Nociones Generales sobre

Liquidación

de Sueldos y
Jornales

Objetivo General:

El objetivo principal es que el alumno logre incorporar conceptos

básicos y generales, relacionados con la Liquidacion de Sueldos y
Jornales.

Objetivos Específicos:

• Que conozca las la normativa referida cuestiones laborales.

• Que conozca las obligaciones con los Organismos
Gubernamentales y otros, que surgen de la normativa
vigente.
• Que conozca los diferentes ítems que figuran en una
liquidación de sueldos. Tomando los ejemplos
suministrados en el material, a modo ilustrativo.
• Que conozca las diferentes situaciones en caso de
extinguir una relación laboral.

Definiciones según las Leyes:

 En materia laboral existen varias leyes que debemos conocer,
aunque nos basaremos en la ley de contratos de trabajo (N°
20744) que nos brinda un panorama general de la relación laboral,
deberes y derechos tanto del empleado como del empleador. Pero para
tener una idea de las leyes que regulan la relación laboral tenemos, entre
otras:

➢ Ley de Contrato de Trabajo (Nº 20.744)

➢ Ley de Jornada Laboral (N° 11.544)

➢ Ley de Riesgos de Trabajo (Nº 24.557)

Por otra parte, existen Convenios Colectivos de Trabajo en los

que se establecen acuerdos salariales y condiciones laborales para
un sector productivo específico, o entre una empresa particular y
el sindicato correspondiente. Tengamos presente que los Sindicatos
deben representar los intereses de los trabajadores, representandolos
ante la parte Empleadora, por ello es que es de suma importancia a
la hora de desempeñarse en materia de liquidación de sueldos,
mantenerse informado de las novedades que puedan surgir de
aplicación laboral.

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR, RESPECTO DE SUS

 O
EMPLEADOS, ANTE LOS DISTINTOS ORGANISMOS: AFIP, OBRAS

SOCIALES, ART, SEGURO DE VIDA COLECTIVO

AFIP

Programa de Simplificación Registral de Empleadores

Desde el mes de Mayo 2013 el sistema Mi Simplificación cambia
el sistema, llamado Programa de Simplificacion
Registral de Empleadores, en el cual el Empleador tiene
obligacion de ingresar todos sus datos como tal indica la
pagina de la AFIP. Cabe destacar que previamente debe
tramitar su CUIT/CLAVE FISCAL, en el momento de su
inscripcion ante dicho organismo.
Una vez que incorpora trabajadores, los mismos deben ser
dados de Alta, informar Modificaciones de Datos del trabajador
y la Baja en caso de interrupcion de la relacion laboral.

Plazos

Altas

Para el caso de un trabajador que se contrate para realizar tareas

inherentes a alguna de las actividades que se detallan en el Anexo I
de la Resolución General (AFIP) 2988, la comunicación del alta
deberá efectuarse hasta el momento de comienzo efectivo de las
 tareas, sin distinción de la modalidad de contratación, tal es el caso
por ejemplo de los trabajadores de la construcción, trabajador rural.
En tanto que respecto de aquel trabajador que no se encuentre
comprendido en lo comentado precedentemente, la comunicación
deberá realizarse hasta el día inmediato anterior, inclusive, al de
comienzo efectivo de las tareas, cualquiera fuera la modalidad de
contratación celebrada.
Cuando no se concrete la relación laboral que originó la
comunicación de alta el empleador deberá anularla. Dicha
anulación deberá efectuarse hasta las 24 horas inclusive del día
informado como de inicio de la relación laboral. No obstante el citado
plazo se extenderá hasta las 12 horas del día siguiente, cuando la
jornada laboral esté prevista desde las 17 horas en adelante.

• Modificaciones

Los cambios en los datos complementarios del empleado o empleador (alta

o actualización) domicilio real, CBU, nivel de formación, teléfono, etc.
deben informarse dentro de los 5 días hábiles de haber ocurrido el
evento que origina el cambio del dato, exceptuando el CBU que se
puede cargar dentro del mes.
Las modificaciones en los vínculos familiares (alta, baja o
actualización): debe informar CUIL del vinculado (Hijo/ Esposa),
tipo de evento (Nacimiento/ Casamiento), fecha del evento, etc. y
pueden informarse dentro del mes de producida el alta o de
notificado el empleador de algún cambio en los vínculos del
trabajador.
 • Bajas

La comunicación de la baja deberá realizarse dentro del plazo de los 5 días

corridos contados a partir de la fecha, inclusive, en que se produjo la
extinción del contrato de trabajo por cualquier causa
(Renuncia/Despido). La fecha comunicada como de cese de la
relación laboral sólo podrá ser modificada hasta las 24 horas,
inclusive, del día informado originariamente como de cese de la
relación laboral, por una posterior al día en que se efectúa su
sustitución.

Documentación de Respaldo

Cada una de las informaciones ante la AFIP (A-B y M), el sistema

imprime dos ejemplares, el original del acuse de recibo por las
operaciones realizadas, deberá ser conservado por el empleador en
el legajo del empleado, firmado por el mismo y es susceptible de ser
comprobado en cualquier verificación, mientras que el duplicado
deberá ser entregado obligatoriamente al trabajador, suscripto con
firma y sello del empleador, de acuerdo a los siguientes plazos:
• Alta: dentro de las 48 horas “contadas a partir de las cero
horas del día inmediato siguiente a la fecha que se encuentra
consignada en el respectivo acuse de recibo”. Este número de
identificación denominado “Registro del trámite” impreso en el
acuse de recibo, posibilitará al trabajador la obtención de su
 “Clave Fiscal”, para consultar el sistema informático “Mis
aportes”.
• Modificación de datos: dentro del mes calendario en que se
realizó la modificación.
• Baja: sólo cuando sea solicitado por el trabajador
desvinculado de la empresa. La entrega del duplicado deberá
efectuarse dentro de los 5 días corridos, contados a partir del
día, inclusive, inmediato siguiente al de su solicitud.

Obra Social

Las Obras Sociales son entes financiados con aportes del

trabajador y contribuciones del empleador. En el caso del
trabajador, estos aportes equivalen al 3% de su remuneración
bruta; siendo del 6% sobre el mismo concepto, las contribuciones por
parte del empleador. La finalidad de las mismas es prestar servicios
médico asistenciales en base al Programa Médico Obligatorio
(PMO). Una vez que el Empleador define su encuadramiento
sindical, se debe proceder a la inscripción en las Obras Sociales que
correspondan a su actividad. Es conveniente para el empleador
obtener de cada uno de sus empleados el formulario PS. 5.3 Anses
“Declaración Jurada del Trabajador y su Grupo Familiar adheridos al
Sistema Nacional del Seguro de Salud” (CODEM). A través de este
formulario donde se detallan los datos del trabajador y de su familia,
le es asignado el número de CUIL a los integrantes del grupo familiar,
y estos datos pasan a conformar la Base del Padrón de la Seguridad
Social.
Este trámite puede realizarlo en forma personal el trabajador y
debe ser modificado cada vez que se produzca un alta o baja de
algún miembro del grupo familiar. El Comprobante de
Empadronamiento (CODEM) podrá ser solicitado por la obra social.

Grupo familiar primario (3% de Aporte del trabajador)

Se encuentra compuesto por:

• El cónyuge y/o concubino/a y/o pareja de hecho del afiliado

titular debidamente acreditado. (Juzgado de Paz local)
• Los hijos solteros hasta los 21 años, no emancipados por
casamiento o ejercicio de actividad profesional, comercial o laboral.
• Los hijos solteros, mayores de 21 años y hasta los 25
inclusive, que estén a exclusivo cargo del afiliado titular y cursen
estudios regulares, oficialmente reconocidos por la autoridad
pertinente.
• Los hijos incapacitados a cargo del afiliado titular, sin límite de
edad.
• Los hijos del cónyuge o concubino/a.

• Los menores cuya guarda y tutela haya sido acordada por la

autoridad judicial o administrative (debidamente acreditada).
 • Las personas que convivan con el afiliado titular, y reciban del
mismo ostensible trato familiar, según la acreditación que
correspondiere en cada situación.

Personas a cargo

Pueden incluirse los ascendientes y descendientes (padres o

nietos) que se encuentren a cargo del beneficiario titular, fijándose
un aporte adicional del 1,5% (además del 3% que aporta el
empleado) por cada persona que se incluya.

Cambio de obra social

Beneficiarios de obras sociales sindicales

El trabajador puede ejercer el derecho de opción desde el inicio

de la relación laboral. El trámite se realiza en forma personal e
individual por el titular afiliado; si el beneficiario reside a más de 100
kilómetros de una boca habilitada de la Obra Social elegida, podrá
ejercitar su acción por correo o a través del traslado de un funcionario
de la Obra Social con la documentación pertinente. El único lugar
autorizado para realizar la opción de cambio es la sede o
delegación de la Obra Social elegida. No debe ejercerse en
oficinas de medicina privada ni en el lugar de trabajo. La opción de
cambio puede realizarse una vez al año y se efectiviza el primer día
del tercer mes desde la fecha que se realiza la opción. La Obra Social
de origen debe otorgar al afiliado la prestación médica
correspondiente hasta que se efectivice la opción.

Unificación de Aportes

A través de diversas reglamentaciones se estableció lo

siguiente:
1. Ningún beneficiario del Sistema Nacional del Seguro de
Salud (Obra Social) podrá estar afiliado a más de un Agente
(Obra Social), ya sea como beneficiario titular o como
miembro del grupo familiar primario, y en todos los casos
éste deberá unificar su afiliación.
2. Los matrimonios en los que ambos cónyuges sean
beneficiarios titulares podrán afiliarse a un único Agente del
Seguro (Obra Social), acumulando sus aportes y
contribuciones (pueden optar por una de ellas o por una
tercera para la unificación de aportes).
3. Se incluyó en carácter de beneficiarios a las personas que
convivan con el afiliado titular y reciban del mismo
ostensible trato familiar.

Aseguradora de Riesgos de Trabajo (ART)

La Ley 24.557 instauró un sistema denominado “Riesgos del

Trabajo” con el objetivo básico de reducir enfermedades y accidentes
profesionales mediante la prevención de riesgos en el trabajo, una
eficiente cobertura médica para el trabajador accidentado y una
disminución en los excesivos costos laborales que deben afrontar
los empleadores ante los infortunios que puedan ocurrirle al
trabajador. Las Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART) son
empresas privadas contratadas por los empleadores para
asesorarlos en las medidas de prevención y para reparar los daños
en casos de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales.
Para funcionar están autorizadas por la Superintendencia de
Riesgos del Trabajo (SRT) y por la Superintendencia de Seguros de
la Nación (SSN).

Derechos y obligaciones del empleador

DERECHOS:

1. Recibir información y asesoramiento de su ART sobre la

existencia de riesgos en su actividad; sobre la elección y uso de
elementos de protección personal; sobre la seguridad en el
empleo de productos químicos y biológicos; y acerca de la
capacitación a sus trabajadores sobre salud y seguridad en el
trabajo.
2. Exigir a su ART la realización de los exámenes periódicos que
correspondan y el cumplimiento de la asistencia médica y
económica a sus trabajadores en caso de accidentes.
3. Elegir una ART y cambiar de aseguradora, luego de cumplir
los plazos mínimos de afiliación.
OBLIGACIONES:

1. Proteger a sus trabajadores de los riesgos asociados a su

tarea, cumpliendo con las normas de higiene y seguridad en el
trabajo.
2. Dar cobertura continua en materia de riesgos del trabajo a sus
trabajadores a través de una Aseguradora de Riesgos del
Trabajo (ART).
3. Colocar un afiche o cartel de 65 cm. de largo por 45 cm. de
ancho en lugares destacados de fácil visualización por parte de
los trabajadores y uno por establecimiento. El mismo es de
exhibición obligatoria. Dicho afiche es provisto en forma gratuita
por la ART debe llevar el nombre y logo de la aseguradora
contratada, junto con los números de teléfono para la atención
y consulta en caso de accidente.
4. Informar a sus trabajadores a cuál ART está afiliado,
entregando la credencial correspondiente.
5. Denunciar ante la ART los accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales que ocurran en su
establecimiento y solicitar a la misma la atención médica
inmediata en caso de accidentes de trabajo o enfermedades
profesionales.
6. Proveer a sus trabajadores de los elementos de protección
personal y capacitarlos para su correcta utilización, como
también sobre los métodos de prevención de riesgos del trabajo.
7. Realizar los exámenes médicos pre ocupacionales.
 Afiliación y Pago a la ART

Los empleadores deben afiliarse a una Aseguradora de Riesgos

del Trabajo (ART) o auto asegurarse para brindarle cobertura a sus
trabajadores en relación de dependencia. Cada empleador puede
elegir libremente una de las aseguradoras habilitadas por la SRT
(Superintendencia del Riesgo del Trabajo) para funcionar, y con su
número de CUIT celebrará con la ART un solo contrato de
afiliación, independientemente de la cantidad de establecimientos
o actividades que desempeñe. En este contrato se establecerá el
valor de la contribución patronal (un valor fijo en pesos) por
empleado y una alícuota variable sobre las remuneraciones brutas
del trabajador. Una vez realizado contrato de afiliación con una
aseguradora, deberán consignarse:

- El total de las remuneraciones sin tope alguno; y

- Todo concepto No remunerativo de carácter habitual y regular,
quedando excluidos de tal procedimiento aquellos conceptos NO
remunerativos abonados en forma Excepcional (ej.
indemnizaciones derivadas de desvinculaciones laborales).

Además el empleador debe contribuir con $ 0,60 por cada

empleado con destino al “Fondo para Fines específicos” (Fondo de
Hipoacusia), establecido por el Decreto 590/97. La ART sólo podrá
modificar el monto de la alícuota previa autorización de la
Superintendencia de Seguros de la Nación. El cambio debe ser
notificado al empleador, y se puede realizar al momento de la
renovación automática del contrato o en cualquier momento, siempre
que la alícuota que se quiere modificar tenga más de un año de haber
sido incorporada al contrato. La renovación del contrato es
automática y se aplica el régimen de alícuotas vigente en el momento
de la renovación. Supongamos que un empleador acordó abonar
$0,60 por cada empleado con destino al Fondo para Fines
Específicos y un porcentaje sobre las remuneraciones del 4,57% se
acuerdo con la estructura de sueldos siguientes, el importe a abonar
a la ART sería el siguiente:
 Ejemplo:
REMUN. FONDO
IMPONIBLE PARA
REMUN. ALÍCUOTA IMPORTE TOTAL POR
/ TOPE DE FINES
BRUTA VARIABLE ALÍCUOTA EMPLEADO.
APORTES ESPECÍF.
VARIABLE
Empleado
1
$ 9000 $ 9000 $ 0 ,60 4,57% $ 411,30 $ 411,90
Empleado
2
$ 12000 $12000 $ 0 ,60 4,57% $ 548,40 $ 549,00
Empleado
3
$ 14000 $ 14000 $ 0 ,60 4,57% $ 639,80 $ 640,40

El empleador puede traspasarse a otra aseguradora luego de

haber cumplido como mínimo 6 meses de contrato. Los
subsiguientes cambios de ART los podrá realizar luego de

Recuerde: Todos estos cálculos los realiza

au tomáticamente el S iCoSS (Aplicativo que se utiliza
p ara la conf ección del Formular io 931 de Aportes y
Con tribuciones). Actualmente, los empleadores con
una nomina de hasta 100 trabajadores pueden
declarer las Cargas Sociales, via WEB AFIP
(Declaracion en Linea)

transcurrido 1 año del último traspaso.

Rescisión
 La ART puede rescindir el contrato con el empleador si éste le
adeuda dos alícuotas mensuales consecutivas o alternadas.
Para que la ART pueda rescindir el contrato debe primero
intimar fehacientemente al pago de la deuda en un plazo no
inferior a 15 días corridos. Vencido ese plazo, si el empleador
no regularizó su situación, la ART puede rescindir el contrato
mediante una nueva comunicación fehaciente.
El empleador deberá regularizar su situación de deuda para poder
volver a contratar una ART.

Seguro Colectivo de Vida Obligatorio (Decreto 1567/74)

Todos los empleadores están obligados a contratar un seguro de

vida por cada trabajador que se desempeñe en relación de
dependencia, siendo independiente de cualquier otro beneficio
social, seguro obligatorio por convenio colectivo o disposición legal a
que tenga derecho el trabajador. Quedan excluidos de las
disposiciones del seguro de vida, los trabajadores que se
desempeñen en las siguientes actividades:
• Los trabajadores rurales permanentes amparados por la Ley

N° 16.600.
• Los trabajadores que se hayan contratado por un tiempo inferior a
un mes.
El seguro de vida no cubre los riesgos por invalidez total, absoluta,
permanente e irreversible, sino que cubre solamente los riesgos por
muerte, contemplando al suicidio como causante de la muerte del
trabajador.
Los empleadores podrán contratar las pólizas del seguro de
vida en cualquier entidad aseguradora sea privada o pública, con la
única condición que se encuentren inscriptas en el Registro Especial
que lleva a tales efectos la Superintendencia de Seguros de la
Nación. Las solicitudes del seguro que formulen los tomadores
serán acompañadas de manera indefectible con

a) Copia de la última nómina del personal empleado

declarada al Sistema Único de la Seguridad Social
(SUSS/Formulario 931) o en su reemplazo el Listado de las
Relaciones Laborales Activas del Sistema “Mi Simplificación”,
ambos a cargo de la Administración Federal de Ingresos
Públicos (AFIP).
b) Constancia de baja de la cobertura correspondiente
al período anterior, emitida por la aseguradora desde el sistema
Kausay en caso de corresponder, a fin de evitar que un mismo
empleador posea más de una póliza vigente para un mismo
período.A partir del momento de inicio de la cobertura queda
incluido en la misma todo el personal en relación de
dependencia declaradopor SICOSS/Formulario 931.
 Cuando el tomador empleador – contratante no estuviere
incluido en el Sistema Único de la Seguridad Social será su
obligación comunicar a la aseguradora al momento de presentar la
solicitud de seguro, el número de CUIL (Clave Única de Identificación
Laboral) del personal asegurado y en caso de menores, el número
de la cuenta de la Caja de Ahorro Especial, y mantener esta nómina
actualizada con las altas y bajas producidas, mensualmente, hasta
que se incorpore al Sistema Unico de Seguridad Social.
Dicha póliza deberá emitirse anualmente. Consignará en su frente
superior el texto “Seguro Colectivo de Vida Obligatorio Decreto Nº
1567/74”
El empleador deberá exhibir un Afiche donde se indique la
Aseguradora donde se encuentra vigente la cobertura, domicilio,
teléfonos, y dirección electrónica. Este Afiche deberá ser provisto por
la aseguradora conjuntamente con la entrega de la póliza. Las
aseguradoras se encuentran obligadas a entregar los mismos de
manera gratuita.
El pago de la prima que se deba abonar por el seguro de vida está
a cargo del empleador, quedando prohibido efectuar alguna
retención sobre las remuneraciones del trabajador bajo este
concepto.
Los empleadores deberán entregar a todos los trabajadores a su
cargo el Comprobante de Incorporación al seguro al momento de ser
incorporados dentro de la cobertura del mencionado seguro,
debiendo el empleador remitir la constancia respectiva a la entidad
aseguradora dentro del plazo de 30 días de contratada la
 cobertura, o de la incorporación del nuevo trabajador, según el caso
que corresponda. Los trabajadores asegurados deberán designar el
o los beneficiarios del seguro mediante la utilización de las
constancias que cada entidad aseguradora indique, para lo cual el
empleador debe suministrarle
“Formulario de Designación de Beneficiarios”. El asegurado
consignará, el lugar y la fecha y designara las personas beneficiarias
del seguro, determinando en su caso, la cuota parte que le asigna a
cada uno de los beneficiarios designados, además del domicilio,
tipo y número de Documento de Identidad y firma del asegurado. El
pago de la prima será pagada por el tomador-empleador con las
mismas modalidades, plazos y condiciones que las establecidas
para el pago de los aportes y contribuciones con destino a la
Seguridad Social; utilizando a tal efecto la versión del aplicativo del
Sistema de Cálculo de las Obligaciones de la Seguridad Social
(SICOSS).

Remuneración:

Segun el art. N° 3 de la 03 l ey de d contrato de trabajo se entiende

como contraprestación a: la contraprestación que debe percibir el
trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. El mismo se
configura, con la sola puesta a disposicion del Trabajador de su fuerza
de trabajo, a las ordenes del Empleador, a cambio de una
Remuneracion.
En la misma ley se establece que dicha remuneración no podrá ser
menor al salario mínimo vital (Artículo 116) que se define a
continuación.
Salario mínimo, vital y móvil:

Es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador

sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le
asegure alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento.

Se le dice Mínimo, Vital y Móvil por las siguientes características:

▪ Mínimo: Significa que es la menor remuneración que debe
percibir en efectivo el trabajador sin cargas de familia por su
jornada laboral.
▪ Vital: Quiere decir que debe asegurarle al trabajador la
satisfacción de sus necesidades básicas, esto es
alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento,
vacaciones y cobertura previsional.
▪ Móvil: Implica que debe ajustarse periódicamente de
acuerdo a las variaciones del costo de la vida.

Actualmente, en el transcurso del 2016, el monto se fijo en tres

tramos: $6.810 a partir del 1º de junio 2016, $7.560 en
septiembre 2016 y $8.060 en enero 2017.
 Los trabajadores contratados a tiempo parcial (artículo 92 de la
Ley de Contrato de Trabajo) y los contratados con jornada reducida
(artículo 198 de la Ley de Contrato de Trabajo) lo percibirán en
forma proporcional.

FORMAS DE REMUNERAR AL PERSONAL

Es importante tener en cuenta las diferencias que existen

cuando hablamos de sueldo mensual y quincenal.
El básico (sueldo mensual) se liquida cuando la remuneración se
paga en relación con el mes de trabajo. La suma se fija
independientemente de la duración del mes o de la cantidad de días
laborables que tenga.
Para determinar el valor día se debe dividir el sueldo por la cantidad
de dias reales del mes. Todo esto es sin perjuicio de considerar las
particularidades específicas de cada Convenio Colectivo de Trabajo
que establezcan un número de jornadas u horas para dividir el mes
menor a los mencionados. En este valor mensual se encuentran
incluidos los días del mes (sábados, domingos y feriados).

El jornal se paga en relación con el día u hora de trabajo. Cuando

se computan los días o las horas trabajadas, la suma que percibe el
empleado dependerá de los días laborables del período (quincena o
semana).
 Podemos clasificar a las remuneraciones dependiendo de
distintos aspectos a saber:
➢ Según la forma en la que se abona:
• En dinero

• En especie

➢ Según la estructura de la remuneración:

• Principales

• Secundarias

Según la forma en la que se abona:

• En dinero: cuando se abona en efectivo, cheque o depósito en

caja de ahorro.
• En especie: según la Ley de Contrato de Trabajo el tope
máximo para recibir la remuneración en especie es del 20% de la
remuneración total. Se acepta que el empleador entregue a sus
empleados remuneración en especie comprendiendo estas a:
Alimentos para el trabajador y su familia

Productos que el empleador comercializa o produce

Vivienda para el grupo familiar

 Según la estructura de la remuneración:

• Principales: son las que fundamentalmente conforman el

ingreso del trabajador, como por ejemplo el básico. El sueldo
básico es el monto establecido en el Convenio Colectivo de
Trabajo para la categoría del trabajador, si no hay convenio aplicable
lo fijará el empleador. Ej: Sueldo Basico No menor al SMVM)
• Secundarias: son las complementarias del salario principal
por ejemplo adicionales fijos o variables, comisiones, productividad,
propinas, viáticos, etcétera.

Jornada de Trabajo

Dicha jornada se encuentra regulada por la Ley 11.544 (Ley de

jornada laboral); la cual estipula que el empleador en uso de su
facultad de dirección puede establecer los horarios que más se
ajusten a su sistema de producción, poniendo en conocimiento de su
personal el horario de trabajo, el tiempo de descanso y debiendo
llevar un control de las horas extraordinarias (horas extras).
A su vez la Ley 11.544 establece una jornada máxima en todo el
ámbito nacional de 8 horas diarias o 48 horas semanales.
Dicha jornada no puede excederse en más de 1 hora por día.
En los casos en que se establezca una jornada desigual, esta será
de 5 días de 9 horas y el sábado de 3 horas. (Maximo 48 hs.
 Semanales)
Se establece también la obligatoriedad de otorgar un descanso
entre jornada y jornada de 12 horas.
En caso de Jornada Nocturna, a misma comienza a las 21 hs. Y
culmina a las 06 hs.del dia siguiente. Maximo de horas: 7 hs.
diarias y 42 hs. semanales.

HORAS EXTRAS

El empleador puede extender la jornada normal de trabajo por

diferentes motivos, como por ejemplo, la necesidad de incrementar
la producción por una mayor demanda, la recuperación del tiempo
perdido en la línea de producción por la ruptura de una máquina,
etcétera. Es decir que el trabajador no está obligado a trabajar horas
extraordinarias, a excepción de accidentes, inminente peligro o
fuerza mayor.
El Decreto 484/2000 establece el máximo de horas suplementarias
(horas extras) que se pueden trabajar siendo:
• 30 horas mensuales

• 200 horas anuales

Cálculo de las horas extras:

Para calcular el importe de las horas extras primero se debe

obtener el valor de una HORA NORMAL .- VHN (siempre que nos
manejemos con sueldos mensuales), el cual se obtiene de la
siguiente fórmula (siempre que el convenio colectivo de trabajo no
estipule el valor hora o el denominador a considerar, en vez de las
 200 horas). Las 200 horas son las que se considera que trabaja en
promedio un empleado mensualizado en el mes.

Fórmula: $ Sueldo mensual + Antiguedad= / 200 hs => VALOR HORA

NORMAL

Una vez que obtenemos el valor horario, habrá que determinar la

cantidad y tipo de horas extras que realizó el empleado. Recordando
que la jornada diaria es de 8 horas, pudiendo exceder en 1 hora
más, todas las horas que excedan esta jornada se consideran
horas extraordinarias. Dependiendo del día y horario en que el
empleado las realice las horas extras las podemos clasificar en:

• Horas extras al 50%: aquellas que se realizan de lunes

a viernes y los sábados hasta las 13 horas (y que excedan su
jornada habitual de trabajo). En el caso del los dias sabados,
si el horario habitual incluye trabajar dichos dias, no
corresponderan computarse como horas extras, salvo las que
excedan las 13 hs. en adelante.
• Horas extras al 100%: aquellas que se realizan los
sábados después de las 13 horas, domingos y feriados.
Una vez que sabemos qué cantidad de horas realizó el empleado,
habrá que calcular el valor de la Hora Extra al 50% y al 100%, para
lo cual utilizaremos las siguientes fórmulas:

Horas extras al 50% = VHN * 1,5

Horas extras al 100% = Valor hora normal *2
 Cuadro de Conceptos REMUNERATIVOS Y NO
REMUNERATIVOS

REMUNERATIVOS NO REMUNERATIVOS
SUELDO MENSUAL ASIGNACIONES FAMILIARES

• COMISIONES GRATIFICACIONES NO
HABITUALES
• GRATIFICACIONES INDEMNIZACIÓN POR
HABITUALES ANTIGUEDAD
• HORAS EXTRAS INDEMINIZACIÓN POR
PREAVISO
• PARTICIACIÓN EN LAS
INDEMINIZACIONES POR
GANANCIAS
VACACIONES NO
GOZADAS
• SUELDO ANUAL
VALES
COMPLEMENTARIOS

VACACIONES GOZADAS A CUENTA FUTUROS

AUMENTOS (CCT)
VIÁTICOS

Cargas sociales

Aportes del trabajador

En lo que refiere a Cargas Sociales, tenemos los Aportes, que son
porcentajes de aplicacion obligatoria, en cuanto a lo que debe
Retener el Empleador al Trabajador de lo que llamamos
Remuneracion Bruta. Los Aportes obligatorios son:
Jubilación 11%.
Ley 19032 3%
Obra Social 3%

Contribuciones Patronales
Constituyen las Contribuciones que se encuentra obligado a liquidar
y abonar el Empleador, calculados sobre los sueldos brutos de la
Nomina de todo el personal.
Lor porcentajes son, dependiendo de estar encuadrados en el
decreto 814 a) o b).
a) 21% para los empleadores cuya actividad principal sea la
locación y prestación de servicios con excepción de los
comprendidos en las leyes 23.551, 23.660, 23.661 y 24.467.
b) 17% para los restantes empleadores no incluidos en el inciso
anterior. Asimismo será de aplicación a las entidades y organismos
comprendidos en el artículo 1° de la ley 22.016 y sus modificatorias.

Están comprendidos en el inciso a) los empleadores cuya actividad

principal encuadre en el Sector “Servicios”, o en el Sector “Comercio”,
siempre que sus ventas totales anuales, superen los $
48.000.000.
Concepto Aportes Contribuciones Contribuciones
814/b 814/a
Concepto Aportes Contribuciones Contribuciones
814/b 814/a

Jubilación 11,0% 10,17% 12,71%

Ley 19032 3% 1,50% 1,62%

INSSJP

Fondo 0,89% 1,11%

Nacional de
Empleo

Asignaciones 4,44% 5,56%

familiares

Obra social 3% 6% 6%

Fondo Ver cuadro A

solidario de
redistribución
(Ex
ANSSAL)

ART Fijo+variable

SVO 2,46 por

persona
 EL RECIBO DE SUELDO

La Ley de Contrato de Trabajo establece la obligatoriedad de

confeccionar los recibos de pago en doble ejemplar, debiendo
entregarse el duplicado al trabajador, y el original quedará en
poder del empleador; con la obligatoriedad de guardarlo por 10 años.
Modelo de recibo propuesto:
 ASIGNACIONES FAMILIARES

Características generales:
Cuando el trabajador cumpla tareas en más de un empleo, tendrá
derecho a percibir las asignaciones únicamente en el que se acredite
que tiene mayor antigüedad, con excepción de la asignación por
maternidad que será abonada en todos los empleos.
Deberá presentar al empleador que efectiviza el pago una
constancia de los otros empleadores indicando la no percepción de
la asignación.

Percepción por un sólo progenitor:

La cobra la madre.
 Cuando ambos padres trabajan la asignación por matrimonio de
corresponder, la percibe cada uno de los cónyuges.

Padres separados o divorciados:

En caso de separaciones de hecho, separaciones legales,

divorcios vinculares y nulidades de matrimonio, las asignaciones
serán abonadas al padre o madre que ejerza la tenencia legal de los
hijos.
Cuando no exista sentencia que reconozca la tenencia de los hijos
a favor de uno de los padres, las asignaciones podrán ser abonadas
a aquél progenitor que ejerza la tenencia de hecho, acreditando la
misma mediante un acuerdo de partes realizado ante mediador
matriculado por el Ministerio de Justicia de la Nación, ante la
ANSES (formulario PS.2.46), ante escribano
 público o ante la Justicia competente o por acuerdo privado con firma certificada
por escribano o entidad bancaria o autoridad judicial competente.
En el caso de hijos extramatrimoniales reconocidos por ambos padres y que
no convivan, será suficiente la acreditación de la tenencia de los menores con una
Información Sumaria Judicial.

Remuneración:

A partir de Marzo de 2004, momento a partir del cual se establece que los
límites que condicionan el otorgamiento de las asignaciones familiares o el monto
de las mismas, se obtendrán en función a la remuneración realmente percibida en
el mes que se liquide.

IGF es el “Ingreso del Grupo Familiar”:

consiste en la suma de todos los ingresos de los integrantes del grupo
familiar:
• la suma de las remuneraciones brutas de los trabajadores en relación
de dependencia registrados,
• más la Asignación Familiar por Maternidad / Maternidad Down (en caso
de corresponder);
• excluyendo las horas extras, el plus por zona desfavorable y el
aguinaldo;
• más las rentas de referencia para trabajadores autónomos,
monotributistas y servicio doméstico,
• más los haberes de jubilación y pensión,
• más el monto de la Prestación por Desempleo,
• más Planes Sociales,
• más las sumas originadas en Prestaciones Contributivas y/o No
Contributivas de cualquier índole.

TOPES DE INGRESO DEL GRUPO FAMILIAR VIGENTES – Decreto N° 492/16

• Tope Mínimo de Ingreso del Grupo Familiar $ 200.-
• Tope Máximo de Ingreso del Grupo Familiar $ 60.000.-
Tope Máximo de cada integrante del Grupo Familiar $ 30.000.-
(El tope es según el anuncio Presidencial de fecha 18/02/2016, que no fue actualizado
en la Resolución 32/16)
QUÉ SE TOMA EN CUENTA PARA EL PAGO
El monto de las asignaciones familiares estará dado:
• para los Trabajadores en Relación de Dependencia, por la zona
geográfica de explotación declarada por el empleador ante AFIP.
• para los Titulares de la prestación de una Aseguradora de Riesgos del
Trabajo que no se encuentren bajo relación de dependencia, por su
domicilio de residencia.
• para los Titulares Jubilados y Pensionados del Sistema Integrado
Previsional Argentino y Titulares de la Pensión Honorífica de
Veteranos de Guerra del Atlántico Sur, por su domicilio de residencia
Este procedimiento para determinar si se abonan o no las asignaciones
familiares y, en caso de corresponder para establecer el monto de las mismas, es
determinante.
Cuando no se efectivicen contribuciones al sistema de asignaciones familiares,
como en los casos de licencia sin goce de sueldo, licencia gremial sin goce de
sueldo, estado de excedencia, reserva de puesto de trabajo o suspensiones,
cualquiera fuera su causa, no corresponderá la percepción de asignaciones
familiares.
 Montos Vigentes año 2016

NOCIONES SOBRE DESVINCULACIÓN

➢ Extinción del contrato de trabajo

Existe extinción del contrato de trabajo cuando se rompe la relación laboral

entre el empleador y trabajador.
MOTIVOS DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO:

• Voluntad de las partes

• Justa causa (delitos / faltas graves del trabajador)

• Sin justa causa (voluntad del empleador)

• Por fuerza mayor o falta de trabajo

• Quiebra o concurso del empleador

• Muerte del trabajador

• Muerte del empleador

• Vencimiento del plazo

• Incapacidad del trabajador

• Jubilación del trabajador

• Causas internas de la empresa

INDEMNIZACIÓN POR DESPIDO - Art. 245 – Ley 20.744

“En los casos de despido dispuesto por el empleador sin justa causa, habiendo o no
mediado preaviso, éste deberá abonar al trabajador una indemnización
equivalente a un (1) mes de sueldo por cada año de servicio o fracción mayor de
(3) tres meses, tomando como base la mayor remuneración mensual, normal y
habitual, percibida durante el último año o durante la prestación de servicios si éste
fuera menor…”

INDEMNIZACIÓN SUSTITUTIVA DEL PREAVISO - Arts. 231 y

232 – Ley 20.744

El contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de una de las partes,
sin previo aviso, o en su defecto indemnización, además de la que corresponda al
trabajador por su antigüedad en el empleo, cuando el contrato se disuelva por
voluntad del empleador.
El preaviso, cuando las partes no lo fijen en un término mayor, deberá darse con
la anticipación siguiente:
a) Por el trabajador, de quince (15) días.

b) Por el empleador, por el empleador, de QUINCE (15) días cuando el trabajador

se encontrare en período de prueba; de UN (1) mes cuando el trabajador tuviese
antigüedad en el empleo que no exceda de cinco (5) años y de DOS (2) meses
cuando fuere superior.
 La parte que omita el preaviso o lo otorgue de modo insuficiente deberá abonar
a la otra una indemnización substitutiva equivalente a la remuneración que
correspondería al trabajador durante los plazos señalados en el artículo 231.

INTEGRACIÓN DEL MES DE DESPIDO - Art. 233 –

Ley 20.744
“…Cuando la extinción del contrato de trabajo dispuesta por el empleador se
produzca sin preaviso y en fecha que no coincida con el último día del mes, la
indemnización substitutiva debida al trabajador se integrará con una suma igual a
los salarios por los días faltantes hasta el último día del mes que el despido se
produjera.”
Según lo establece este artículo y, dado que la fecha de despido no coincide
con el último día del mes, se debe una indemnización de cuantía igual a los
salarios por los días faltantes hasta el último día del mes del despido.

PROPORCIONAL DEL MES TRABAJADO

Aquí debemos calcular el salario correspondiente a los días trabajados en el mes de

despido.
Para ellos simplemente calculamos el valor día y lo multiplicamos por el número
de días correspondientes.

INDEMNIZACIÓN POR VACACIONES NO GOZADAS - Arts.

150 y 156

“..Cuando por cualquier causa se produjera la extinción de contrato de trabajo, el trabajador

tendrá derecho a percibir una indemnización equivalente al salario correspondiente
al período de descanso proporcional a la fracción del año trabajada…”

Según lo establece este último artículo, las vacaciones no gozadas deben

compensarse en dinero en caso de operar extinción del vínculo laboral.

SAC PROPORCIONAL - Arts. 121, 122, 123 – Ley 23.041

Cuando se opere la extinción del contrato de trabajo por cualquier causa,
el trabajador o los derecho-habientes que determina esta ley, tendrá derecho a
 percibir la parte del suelo anual complementario que se establecerá como la
doceava parte de las remuneraciones devengadas en la fracción del semestre
trabajado, hasta el momento de dejar el servicio.

RECURSOS HUMANOS I

CONCEPTO DE RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos

humanos:

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuan-to a las “personas” o los
recursos humanos, co-mo el reclutamiento, la selección, la formación, las
remuneraciones y la evaluación del desem-peño.6

La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la

evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los admi-nistradores son, en
cierto sentido, gerentes de
recursos humanos, porque participan en activi-dades como el reclutamiento, las
entrevistas, la selección y la formación. 7

La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que

influ-yen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones. 8

La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo

y mo-tivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación
de éstos.9

La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialis-

tas y administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y
evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad
a la organización.
La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un
conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones,
dado que es el elemento fundamental de su capital inte-lectual y la base de su éxito.

En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones
efectuadas por los grupos de interés y mantiene la continuidad del negocio. Las
organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más importantes. Accionistas e
inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en la distribución y la
apropiación de los resultados de la organización. Esa asimetría está siendo sustituida por
una visión sistémica e integral de todos los grupos de interés del negocio; todos ellos son
indispensables para el éxito de la empresa. Resulta que el asociado más íntimo de la
organización es el empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo y
quien hace que sucedan las cosas.

¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?

En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como
recursos o como grupos de interés de la organización. A los empleados se les puede tratar
como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como
recursos, de-ben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo
cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera
sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad de administrar los
recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible. En este sentido, las
personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. Son
recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las personas.

Sin embargo, a las personas se les debe visualizar co-mo asociadas de las
organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades,
competen-cias y, sobre todo, de la aportación más importante para las
organizaciones: la inteligencia que presenta decisio-nes racionales e imprime
significado y rumbo a los obje-tivos globales. En este sentido, las personas
constituyen parte integral del capital intelectual de la organización. Las
organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores
como asociados del ne-gocio y proveedores de competencias, ya no como sim-ples
empleados contratados.
Las personas como recursos Las personas como asociadas

Empleados aislados en los puestos Colaboradores agrupados en equipos

Horario rígido establecido Metas negociadas y compartidas

 Preocupación por las normas y las reglas Preocupación por los resulta

Subordinación al jefe Atención y satisfacción del cliente

Fidelidad a la organización Vinculación con la misión y la visión

Dependencia de la jefatura Interdependencia con colegas y equipos

Alineación con la organización Participar y compartir

Importancia en la especialización Importancia de la ética y la responsabilidad

Ejecutores de tareas Proveedores de actividad

Importancia en las destrezas manuales Importancia del conocimiento

Mano de obra Inteligencia y talento

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales: 5

Las personas como seres humanos, dotadas de perso-nalidad propia y profundamente

diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y compe-tencias indispensables para la debida
administración de los demás recursos de la organización. Las perso-nas como
individuos y no como meros recursos de la organización.

Las personas como activadores de los recursos de la orga-nización, como elementos que
impulsan a la organi-zación, capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las
personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como
agentes pasivos, inertes y estáticos.

Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y

al éxito. Como aso-ciadas, las personas hacen inversiones en la organización —
esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de
ob-tener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos
 económicos, crecimiento pro-fesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda
inversión sólo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el
rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o
aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las
personas y las organizaciones. También es el carác-ter de la acción y la autonomía de
las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como asociados activos
de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella.

Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización. Cualquier organización puede comprar má-quinas y adquirir tecnologías
para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil,
lleva tiem-po, maduración y aprendizaje.

Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la

empresa que agrega in-teligencia a su negocio, como veremos más adelante.

Objetivos de la administración Objetivos de

la ARH

Las personas constituyen el principal activo de la or-ganización y de ahí la

necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les
presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que
sólo pueden crecer, prosperar y mante-ner su continuidad si son capaces de
optimizar el ren-dimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se orienta
hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa
creencia. La ARH es la función que permite la cola-boración eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Los nombres
tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos,
de-sarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir
la unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de
ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El término administración de
recursos humanos (ARH) aún es el más común de todos ellos.
 Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una
organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también
de pro-blemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos
de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos
básicos para la eficacia de la organización.

Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la
organi-zación
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a rea-lizar su misión. La función de la ARH es un compo-
nente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se
imponían métodos y reglas a los trabajadores para

conseguir la eficiencia.11 El salto a la eficacia vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
No se puede imaginar la función de ARH sin conocer el negocio de una organización. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a al-
canzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.12

Proporcionar competitividad a la organización. Esto sig-nifica saber crear, desarrollar y aplicar las habilida-
des y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las
personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados. Ésta fue la
creencia que llevó a Walt Disney a construir su compañía con base en sus propias personas. En el nivel
macroeconómico, la competitividad se refiere al grado en que una nación puede, en condiciones
li-bres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados en los mercados
internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande las ganancias reales de sus
ciudadanos.14 En esta de-finición, puede sustituir la palabra nación
por orga-nización y ciudadanos por personas.

Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el propó

sito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a
este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar con-tinuamente a las personas es el primer paso. El se-gundo
es brindar reconocimiento, y no sólo mone-tario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas
deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados,
no así a las personas que no tienen un des-empeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe explicar
cómo serán medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y
no tan sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase
indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para la organización.

Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las per-sonas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las
nece-sidades de la organización. Hoy se sabe que las per-sonas deben ser felices. Para que sean productivas, las
personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equi-dad. Para las
personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo
y eso requiere de una estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son
necesariamente las más producti-vas. Pero las personas insatisfechas tienden a desli-garse de la empresa, a
ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la organización
y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo
de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agra-dable, la
camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
Un programa de CVT procura estruc-turar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría
de las necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo,
como verá en el capítulo 15. La confianza de las personas en la organización también es fundamental para
retener y asegurar a los talentos.

Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tec-nológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los
profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito
de su organización. Son cambios que se multiplican expone ncialmente y cuyas soluciones imponen nuevas
estrategias, filosofías, programas, procedimien-tos y soluciones. La ARH está comprometida con los
cambios.

Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta,
transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben
estar garantizados. Los principios éticos se de-ben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas
como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La respon-sabilidad social no
es una exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las personas que trabajan
en ellas.

Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos,
la ARH debe cuidar también el contexto donde traba-jan. Esto implica la organización del trabajo, la cultu-ra
corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de
una fuerza de trabajo fuertemente involucra-da, sino también de una empresa nueva y diferente.

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

En la ARH hay un principio básico: administrar a las personas es una responsabilidad de línea y
una función de staff. ¿Qué quiere decir esto? Muy sencillo. Quien debe administrar a las personas
es el gerente mismo (o supervisor, o líder del equipo) al que ellas están subor sito de la
 ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a este objetivo
de la ARH. Preparar y capacitar con-tinuamente a las personas es el primer paso. El se-gundo es brindar
reconocimiento, y no sólo mone-tario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las
personas que no tienen un des-empeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cómo
serán medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan
sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase indicada
del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para la organización.

Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las per-sonas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las
nece-sidades de la organización. Hoy se sabe que las per-sonas deben ser felices. Para que sean productivas, las
personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equi-dad. Para las
personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo
y eso requiere de una estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son
necesariamente las más producti-vas. Pero las personas insatisfechas tienden a desli-garse de la empresa, a
ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la organización
y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo
de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agra-dable, la
camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
Un programa de CVT procura estruc-turar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría
de las necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo,
como verá en el capítulo 15. La confianza de las personas en la organización también es fundamental para
retener y asegurar a los talentos.

Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tec-nológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los
profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito
de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas
estrategias, filosofías, programas, procedimien-tos y soluciones. La ARH está comprometida con los
cambios.

Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de ARH debe ser
abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos
deben estar garantizados. Los principios éticos se de-ben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto
las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.
La respon-sabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y
principalmente, a las personas que trabajan en ellas.

Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos,
la ARH debe cuidar también el contexto donde traba-jan. Esto implica la organización del trabajo, la cultu-ra
corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de
una fuerza de trabajo fuertemente involucra-da, sino también de una empresa nueva y diferente.

CASO DE APOYO

En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofre-cen un ejemplo interesante de

una empresa estadouni-dense de mediano tamaño que produce equipos espe-cializados
de cómputo para automóviles. La empresa es subcontratada por armadoras de
automóviles y empresas que ofrecen productos militares. Antes la Sands tenía 130
empleados y su Departamento de Personal (DP) tenía un director y un empleado. El DP
estaba encargado de los archivos de personal, del reclutamiento en los periódicos de
acuerdo con los requisitos de los gerentes, de atender a los candidatos y del pago de
salarios al personal, ade-más de otras tareas rutinarias y burocráticas. En paralelo, los
gerentes de línea eran los encargados de los asuntos de personal, como a quién admitir,
promover, despedir y entrenar.

Hoy en día, Sands cuenta con 700 trabajadores. El an-tiguo DP se ha convertido en el

Departamento de RH, con un director, tres especialistas de nivel universitario (en
selección, remuneración y formación), así como cuatro asis-tentes de personal. La
dirección de Sands reconoce que un DRH fuerte y con un staff calificado hace un mejor
trabajo que los gerentes de línea, al tiempo que evita que éstos creen, sin advertirlo,
problemas legales y gastos para la compañía. Sands optó por la centralización del DRH
por-que un competidor perdió 5 millones de dólares a causa de un juicio laboral. Esto llevó
a Sands a atribuir nuevas responsabilidades básicas al DRH, como:

Admisiones. El DRH aprueba todas las solicitudes, apli-ca pruebas y entrevista a

candidatos. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (sólo dos o tres)
por puesto para poder hacer la elección final.

Diversidad de la fuerza de trabajo. El DRH es el en-cargado de asegurar que la

composición de la fuerza de trabajo de Sands mantenga cierta diversidad de personal.

Remuneración. El DRH establece los niveles salariales para cada puesto, con base en la
evaluación de puestos y las encuestas salariales de mercado de compañías si-milares;
toma todas las decisiones sobre los salarios.
 Evaluación de los trabajadores. Los gerentes de línea llenan los formularios de
evaluación del desempeño de sus subordinados, en tanto que el DRH analiza los
resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son
demasiado elevadas o muy bajas.

Formación. El DRH encabeza los programas de forma-ción de los empleados, que incluyen
relaciones huma-nas, administración de la calidad y uso de paquetes de software
de computación.

Investigación de actitudes. El DRH realiza investiga-ciones anuales en las que solicita a los
trabajadores que evalúen cómo se sienten respecto a su trabajo, al gerente, al salario, a
las condiciones del entorno y a la organización.

A los gerentes de línea no les gustó lo anterior y recla-maron a la alta gerencia, con el
argumento de que el DRH absorbía muchas de sus responsabilidades, por ejemplo:

El DRH evalúa a los candidatos únicamente a través de los resultados de las pruebas y los
criterios de selec-ción. Muchos son rechazados por bajas calificaciones, cuando se podrían
convertir en excelentes oficinistas o colaboradores.

Excelentes trabajadores abandonan la empresa, por-que el DRH no aprueba aumentos

salariales por arriba de cierto límite fijado por la evaluación del puesto, aun cuando la
persona tiene la capacidad para desempeñar tareas más allá de las que especifica la
descripción del puesto.

El proceso de admisión se demora, exige enorme tiem-po y papeleo, y provoca que los
candidatos huyan hacia los competidores.

Parte de la capacitación solicitada por los trabajadores no se enfoca en el puesto, sino en

frivolidades genéri-cas. Son programas acartonados que desperdician el tiempo del
trabajador y proporcionan baja utilidad a la empresa.

Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones del desempeño por temor a que el
DRH los investigue o interrogue.

Las encuestas sobre actitudes son guardadas confiden-cialmente en el DRH, en especial

cuando arrojan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que las encuestas de actitudes
sancionan a quienes toman las medidas más duras y necesarias para la empresa, las de
carácter impopular.
El director del DRH rechazó todas estas acusaciones, con el argumento de que los
gerentes desean hacer las cosas a su manera y no toman en cuenta lo que es mejor para
la compañía como un todo. El conflicto está armado

PREGUNTAS

¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los ge-rentes y el DRH? Explique por qué.

¿Considera que los gerentes deberían tener más au-tonomía para tomar decisiones
sobre sus trabajado res, como la admisión, evaluación y remuneración de sus
subordinados? Si así lo considera, ¿cuáles son los posibles problemas al
descentralizar esa au-toridad? Explique por qué.

¿Cómo podrían lidiar los directores de Sands con las reclamaciones de los gerentes?

¿Cómo podría resolver el director de RH esta situa-ción? Explique por qué

Ejercicio de aprendizaje en cooperación 21

Para tratar de resolver la situación conflictiva antes des-crita, el presidente de Sands

Corporation convocó a los cuatro gerentes de línea que hiciero n las reclamaciones y a
cuatro miembros del DRH (el director de RH y los tres especialistas) a una reunión. El
profesor de su clase debe funcionar como presidente en esa reunión y ocho alumnos deben
ser escogidos para actuar:
El presidente debe actuar como moderador de la re-unión.

Cada gerente presenta su reclamación.

Los cuatro miembros del DRH presentan su posi-ción.

Los dos grupos deben tratar de llegar a un acuerdo acerca de la manera en que el DRH y
los gerentes pueden compartir una mejor relación de trabajo en el futuro. Los dos grupos y
el presidente deben efec-tuar este ejercicio al frente del grupo.
EL PERFIL DE PUESTO

Puestos y perfiles Una mínima organización en un negocio requiere la definición de puestos de

trabajo (cajero, vendedor, empacador etcétera.). En base a ello luego se elabora el perfil necesario.
Para ello es preciso contar además con información del sector y del mercado en lo posible.

Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qué tarea deberá hacer el
candidato, determinar detalladamente cuáles serán sus funciones, tareas y responsabilidades.

Luego, se analiza qué requerimientos (características, condiciones, conocimientos y destrezas) serán

necesarios a fin de llevar a cabo las funciones determinadas. Es aquí donde la mayoría de los
empresarios incurren en graves errores conceptuales.

En muchos casos porque las búsquedas se realizan por imitación, copiando avisos de otras
búsquedas sin tener en cuenta las características y condiciones de la propia empresa.

En otros porque se relaciona en forma errónea “la competencia” necesaria con el atributo necesario
para satisfacerla. Se realizan presunciones en base a pre- juicios, “a los hombres les gusta que los
atiendan las mujeres”, “para atender al público hay que poner gente joven” y “en lo posible
universitarios porque tienen mejor trato”.

La correcta definición tanto del perfil como de los requerimientos que lo satisfarán adquieren
relevancia ya que el menor error bien puede hacer fracasar la búsqueda, o algo peor: “encontramos
a la persona que estamos buscando pero esta persona no es la que necesitamos”.

Ahora bien, el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido
según sus características, y las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura
jerárquica en que debe incluirse.

Es importante distinguir grados de complejidad de tareas que existen al momento de diseñar el

puesto de trabajo.

También existen en el mercado profesionales que se dedican a la “Evaluación de potencial”. Es

aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un postulante. Una evaluación de
potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación del
desempeño, y los proyecta en el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.

Importante: La tarea de quien selecciona consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que
brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los
problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir
un perfil posible.

Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son, entonces:

Puesto de trabajo + Datos de la Empresa + Datos del Mercado = Perfil

Como puede apreciarse, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar
personas con características muy rígidas a una organización muy estricta, acentuaría rasgos que no
favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incorporada debe tener
bastantes cosas en común con la empresa. En suma, para la elaboración del perfil, la base de la
información está en las características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se
realizará.

Evaluación preliminar: Si se cuenta con un equipo o se está formando uno, será de radical
importancia analizar la actualidad de los recursos con las necesidades de la empresa. Es decir,
repasar los perfiles actuales y auto diagnosticar en qué medida los colaboradores cumplen con los
requerimientos. De este modo se obtiene un mapa con déficit como base para la toma de decisiones
relativas al personal.

Al margen de concluir en algún caso que existe algún colaborador prescindible o no recuperable, lo
más probable es que pueda elaborarse como resultado del diagnóstico, un plan de capacitación. La
evaluación precisa en primera instancia definir perfiles por puesto de trabajo.

Para cada puesto se identifican al menos tres requerimientos constitutivos del perfil a calificar: a)
Conocimientos b) Actitudes c) Aptitudes

A modo de simplificar el modelo de evaluación podemos escoger la siguiente tabla de calificación:

ITEMS A CALIFICAR CALIFICACIÓN
SUFICIETE
CONOCIIENTO INSUFICIENTE
DESCONOCE
ADECUADO
ACTITUDES FALTA
INADECUDADO
APTO
APTITUDES FALTA
NO APTO

Donde:

• Suficiente = nivel adecuado de conocimiento para desempeñar una tarea.

• Insuficiente = implica un conocimiento necesario pero no suficiente como para realizar la
tarea con resultados destacados. Carencia susceptible de ser resuelta mediante
capacitación específica y entrenamiento.
• Desconoce = consiste en una carencia que le impide desempeñar una tarea o parte de ella
con idoneidad. Implica una carencia susceptible de ser resuelta con capacitación básica.
• Falta = implica una carencia de cierta actitud o aptitud y debe ser reforzada o que no son
puestas de manifiesto en forma permanente.
Ahora es posible construir una tabla de evaluación para un puesto de trabajo especificando las
conductas esperables respecto a esos atributos.

Esta grilla debe ser de utilidad para dar una mirada objetiva acerca de un colaborador, de un grupo
de empleados, o bien, a fin de realizar comparaciones más objetivas que la simple “sensación” que
se tiene de las personas.
Lo importante es dejar sentado el concepto de medición de resultados y el de evaluación
constructiva. Es decir, establecer estándares por puesto de trabajo y revisar periódicamente como
los colaboradores se van acercando a ellos.

La profundidad del diagnóstico dependerá de la profesionalidad de quien lo lleve adelante. Es

posible utilizar escalas de evaluación asignando puntuaciones complejas a determinados
indicadores (como por ejemplo, cantidad de ventas, cantidad de productos por venta, cantidad de
quejas recibidas de clientes, tardanzas, inasistencias, etc.).

Los atributos más difíciles de medir tal vez sean los actitudinales pero en esto también es útil la
opinión de supervisores e incluso la de los mismos compañeros de equipo en algunos casos, o una
misma opinión subjetiva que se va contrastando en el tiempo a través de sucesivas mediciones.

LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS”

Desde otro enfoque, vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales en las empresas:

De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especializadas y limitar riesgos);
se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la satisfacción al cliente); luego a una cultura
basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”); y
en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica innovación, penetración en el mercado,
alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformación virtual, etcétera.

En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del Siglo XXI, se
enriquece con la incorporación de las siguientes competencias:

• Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual.

• Búsqueda de la formación permanente; capacidad de aprendizaje.
• Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países; cosmopolitismo; capacidad
de desarraigo y de enfrentar riesgos.
• Enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de éxito.
• Poseer valores como confiabilidad, integridad, confianza, capacidad de diagnóstico
organizacional; liderazgo para el cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas;
negociación; visión de futuro; asertividad.
Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concretas, no saben
realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el significado del término.

Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia
Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura, perfil es “contorno aparente de la figura,
representado por líneas que determinan la forma de aquélla”. Y en sentido figurado, otra de las
definiciones se refiere a “miramientos de las conductas o en el trato social”.

También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa un cuerpo cortado,
real o imaginariamente, por un plano vertical”.
En síntesis, el perfil de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un
cargo específico y a una empresa y un contexto determinado. Es la base del proceso de selección,
sin él no hay una contratación objetiva.

Entonces, a partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas
por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en
condiciones de desempeñar de manera adecuada la función. A posteriori se pasa a comparar entre
sí los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los
candidatos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del
negocio o directores de la PYME.

La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección. Entonces,

conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que hay personas necesitando un
trabajo. La cuestión es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.

La cultura de la empresa: un aspecto clave.

A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado

puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si,
por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrará en corto plazo y se irá.

Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún aspecto de la posición
a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del área, los sistemas de información, las principales
responsabilidades y los requisitos de la posición. También será de mucha utilidad determinar las
relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.

Si, una vez que analizó el perfil, algún aspecto no está claro, no dude en volver sobre el mismo. Todo
el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de
parecer reiterativo: es de vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del
perfil.

El Perfil tradicionalmente solicitado

Este perfil incluye determinadas características, condiciones y creencias culturales muy diferentes a
las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencionado, los cambios en las empresas
determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la
población.

El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de los más instaurados
en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado.

La cultura empresarial que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba en un perfil de personal
inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la empresa, no
fomentando la preparación personal, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias.
Por lo que, cuando estas personas se encuentran sin ese sostén institucional, se sienten
decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para
organizarse, ni para competir con otros.
¿A qué llamamos Competencias?

• Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de
todos los empleados conforman el capital humano de una PYME.
• Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educación y la experiencia laboral
adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la selección y podríamos
considerar que no es la parte más difícil de la tarea. Los puntos clave y de más difícil
definición, están dados por las competencias o características personales de los postulantes.
Hablaremos de dos tipos de competencias, según la facilidad para ser modificadas por efecto del
aprendizaje en la empresa:

Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil
modificación mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o
de rasgos de personalidad; por ejemplo: un empleado con características de alta dependencia y que
se pretende transformar en automotivado.

Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante
entrenamiento, aunque su incorporación está condicionada por las “facilidades naturales” de la
persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.

Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los
candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la
competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige
la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.

El análisis de las competencias de las personas incluye:

1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calificación, es decir de pericia y

conocimiento: lo que saben.

2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la práctica. El

talento para realizar determinado quehacer. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz,
lo físico.

3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, voluntad, deseos, gustos, valores.

4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.

Ejemplo:

Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan pertinentes las siguientes
competencias, destrezas, habilidades, características personales.

• Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de

los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea.

• Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisión.

•Decisión propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de planeamiento y organización.

 • Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia.

•Flexibilidad.

• Habilidad para desarrollar personas y equipos.

• Capacidad de trabajo en grupo.

• Proactividad en servicios para clientes internos.

El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos:

• Conocimientos de idiomas.
• Un alto nivel de calificación.
• Saber global.
• El uso de la tecnología.

El perfil de puestos comparado con el perfil de personas

• Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al perfil específico del

puesto. Para ello se implementan diferentes técnicas de evaluación psicolaboral. El perfil
del candidato. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conocimientos, habilidades,
aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posición?

• Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación

entre ellos, con la detección de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en
relación con lo requerido por la empresa.
• Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de adecuación de cada
persona al puesto; determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y
entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto.
• Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa,
una vez detectadas las brechas “gaps”, entre los perfiles de los puestos y los de las personas,
es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes
de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se
identifican las potencialidades del personal clave.
Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas.

• ¿Qué va a hacer el candidato?

• Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará.
• ¿Cuáles serán los indicadores de éxito?
• ¿En qué contexto va a trabajar?
• ¿A quién va a reportar?
• ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y provee- dores internos y
externos).
• Ambiente de trabajo, valores, cultura
 • ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto?
• ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil?
• ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir?
• ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme?
Habrá que definir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Describa lo
mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las
tareas. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son
excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para la
operación comercial telefónica “telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral, en la
venta externa la presencia es muy importante. 3) Aquellos valores que se pretende que tenga la
persona. En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y
la actitud de servicio al cliente son vitales. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si
se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes
valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. También depende de ello el
tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 5) Las aptitudes psicofísicas necesarias
para desempeñar el cargo. Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta.
Para el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal que no observe
ningún problema de columna y para los vendedores de calle será necesaria una excelente
motricidad.

La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta

“¿qué espera la empresa del puesto?“. Sólo valen el aquí y ahora y las definiciones tienen vigencia
mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones.

Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato.

Deben ser útiles a quien ocupa el puesto, centrándole en su actividad profesional.

A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:

Propósito Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que responde a las
preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser alcanzados a través del
puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organización?”.

Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer

Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los productos xxx, a fin de llegar
a cubrir el 80% de la facturación prevista para el puesto.

Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta te- lefónica

Detectar errores y corregir, según los instructivos aprobados, los errores detectados en los contratos
para asegurar la calidad de la información y evitar pérdida en las ventas.

Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo

Administrar, de acuerdo con las políticas específicas y procedimientos aprobados, el cumplimiento

del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo, para garantizar unas relaciones óptimas
con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia
arriba en la cadena de supervisión.

Finalidad Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos,
numerados, estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales es responsable este
puesto.

Ejemplo de Finalidades de un Gerente General.

• Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el fin de lograr los
objetivos anuales de facturación y rentabilidad.
• Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y establecer las políticas
que sean marco de referencia más adecuado para un correcto establecimiento de los
objetivos y estrategias, con el fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los
objetivos.
• Definir, desarrollar y controlar el personal más idóneo, con el fin de asegurar la máxima
eficiencia en la consecución de los objetivos.
• Establecer, desarrollar y mantener las políticas y normativas, con el fin de asegurar la
estabilidad de la organización.

• Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Dirección General en este

aspecto.
• Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo
inmediato de gerentes de área, con el fin de lograr tanto un óptimo clima interno así como
la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes.
• Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin de contar con mayor
apoyo y beneficios en la gestión.
• Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica acción. Cada finalidad debe relacionarse con un resultado final específico, que es
necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad o tarea.

El propósito-general es la finalidad más importante.

Las finalidades consisten en un párrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se expresa la acción
que el puesto debe realizar, la función sobre la que el puesto incide y el resultado final que el puesto
afecta.

La acción puede ser de índole gerencial (dirigir, planificar, coordinar, controlar)... o de índole de
realización (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribirá el verbo en infinitivo. Es conveniente
añadir como mínimo en el propósito general un elemento normativo.

La función nos la da la propia organización. Toda función puede ser básica (afecta a toda la
empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la
empresa). En cualquier caso al estudiar la función debemos conocer la ubicación clara en la unidad
o en la propia empresa.
El resultado final debe ser claro, explícito, afectar a la organización y debe existir uno y solamente
uno por cada finalidad.

Ejemplo de descripción de puesto: operador telefónico –“tele- marketer”-.

Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”.

Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas.

Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes asignados por la central a fin
de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas.

Finalidad del puesto:

1. Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.

2. Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones).
3. Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas.
4. Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido.
5. Cumplir con el manual de convivencia interno.
6. Cumplir con los objetivos de contactos diarios.
7. Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas.
8. Cumplir con los objetivos de contratos mensuales.
9. Asesorar al cliente en todos los productos.

10. Cumplir con los minutos promedio por llamada

ACTIVIDADES DE FORMACIÓN

La formación del equipo se encuadra dentro del concepto de desarrollo del capital humano. Esto
significa el proceso integral del hombre, comprende la adquisición del conocimiento, el
fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas habilidades y
destrezas requeridas para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones
y responsabilidades.

Ninguna organización por pequeña que sea puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso
y esfuerzo por parte de sus miembros. Especialmente en el comercio donde los retos de
competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas a
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

Analicemos ahora las Formas del Desarrollo Humano

Adiestramiento: Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el

propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico. Se
utiliza principalmente para operativos u obreros en el uso de maquinas y equipos.

En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o minutos de enseñanza
por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cómo
debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una máquina).
En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear
especialistas calificados en el transcurso de unos años.

Formación: Significa el proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos, fortale- cimiento
de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades que son requeridas
para el desempeño de los puestos o cargos.

Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse en su
medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado mercado laboral.

La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo

propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a través del
mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Capacitación Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos,

en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades
necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien
planificado. Se imparte generalmente a colaboradores, ejecutivos y funcionarios en general cuyo
trabajo tiene un aspecto intelectual.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitación implica por
un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del
colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de su
eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones
específicas de la organización para el normal desarrollo de sus actividades.

En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor
aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la
mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el
rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza
laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al
que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.

En conclusión la capacitación es importante, porque permite:

1. Consolidar la integración de los miembros de la organización.

2. Mayor identificación con la cultura organizacional.
3. Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
4. Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
5. Mayor retorno de la inversión.
6. Alta productividad.
Especialización: Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de empleados
con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instrucción profesional. La
especialización genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, del profesional.
Beneficios de la Capacitación

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve al desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de
líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:

• Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.

• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Tipos de capacitación

Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos: A.

Por su Formalidad.

• Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones

que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un
colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña como
llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen
 algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el
desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal.
• Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de
curso, seminario, taller, etcétera. B. Por su Naturaleza.

• Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización,

por ejemplo en caso de los empleados que ingresan a la organización.
• Capacitación Vestibular: es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
• Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo.
• Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
• Entrenamiento Técnico: es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
• Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño
de funciones gerenciales. C. Por su Nivel Ocupacional.

• Capacitación de Operarios.
• Capacitación de Obreros Calificados.
• Capacitación de Supervisores.
• Capacitación de Jefes de Línea. Capacitación de Gerentes.
Modalidades prácticas de Capacitación El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se
incorporen según las necesidades de la empresa: a) Inducción b) Capacitación en el puesto de
trabajo c) Cursos internos d) Seminarios y talleres e) Cursos de actualización

DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO

Es habitual escuchar la afirmación “trabajamos en equipo”, sin embargo en la mayoría de las

ocasiones se confunde el concepto de grupo de trabajo con el de “equipo”. Son conceptos
estrechamente ligados, con ciertas semejanzas, pero diferentes.

Un grupo es un conjunto de personas formado al azar, por cercanía, por afinidades, etcétera, donde
se espera que todos estén capacitados y dispuestos para el desarrollo de actividades comunes para
el logro de un objetivo compartido.

El equipo implica un conjunto de colaboradores pero con roles diferenciados que se integrarán para
el logro de los objetivos, desempeñando, cada uno de ellos su actividad diferenciada, aunque de
forma complementaria y cooperativa.

Por ejemplo en un equipo de cualquier deporte, cada uno desempeña un rol diferente y
complementario para el logro del objetivo compartido. En el fútbol, no todos son goleadores, ni son
todos arqueros. Cada uno tiene un rol que, incluso se cumple de diferente forma en relación con las
exigencias de la realidad de cada partido a enfrentar. De esta forma deben constituirse los equipos
de trabajo en la empresa.

Para lograr un buen funcionamiento y eficacia de equipo, en su constitución hay que obtener la
resultante de tres factores combinados.
Determinar las tareas a realizar conjuntamente, de acuerdo con las actividades que debe llevar a
cabo el equipo para alcanzar los objetivos.

Establecer claramente las relaciones técnicas o funcionales que se derivan de esos objetivos, con el
fin de determinar las responsabilidades de unos y otros en lo que hace a la realización de actividades
y tareas.

Considerar los procesos socio-afectivos que surgen de la inserción de los factores humanos
intervinientes y que hacen referencia a las modalidades y tipos de relaciones que se establecen
entre las personas que forman parte de un grupo (en este caso con el propósito de constituirse en
equipo). Aquí tiene que ver todo lo que hace al carácter informal emotivo que se da en el interior
de cada grupo.

Entonces definimos equipo como:

un grupo de trabajo (cumple tarea según objetivos)

en unidad integrada (no como simple agregado o reunión accidental de personas)

que se gobierna a sí mismo ( a través de la integración.)

en libertad ordenada (mediante normas para ordenar lo aceptable y lo no aceptable).

Una empresa no puede funcionar eficazmente con personas que, estando en una tarea en común,
actúan cada una por su lado, o con personas desinteresadas de la tarea que deben realizar.

¿Cómo constituir los equipos de trabajo? ¿cómo asegurar que los equipos funcionen de manera
productiva y gratificante?

Para responder a estas cuestiones debemos saber cuáles son las características esenciales de un
equipo de trabajo. Para ello recurrimos tanto a los aportes de la psicología de grupo, como a los
especialistas en administración.

Características Esenciales de un Equipo de Trabajo

OBJETIVOS COMUNES

Para que exista un equipo es necesario que haya un objetivo común claramente definido y aceptado
por todos los miembros que quieren constituir el equipo. Pero además, ha de existir la voluntad
expresa de que cada uno de los integrantes esté decidido a realizar un esfuerzo para el logro de esos
objetivos, mediante la realización de un conjunto de actividades y tareas específicas. Un objetivo es
un resultado esperado.

NÚMERO LIMITADO DE MIEMBROS INTEGRANTES DEL EQUIPO

En un equipo de trabajo debe darse una productividad conjunta, pero esto último no puede lograrse
si el número de personas que lo conforman es muy elevado. Ello no obsta que dentro de una
empresa se requiera la articulación de varios equipos.

Cuanto más numeroso es el grupo:

 • se producen más dificultades en la comunicación.
• surgen más problemas personales.
• la productividad es menor ya que más difícil coordinar un número elevado d miembros.
• hay más posibilidades de en pequeños grupos o camarillas, desconectados entre sí.
ORGANIZACIÓN

Un equipo no es algo desarticulado o inorgánico; al contrario, hasta su misma denominación denota

la idea de acción conjunta. Si bien la estructura organizacional ha de variar según sean los objetivos
propuestos por cada equipo, existen algunos aspectos comunes a casi todos ellos.

CONDUCCIÓN, COORDINACIÓN Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO

De todo lo dicho queda claro que un trabajo en equipo no puede darse con una dirección
autocrática. Si existen relaciones de dominación/sumisión o relaciones competitivas, difícilmente
pueda darse un trabajo en equipo.

Tampoco puede existir un equipo, si cada uno hace lo que le plazca. Para que un equipo funcione
con eficacia, alguien debe tener una responsabilidad de coordinación, dirección o liderazgo.

Ya sea que esa dirección se derive de razones funcionales o legales, no debe afectar lo más mínimo
a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo.

Se trata de desarrollar y perfeccionar la asociación igualitaria de todos los miembros, aunque la

estructura o forma de organización del equipo, implique funciones de distinta jerarquía.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y DISCIPLINA INTERNA

De acuerdo con los objetivos propuestos y con la organización establecida, es necesario acordar
normas o reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las
actividades y funciones de cada uno. Estas normas establecidas por acuerdo conjunto, deben reunir
tres requisitos:

1. Ser realistas, esto es viables: para ello deben permanecer dentro del nivel de posibilidades
de cumplimiento de parte del equipo.
2. Tener una cierta significación para todos los integrantes del equipo.
3. Ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular; que todos y
cada uno estén interesados en su cumplimiento.
Con reglas así formuladas y que permiten que cada uno sepa a qué atenerse, se aseguran unas
mejores relaciones interpersonales, porque si no, muchas cosas quedan libradas a la buena voluntad
de cada uno o a lo que buenamente inteprete para cada circunstancia. Y esto puede dificultar
seriamente la articulación del trabajo y provocar, además, roces personales.

Cada grupo adopta un “código de operaciones”. Son sus “reglas de juego”.

Estas normas proveen un marco de referencia o guía para ajustar las necesidades y recursos
individuales al plan de acción del grupo. Pertenecer a un grupo significa aceptar sus normas. Significa
resignar o posponer expectativas individuales en aras de la cooperación y el buen desempeño del
equipo.
Las normas ayudan a estabilizar al grupo y contribuyen a su cohesión. Las normas pueden ser
explícitas (expresadas por escrito o verbalmente) e implícitas (supuestos, sobreentendidos,
costumbres).

CAPACIDAD DE APROVECHAR CONFLICTOS Y OPOSICIONES

Un equipo, como todo grupo humano, existen, coexisten, personalidades diversas, con actitudes,
comportamientos, simpatías, afinidades y antipatías. Esto ocurre en todo grupo, produciendo, por
una parte tensiones y conflictos, y por otra atracciones y afinidades.

Si un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá discusiones, a veces con vehemencia, y eso
es saludable si todo se hace con un espíritu de colaboración y lo que se procura es mejorar cuanto
se hace para el logro de los objetivos finales del grupo.

Este trabajo de diálogo/discusión incrementa la capacidad de innovación y permite la clarificación

de las posiciones. Pero, al mismo tiempo, produce tensiones. Desacuerdos y conflictos son
normales; estas diferentes maneras de ver los problemas y abordar las soluciones, forma parte del
entramado de todo grupo.

INTRODUCCION.

Tal vez la tarea más difícil es la de motivar. Es fácil observar cuán difícil se les hace a padres primero
y a docentes en segunda instancia, motivar a un chico a aprender, a asumir responsabilidades.
Cuánto cuesta a un entrenador deportivo movilizar a su equipo hacia metas exigentes y a dirigentes
inculcar hábitos de excelencia entre sus seguidores.

Conocer el modo en que las personas pueden ser movilizadas en pos de objetivos determinados
resuelve la mayoría de los problemas que se evidencian a la hora de ser consultados respecto a sus
colaboradores.

CÓMO FUNCIONA LA MOTIVACIÓN EN LAS PERSONAS

La motivación es, en principio, una de las tareas más simples pero al mismo tiempo de las más
complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a realizar
sus tareas si son recompensadas, por lo tanto, motivar a alguien debería ser algo sencillo, consistiría
solo en encontrar lo que la persona que se quiere motivar desea y convertirlo en la recompensa.

Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación, tal vez dada su característica
de “no ser directamente observable”. Sólo es inferible a través de la conducta que aquella inicia,
orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (Psicología Industrial, 1999) presentan una interesante síntesis sobre los hechos que
hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla, en
resumen:

• En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma
como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente
para producir una determinada conducta.
 • A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas
suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica de su conducta.
• La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o
por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos
mantienen permanente interacción.
• En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un
individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
• Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo
tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes
impulsos o motivos.
• Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las
características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una
persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de
intensidad.
• Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy
impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo
motive.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa justa por los servicios prestados
otras pueden no considerarlo como tal.

Por lo tanto y ante el hecho de que los gerentes deben incentivar a su personal a realizar distintas
actividades, se debe aceptar la complejidad de la motivación y comenzar a analizar qué es lo que se
sabe con respecto a este tema.

Motivación es el por qué el hombre hace una cosa, la razón por la cual realiza o persiste en una
acción

En términos sicológicos, podemos decir que es un estado de desequilibrio provocado por la

existencia de una necesidad o deseo y la percepción de un objeto, fin o meta que podría satisfacerla.

El Ciclo de la Motivación. Se ha definido la motivación como un proceso, es decir, como una

secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de
la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato
(2000), Kast y Rosenzweig (1996), Hellriegel y Slocum, Davis y Newstrom (2003) y Gibson, presentan
sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, se

propone un modelo de siete etapas: 1. Conciencia de la necesidad. 2. Transformación de la
necesidad en un deseo específico. 3. Identificación del incentivo que satisface el deseo. 4. Selección
del curso de acción que conduce al incentivo. 5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a
alcanzar el incentivo. 6. Consecución del incentivo deseado. 7. Satisfacción de la necesidad.

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de
algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad
objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece
una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra
sociedad.

Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo
localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal
incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría.

Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que
lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y
persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si
algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

MOTIVACIÓN, INCENTIVOS Y FRUSTRACIÓN

Tomemos un ejemplo sencillo para analizar estas relaciones.

Todas las personas tenemos la necesidad de alimentarnos. Sin embargo después de haber comido
muy bien, probablemente esa necesidad se encontrará satisfecha, por lo que no “motivaremos” a
una persona ofreciéndole una apetitosa cena. Al contrario, si lleva un largo periodo de tiempo sin
“probar bocado”, indudablemente se activará la necesidad de alimentarse, situación que generará
una tensión interna, que llevará a la persona a buscar una comida, estará motivada e intentará
alcanzarla.

Ahora supongamos que se pone una barrera entre la persona y la cena. Esta persona comprobará
que el camino hacia la meta está bloqueado, lo que le provoca frustración y lo induce a intentar
alcanzarla de otra forma.

El fenómeno que se encuentra con mayor frecuencia dentro de una organización, es que al estar
bloqueado a los miembros el camino hacia la satisfacción, estos se “rinden”. La moral baja y
probablemente una persona desmoralizada se junte con sus compañeros para quejarse, in-
tentando tomar alguna venganza hacia la organización, tal vez ...con justa razón.

Asimismo, es importante destacar que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras.
El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas
después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera
profesional) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de
tiempo y esfuerzo.

Actividad de Aprendizaje N° 4:

A partir de los conceptos del Ciclo de la Motivación reflexione acerca de la siguiente situación: un
comerciante del rubro gastronomía en la provincia de Córdoba persigue conformar un equipo de
trabajo de excelencia. Ha contratado tres jóvenes universitarias de los últimos años de arquitectura,
medicina y turismo para su negocio. Las muchachas cuentan con muy buena comunicación oral y
atienden en forma adecuada al cliente. Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Cree que ha sido una decisión acertada?

2. ¿Cómo se relaciona la situación de cada una de ellas respecto a la teoría mencionada arriba, cuál
es el incentivo que las empleadas observan en su trabajo y que las hace atender bien?

3. ¿Piensa que esta motivación inicial será duradera?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas

FACTORES MOTIVACIONALES EN EL TRABAJO

¿Cuál es la filosofía de motivación presente en la mayoría de las empresas?

Se puede comprobar que se trata de la técnica de la “zanahoria y el palo”, es decir,

recompensa/castigo.

Posteriormente analizamos a quiénes estamos tratando de motivar y observamos que esta filosofía
es aplicable a “asnos”; sí, muchos de los gerentes ven a su personal como “asnos”, que reciben como
premio a su desempeño una “zanahoria” y como castigo un “palazo”.

Los colaboradores obviamente perciben el concepto de “zanahoria y palo” tras las actitudes de la
gerencia y lo que es igualmente obvio, responden con medidas apropiadas de autodefensa antes
estas actitudes.

Cuando los colaboradores sienten que están siendo considerados como “asnos”, automáticamente
interpretan los mensajes del jefe como manipuladores y se resisten a ellos.

Veamos cuáles son los patrones típicos de recompensa-castigo, para una empresa.

EMPLEO DESPIDO - ASCENSOS ESTANCAMIENTO

AUMENTO DE SUELDO - SUPRESIÓN DE AUMENTOS

PRESTIGIO - FALTA DE RECONOCIMIENTO

SEGURIDAD - INSEGURIDAD

PERTENENCIA - RECHAZO

Uno de los premios o refuerzos más antiguos para el comportamiento humano es el dinero. Sin
pretender afirmar que sea ésta la única recompensa o la más importante, podemos afirmar que el
dinero desempeña un rol muy significativo en la mayoría de los programas de motivación. No
obstante, como expresa la teoría de Herzberg, la remuneración es un factor “higiénico” es decir su
incremento disminuye la insatisfacción pero no proporciona mayor motivación en el trabajo. Es
decir, una vez que han sido superadas las necesidades fisiológicas el dinero no es lo más valorado
por un empleado en su trabajo.

La Asociación Americana del Psicología ha publicado en febrero del 2001 un informe en el que
reconoce que el dinero no es una de las necesidades psicológicas más valoradas, ya que el estudio
realizado por la Universidad de Missouri-Columbia asegura que las variables más importantes para
el ser humano son la autonomía (nuestro trabajo se corresponde con lo que nos gusta), la
competencia (sentir que somos eficientes o efectivos), la afinidad (proximidad hacia los demás), la
autoestima y el ocio-tiempo libre.

La experiencia ha demostrado que los sistemas basados en la retribución monetaria pueden

producir en el mejor de los casos, paz y armonía con escaso potencial para motivar la realización de
más altos niveles de desempeño; excepto cuando los trabajadores advierten que el dinero tiene por
objetivo mejorar el desempeño; en estos casos sí que actúa como un motivador real.

Existen distintos elementos que hacen a un trabajo motivador, que movilice a los colaboradores:
Ayudar a los subordinados a lograr metas cada vez más elevadas, en la realización de sus tareas.
Otorgar reconocimiento personal a los colaboradores. Esto va más allá de la simple recompensa
monetaria y supone palabras de elogio o aliento cuando corresponda.

Promover las acciones tendientes a hacer interesantes las tareas de los subordinados,
especialmente en los casos de actividades rutinarias, que se prestan a que los colaboradores las
consideren sin sentido o poco importantes. Brindar responsabilidades al personal. Es necesario
entrenar a los integrantes de la empresa para que acepten grados ascendentes de responsabilidad.
Capacitar a los subordinados continuamente como medio de progreso, programando lo que se
denomina “educación continua”. Eliminar en lo posible los factores de insatisfacción (higiénicos) en
el trabajo. Por ejemplo, ambiente físico, remuneraciones, políticas y procedimientos, relaciones
humanas.

Practicar las reglas de la buena comunicación: saber escuchar las sugerencias y quejas de los
subordinados. Hacer saber a los colaboradores que el jefe espera tanta lealtad de ellos como
merece. Utilizar las sanciones solamente en casos extremos y teniendo en cuenta:

• que se apliquen impersonalmente,

• que se busque el efecto preventivo antes que el vindicativo,

• que sean graduadas comenzando por las más leves,

• que se utilicen en circunstancias extremas,

• que se medite mucho antes de aplicar una sanción, pues una vez notificada no es conveniente
retractarse. Utilizar la calificación de méritos como sistema integral para brindar reconocimiento,
capacitación, medir la realización personal, lograr metas cada vez más elevadas, etcétera.

Concepto de remuneración

Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organiza-ción, cada trabajador tiene interés en invertir su traba jo,
dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una
retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas,
siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de
remuneración total. La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes principales.
En la mayoría de las organizaciones, el principal compo-nente de la remuneración total es la remuneración
bási-ca, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por
hora. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de

trabajo.1 Aun cuando en otros periodos de la historia habían existi-do trabajadores asalariados, no fue sino
hasta el adve-nimiento del capitalismo que el salario se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano
de obra. Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total, programas diseñados
para recom-pensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas,
por medio de bonos y participación en los resultados, como recom-pensas por los resultados. Las prestaciones
son el tercer componente de la remuneración total y, casi siempre, se llaman remuneración indirecta. Las
prestaciones se otorgan por medio de distintos programas que veremos más adelante.

Objetivos de la administración de salarios

El sistema de remuneración se debe diseñar de modo que cumpla con varios objetivos: 15

Atraer talentos a la organización y retenerlos.

Motivar y conseguir la participación y el compromi-so del personal.

Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.

Controlar los costos laborales.

Brindar un trato justo y equitativo a las personas.

Cumplir con las leyes laborales.

Ayudar a la consecución de los objetivos organizacio-nales.

Brindar un ambiente amigable que impulse el tra-bajo.

Algunos sistemas privilegian uno o varios de estos objetivos en detrimento de otro.

¿Cuál es el enfoque de la remuneración?

Entre tantas definiciones, lo más conveniente es esta-blecer cuál es el enfoque de la remuneración, es decir,
preguntar si se debe basar en los puestos o en las com-petencias individuales. Cada vez son más las
organizaciones que abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias.

LIDERAR CADA SITUACIÓN.

Un supervisor es todo aquel que realiza su trabajo a través de otros, es decir que cuenta con personal
a cargo.

De acuerdo con esta definición, el supervisor pertenece por lo menos a tres grupos:

• el de trabajo al que supervisa;

• el de la dirección de la que es representante inmediato y el de los supervisores que
integra con sus pares.
De aquí se deduce que sus principales responsabilidades le obligan a desempeñar de manera
efectiva al menos cinco papeles diferentes:

• Guía e instructor de sus colaboradores.

• Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de los superiores.
• Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel.
• Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquías superiores.
• Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados.
El supervisor es un hombre que se encuentra en una posición intermedia entre lealtades y
exigencias, opuestas unas y otras y que, además, se constituye de eslabón de comunicación entre
los que se hallan por encima y por debajo, jerárquicamente, de él.

El supervisor tiene autoridad sobre sus subordinados. Tiene autoridad formal; es el poder que ejerce
sobre sus subordinados conforme a las funciones que le fueron delegadas y la facultad de hacerse
obedecer.

Fuentes de Autoridad

Existen tres clases de fuentes de autoridad en las organizaciones:

1. Basada en fundamentos racionales (jefatura). Se considera que un supervisor tiene el

derecho de ejercer las reglas que gobiernan la organización, independientemente de sus
atributos personales; tiene este derecho de autoridad en virtud del puesto que ocupa.
2. Basada en fundamentos personales carismáticos (liderazgo). Representa lo opuesto a la
autoridad formal; el supervisor está investido de características personales que lo colocan
arriba del promedio de los demás miembros del grupo, convirtiéndolo en líder; en tal caso
el supervisor ejerce la tarea formal de dirección y mando.
3. Basada en fundamentos profesionales. Comprende todos los conocimientos, experiencias,
habilidades, etcétera, que el supervisor debe poseer. Los subordinados esperan que su
supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los problemas relativos al trabajo,
es decir que tenga adecuadas cualidades profesionales.
La situación ideal en las organizaciones es aquella en que el supervisor posee los tres tipos de
autoridad: formal, personal y profesional; la carencia de cualquiera de las dos últimas acarreará
problemas y conflictos con los subordinados.

Necesidades Básicas de loscolaboradores

Aprobación: la gente necesita un acercamiento positivo, que se alabe un buen trabajo o una labor
excepcional. Unas personas necesitan más elogios que otras.

El supervisor debe tratar de captar las características individuales de cada una.

Normas sistemáticas: una gran parte del trabajo de supervisor consiste en saber qué normas se
aplican al trabajo de cada subordinado. Deberá evitar que varíen constantemente y ocuparse de
que las conozcan y las cumplan.

Reconocimiento: el supervisor debe tener contacto personal con los empleados para fomentar en
ellos el sentimiento de que son tomados en cuenta.

Pertenencia: los subordinados necesitan saber que pertenecen a un equipo, saber que su trabajo es
importante para el funcionamiento integral de la organización. Es tarea del supervisor transmitir
esta idea al equipo de trabajo para elevar la moral y los rendimientos.

Fallas comunes de los jefes / encargados

• Ver las cosas más que a las personas: Es muy común encontrar supervisores preocupados
en los rendimientos y actitudes de sus subordinados sin tener en cuenta que están tratando
con “personas”, que tienen familias, problemas y preocupaciones.
• No escuchar: Un supervisor que no escucha y saca conclusiones apresuradas, decidiendo
antes de conocer todos los hechos, solo transmite una idea: “No se molesten en hablarme
mi mente está cerrada”. También se comete un error gravísimo al no escuchar las
inquietudes de los colaboradores; debe demostrarse interés; ya que alcanzar los objetivos
depende de ellos.
• No ser objetivo: No es justo que un supervisor evalúe a sus subordinados y no lo haga
consigo mismo, con el mismo nivel de exigencia. El buen supervisor debe estar atento, sus
“ojos deben estar atentos” a todas estas complicaciones realizando su mayor esfuerzo para
evitar situaciones en la que sus colaboradores se sientan menospreciados, con lo que
logrará que las tareas se realicen correctamente, con su personal motivado y agradecido.
Recuerde que supervisión significa: “SUPER-VISIÓN”

Es decir que el supervisor debe poder ver más que los demás.

Capacidades de un Supervisor

Los jefes deberían poseer y poner en juego:

1. Capacidad de Comunicación: es la habilidad con la que se transmiten ideas, órdenes,

información sobre el trabajo, la capacidad de escuchar a los otros, de entender sus
sugerencias y de transmitir los objetivos y políticas de la empresa.
 2. Capacidad de Motivar: es la habilidad de identificar las necesidades de los subordinados y
de ofrecer estímulos positivos para el desarrollo de las personas. Mide la capacidad de
incentivar y establecer adecuados premios y castigos.
3. Capacidad de Mando: es la habilidad de establecer órdenes e instrucciones adecuadas al
tipo de trabajo y a las personas del grupo. Es la firmeza, claridad y serenidad con que se
conduce al grupo y a la capacidad de darse cuenta del estado de ánimo y de los problemas
del grupo antes de emitir una orden.
4. Capacidad para tomar decisiones: es la habilidad de analizar los hechos y elegir la mejor
alternativa, de acuerdo a los objetivos de la empresa. Mide la seguridad y oportunidad con
que se decide y el buen criterio con que se elige.
5. Capacidad de Organización: es la habilidad con la cual se establecen las tareas de cada
subordinado para que el grupo trabaje coordinadamente. Es el cómo conseguir que las
actividades se realicen armónicamente, tanto en los recursos materiales como en los
recursos humanos, y lograr el mejor resultado.
6. Capacidad de Supervisión y Control: es la habilidad para observar, seguir y controlar las
actividades de los subordinados, de acuerdo a los objetivos propuestos. Mide la capacidad
de establecer adecuadas metas, de informar lo que se espera de cada subordinado y de
adoptar las acciones correctivas cuando corresponde.
7. Capacitación y Entrenamiento: es la habilidad para enseñar a sus subordinados los
contenidos de las tareas, los métodos y procedimientos a aplicar, las políticas y objetivos de
la empresa. Es la capacidad de incentivar a sus colaboradores para que mejoren, aprendan
y otorgar impulso al mejoramiento continuo, propiciando ante las autoridades superiores
el desarrollo de programas de capacitación apropiados para su sector.
8. Capacidad de Trabajo en Equipo: es la actitud de colaboración activa y continúa en grupos
formales e informales. El grado de disposición y colaboración con sus pares y su conciencia
de grupo, su capacidad de integrar su tarea con la de otros sectores, de aceptar ideas y
sugerencias.
9. Higiene, Seguridad y Medio Ambiente: es la capacidad de evaluar de manera objetiva y
comprometida la higiene y seguridad en el trabajo de su área, proteger adecuadamente de
riegos a sus subordinados y preocuparse por el cuidado del medio ambiente.

Actividad personal:

Aproveche la intimidad que permite la capacitación virtual y realice una auto evaluación de sus
capacidades.

CAPACIDADES MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO

Comunicación
Motivación
Mando
 Toma de
decisiones
Organización
Supervisión
y
control
Capacitación y
entrenamiento
Trabajo en
equipo

Justifique la calificación que le ha otorgado a cada punto de la tabla:

1…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

¿Qué diferencia hay entre ser un jefe y liderar un grupo?

Por liderazgo se entiende la acción de “estimular y dirigir los esfuerzos de los adeptos para que
ejecuten una misión o complejo de misiones”. La esencia del liderazgo estriba en fijar metas con las
que el adepto se identifica y por ende dirige sus esfuerzos hacia ellas.

El gerente eficaz debe sentir y desplegar preocupación por los intereses y el bien estar del personal
con tanto cuidado como lo hace con las tareas a realizar; si realmente quiere liderar a sus adeptos
exitosamente y por un periodo prolongado.

Un líder es el que logra influir sobre las actitudes y comportamientos de los otros, ya sea mediante
un liderazgo formal o informal; en cambio, supervisión es la tarea formal de dirección y mando.

Factores que afectan el rol del liderazgo

Tradicionalmente la ciencia administrativa intentó identificar un tipo de líder o un síndrome de líder,

aquella persona que tenía el “don” de poder conducir a sus pares, y así se sostenía la idea de que
“líder se nace no se hace”.
Sin embargo las investigaciones han demostrado que no existe un estereotipo de líder ni una sencilla
vinculación de características humanas con el éxito del liderazgo, sino que éste se ve influenciado
por complejas vinculaciones de distintos factores.

Estos factores son: el líder, el adepto y la misión, que se describen a continuación.

El líder asume la responsabilidad de obtener de sus adeptos un esfuerzo de equipo y de utilizarlo en

la realización de cierta misión o complejo de misiones. Procura combinar los esfuerzos individuales
en un intento coordinado para el logro de determinado propósito.

El adepto. No puede existir el líder sin seguidores. El rol del adepto consiste en aportar su talento
para la realización de la misión de la organización y cooperar con el grupo de liderazgo para mejorar
el esfuerzo de aquélla. El rol de liderazgo se ve afectado por la calidad y desempeño de los adeptos.

La misión: es aquello que la organización procura realizar y determina en medida considerable la

naturaleza y el alcance de los problemas que sus miembros deben resolver. Al mismo tiempo que la
misión determina la índole del trabajo; el trabajo a realizarse determina qué talento exige su
ejecución, el número de personas requerido, los tipos de adeptos y líderes necesarios.

Relación entre los factores del liderazgo

Los factores citados son “interdependientes pero variables” y mantienen un equilibrio dinámico
entre sí.

Cuando un nuevo líder se incorpora al grupo, lo modifica y modifica las relaciones entre sus
miembros; asimismo la incorporación o eliminación de un adepto, promueve un nuevo equilibrio de
relación. Lo propio ocurre cuando cambia la misión.

Por lo tanto, el cambio de un factor cualquiera del liderazgo originará repercusiones en los restantes
factores y promoverá un nuevo equilibrio entre ellos.

Liderazgo y motivación

Liderazgo positivo: es aquel que crea espíritu de cooperación y recompensa. El líder se interesa más
en la gente que en las cosas, acepta que la gente es el activo más importante de la empresa. Los
individuos recompensados por sus esfuerzos producirán más.

Es el líder quien asigna responsabilidades a sus adeptos, quien crea un ámbito de trabajo donde la
libertad y la confianza son fundamentales en la motivación de sus colaboradores.

Liderazgo negativo: al ponerlo en práctica se incentiva al sujeto con el temor, “amenazando su

seguridad individual, física y económica”.

Este método puede sofocar la iniciativa, creando un ambiente de desconfianza que eventualmente
provoca resentimientos, disminuyendo el desempeño y la productividad.
Tipos de líderes

En función de los roles que juegue normalmente el líder, se puede definir una amplia clasificación
de tipos. En esta oportunidad nos vamos a referir solamente a tres de ellos bien diferenciados.

Líder autocrático: Es aquel que delega escasa autoridad. Hace pesar su autoridad frente al grupo,
impartiendo órdenes e instrucciones según su propio criterio y sin consultar la opinión de sus
subalternos, aun cuando éstos sean sumamente capaces e instruidos.

Este tipo de líder es coercitivo, se funda en el mando, en las amenazas y en el miedo, para estimular
el desempeño de los colaboradores.

Los grupos que son responsables de bajos desempeños, estimulan al líder a comportarse de manera
autocrática, al igual que aquellos subordinados que se inclinan hacia creencias y comportamientos
rígidos y dogmáticos.

Líder participativo: Es aquel que promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso de

toma de decisiones y juntos analizan los problemas y elaboran soluciones.

Al trabajar en este clima de identificación, se facilita el surgimiento de elevada moral, subrayando

el trabajo de equipo y el valor del esfuerzo grupal. Esta forma de tratamiento favorece el desarrollo
de las capacidades potenciales de los individuos.

Este tipo de líder utiliza muchas técnicas de liderazgo positivo, como la palmada en el hombro, el
tacto y la adhesión de los subordinados mediante programas de beneficios por productividad.

Los subordinados perciben que son tomados en cuenta, que sus opiniones importan, por lo cual se
interesan cada vez más en los problemas organizacionales pues tienen ciertas posibilidades de influir
en la decisión final.

Líder “rienda suelta”: En esta tipología se delega considerable autoridad a los subordinados.

El líder espera de ellos, que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está
preparado para suministrar orientación general.

Este líder no abdica de su responsabilidad, ofrece al grupo instrucciones generales y asesoramiento.

Este tipo de liderato se aconseja para grupos de elevada capacidad y responsabilidad, porque
descansa en una delegación de autoridad plena.

Se utiliza este tipo de liderazgo en organizaciones que pretenden alcanzar altos rendimientos por
medio de la innovación y la creatividad.

Sin embargo, se manifiestan ciertos problemas como la lentitud de los procesos decisorios, situación
que puede degenerar en caos, momento en el cual el líder debe mostrar toda su capacidad para
mediar en el problema.

Esta clasificación de liderazgos no obliga a los gerentes a amoldarse solo a uno de ellos, seguramente
se puede buscar cierto equilibrio dependiendo, claro está, de la situación.
Atributos de un líder formal o jefe

Enumeramos a continuación las características de la personalidad que, según los diferentes autores,
debe poseer un líder formal.

• Energía mental y física.

• Serenidad: el líder debe estar libre de prejuicios, ser congruente.

• Refrenar su ira, ser ecuánime, tener confianza en sí mismo.
• Conocimiento de las relaciones humanas: debe mejorar a su gente, para lo cual ha de
conocerla.
• Iniciativa, impulso interior, persistencia, voluntad, entusiasmo, deseos de ser jefe.
• Facilidad de expresión: hablar y escribir con claridad y vigor, tener poder de síntesis,
persuadir, estimular e informar.
• Facilidad para enseñar: lo demuestra cuando hace preguntas y ofrece sugerencias en lugar
de dar órdenes.
• Sentido social: el líder debe comprender las flaquezas y ofrecer sugerencias en lugar de
impartir consignas.
• Competencia técnica: conocer todas las operaciones que se efectúan bajo su mando
inmediato.
• Sentido de responsabilidad: el verdadero líder debe asumir íntegramente las
responsabilidades de su rol.
• Saber coordinar: líder es aquel que “hace por medio de otros”, es decir, no debe hacerlo
todo sino ver que todo se haga.
• Equidad: saber administrar justicia.
• Liderar cada Situación

¿Cómo delegar?

Una de las tareas más difíciles de los supervisores (especialmente para los que empiezan con ésta
tarea), es aprender a asignar el trabajo entre los colaboradores que están a su cargo. La dificultad
se debe con frecuencia sólo a aquellas cualidades personales (conocimiento de la labor, ejecución
personal competente, iniciativa, motivación y destreza interpersonales) que los convierte en
colaboradores de éxito.

Estas cualidades pueden hacer creer a los supervisores que ellos mismos pueden hacer todo el
trabajo importante en sus respectivas unidades.

El supervisor debe reconocer el cambio de papel que significa ejecutar la labor por sí mismo, a dirigir
la ejecución de la labor por otras personas. Su concentración debe enfocarse ahora en planificar,
organizar motivar y controlar. Ello requiere aprender nuevas destrezas y alejarse de la ejecución de
aquellas tareas que puedan hacer sus subordinados.

El supervisor debe aprender a delegar y hacerlo bien!

Obstáculos comunes a la delegación –creencias

• Puedo hacerlo mejor por mi mismo.

Aun siendo cierto, no se trata de comparar los desempeños de unos y otros. La delegación debe
ayudar a que los supervisores dejen de hacer todas las tareas, formando un equipo (dirigido y
entrenado) por ellos mismos, con lo cual aumentarán los rendimientos; además, el supervisor se
beneficiará al poder utilizar su tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar.

• Miedo a no caer bien.

Puede ocurrir que algunos supervisores crean que pueden crearse resentimientos en sus
colaboradores al delegarles actividades. Sin embargo los colaboradores califican excelentemente a
los superiores que saben delegar apropiadamente las distintas actividades.

• Falta de confianza en los colaboradores.

Si los colaboradores no pueden dominar ciertas actividades, puede que se halla colocado a una
persona incompetente en el cargo o que el supervisor no dio la capacitación apropiada. Si la
situación es acorde al primero de los casos, entonces deberá cambiar a este colaborador; dado el
segundo, es responsabilidad del supervisor completar el entrenamiento.

• Los colaboradores esperan que se les suministren las soluciones a los problemas.
Generalmente los subordinados no esperan las respuestas, pretenden ser asesorados o guiados. El
supervisor no se debe acostumbrar a dar las respuestas, sino incentivar al personal a encontrarlas.

• Me resulta más fácil hacerlo que explicarlo.

Si no se enseña a los colaboradores las tareas que se deben realizar, perderá tiempo y esfuerzos
valiosos.

Cada vez que Usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que solo
Usted puede hacer

Decidir qué delegar

• Las decisiones menores y de rutina.

• Los trabajos operativos que Usted pueda enseñarles a otros a hacerlos.
• Aquellas tareas que alguno de sus colaboradores pueda hacer mejor que Usted.
• Aquel trabajo que Usted crea que dará experiencia y enriquecerá a sus colaboradores.
• Asignaciones que añadan variedad a las rutinas de sus colaboradores.
• Aquellas que brinden oportunidades para desarrollar su talento creador a aquellas personas
con la capacidad para hacerlo.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar
el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada
tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada
integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del
equipo en relación a su puesto (adecuación de sus
habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese
puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Desarrollo de los integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada
persona para desarrollar su puesto.

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:
• Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades
sociales...
• Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por
ser útil al equipo...
Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y
claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados
aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a
realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta
el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que
influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores
resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función
de dicha ubicación.

Representación gráfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos

dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué,
cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida.
Implica el grado de quién...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)
Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de
comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica
del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente
actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de Relación con cada
subordinado.

En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez

(que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).

Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar
a cada uno de ellos:
• M1 = Estilo de Liderazgo E1
• M2 = Estilo de Liderazgo E2
• M3 = Estilo de Liderazgo E3
• M4 = Estilo de Liderazgo E4

Estilos de liderazgo

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la
vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y
así obtener el mayor rendimiento.
E1: el líder Ordena
1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación
personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Da órdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
E2: el líder Persuade
1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y
explicar sus argumentos”
E3:
el líder Participa
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni
enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que
sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y
muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible
públicamente.
“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o
las toma el colaborador con el respaldo del líder”

E4: el líder Delega

1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
 “El colaborador toma las decisiones”
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable
de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al
CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la

motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por
factores diversos como:
• Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
• Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como
reto/amenaza).
• Circunstancias personales (postivas/negativas).
• Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto
insuperable).
• Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición
renacida).

El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los
mismos porque le merecen más confianza:
• Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
• Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido
lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.
• Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
• Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no
evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.

Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse
a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean
todos los integrantes de su equipo.

Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo
de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su
madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello
contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.