en 3 (No sirve para determinar el estilo).
Sí en 4 y No en 3 (Estilo democrático). Podría realizarse una pregunta
abierta a fin de conocer las razones de no sentir orgullo por la empresa.
5, 6 y 7. Sí en todo (Directivo excelente).
8. a) No identifica el estilo de mando.
b) Estilo laissez faire.

Análisis de resultados En función de los resultados obtenidos, determinar el estilo de mando que pre-
domina en las empresas del sector.

El resultado obtenido es una aproximación del estilo imperante en el sector correspondiente, aun-
que es necesario precisar que el proceso no ha sido estadísticamente riguroso (elección de la mues-
tra) y, por tanto, los resultados son aproximados.

38
13. Para solventar las deficiencias apreciadas en la situación reflejada en el caso práctico 3 se debería
haber seguido el siguiente proceso:
Fase de recepción
El Sr. Sánchez será recibido a las 8:00 horas por el Sr. Perea, quien le hará entrega del manual de aco-
gida con las características de la empresa, su filosofía y las medidas de seguridad.
Seguidamente, el Sr. Perea mantendrá una charla con el Sr. Sánchez: le explicará sus funciones, le
enseñará las instalaciones y el lugar de trabajo, le presentará a sus compañeros, le suministrará el mate-
rial de trabajo (incluida la ropa de empresa) y aclarará las dudas que el Sr. Sánchez plantee.
Fase de acoplamiento
El Sr. Perea le encomendará al Sr. Sánchez los trabajos que debe realizar, para lo que le dará las ins-
trucciones oportunas. El Sr. Perea supervisará la ejecución del trabajo, le corregirá los errores y, en
su caso, destacará sus aciertos.
Durante esta fase el Sr. Perea detectará la necesidad de proporcionarle al Sr. Sánchez formación espe-
cífica o complementaria no exigida en el proceso de selección.
Fase de evaluación
El Sr. Perea evaluará el proceso de integración del Sr. Sánchez y determinará si ha superado o no el
período de prueba.
Al Sr. Sánchez se le pasará una encuesta que permitirá determinar los fallos en el proceso y, junto con
la información proporcionada por el Sr. Perea, se puede determinar si procede la modificación del
proceso de integración de trabajadores o del manual de acogida.
14. a)

Jefatura de
compras

Jefatura de
ventas

Jefatura de
Directora Jefe de marketing Jefe de sección
Producción
Sra. D. Piña Sr. M. Jariego Sr. H. Ramos
Sra. G. Barrera

Jefatura de
Recursos
Humanos

Jefatura
Financiera

Jefatura de
Administración

b) El mando intermedio es el Sr. H. Ramos y la alta dirección corresponde a la Sra. D. Piña.

c) El Sr. H. Ramos es fundamental para que puedan cumplirse los objetivos globales de la empresa,
pues éstos se consiguen gracias al trabajo desarrollado por los operarios de la empresa, y éstos actú-
an conforme a las instrucciones que reciben del mando intermedio. El Sr. H. Ramos desempeña
los siguientes roles: receptor de la delegación de funciones, facilitador del trabajo de sus colabo-
radores y mediador entre los operarios y la dirección.

39
ACTIVIDADES (PÁG. 83)

Cuestiones

1. La dirección es el órgano que determina los objetivos y los planes de actuación que permitan su
consecución, dota a la empresa de la organización y recursos (humanos y materiales) necesarios y,
dado que ostenta la autoridad y la responsabilidad última, estimula, manda, coordina y evalúa a sus
colaboradores para que ejecuten los planes y se consigan los objetivos.
2. La dirección de la empresa asume los siguientes roles:
• Rol decisor. A la dirección le corresponde tomar decisiones y resolver los problemas.
• Rol interpersonal. Debe relacionarse con las personas de la organización y representar a la empre-
sa en el exterior.
• Rol informativo. Recaba información sobre el entorno y la empresa, y transmite la información,
así como los planes e instrucciones por medio de los canales adecuados.
3. No, no sería un buen directivo. El directivo debe tener las ideas claras, ser emprendedor, saber prio-
rizar objetivos y adoptar las decisiones oportunas en cada momento. Además, ejerce el mando sobre
personas cuyo respeto debe ganarse.
¿Por qué? Porque si no goza del respeto del personal se verá obligado a ejercer continuamente el
poder coercitivo, es decir, aplicar sanciones, despidos… Lo ideal es que sea capaz de liderar equipos
y conseguir la cooperación para la consecución de los objetivos.
4.
Funciones y tareas directivas
Planificación Efectuar previsiones
Programar
Presupuestar
Organización Diseñar la estructura organizativa
Delegar funciones y tareas, con la consiguiente responsabilidad
Establecer las relaciones y los canales de comunicación
Ejecución Tomar decisiones
Comunicar información, órdenes…
Motivar a los colaboradores
Coordinación Establecer mecanismos de sincronización de acciones
Establecer reuniones de coordinación de acciones para la consecución del objetivo
común
Solucionar los problemas y conflictos detectados
Control Medir
Evaluar
Corregir

5. Estilo autocrático
• El directivo determina todas las normas.
• Las fases de actividad las organiza de forma aislada.
• Las técnicas que se van a utilizar son determinadas por el líder a corto plazo.
• Los procedimientos ulteriores no se aclaran en absoluto.
• El directivo determina las tareas de los miembros aislados del grupo, forma los grupos de trabajo
y controla las tareas que se desarrollan en cada momento.
• El directivo alaba o critica el trabajo de los miembros del grupo, no toma parte en su trabajo, ni
siquiera para aclarar cuestiones.

40
 • Se muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo. A pesar de ello, para él lo importante
son las tareas y no las personas, por lo que es muy rígido.
• Los trabajadores no se encuentran motivados ni se sienten responsables de los logros ni de los fra-
casos. Genera un clima laboral negativo y poco propicio a la colaboración.
En definitiva, estamos ante un directivo que piensa que tiene subordinados, no colaboradores, y su
visión sobre ellos coincide con la teoría X de Mc Gregor.
Estilo democrático
• El directivo establece normas que hacen posible la acción, favorece la participación y las aporta-
ciones de las personas.
• Posibilita un clima agradable de trabajo, en el cual disminuyen los conflictos o se encauzan mejor.
• En la primera discusión del grupo se define la actividad que se va a desarrollar en su conjunto, se
muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos; en caso de necesidad,
el directivo propone dos o más procedimientos entre los cuales el grupo puede elegir.
• Se distribuyen las tareas con responsabilidad y espíritu de cooperación. Todos conocen los obje-
tivos que hay que alcanzar y colaboran en su consecución con un buen nivel de satisfacción.
• Si no hay un clima adecuado o falta preparación en el equipo, siempre podemos mejorar su pre-
paración y ser conscientes de que la participación genera un buen clima.
• Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el directivo da orientaciones y apoyo.
• Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan las tareas
individuales.
• El directivo juzga objetivamente los trabajos individuales, intenta valer como miembro regular del
grupo, sin realizar, no obstante, personalmente, demasiadas tareas.
En definitiva, se trata de un directivo que piensa que tiene colaboradores, no subordinados, y su visión
sobre ellos coincide con la teoría Y de Mc Gregor.
6. Si bien sobre cada una de las cualidades del directivo excelente podríamos realizar la oportuna acla-
ración, nos centraremos en aquéllas de las que es obvio que carece el directivo autoritario o auto-
crático.
El directivo autoritario:
• No se preocupa ni confía en la gente, toda vez que su estilo se centra en las tareas y no en las per-
sonas, sobre las cuales tiene la percepción de la teoría X de Mc Gregor.
• No delega trabajos importantes.
• No mantiene informados a sus colaboradores, a los que, además, considera subordinados.
• No estimula la participación.
7.

Mandos
Directivos Operarios
intermedios

8. El mando intermedio debe desarrollar sus funciones en un marco de serias limitaciones, pues desde
la dirección se le exige conseguir la máxima producción, con una calidad establecida y, además,
con un coste mínimo. Por tanto, no puede hacer uso de los recursos que estime convenientes, sino
sólo de los que le permitan cumplir el objetivo de coste mínimo, manteniendo la calidad establecida.
Asimismo, el mando intermedio tiene serias limitaciones en sus posibilidades de promoción en la
empresa, pues a medida que subimos en la jerarquía disminuye el número de puestos que cubrir.
9. Fase de recepción. En esta fase el mando intermedio recibe al nuevo trabajador, le entrega el manual
de acogida, le explica sus funciones, le enseña las instalaciones, le presenta a sus compañeros, le sumi-
nistra el material necesario y resuelve sus dudas.

41
 Fase de acoplamiento. En esta fase el trabaja-
dor recibe el adiestramiento necesario y eje-
cuta las tareas para las que ha sido contratado,
corrigiéndose los defectos que se observen en
su ejecución.
Fase de evaluación. Se evalúa si el trabajador
se ha integrado correctamente en la empresa.
Por el contrario, al encontrarnos dentro del
período de prueba, pueden indicarle que no
vuelva, sin que se genere derecho a indemni-
zaciones.
Obviamente, la duración de las diferentes fases
variará según el tipo de empresa, el tamaño
o la tecnología empleada, así como de la cate-
goría del trabajador, que puede dar lugar a un
período mayor de acoplamiento y evaluación.
Igualmente, la fase de recepción será distinta
en una fábrica que en una obra.
10. Respuesta sugerida:
La dirección de la empresa puede ser desem-
peñada con igual grado de eficacia y eficien-
cia por hombres o mujeres. Es cierto que la
mujer ha estado discriminada laboralmente,
y, precisamente por ello, la dirección es uno
de los puestos con menor índice de inserción
femenina, pero ello va cambiando. Actual-
mente observamos cómo en las facultades de
Ciencias Empresariales y Administración de
Empresas es mayor el porcentaje de chicas que
de chicos, y cada vez acceden más mujeres a la
alta dirección de las empresas.
Para practicar
11. Planificación
Previsión de ventas potenciales de productos
de belleza.
Programa de acciones que emprender para la
puesta en marcha en un plazo de 6 meses de
la nueva línea de producción.
Organización
Diseño de la estructura organizativa incluyen-
do en los Departamentos de Producción y
Comercialización las secciones de productos
de belleza.
Establecimiento de relaciones y canales de
comunicación.
Se delegan en las nuevas secciones las funcio-
nes y tareas correspondientes.
Ejecución
Se dan las instrucciones oportunas para la cons-
trucción del nuevo almacén.
42
Adquisición de la nueva maquinaria.
Selección y contratación del nuevo personal.
Adopción de las decisiones necesarias para la
puesta en marcha de la nueva línea de pro-
ducción.
Coordinación
Establecimiento de reuniones de coordinación
de los departamentos implicados.
Coordinación de las actividades que deben de-
sarrollar los diferentes departamentos (Por
ejemplo: El Departamento de Aprovisiona-
miento adquiere la maquinaria seleccionada
por el Departamento Técnico cuando el Depar-
tamento Financiero haya conseguido la finan-
ciación de la operación).
Control
Control de todo el proceso. Se comprueba que
la construcción del almacén se desarrolla en
los plazos previstos, que se contrata al perso-
nal necesario, que se adquiere la maquinaria,
que ésta funciona adecuadamente, que se selec-
cionan los proveedores de las materias primas,
que se consiguen clientes de los nuevos pro-
ductos…
12. • Estilo de dirección de la Sra. Navarro Peco:
Observamos que la Sra. Navarro Peco no
impone la estrategia ni objetivos, sino que
los discute con sus colaboradores, siendo
fruto del consenso o adoptados por ella
teniendo en cuenta las aportaciones de los
jefes de área. Asimismo, observamos que
anima a sus colaboradores a participar. La
Sra. Navarro es partidaria de la teoría Y de
Mc Gregor. Por tanto, es fácil dilucidar que
su estilo de dirección es el democrático. Sin
duda, en su ámbito de actuación reina un
cálido ambiente de trabajo que facilita la
colaboración.
• Estilo de dirección del Sr. Plazas:
El Sr. Plazas es quien fija las normas en su
Departamento. No tiene colaboradores,
sino subordinados sin capacidad de auto-
nomía en el desarrollo de sus funciones.
Éstos deben atenerse estrictamente a las
órdenes del Sr. Plazas. En su departamen-
to existe un mal ambiente de trabajo. Nadie
está dispuesto a dedicar a la empresa ni un
minuto más del establecido en su horario.
El Sr. Plazas, sin duda, es partidario de la
teoría X de Mc Gregor. Su estilo de direc-
ción es el autocrático o autoritario.
13. a)

Sr. Sánchez
Jefe de 25 operarios
sección 1
Sr. Téllez
Jefe de
Producción
Sr. Colete
Jefe de 25 operarios
sección 2
Gerencia

Sr. Chacón
Jefe de 3 operarios
Compras

Los mandos intermedios en esta empresa son los señores Sánchez y Colete, pero también el Sr. Cha-
cón, pues, aunque jerárquicamente tiene el mismo nivel que el Sr. Téllez, debe organizar el trabajo
y dar instrucciones directamente a los tres operarios de su departamento.
b) Los mandos intermedios desarrollarán los roles de receptores de la delegación de funciones,
facilitadores del trabajo de sus colaboradores, y mediadores entre los operarios y la dirección.
Sus competencias serán las siguientes:
• Organizar la actividad, gestionar los recursos y dirigir a las personas a su mando.
• Gestionar la información necesaria para obtener los resultados atribuidos a su área de com-
petencia.
• Velar por la aplicación de los planes de prevención y seguridad (obviamente esta competen-
cia afectará en mayor medida a los señores Sánchez y Colete).
El Sr. Chacón, al ser jefe de Área, debe desarrollar, en mayor medida que los señores Sánchez y Cole-
te, la función de planificación. Asimismo, debe tener conocimientos financieros.

Para profundizar

14. Respuesta sugerida:

Pueden encontrar información a través de diferentes buscadores o en la dirección www.arearh.com
Lo importante es llegar a la conclusión de que la función del mando intermedio está evolucionando,
desde el típico capataz que dicta las instrucciones oportunas al equipo de trabajo bajo su mando has-
ta el facilitador del trabajo del equipo, motivándole y poniendo a su disposición los medios para que,
con autonomía en la ejecución, cumplan los objetivos planteados.
15. Esta actividad está abierta a las indicaciones del profesor/a encargado de la impartición de este módu-
lo profesional. No obstante, es recomendable que previamente expliquen al alumnado que se reali-
zará un inventario físico, no económico. Es decir, lo importante es tener un inventario de los bienes
inventariables del Centro, con su ubicación en éste, independientemente del valor económico de los
bienes o su procedencia.
Asimismo, puede existir la posibilidad de realizar un inventario general centralizado o descentrali-
zado, en cuyo caso existirán bienes adscritos a los Departamentos didácticos o de Familia Profesional,
y otros de carácter general ubicados en las aulas.

43
RESOLUCIÓN CASOS PRÁCTICOS (PÁG. 85)
1. Detectada la necesidad de un personal cada
vez más preparado y las posibilidades que ofre-
ce la Formación en Centros de Trabajo para
formar las nuevas plantillas de las empresas
con un coste cero, y rindiendo al 100 % desde
el primer día de contratación, puesto que
durante la fase de formación han podido cono-
cer la estructura de la empresa, técnicas emple-
adas, y tareas propias de la especialidad con
los medios tecnológicos adecuados, se consi-
dera la necesidad de crear este nuevo servicio
para las empresas asociadas a la Federación de
Industriales y Comerciantes.
a) Proceso directivo que debe desarrollar el
Sr. García para la puesta en marcha del Ser-
vicio.
Planificación
Se programa la siguiente secuencia de actua-
ciones:
• Para conocer las diferentes familias pro-
fesionales, así como los Ciclos Formati-
vos de grados medio y superior ubica-
dos en un radio de 30 km, se acudirá al
Servicio de Formación Profesional de la
Consejería de Educación.
• Una vez seleccionados los Ciclos y con-
cretada su ubicación, se contactará con
los Centros educativos (primero por car-
ta, posteriormente mediante llamada
telefónica a los directores de los centros
para concertar entrevista).
• Establecidos los contactos necesarios se
informará a las empresas asociadas sobre
el nuevo servicio.
• Las empresas que deseen hacer uso del
servicio informarán a FICA sobre sus
necesidades, ésta localizará el Instituto
en el cual hay posibilidades de conse-
guir alumnos que realicen la FCT en esa
empresa y les pondrá en contacto con
los responsables para la firma de los
acuerdos.
Organización
El Sr. García realiza el reparto de funciones
y tareas:
• El Sr. Matías (Administrativo de FICA)
confeccionará el modelo de cartas para
las empresas asociadas e Institutos (el Sr.
García las supervisará y, una vez cuente
con su Vº Bº, el Sr. Matías procederá a
su remisión a los destinatarios).
44
• La Srta. Méndez (secretaria del Sr. Gar-
cía) le llevará la agenda, le pondrá en
contacto con los directores de los Cen-
tros educativos. Una vez realizado el con-
tacto y acordada la posibilidad de una
entrevista, la Srta. Méndez se encargará
de fijar el día y hora, según la agenda
del Sr. García.
• Una vez iniciada la relación con los
Centros educativos, será el Sr. Matías
quien lleve el control de peticiones de
empresas, contactos con Centros, infor-
mando semanalmente al Sr. García,
quien actuará en aquellos casos que
estime conveniente. En todo caso, siem-
pre atenderá a los directores de los Cen-
tros Educativos.
El Sr. García diseña una encuesta para cono-
cer el grado eficacia y satisfacción genera-
da por el nuevo servicio.
Ejecución
• El Sr. García realiza visita previamente
concertada con el Jefe/a del Servicio de
Formación Profesional de la Consejería
de Educación, consiguiendo las publi-
caciones en las que informan sobre
Ciclos Formativos y sus ubicaciones.
• Realiza una primera selección de Ciclos
y Centros Educativos.
• Supervisa las cartas y dicta instrucciones
para que se remitan a los destinatarios.
• La Srta. Méndez le pone en contacto con
los directores de los Centros seleccio-
nados y concierta la entrevista.
• Se desarrollan las entrevistas en un cli-
ma de cordialidad.
• Se informa del nuevo servicio a las
empresas asociadas.
• Se dictan las instrucciones oportunas en
cada momento.
• El Sr. García no se olvida de que FICA
remita tarjeta de felicitación a los direc-
tores en el día de su santo, como ya rea-
liza con los directores de las empresas
asociadas. Asimismo, procura remitirles
una tarjeta de felicitación en Navidad.
Coordinación
El Sr. García coordina las acciones de los
Sres. Matías y Méndez.
Con la Srta. Méndez:
• Tiene una reunión diaria, a última hora
de la mañana, a fin de comprobar la
agenda para el día siguiente.
• A través del intercomunicador le indica
las llamadas que quiere realizar para que
la Srta. Méndez le ponga en contacto. Si
como resultado de la entrevista surge la
necesidad de concertar una cita, pasa la
llamada a la Srta. Méndez para que, con-
sultando la agenda, concrete la cita.
• La Srta. Méndez pasa al Sr. García las lla-
madas que el Sr. García previamente le
ha indicado que atenderá siempre. Asi-
mismo, desvía aquellas llamadas reali-
zadas por personas o sobre asuntos que
el Sr. García ha indicado que las desvíe
a otra persona de FICA. Cuando reci-
be llamadas dirigidas al Sr. García, rea-
lizadas por personas o sobre asuntos dis-
tintos a los ya previstos, primero contacta
con el Sr. García a fin de conocer su opi-
nión al respecto y poder pasarle la lla-
mada o sencillamente indicar que está
reunido o que no se encuentra en la
sede en estos momentos.
Con el Sr. Matías:
• Le indica diariamente las cartas que
debe remitir y la idea sobre el conteni-
do de éstos. Tras redactar el Sr. Matías
las cartas, el Sr. García las supervisa y
corrige, en su caso.
• Cada vez que establece relaciones con
un Centro, pasa los datos de la perso-
na de contacto al Sr. Matías para que
contacte con esa persona y cumplimen-
te la ficha para la base de datos.
• El Sr. Matías informa diariamente al
Sr. García de las peticiones recibidas por
empresas asociadas.
• El Sr. Matías informa semanalmente al
Sr. García sobre las gestiones realizadas
para materializar las peticiones.
• Si el Sr. Matías tiene problemas para con-
seguir dar respuesta a una petición, se
lo comunica al Sr. García para que éste
realice las gestiones oportunas (contac-
tar con los directores de los Centros en
cuestión, a fin de conocer personal-
mente el problema surgido, contactar
con nuevos Centros por tratarse de nue-
vas especialidades, o porque en el res-
to de los Centros el 100 % del alumna-
do ya ha sido asignado a empresas para
el desarrollo de la FCT).
Control
• Se controla la ejecución del proceso pla-
nificado.
• Se controla para cada petición si se han
cubierto las plazas solicitadas.
• Se controla por medio de las encuestas
la eficiencia del Servicio.
b) Características del Sr. García como direc-
tivo:
• Se preocupa por la gente.
• Se fija en lo mejor de cada cual.
• Tiene su puerta abierta y se encuentra
disponible.
• Es animador, honesto, decidido, humil-
de, comunicador, persistente y tole-
rante.
• Está en contacto con la gente y comparte
con ellos un mismo ambiente.
• Quiere el anonimato para él y la publi-
cidad para la empresa.
• Es fuerte frente a problemas difíciles.
• Conoce a todos por su nombre.
• Tiene convicciones fuertes.
• Confía en la gente.
• Delega trabajos importantes.
• Reconoce sus fallos.
• Interpreta el éxito como resultado de
hacer las cosas bien.
• Prefiere hablar a escribir informes.
• Tiene proyección hacia el futuro.
• Dispone de credibilidad con su gente.
• Cumple sus promesas.
• Conoce el trabajo de sus colaboradores.
• Mantiene bien informados a sus supe-
riores, colegas y colaboradores.
• Estimula la participación y sabe recom-
pensar con equidad.
c) Proceso de integración de los alumnos en
las empresas asignadas para el desarrollo de
la FCT:
El alumno/a, acompañado del tutor/a edu-
cativo, acude a la empresa en la que será
presentado al tutor/a de empresa. (Hay
empresas en las que siguen su propio pro-
ceso de acogida, en el cual los alumnos son
atendidos por el gerente, quien en una reu-
nión les presenta a los jefes de departa-
mentos y le hablan sobre la empresa.) El
tutor/a de empresa le hará entrega del
manual de acogida (si la empresa dispone
de él).
Seguidamente, el tutor/a mantendrá una
charla con el alumno/a, le explicará sus fun-
ciones en el marco del programa de for-
mación, le enseñará las instalaciones y el
lugar de trabajo, le presentará a sus com-
45
 pañeros, le suministrará el material de tra-
bajo (incluida la ropa de empresa) y acla-
rará las dudas que el alumno/a plantee.
Fase de acoplamiento
El tutor/a de empresa le encomendará al
alumno/a las tareas que debe desarrollar,
para lo que le dará las instrucciones opor-
tunas. El tutor/a supervisará siempre la eje-
cución del trabajo, le corregirá los errores
y, en su caso, destacará sus aciertos.
El tutor/a irá incrementando la dificultad
de las tareas según se vaya desarrollando la
fase de acoplamiento.
Durante esta fase será visitado por el tutor/a
educativo, quien se reunirá con el tutor de
empresa e intercambiarán opiniones sobre
el desarrollo del proceso de formación;
igualmente, intercambiará opiniones con
el alumno/a y resolverá las dudas y los pro-
blemas que surjan, y terminará anotando y
firmando en el correspondiente libro de
prácticas.
Fase de evaluación
Los tutores de empresa y educativo evalua-
rá el desarrollo del programa de formación
en el Centro de Trabajo, declarando al
alumno/a APTO o NO APTO.
Al alumno/a se le pasará una encuesta que
permitirá determinar los fallos en el pro-
ceso y, junto con la información propor-
cionada por el tutor de empresa, se puede
determinar si procede la modificación del
proceso de integración de nuevos alumnos.
AUTOEVALUACIÓN (PÁG. 85)
1. a. con 4.; b. con 2.; c. con 1.
2. Funciones: planificación, organización, eje-
cución, coordinación y control.
Tareas de organización: diseñar la estructura
organizativa, delegar funciones y tareas, esta-
blecer relaciones y canales de comunicación.
3. Teoría X con 2. y 3. Teoría Y con 1. y 4.
4. a. Estilo democrático; b. Estilo laissez faire;
c. Estilo autocrático; d. Estilo autocrático.
5. a. Falso. Aunque se trata de un directivo
afectivo que se preocupa por los proble-
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mas personales de sus subordinados, no
tiene en cuenta sus opiniones para tomar
sus decisiones.
b. Verdadero. Cierto, pues el directivo que
desarrolla este estilo directivo no ejerce el
mando.
c. Verdadero. Cierto, éstas son algunas de
las características del directivo excelente.
6. a. Dirección operativa. Resuelve problemas
en este nivel: dirección de personal en la
ejecución de los planes de la dirección
intermedia.
b. Alta dirección. Resuelve problemas en
este nivel: definición de estrategias, defi-
nición y problemas de valores, objetivos a
largo plazo…
c. Dirección intermedia. Resuelve proble-
mas en este nivel: análisis, estudio, infor-
mación…
7. a. Falso. Esta empresa no podrá mantenerse
en el mercado. Los clientes descontentos
amplificarán la imagen negativa de la
empresa, las asociaciones de consumido-
res y usuarios publicitarán las actuaciones
fraudulentas de esta empresa y perderían
su cuota de mercado. Una vez que la ima-
gen de la empresa ha quedado dañada, es
muy difícil recuperarla.
b. Verdadero. Efectivamente, es la persona
que concreta los objetivos y estrategia de
la dirección en instrucciones hacia los tra-
bajadores. Igualmente, transmite a la
dirección las necesidades y expectativas
de los trabajadores.
c. Verdadero. Cierto, al mando intermedio,
que está en contacto con los trabajadores,
le corresponde vigilar que efectivamente
se cumple el Plan de prevención y seguri-
dad.
d. Verdadero. Efectivamente, ello es así, pre-
cisamente, porque es el puente entre
dirección y trabajadores.
e. Falso. La delegación de funciones se pro-
duce del superior al inferior, no al revés.
f. Verdadero. Cierto, desde la dirección se
ha realizado el manual de acogida y defi-
nido el proceso de integración, pero es el
mando intermedio quien, al estar en con-
tacto con el trabajador, debe llevarlo a
cabo.
MUNDO LABORAL (PÁG. 86)
Reflexiona
1. Características demandadas en los colabora-
dores:
• Que trabajen con eficacia y calidad.
• Que sean honestos y colaboradores.
• Que tengan iniciativa y autonomía.
• Que cumplan sus compromisos y apoyen
las decisiones.
• Que discrepen abiertamente, pero dando
alternativas.
2. Se observa que la experiencia y madurez pro-
fesional contribuyen al desarrollo de un estilo
democrático, así como a la generación de
características propias de los directivos exce-
lentes.
Los directivos menores de treinta años, según
el estudio, parece que valoran más al colabo-
rador que realiza con eficacia las tareas asig-
nadas (calla sumiso y actúa resignado) que al
colaborador competente capaz de aportar ide-
as y alternativas.
3. Efectivamente, cada vez se valora más el capi-
tal humano, el contar con unos recursos huma-
nos preparados, con iniciativa y capacidad de
adaptación al entorno cambiante, pues ello
hará a la empresa más competitiva.
De hecho, cada vez se valora más en las empre-
sas el área de recursos humanos, y cómo pue-
de contribuir a la definición e implementación
de la imagen corporativa.
En red
a) Evidentemente, ésta será una respuesta muy
abierta, pues dependerá de los artículos que
contemple la página web en el momento de
realizar el ejercicio. Asimismo, cada alumno/a
escogerá el artículo que más le llame la aten-
ción, o con el que más se identifique.
b) Lo importante es que con lo aprendido en la
unidad pueden realizar un análisis de cual-
quier artículo relacionado con la materia, tan-
to los que reflejan contenidos ya estudiados
como los que incorporan novedades.
En todo caso, el alumno/a deberá entregar al
profesor/a, junto con el resumen y análisis,
una copia del artículo.
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