Relaciones con los clientes

Devolver las
‘relaciones’ a la gestión
de las relaciones con
los clientes
Susan Fournier Jill Avery
Profesora de la Boston University‟s School of Profesora de la Simmons School of Management de
Management. Boston, Massachusetts.

42 h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w

Muchos directivos creen que el mejor modo de capturar el valor en una relación
de marketing es centrarse en los “buenos” clientes y deshacerse de los
“malos”. Sin embargo, las mejores prácticas en gestión de las relaciones
implican mucho más que maximizar los beneficios de los clientes individuales y
minimizar los costes de servicio.
E n las dos últimas décadas, los directivos se han
enamorado del márketing relacional. Atraídos
por la oportunidad de utilizar los datos sobre los
clientes para forjar relaciones personalizadas y renta-
bles, las empresas han realizado grandes inversiones
en los sistemas de gestión de las relaciones con los
clientes que cuantifican el valor de las transacciones.
Este interés no muestra signos de disminuir. Un
reciente estudio de Gartner mostró que el 75% de los
directivos tiene pensado realizar mayores inversio-
nes en CRM el próximo año. Sin embargo, la mayo-
ría de los sistemas de CRM se han utilizado simple-
mente para categorizar a los clientes en segmentos
basándose en sus actuales niveles de rentabilidad.
Este enfoque puede tener implicaciones en los resul-
tados netos, pero contribuye poco a avanzar en el
cambio del márketing de masas a las relaciones
individualizadas. La gestión de la relación con los
clientes ha degenerado en la gestión de la rentabili-
dad de los clientes, una práctica unidimensional
centrada en la empresa, basada en la economía y en
los costes, que proporciona escasa información sobre
cómo y por qué las personas establecen relaciones
con las empresas y las marcas.
La falta de sensibilidad en las relaciones ha dado
lugar a una nueva tendencia por la que muchas
empresas utilizan sus sistemas de CRM para identi-
ficar y “deshacerse” de los clientes que generan
pocos ingresos y presentan costes elevados. En un
reciente estudio que hemos realizado sobre nove-
cientos clientes, el 30% afirmó que conocía a al-
guien de quien se había deshecho una empresa con
la que tenía una relación comercial. No somos tan
ingenuos como para pensar que las empresas debe-
rían abstenerse de analizar los datos de compra de
j u n i o 2011
los clientes o la eficiencia del presupuesto de már-
keting. Sin embargo, hemos descubierto que la
información básica sobre el valor de la vida útil de
un cliente puede constituir un indicador limitado e,
incluso, engañoso del estatus y potencial de la
relación con un cliente. Los programas de fideliza-
ción, el tipo de programas de CRM más básico,
sorprendentemente proporcionan muy poca ayuda
a la hora de abordar la realidad de las relaciones o
de forjar vínculos en la relación. A pesar de que los
programas de CRM pueden evitar que los clientes
se vayan a la competencia, resultan menos efectivos
a la hora de identificar las razones que los animan a
quedarse. Irónicamente, los propios programas de
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Cómo pueden las empresas forjar
mejores relaciones con sus clientes?
Hallazgos
• Conozca realmente a sus clientes y lo que
necesitan y valoran.
• Esté abierto a los diferentes tipos de
relaciones que las personas establecen con su
empresa y su marca.
• Reconozca que las relaciones no pueden ser
unilaterales; acepte la responsabilidad de las
dificultades.
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 D evo lve r la s „ rel ac i ones ‟ a la g est i ón d e la s re la c ione s c o n l o s cl iente s
CRM pueden contribuir a la creación de clientes de
bajo valor y con costes elevados. Independiente-
mente de cómo se mire, las empresas están hacien-
do algo mal.
Es necesario un cambio radical en la perspectiva,
pero para los directivos que están dispuestos a
reflexionar en mayor profundidad sobre la parte
relacional de CRM y su propio papel en la creación
o destrucción de valor, existen oportunidades signi-
ficativas. (véase el cuadro 3). Si se presta atención a
la “R” presente en CRM, es posible mejorar las
buenas relaciones y las malas relaciones se pueden
modificar.
Cuadro 2
Acerca del estudio
nuestro punto de vista se ha visto influido por seis
estudios, entre ellos tres conjuntos cualitativos de
datos reunidos en entrevistas con los consumidores
involucrados en relaciones con marcas que consti-
tuyen la piedra angular del trabajo. El primero
procede de una serie de veintidós entrevistas que
realizamos con los clientes de Peapod, un servicio
on-line de compra y reparto a domicilio de produc-
tos de alimentación propiedad de la empresa holan-
desa Royal ahold y asociada con stop & shop, una
importante cadena de supermercados con sede en
Massachusetts. Se entrevistó a los consumidores en
cuatro ocasiones a lo largo de un período de dos
años con el fin de realizar un seguimiento de la tra-
yectoria de sus relaciones con la marca.
El segundo conjunto de datos incluye diez entrevis-
tas sobre incidentes críticos con consumidores que
fueron obligados a finalizar sus relaciones con una
variedad de marcas de productos y de servicios,
entre ellas empresas de automoción, minoristas
textiles y de hardware, proveedores de telecomu-
nicaciones, tarjetas de crédito, peluquerías,
hoteles y restaurantes. también encuestamos a
novecientos consumidores, con edades comprendi-
das entre los dieciocho y los sesenta y cinco años,
utilizando un grupo de investigación on-line. a los
participantes se les preguntó sobre sus relaciones
con las empresas, incluyendo si ellos o alguien que
conocían había sido alguna vez “despedido” como
cliente. El tercer conjunto de datos implica un
caso práctico de un antiguo cliente de Filene‟s
Basement, la legendaria cadena minorista con sede
44
Volver a centrarse en las relaciones
En un esfuerzo por desarrollar un mayor conocimien-
to de las relaciones de los consumidores con las mar-
cas y las empresas, hemos estudiado a personas que
se encontraban en relaciones emergentes, existentes o
finalizadas (véase el cuadro 2). Nuestra investigación
nos ha llevado a identificar tres modos importantes en
los que fracasa la práctica actual de CRM. En primer
lugar, las empresas parecen olvidar que sus relaciones
no se concretan solo con los consumidores, sino con
las personas: personas que viven una vida plena y
complicada. Los programas de CRM se basan en la
información de compra y no resultan de gran ayuda a
en Massachusetts, especializada en marcas de dise-
ñadores internacionales a precios rebajados,
cliente del que la empresa se deshizo en respuesta
a sus prohibitivos costes de servicio. Ese estudio
fue complementado con una representación cuan-
titativa del espacio de la relación del consumidor
con la marca. Basándonos en entrevistas con con-
sumidores de una extensa gama de productos y
marcas, como se documenta en el estudio publi-
cado, identificamos cincuenta y dos aspectos que
caracterizaban las relaciones con la marca.
Pedimos a una muestra de doscientos veinticinco
adultos que generaran un ejemplo de marca para
cuatro de los dieciocho tipos de relación con las
marcas asignados de forma aleatoria identificados
en la literatura de las relaciones humanas y con las
marcas (mejores amigos, adversarios, cónyuge
maltratado, amigos de la infancia, etc.). los
sujetos puntuaron cada relación con la marca en
los cincuenta y dos aspectos. la escalabilidad mul-
tidimensional identificó siete dimensiones que
representaban el 78% de la varianza en las puntua-
ciones de relación con la marca: cooperativo/
armonioso frente a competitivo/hostil; implicación
emocional y de identidad frente a orientado a la
funcionalidad; fuerte y profunda frente a débil y
superficial; igual y equilibrada frente a unilateral y
jerárquica; a largo plazo frente a corto plazo;
interdependiente frente a independiente; y flexi-
ble/voluntaria frente a restringida/impuesta. los
datos y estas dimensiones nos permitieron repre-
sentar gráficamente las diferentes formas de rela-
ciones.
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
Cuadro 3

Centrar de nuevo la atención en las relaciones

las empresas pueden maximizar el valor de las relaciones con sus clientes redefiniendo la forma en la que
piensan sobre el valor de los clientes y cómo lo miden. Cambiar algunos aspectos de las prácticas actuales
puede generar oportunidades nuevas e importantes en el futuro.

Práctica actual Oportunidad

De gestionar a los clientes como activos … a comprender a los clientes como personas.
económicos…
• De los datos y la información… … al contexto y el significado.
• Del conocimiento… … a la comprensión.

• De los sistemas de datos que recopilan los rasgos … a los representantes que responden al conjunto
de comportamiento y las transacciones de los de la persona mediante una escucha activa,
clientes individuales… comprensión empática y un reconocimiento bien
fundamentado de las personas y sus vidas.
De centrarse en forjar relaciones de lealtad con … a la gestión exhaustiva de las relaciones en
los clientes de más valor… todo el espectro.
• De la segmentación basada en los patrones de … a la segmentación basada en los beneficios,
compra… contratos y reglas de la relación.
• De ejecutar programas de lealtad de marca… … a poner en marcha toda una gama de programas
de relaciones especializados en diferentes
objetivos en la relación.
• De centrarse de forma inquebrantable en reducir … a estrategias variables que se centran en
los costes de servicio y potenciar los ingresos de diferentes reglas para crear una implicación
los clientes individuales… rentable.
• De asignar recursos a los clientes más rentables y … a asignar recursos a los tipos de relación que
retirarlos a todos los demás… proporcionan valor estratégico.
De una filosofía unilateral y oportunista de la … a una perspectiva que reconoce el papel que
relación… juega la empresa y el cliente.
• De llevarse el mérito del éxito en las relaciones… … a aceptar la culpa por el fracaso de la relación.

• De centrarse en las acciones de los clientes a la … a decodificar las señales de comportamiento de

hora de diagnosticar las causas de relaciones no
rentables…
• De una especificación limitada de las actividades
formales de difusión de CRM de la compañía a
modo de señales relacionales…
• De considerar a los clientes como inversiones
buenas o malas…
• De alienar o librarse de los malos clientes….
la compañía y el papel que juegan estas acciones.
… a un reconocimiento de que con todas las
interacciones de la empresa se crea o se destruye
el valor de la relación.
… a una visión más sutil de las relaciones como
optimizadas/incompletas, saludables/llenas de
estrés o con un tono positivo/negativo.
… a renegociar y reparar malas relaciones para
incrementar su valor.

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 D evo lve r la s „ rel ac i ones ‟ a la g est i ón d e la s re la c ione s c o n l o s cl iente s
la hora de abordar las necesidades relacionales más
profundas. En segundo lugar, debido a que las relacio-
nes se presentan en diferentes formas y tamaños, las
empresas deben ser conscientes de los requisitos de
los distintos tipos de relaciones más allá del ideal de fi-
delidad. Relaciones diferentes requieren modos dife-
rentes de relacionarse, y los directivos deben adaptar
sus programas de CRM en consecuencia. Por último,
las empresas no se dan cuenta de que las relaciones
son bilaterales y que evolucionan con cada interac-
ción. Por mucho que les guste a los directivos llevarse
el mérito de las relaciones rentables, también deben
estar dispuestos a mirar en su interior para aprender
por qué las relaciones se rompen. Al no tratar las
relaciones como un trabajo dinámico en proceso, las
empresas se alejan de algunas que podrían generar un
valor significativo.
El primer principio: conocer a los
clientes como personas
Los sistemas de CRM actuales consideran a los
clientes “consumidores”, monitorizando su historial
de compras y calculando los costes de servicio. A
pesar de que indicadores como el coste de adquisi-
ción y de retención, el potencial de las ventas cruza-
das y el valor de vida útil del cliente proporcionan
información económica que puede mejorar la agen-
da de la empresa, ignoran el hecho de que el cliente
es ante todo una persona en cuya vida puede entrar
una marca importante. Existe una gran diferencia
entre un sistema relativo a los datos de compras y
demográficos y uno que tiene en cuenta lo que los
consumidores individuales sienten, lo que valoran y
lo que hacen cada día. Es posible conocer a un com-
prador recopilando sus datos demográficos y de
compras, pero para establecer una relación necesita
comprender realmente qué constituye la base de la
motivación de esa persona. En juego se halla la
la información básica sobre el
valor de la vida útil de un
cliente puede constituir un
indicador limitado e, incluso,
engañoso del estatus y potencial
de la relación con un cliente
46
distinción entre disponer de información y crear
significado. Disponer de información implica desin-
tegrar y reducir ideas complejas en partes más pe-
queñas y manejables. Sin embargo, hallar significado
implica integrar trozos de información en un todo de
mayor tamaño y más abstracto. Irónicamente, la
información y el significado tienden a trabajar con
objetivos contrapuestos: para el significado, el con-
texto lo es todo; para la información, el contexto es
ruido. Lamentablemente, los sistemas actuales de
CRM, diseñados por profesionales de tecnologías de
la información, están optimizados para la gestión de
la información. No resultan muy útiles a la hora de
ayudar a los directivos a decodificar cómo encaja la
marca en la vida de una persona.
Para apreciar la importancia de implementar siste-
mas de CRM capaces de encontrar significados,
veamos el trato que Peapod, el distribuidor estado-
unidense de productos de alimentación filial de
Royal Ahold NV, dispensó a una clienta de cincuenta
años a la que llamaremos Brenda. Brenda tenía una
agenda especialmente apretada que implicaba traba-
jar a tiempo completo en un instituto local, finalizar
el trabajo académico para su licenciatura y convertir-
se en la tutora de su nieto tras el fallecimiento de su
hija. Descubrir Peapod fue un “salvavidas” para ella,
ya que le permitía realizar on-line el pedido de los
artículos de alimentación para que su esposo pudiera
recogerlos en un establecimiento cercano durante el
día. Cada diez días, más o menos, realizaba un
nuevo pedido. Al segundo mes, Brenda estaba “en-
ganchada” y había dejado de utilizar otros supermer-
cados. Tal y como ella misma explica: “Era un contra-
to de ayuda. Si todo va bien, puedo hacer todo lo que
tengo que hacer y siempre hay comida en el frigorífi-
co, sin que falte nada”.
Sin embargo, seis meses después de firmar, la luna
de miel llegó a un brusco final. Sin previa notifica-
ción, Peapod modificó su política de recogida de los
artículos de alimentación, exigiendo a Brenda que se
desplazara a una ubicación diferente situada a media
hora de su casa. Se enteró por primera vez del cam-
bio una mañana que intentaba organizar un pedido
online para recogerlo posteriormente; la empresa
respondió: “imposible procesar la solicitud”. Brenda
se sintió “traicionada”. Hacía auténticos malabaris-
mos para compatibilizar sus múltiples responsabili-
dades en su compleja situación, y ahora Peapod
había cambiado de pronto las reglas. “Es como las
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
las empresas parecen olvidar
que sus relaciones no se
concretan solo con los
consumidores, sino también con
las personas, personas que viven
una vida plena y complicada
empresas que ves en las noticias que cierran sus
puertas, y cuando los trabajadores se presentan ya no
tienen su trabajo”, afirmó Brenda.
En su opinión, la empresa debería haberse dado
cuenta de lo importante que era para ella tener un
punto de recogida que estuviera cerca. Después de
todo, Brenda había proporcionado a Peapod extensos
datos personales on-line y había participado en innu-
merables interacciones con la empresa durante las
cuales había divulgado muchos detalles sobre su vida
personal. Quizá incluso más angustiante era el hecho
de que Peapod ni siquiera se había molestado en
comunicarle el cambio previsto en el modelo de nego-
cio. “Hablamos continuamente, ¿y no podían siquiera
coger el teléfono y llamarme? No tratas así a la gente
que te importa”. Unas semanas después, cuando
recibió un vale de descuento de veinticinco dólares en
su próxima compra, Brenda se sintió insultada y
profundamente decepcionada. Su sentimiento se
resumía en un: “No intentes comprarme con dinero.
Demuéstrame que soy importante. Admite que lo
estropeaste”. La realidad es que el contexto individual
configura de forma significativa las relaciones de la
marca con una persona. Es posible que los indicios
contextuales sean dispersos, pero si una empresa
presta atención, puede aprovecharlos para forjar
relaciones más sólidas. Por supuesto, las empresas
deben escuchar el tipo de “datos” adecuado. Cualquier
empresa con un presupuesto de CRM puede recopilar
y gestionar los datos de compra y calcular los costes de
servicio. Sin embargo, para lograr una ventaja diferen-
ciada, las empresas precisan datos más sólidos para
crear una historia más completa de las necesidades y
expectativas de la gente, y de qué modo la marca les
ayuda en sus vidas.
Desarrollar este conocimiento implica buscar, escu-
char e interpretar las sutiles señales que envían los
clientes durante las transacciones. Empresas como el
48
minorista de Maine L.L. Bean y American Express
forman a sus representantes del servicio de atención
al cliente para que tomen notas sobre las interaccio-
nes con los clientes y transformen la información en
un conocimiento contextual más amplio. Los repre-
sentantes de L.L. Bean suelen recomendar determi-
nadas compras basándose en información específica
que el cliente proporciona (por ejemplo, que su hijo
destroza los zapatos). El Ritz-Carlton de Marriott
International opera un sistema denominado Mysti-
que que recopila las observaciones de los empleados
sobre los clientes –todo, desde el tipo de frutas que
dejan en los platos del servicio de habitaciones hasta
el resfriado de un cliente–. Al añadir los datos con-
textuales obtenidos al hablar con los clientes o al
seguir de cerca a los compradores mediante interac-
ciones del servicio o las visitas al establecimiento, las
empresas pueden ampliar su conocimiento de los
clientes y mejorar el CRM.
No obstante, un verdadero conocimiento implica
mucho más que limitarse a recopilar datos específi-
cos sobre la compra y el consumo. También significa
desarrollar empatía respecto a la extensa vida emo-
cional del individuo y comprender cómo se siente
una experiencia desde la perspectiva del cliente.
Veamos el caso de una segunda usuaria de Peapod a
la que llamaremos Virginie, una mujer soltera y
profesional de treinta y pocos años a la que le disgus-
taba tanto hacer la compra que muchas veces no
había nada de comida en su cocina. La oportunidad
de encargar la compra a través de Internet era, según
sus propias palabras, “más que atractiva” y hacía
bastante tiempo que lo hacía así casi todas las sema-
nas. Sin embargo, Virginie también albergaba in-
quietudes sobre la privacidad y la seguridad: el hecho
de que personas extrañas recogieran su compra,
fueran a su casa e incluso a veces realizaran comen-
tarios sobre los artículos que había comprado la
hacían sentir incómoda. Además, Peapod insistía en
ofrecer a Virginie incentivos que reforzaban sus
temores (“Nos hemos dado cuenta de que ha pasado
bastante tiempo desde su último pedido; aquí tiene
un vale de descuento de veinte dólares”). La gota que
colmó el vaso fue cuando un repartidor le preguntó
si podía utilizar su baño. Desde el punto de vista de
Virginie, Peapod había roto una regla tácita de su
relación, una regla a la que la empresa era ajena
porque no había prestado atención a su vida emocio-
nal. Sus preocupaciones nunca fueron descubiertas
en el estudio de mercado de Peapod.
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
 D evo lve r la s „ rel ac i ones ‟ a la g est i ón d e la s re la c ion e s c o n l o s cl iente s
¿Cómo podría haber estado al tanto de las inquietu-
des de Virginie sobre la privacidad cuando nunca
habló de ellas directamente con nadie durante sus
diferentes interacciones? No se trataba de que Virgi-
nie no estuviera dispuesta a hablar de sus experien-
cias; con nosotros compartió voluntariamente sus
historias en múltiples ocasiones. Más bien, Peapod
no se molestó en preguntar. Dándose cuenta de los
riesgos intrínsecos de no saber nada de aspectos que
son importantes para los clientes, algunas prestigio-
sas empresas utilizan métodos innovadores de estu-
dios de mercado para indagar inquietudes ocultas.
Harley-Davidson contrata a etnógrafos profesionales
que viven el estilo de vida de Harley. La compañía
exige a los directivos que pasen tiempo sobre el
terreno de modo que puedan internalizar un profun-
do conocimiento sobre las experiencias de la gente.
Procter & Gamble utiliza una herramienta de estudio
de mercado denominada ZMET, una tecnología
patentada para representar los significados metafóri-
cos más profundos de las marcas; los análisis narra-
tivos proporcionan otras tácticas. Otras empresas
están experimentando con tecnologías emergentes
que ofrecen tentadoras posibilidades para decodificar
las experiencias de la gente. Por ejemplo, las aplica-
ciones de web semántica emplean software de agen-
tes inteligentes para analizar las ingentes cantidades
de información recopilada internamente por el siste-
ma de CRM de la empresa o externamente de la web.
Sea cual sea el método, los directivos que se toman
en serio el conocimiento de sus clientes deben hallar
formas que van más allá de analizar los datos de
compra para iluminar la vida de las personas.
El segundo principio: pensar más
allá de la lealtad
Los sistemas actuales de CRM reconocen que hay
diferentes tipos de clientes y no todos ellos son
exactamente iguales. Sin embargo, al fundamentar
la segmentación básica del mercado en costes y
valor de vida útil, las empresas caen en la trampa de
desarrollar estrategias a partir de los resultados de
las relaciones en lugar de hacerlo a partir de los
datos que crean valor para el cliente en primer
lugar. El estudio ha demostrado que las personas
establecen formas diferentes y muy variadas de
relación con las marcas. Hemos desarrollado un
mapa de dieciocho tipos diferentes de relaciones
con las marcas (véase el cuadro 4). Algunas relacio-
j u n i o 2011
los sistemas actuales de CRM
están optimizados para la
gestión de la información, no
para saber cómo encaja una
marca en la vida de una persona
nes son profundas y duraderas; otras son superfi-
ciales y efímeras. Algunas abordan las necesidades
emocionales o sociales; otras son más utilitarias.
Las relaciones pueden ser jerárquicas o de igualdad
en términos de poder; pueden tener un tono positi-
vo o negativo. A pesar de que la gama de relaciones
con la marca puede ser muy variada, la mayoría de
las empresas se centran en fieles “matrimonios con
marcas”, a pesar del hecho de que existen otros
tipos de relaciones de lealtad con una carga emocio-
nal, entre ellas “mejor amistad”, “adicciones” y
“flirteos”. En lugar de centrarse exclusivamente en
los matrimonios, las empresas tienen significativas
oportunidades para generar el valor incremental
centrándose en los tipos de relación que mejor se
adaptan a sus marcas y adaptando sus estrategias a
ellos.
Hemos descubierto que existe un beneficio potencial
en muchos tipos diferentes de relaciones; la clave
radica en comprender el contrato específico de la
relación. Los contratos de este tipo establecen tanto
las normas como los términos de la relación, y tam-
bién señalan lo que las empresas deben hacer (y lo
que no deben hacer) para lograr que la relación sea
sólida. Los contratos también rigen las potenciales
recompensas económicas, ya que diferentes tipos de
contratos requieren una cantidad diferente de tiem-
po y recursos. Hemos estudiado los contratos de
nueve relaciones comerciales. A pesar de que las
“mejores amistades” y “matrimonios” ocupan un
espacio emocional similar, siguen reglas de relación
fundamentalmente diferentes: un matrimonio es un
contrato respaldado socialmente para permanecer
juntos independientemente de las circunstancias;
una mejor amistad, en cambio, se basa en intereses
recíprocos y es voluntario. Los matrimonios fomen-
tan el compromiso, el amor y la fidelidad; las mejo-
res amistades se basan en la intimidad y la reciproci-
dad. Los socios del matrimonio erigen barreras que
impiden abandonarlo y consideran dentro de los
49
límites intentar cambiar al otro, acciones que violan
los principios centrales de la amistad.
Durante muchos años, Harley-Davidson intentó
alimentar la lealtad de marca a través de matrimo-
nios con sus clientes. Sin embargo, la dirección
descubrió que un objetivo más adecuado y estratégi-
camente atractivo de la relación era forjar la “mejor
amistad”, que consideró más alineado con el espíritu
de fraternidad que definía la cultura de la empresa.
Este giro dictó nuevas reglas de participación, que
han guiado las interacciones de los empleados de
Harley con los clientes: “Los amigos son iguales:
nunca apoyan o transmiten jerarquías de poder o
control [...]. Nunca transmiten que no entienden o no
comprenden al otro, ya que esto cuestiona la propia
intimidad en la que se basa la amistad [...]. Nunca
comparten información con los demás que el amigo
comparte en privado con ellos [...]. Están ahí cuando
se les necesita, sea cual sea el motivo”. Las nuevas
directrices han repercutido en todo, desde las comu-
nicaciones de márketing directo hasta la oferta de
programas, los programas de formación para los
agentes de campo de la comunidad y los tipos de
bases de datos de los clientes en desarrollo.
Nuestro estudio nos ha ayudado también a desarro-
llar un conocimiento más claro de las normas que
rigen otras categorías de relaciones. Por ejemplo, a
los “mejores clientes” les gusta considerarse especia-
les y esperan que se les trate como tales; suelen tener
una visión sesgada de la relación, creyendo que
generan más beneficios de los que realmente gene-
ran. Con los “flirteos”, los individuos quieren mante-
ner alto el nivel de las recompensas emocionales, lo
que requiere que las empresas encuentren formas de
mantener el interés. De los “socios”, por su parte, se
espera que lleguen a compromisos y acuerdos para
alcanzar objetivos que benefician tanto a ellos mis-
mos como a la empresa.
Existe un beneficio potencial en
muchos tipos diferentes de
relaciones; la clave radica en
comprender el contrato
específico de la relación
50
Teniendo en cuenta esta gama de categorías, ¿qué
pueden hacer las empresas líderes para negociar y
gestionar de forma más rentable las relaciones con
los clientes? En primer lugar, los directivos deben
tener una idea muy clara de los tipos de relaciones
que hay en su cartera de clientes. El software CRM y
los datos de los clientes que lo alimentan ofrecen
una orientación limitada sobre cómo maximizar la
creación de valor en los diferentes tipos de relacio-
nes: la mayor parte de las empresas simplemente
acaban retirando recursos de los clientes con un
menor potencial de ingresos o costes elevados de
servicio, para destinarlos a sus clientes más renta-
bles. Sin embargo, esto es demasiado simplista. Para
lograr un verdadero impacto, los directivos deben
conocer los tipos de relaciones en su cartera de
clientes y el número relativo de cada tipo. Esta infor-
mación les permitirá seleccionar de forma estratégi-
ca segmentos de relación, diseñar programas y pro-
tocolos de interacción sensibles a las normas que
rigen cada contrato y asignar recursos adecuados
para su mantenimiento y su crecimiento.
El tercer principio: asumir la
responsabilidad de las relaciones
que son bilaterales
Los profesionales del márketing se apresuran en
asumir el mérito del éxito en las relaciones. Sin
embargo, motivar a los buenos clientes y librarse de
los malos es tan sólo un aspecto del márketing rela-
cional –desde nuestro punto de vista, la parte más
fácil–. La parte más difícil implica mejorar las rela-
ciones cuando son tensas. En nuestra experiencia,
una elevada proporción de relaciones comerciales
hoy día son conflictivas, y cuando las relaciones se
vuelven conflictivas, la mayoría de las empresas se
apresuran a echar la culpa al cliente. Los sistemas
efectivos de CRM deberían ayudar a las empresas a
comprender su propio papel a la hora de establecer
las relaciones, para bien y para mal.
Tanto si las empresas están dispuestas a admitirlo
como si no, muchas fomentan involuntariamente un
mal comportamiento de los clientes. La industria de
las telecomunicaciones, por ejemplo, es conocida por
ofrecer a los clientes incentivos económicos para
cambiar de proveedor. En Peapod, los protocolos de
planificación de reparto y una creciente base de clien-
tes animan a los clientes a fijar los horarios de repar-
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
to, aunque signifique cancelarlo en el último momen-
to; eso crea cambios operacionales para la empresa e
incrementa los costes de servicio. Consciente de estas
tendencias, Best Buy, el mayor distribuidor minorista
de electrodomésticos de Estados Unidos, examinó su
papel a la hora de animar a los clientes a tener un mal
comportamiento. Entre las prácticas que identificó se
encontraban clientes que compraban grandes canti-
dades de productos baratos para revenderlos; clientes
que devolvían los productos solo para comprar los
mismos artículos al precio inferior de los productos
usados; y clientes que buscaban en Internet ofertas
que les permitían aprovecharse de la garantía de la
compañía de ofrecer el precio más bajo. La dirección
de Best Buy se dio cuenta de que echar la culpa a los
clientes por estas acciones era injusto; después de
todo, sus propias promociones de precios, la política
de los establecimientos y las tácticas de ventas desem-
peñaban un papel propicio. Su respuesta fue actuali-
zar su mix de productos para restar énfasis a los
artículos de promoción que no generaban ganancias
y rediseñar las promociones de ventas para disuadir a
los clientes que estaban obsesionados con las gangas.
También redujo las ofertas para los denominados
“clientes abusivos”, eliminándolos de las listas de
correos promocionales. Best Buy revisó la política de
devolución para que resultara más difícil estafar al
sistema. En lugar de ayudar a los buscadores de
ofertas sin escrúpulos a aprovecharse de las lagunas
legales, en la actualidad intenta fomentar asociacio-
nes más rentables con una base de clientes más
amplia.
Lamentablemente, aceptar la responsabilidad de las
malas relaciones no es lo normal; culpar a los clien-
tes sigue siendo lo habitual. Cuando el cliente de
una línea aérea no puede asistir a una reunión o
evento importante porque se ha cancelado un vuelo,
la aerolínea no se disculpa. Su punto de vista es que
el cliente debería haber viajado el día anterior.
Igualmente, si la línea aérea pierde el equipaje de
tanto si las empresas están
dispuestas a admitirlo como si
no, muchas fomentan
involuntariamente un mal
comportamiento de los clientes
51
un pasajero que contiene medicamentos importan-
tes, el punto de vista de la aerolínea es que el pasa-
jero debería haber llevado los medicamentos en su
equipaje de mano. No obstante, se observa un giro
irónico que es particularmente preocupante: cuan-
do los directivos decidieron tomar medidas drásti-
cas contra los clientes con elevados costes de man-
tenimiento u oportunistas, hallamos que en mu-
chos casos los individuos a los que decidieron diri-
girse eran las mismas personas que la empresa se
esforzaba en cultivar a través de su CRM. Denomi-
namos a esto la “trampa del mejor cliente”. Los
“mejores clientes” son una consecuencia natural de
los programas de CRM que consideran a los clien-
tes platinum como el Santo Grial de las ventas. Este
tipo de clientes se crean cuando las empresas re-
compensan a los buenos clientes con descuentos,
los agasajan con atenciones y un tratamiento espe-
cial y les permiten saltarse las normas. Con el tiem-
po, a medida que sus demandas y expectativas
aumentan, suelen acabar siendo más costosos, lo
que, llevado al extremo, acaba convirtiéndose en
una pérdida constante de beneficios. La trampa del
mejor cliente es un ejemplo extremo de empresas
que castigan a sus clientes como consecuencia de la
falta de comprensión de la propia dirección en lo
que respecta a las relaciones.
Encontramos un excelente ejemplo de la trampa del
mejor cliente en Filene’s Basement, la legendaria
cadena minorista con sede en Massachusetts espe-
cializada en marcas de diseñadores internacionales a
precios bajos, en la actualidad propiedad de Syms
Corp. En muchos sentidos, el exclusivo posiciona-
miento de la marca de Filene’s Basement como un
paraíso para los cazadores de gangas fue lo que
preparó el terreno para lo que sería su peor pesadilla.
La política de compra de la compañía consistía en
adquirir cantidades limitadas de mercancía indepen-
dientemente de los lotes y del volumen disponible y
dividir la mercancía entre varias tiendas (aunque
esto significara dividir una vajilla). Esta característica
animó a los clientes a comprar los artículos que les
gustaban donde los encontraban, con la esperanza de
que encontrarían las demás piezas en otras tiendas;
si no, devolverían lo que habían comprado. Un siste-
ma de precios que fijaba una reducción automática
de los precios de forma programada fomentaba aún
más las frenéticas compras. Una mujer a la que
llamaremos Norma era una clienta especial de
Filene’s Basement desde hacía más de treinta años,
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
 D evo lve r la s „ rel ac i ones ‟ a la g est i ón d e la s re la c ione s c o n l o s cl iente s

Cuadro 4

El paisaje de las relaciones con la marca

Basándonos en los datos de un estudio realizado entre doscientos veinticinco adultos, desarrollamos un
mapa de percepción de los diferentes tipos de relaciones que los consumidores establecen con sus marcas.
analizamos siete dimensiones: positiva frente a negativa; simbólica frente a funcional; fuerte frente a dé-
bil; equilibrada frente a unilateral; a largo plazo frente a corto plazo; independiente frente a interdepen-
diente; y voluntaria frente a restringida/impuesta. El mapa, que muestra dieciocho tipos de relaciones con
las marcas, refuerza la diversidad de las relaciones de las personas con las marcas: incluso en el cuadrante
superior de la derecha (en el que se centran la mayoría de los directivos cuando hablan de crear lealtad)
hay seis tipos de relaciones con las marcas radicalmente diferentes.

Implicación emocional
y de identidad adicciones

Matrimonio
Socio
Flirteo
Compañero
de la infancia
adversario

admirador Mejor amigo

secreto
amigo de la Padre-hijo
familia
Débil y Fuerte y
superficial profunda
Romance
secreto Mejor cliente

Conocido Vecino
casual Cónyuge
maltratado
Compañero de equipo

Socio
comercial Cliente amo y empresa
amistad esclava
compartimentalizada
Orientado a la
funcionalidad

según ella gastando cientos de miles de dólares.
Entonces, un día recibió una llamada y una carta
oficial de un directivo diciéndole que no se le permi-
tía volver a entrar en una tienda de la cadena.
A lo largo de los años, Norma había sido uno de los
clientes más habituales de Basement. Era miembro
del Insider’s Club, un honor que se concedía solo a
los mejores clientes identificados en la base de datos
de CRM de la compañía. Norma recibía invitaciones
y ofertas especiales a los eventos de preventas. La
mayoría de los empleados se dirigían a ella por su
nombre de pila y algunos se habían convertido en
amigos personales; Norma conocía a sus familias y

j u n i o 2011 53
les compraba regalos para sus hijos y los consolaba
en los momentos difíciles.
Sin embargo, cuando la dirección analizó los datos
sobre Norma, encontró algo diferente. A pesar de
que realizaba cientos de compras y gastaba miles de
dólares al año, también devolvía muchos de los
artículos que compraba. Norma se llevaba los artícu-
los a casa y si no le quedaban bien (los estableci-
mientos no tenían probadores) o si no podía comple-
tar la vajilla que esperaba reunir, los devolvía. La
carta de la dirección citaba un “comportamiento de
queja crónico”; nada en la tienda parecía estar nunca
bien para ella. Sin embargo, Norma no se estaba que-
jando. En su opinión, intentaba “ayudar a su empre-
sa”. En algunos casos, ella conocía la mercancía
mejor que los vendedores y ofrecía sugerencias sobre
cómo disponer los artículos con el fin de aumentar la
rotación de las existencias.
Basándonos en nuestro estudio, existe un número
mayor de relaciones malas con los clientes que clien-
tes malos. Lo que la dirección de Filene’s Basement
no logró ver fue su propio papel en crear el proble-
ma. Con el paso del tiempo, debido al trato especial
que los empleados le dedicaban, Norma llegó a
esperar reconocimiento y atención. Tenía derecho a
precios en oferta con antelación a los períodos de
rebajas. Podía echar un vistazo a la mercancía antes
de que llegara a la tienda. Los directores respondían
a sus ideas sobre cómo mejorar las operaciones de la
tienda. Norma sabía que ella era “especial” porque
todo el mundo se lo decía; la política oficial no se
aplicaba a ella. Cuanto más reconocía el programa de
CRM de la empresa el estatus de Norma con ofertas
especiales, más esperaba ella. La empresa que con-
virtió a Norma en una clienta platinum la fue trans-
formando poco a poco en una clienta con un elevado,
y creciente, coste de mantenimiento.
Norma no era un mala clienta porque no fuera renta-
ble: su falta de rentabilidad era una consecuencia del
tipo de relación que Filene’s Basement negoció con
ella, no una causa. En su caso, el creciente coste de
Existe un número mayor de
relaciones malas con los
clientes que clientes malos
54
servicio había sido algo recíproco y Filene’s Base-
ment no supo ver el papel que la empresa había
cumplido. De hecho, la dirección creó la expectativa
que contribuyó al problema y después fracasó a la
hora de negociar una relación nueva y más realista.
Durante cada interacción, los empleados tenían la
oportunidad de ajustar la trayectoria de la relación,
pero no lo hicieron. Al alimentar y después doblegar-
se a las exigencias de Norma, la empresa reforzó la
desequilibrada relación. Filene’s Basement permitió
a Norma dictar los términos de su relación. Fracasó a
la hora de comunicar que la relación se había vuelto
abusiva y que era necesario establecer un nuevo
contrato. Prestando atención a las normas en evolu-
ción de una relación, los directivos pueden evitar que
se creen malas relaciones y lograr que las relaciones
conflictivas vayan por el buen camino.
Un modelo para descubrir el valor
en las relaciones con los clientes
En los años ochenta, muchas empresas empezaron a
centrarse en desarrollar el valor de marca con el fin de
crear una ventaja sostenible. En los noventa, cuando
empresas como los bancos, las compañías de teleco-
municaciones y las de tarjetas de crédito tuvieron
acceso a ingentes cantidades de datos sobre los clien-
tes, la prioridad se centró en encontrar mejores for-
mas de incrementar el valor de la cartera de clientes.
Si las empresas quieren maximizar el valor de sus
relaciones con los clientes en el futuro, tendrán que
redefinir el modo de pensar sobre el valor de estos y el
modo de medirlo. En lugar de maximizar los ingresos
de los clientes individuales y minimizar sus costes de
servicio, las empresas pueden descubrir que es más
rentable a largo plazo centrarse en gestionar el valor de
las relaciones: el valor de opción de la cartera total de
relaciones que representan sus clientes. Desde los
clientes en “asociaciones” comprometidas y a largo
plazo con la empresa hasta aquéllos que participan en
efímeros “flirteos”, los directivos deberán analizar
todas las categorías de relaciones a la hora de diseñar
un programa de CRM.
Gestionar el valor de las relaciones implica cuatro
pasos diferenciados: analizar la cartera de relaciones
con los clientes; desarrollar una estrategia de la
cartera de relaciones; diseñar estrategias adecuadas
para cada tipo de relación; y realizar un seguimiento
de la salud y el rendimiento de la relación.
h a rvar d d eu s to busi n ess rev i e w
 D evo lve r la s „ rel ac i ones ‟ a la g est i ón d e la s re la c ione s c o n l o s cl iente s
Analizar la cartera de relaciones con los
clientes
El primer paso es catalogar los diferentes tipos de
relaciones que tienen en la actualidad los individuos
con sus marcas. A algunas empresas les ha resultado
muy útil emplear la etnografía y las entrevistas en
profundidad para extraer datos sobre la relación de
los significados más profundos que los clientes
asignan a las categorías de productos o marcas espe-
cíficas. Por ejemplo, entrevistas sobre incidentes
críticos pueden revelar normas de participación y
cómo reaccionan los clientes cuando esas normas se
rompen. Además, los estudios en los que los indivi-
duos puntúan las marcas en términos de necesida-
des y motivos de la relación, dimensiones de la
relación, cualidades de fortaleza o perfiles de relación
más generales pueden ayudar a las empresas a espe-
cificar los contratos de relación para sus marcas. Las
empresas también pueden utilizar mapas de percep-
ción para representar gráficamente los tipos de
relación con la marca más destacados dentro de cada
marca y categoría. El objetivo es identificar patrones
de relaciones entre los consumidores: segmentar el
mercado en base a tipos de relaciones. En lugar de
desarrollar relaciones personalizadas para clientes
individuales, el objetivo es descubrir y crear segmen-
tos basados en relaciones coherentes formados por
personas que conectan con la marca por razones
similares.
Desarrollar una estrategia de cartera de
relaciones
Una vez que las empresas han finalizado su inventa-
rio de relaciones, pueden determinar en qué relacio-
nes centrarse para maximizar la creación de valor.
Las empresas pueden elegir. En primer lugar, pue-
den intentar optimizar toda la gama de tipos de
relaciones representadas por las personas que inte-
ractúan con sus marcas, o pueden centrar sus recur-
sos en unas pocas relaciones que son de algún modo
importantes o estratégicamente deseables, como ha
hecho Harley-Davidson con la emblemática relación
de “mejor amistad”. Una segmentación de las rela-
ciones para Peapod, por ejemplo, podría sugerir un
objetivo multidisciplinario en tres categorías de
clientes: asociaciones, amistades y mejores clientes.
Alternativamente, las empresas podrían decidir
concentrarse en algunas de sus relaciones más pro-
blemáticas con la esperanza de transformarlas en
relaciones mejores, incrementando de este modo el
valor total de su cartera de relaciones.
j u n i o 2011
Una vez que las empresas han
finalizado su inventario de
relaciones, pueden determinar
en qué relaciones centrarse
para maximizar la creación de
valor
Otra opción estratégica que podrían utilizar es usar
carteras multimarca para promocionar diferentes
tipos de relaciones. BMW, por ejemplo, tiene la
oportunidad de explotar las diferentes necesidades
relacionales de los diferentes grupos de individuos
con modelos de coches específicos; podría promocio-
nar el lujoso sedán 740 como la marca de “asocia-
ción” constante, a diferencia del Z3 Roadster dirigido
a personas interesadas en un “flirteo” más excitante.
Frito-Lay, que es propiedad de PepsiCo, podría adop-
tar una estrategia similar para su cartera de aperiti-
vos, convirtiendo a Cheetos en la marca “romance
secreto” y a Bugles en la marca “compañero de la
infancia”. Frito-Lay ha desarrollado un programa al
nivel de toda la empresa para exponer a los directivos
a este tipo de pensamiento centrado en las relacio-
nes. Al identificar a los clientes según el tipo de
relación y no según la rentabilidad económica, los
directivos pueden desarrollar el CRM que sigue los
perfiles reales de cada relación.
Diseñar estrategias adecuadas para cada
tipo de relación
Un CRM efectivo requiere una profunda compren-
sión de los fundamentos de la relación. Las estrate-
gias para relacionarse con los clientes deben tener en
cuenta la diversidad de relaciones que gestiona la
empresa y respetar las normas que rigen cada tipo.
Las empresas deben codificar, por tipo de relación,
qué normas son fijas e inquebrantables, y cuáles
estaría bien tener pero son menos vitales para la
salud global de la relación. Obviamente, las normas
pueden tener importantes implicaciones financieras;
es importante saber qué normas incrementan los
costes, cuáles incrementan los ingresos y si es posi-
ble establecer políticas que sean beneficiosas tanto
para la empresa como para sus clientes. Para desa-
rrollar ideas estratégicas, los directivos pueden utili-
zar la ingeniería inversa en sus mejores y peores
relaciones con el fin de comprender qué hacen que
55
tengan éxito o fracasen. Las empresas pueden utili-
zar esta información para reforzar las relaciones
positivas, potenciar la expansión entre las relaciones
efímeras y renegociar las relaciones conflictivas.
Pueden realizar experimentos de campo sobre las
relaciones y tests de sensibilidad para evaluar de qué
modo las diferentes acciones de la empresa repercu-
ten en los resultados.
Realizar un seguimiento de la salud y el
desempeño
La última etapa en la generación de valor en la rela-
ción implica seleccionar los indicadores de segui-
miento y de rendimiento adecuados. Para apoyar la
siguiente generación de estrategias de relación, las
empresas deben ir más allá de las tradicionales
medidas de reconocimiento, compra y recompra, y
adoptar indicadores más sensibles de la salud de las
relaciones. Entre otras cosas, pueden desarrollar
estudios de seguimiento mensuales o anuales que
incorporen preguntas diseñadas para evaluar los
beneficios, los motivos y las normas de participación
de la relación; estos estudios pueden monitorizar la
salud y rentabilidad de los diferentes tipos de relacio-
nes con el paso del tiempo. Los blogs y los foros de
discusión de los clientes pueden proporcionar infor-
mación adicional sobre el cariz emocional de las
relaciones, el grado de autoconexión con la marca y
la interdependencia del cliente y la marca, así como
los niveles de intimidad o compromiso. Además, se
puede evaluar el desempeño de la marca como socio
relacional examinando los registros de quejas al
servicio de atención al cliente o las reseñas on-line,
para observar cómo percibe la gente las acciones de
la marca y para comprender qué acciones respaldan
la relación y cuáles están causando inquietud. Las
carteras de relaciones se pueden monitorizar para
alertar a los directivos ante problemas inminentes.
Porcentajes elevados de relaciones conflictivas pue-
den animar a las empresas a renegociar las relacio-
nes individuales o quizá a considerar otro enfoque,
como una nueva campaña de relaciones públicas.
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Las empresas que buscan mejorar el valor global de
sus relaciones con los clientes no pueden depender
de las soluciones estandarizadas y los análisis habi-
tuales que han definido la práctica de CRM hasta la
fecha. Para la mayoría de las empresas, la transición
a un enfoque basado en las relaciones requerirá un
cambio significativo en su modo de pensar y sus
prácticas. Los directivos deberán ampliar el tipo de
datos recopilados por sus sistemas de CRM, perso-
nalizar las soluciones de CRM para los tipos de
relaciones específicos que la empresa gestiona y
volver a formar a los empleados con contacto directo
con los clientes para que sean sensibles a los indi-
cios relacionales que reciben y envían. Mantener el
statu quo no es una opción viable. Las empresas
deben dejar de gestionar para obtener un beneficio
económico inmediato y empezar a centrarse en
cómo pueden generar el valor a largo plazo de sus
relaciones. Las empresas que ignoran los retos de
establecer relaciones corren el riesgo de perder
clientes valiosos a favor de competidores más exper-
tos en las relaciones.
«Devolver las „relaciones‟ a la gestión de las relaciones con los clien-
tes». © Massachusetts institute of technology. Este artículo ha sido pu-
blicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título
“Putting the „Relationship‟ Back into CRM”. Referencia n.o 3795.
Si desea más información relacionada con
este tema, introduzca el código 21981 en
www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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