CONCEPTO DE ORGANIZACION 1

Lecciones de Dirección Empresaria por J.M.Romero Maletti

1. CONCEPTO DE ORGANIZACION

1.1 Definición
La razón por la cual se forma una organización es la de aprovechar el
fenómeno de la sinergía según el cual el todo es más que la suma de las partes.

La condición de mínima para que exista una organización requiere la

existencia de:
a) Dos o más personas
b) Un objetivo común
c) Una estructura, es decir un acuerdo, entre las personas que
constituirán una organización, respecto a como se distribuirán las
responsabilidades.

Puede darse el caso de dos personas que se dedican al mismo oficio,

que deciden unirse para juntar sus ahorros y poder así comprar una máquina que
compartirán. Aún cuando continúen haciendo lo mismo que lo que hacían antes de
unirse, constituyen sin embargo una organización, porque al juntar los ahorros
podrán comprarse la máquina antes de lo que hubieran podido comprarla, si
hubiesen seguido ahorrando por separado. La sinergía se manifestó en este caso
por la mayor capacidad de ahorro dedicado a la compra de una máquina, que
ambos dispondrán antes y que les permitirá anticipar un aumento de ganancias, que
podrán luego aplicarla teniendo en cuenta los nuevos objetivos comunes que, como
componentes de una organización, podrán acordar.

Se aumenta también la sinergía cuando se conforma una cartera de

productos múltiples donde unos ayudan a la venta de otros.

Otro tanto ocurre en una corporación frente a empresas individuales,

dado que pueden aprovechar servicios centrales que le dan a la corporación mayor
poder para actuar, comparado con la suma de poderes de las empresas tomadas
individualmente. Por ejemplo poder para negociar la adquisición de recursos
comunes a las empresas componentes de la corporación.

Es dable reconocer una “sinergía total” (que es a la que nos hemos

referido) y una “sinergía parcial”, que comentamos a continuación. La sinergía es
parcial cuando si bien para un aspecto de la organización la concentración o
centralización de ciertas decisiones, como la compra de materias primas, puede
producir un fenómeno sinérgico por el mayor poder de negociación, si quisiéramos
hacer lo mismo con los materiales, si bien también tendríamos un mayor poder de
negociación para fijar precios, esa reduccción de costos podría ocasionar otro tipo
de problemas de mayor importancia que el beneficio logrado. Ello puede ser debido
a las demoras en que podría caer la empresa en satisfacer las necesidades de
materiales, con lo que las pérdidas de producción derivadas de esa demora, podrían
ser mucho más importantes que la reducción de costos lograda. En este caso es
lícito hablar de una sinergía parcial. La forma de evitar un mal uso del concepto de
sinergía radica en la visión holística de la realidad, es decir en la visualización de
todos los factores relevantes que pueden afectar una situación dada.
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Daremos ahora una definición de mayor amplitud que utilice el

concepto de sistema, recordando que sistema es todo conjunto de elementos
interrelacionados. Nos interesan los sistemas con objetivos y abiertos, es decir que
interactuan con el contexto; asimismo adaptables, es decir que se modifican para
satisfacer de la mejor forma posible los objetivos, a pesar de los cambios que
ocurran en el contexto. Recordemos que contexto de un sistema, es el conjunto de
los elementos de la realidad que no pertenecen al sistema pero lo influyen, o son
influidos por el sistema o ambas condiciones a la vez. A continuación la definición
que podríamos considerar para una organización:

Sistema social abierto y adaptable, que comprende además de los

recursos humanos, recursos de conocimiento, físicos, financieros y de información,
los que modifican sus atributos y/o relaciones, para adaptarse a las condiciones del
contexto o aun para modificarlo, con el fin de lograr determinados objetivos.

A la definición de organización como sistema social abierto y adaptable

que comprende asimismo al resto de los recursos económicos, agregaremos las
dos definiciones dadas por Chester Barnard, porque aportan ideas fundamentales
sobre las características que debe tener una organización.

Primera definición: "sistema de actividades conscientemente

coordinadas de dos o más personas, cuyo factor más estratégico es el ejecutivo".
En esta definición se destacan dos conceptos, uno la coordinación, pues una
organización se forma cuando una sola persona no puede lograr un cierto objetivo,
pero la existencia de dos personas exige indudablemente una correcta coordinación
entre sus respectivas acciones, para que entre ambos se acerquen mejor al
objetivo buscado.

El segundo concepto, es la función estratégica del ejecutivo; este

representa al sistema directivo, al gobierno. Es decir que en toda organización
existe una parte, normalmente pequeña, que ejerce la función gobierno, dirección o
administración de la misma; la parte de la organización que no forma parte del
sistema directivo, la denominaremos sistema operativo. Por supuesto que nos
encontramos frente a la necesidad de elegir la forma como se distribuirán las
responsabilidades entre estos dos sistemas. La solución dada por los
norteamericanos, por ejemplo, es diferente a la dada por los japoneses y las
consecuencias de esa diferencia ha desencadenado una dura competencia entre
las empresas de ambos piases. Volveremos más adelante sobre este punto.

La segunda definición de organización de Barnard dice: "conjunto de

personas que cooperan consciente y deliberadamente con un propósito
determinado". Aquí se destaca la importancia de la cooperación; la cooperación se
está haciendo cada vez más importante en este mundo de cambios; para
comprenderla comencemos por definirla: la cooperación es la actitud mediante la
cual una persona esta dispuesta a hacer y de hecho lo hace, más de lo que pueden
exigirle las obligaciones acordadas. Lo contrario a la cooperación es el trabajo a
reglamento; ahora bien, a medida que el cambio se acelera cada vez se hace más
necesario acordar las obligaciones formales de cada persona en términos de fines
más que de medios, ya que estos últimos están entrando en un proceso acelerado
de obsolescencia. Como consecuencia de ello es más necesario cada día contar
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con la colaboración de todos, dado que debemos delegarles con mayor amplitud la
forma de cumplir con sus obligaciones.

La cooperación indicada exige la consideración de dos factores

esenciales, el primero, la selección y asignación al cumplimiento de funciones
específicas de colaboradores con características personales tales, que les permitan
su total integración a la organización; ello hace de la selección y asignación del
personal, una actividad estratégica de la máxima importancia; el segundo, la
dirección debe ganarse la confianza del personal, desarrollando un adecuado
liderazgo.

1.1.1.1 Modelo básico de organización

Surge de los conceptos vertidos en el punto anterior. El modelo básico
de organización define la estructura más simple de una organización y es la que
constituyen el sistema directivo por un lado y el sistema operativo por el otro. El
sistema directivo toma las decisiones y las comunica al sistema operativo, utilizando
información del contexto y del propio sistema operativo, el que le informa sobre el
cumplimiento de las decisiones recibidas. Para cumplir las decisiones el sistema
operativo obtiene recursos de los mercados con los que interactua. Así lo hace con
el mercado laboral para proveerse del personal necesario; del mercado de
proveedores de bienes y servicios obtiene las materias primas, materiales, servicios
de flete, etc.. Del mercado financiero el dinero para financiar sus operaciones, etc.
Con todos los recursos disponibles el sistema operativo cumple con las decisiones
que le transmitió el sistema directivo y entrega a los mercados consumidores los
bienes y servicios que produce. Por esta entrega recibe una compensación, sea
financiera o en bienes y servicios o de otra naturaleza, según sea el tipo de
organización de que se trate. A su vez estos mercados están influenciados por el
contexto más general que los afecta como el contexto político, económico, social,
etc.. Todos ellos en permanente cambio, lo que obliga a continuos ajustes y
adaptaciones al sistema directivo para adecuar a las nuevas condiciones al sistema
operativo. Como señalamos más arriba cuando analizábamos las propuestas de
Barnard, no está dada la última palabra sobre la mejor forma de distribuir las
funciones entre el sistema directivo y el operativo, habiendo introducido Japón una
política de mayor participación en la solución de los problemas y mejora permanente
de las condiciones de operación por parte del sistema operativo. Los círculos de
calidad constituyen un ejemplo de ello.

1.2 Consecuencias del concepto de sistema

La adopción del concepto de sistema para definir una organización trae

como consecuencia una serie de beneficios que pasaremos a analizar.

1.2.1. Comprensión que toda organización sobrevivirá en función de su capacidad

para integrarse al contexto. En efecto, él le compensa por los servicios y productos
que le adquiere y le proporciona los recursos que necesita para el logro de los
objetivos de la misma, por lo tanto su futuro dependerá de como sea vista por la
comunidad a la que pertenece.

1.2.2. Jerarquización de la importancia de las relaciones frente a los atributos de los

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recursos de una organización. Ello le permite plantear al directivo, no solo

alternativas de solución basadas en la mejora de atributos, sino también en la
mejora de relaciones. Por otro lado un sistema de recursos no perfectos pero de
buenas relaciones puede funcionar razonablemente, la viceversa no se da.

1.2.3. Mejor comprensión de la actitud a asumir para neutralizar la ley de los

rendimientos decrecientes, que dice: "cuando un resultado depende de un conjunto
de factores, el desarrollo desproporcionado de uno de ellos, conspira contra el
resultado del conjunto". El ver a la organización como un sistema, le facilita al
directivo la comprensión que, los diferentes elementos del sistema deben guardar
entre ellos la relación de poder que maximice la sinergía del conjunto, para lo cual
debe evitarse el desarrollo desproporcionado de aquellos.

1.2.4. Se amplía la base para la elaboración de los diagnósticos, es decir su

parametrización (determinación de la realidad a relevar), dado que muchas veces
las causas de los problemas en un sector de la organización, se encuentran en otro
sector de la misma.

1.2.5. Se puede, para la parametrización indicada en el punto anterior, dividir la

organización en los subsistemas que más convengan, sin restricción alguna (pues
es atributo de todo sistema la división en subsistemas) para poder elaborar un
diagnóstico correcto.

1.2.6. Se comprende mejor la necesidad de velar primero por la eficacia y luego por
la eficiencia, dado que la primera se refiere al logro de los objetivos y la segunda al
uso eficiente de los recursos, pero los objetivos básicos de una organización
siempre se logran en el contexto de la misma y la idea de contexto es la
consecuencia lógica de la concepción de la organización como sistema. No
proceder de acuerdo a las prioridades indicadas, puede llevarnos a disponer de
recursos perfectos en si mismos, pero al mismo tiempo, perfectamente inútiles.

1.3 Matrices de relación y mejora

Constituyen instrumentos de planificación, inspirados en la concepción
de la organización como un sistema, cuya función es orientar el diagnóstico a
realizar, como así también el diseño de las mejoras necesarias para superar los
inconvenientes detectados por el diagnóstico. Básicamente están constituidas por
planillas cuadradas, donde los elementos de una organización (fines y medios) son
ubicados en correspondencia con las filas, las que se numeran de arriba hasta
abajo de uno hasta n, donde n es el último de los elementos de la organización
definido. Luego se numeran las columnas de izquierda a derecha también de uno
hasta n. Esta planilla constituye una matriz pues sus filas y columnas sirven para
señalar una intersección entre ellas que sirve para identificar la relación entre el
elemento de la columna con el de la fila. Cuando el número de la columna, coincide
con el de la fila, se trata de la relación de un elemento consigo mismo y sirve para
registrar los atributos esenciales del elemento.
No necesariamente las relaciones y atributos señalados deben
registrarse en el pequeño espacio que delimita la intersección de una columna con
una fila. Teniendo a la vista una matriz de tales características, puede tratarse de
una matriz de relación o de una de mejora. Es decir pueden utilizarse con uno u otro
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fin. La matriz esencialmente sirve para ordenar el análisis de las relaciones y de los
atributos, como así también para guiar el diseño. De alguna forma nos alerta cuando
se está frente a algún problema, que el mismo puede deberse o bien a alguna
relación mal establecida o algún atributo defectuoso. Asimismo la matriz nos permite
explorar todas las alternativas de solución en cuanto a posibles mejoras de relación
y/de atributos de los elementos de una organización.
Pongamos un ejemplo sencillo para ver como se opera con estas matrices.
Supongamos que tenemos:
1) una máquina
2) manejada por un operario
3) que depende de un supervisor y que
4) opera de acuerdo a instrucciones de operación
5) fijadas por el departamento de ingeniería de proceso
6) teniendo en cuenta las indicaciones de la hoja de ruta
7) que acompaña al material a procesar
8) que fue elaborada por el departamento de planificación y
control de la producción
9) en base a un pedido de ventas.
10) La producción de la máquina es controlada por control de
calidad
11) en base a un sistema de muestreo
12) registrándose los resultados en un gráfico de control
Los conceptos subrayados constituyen elementos del sistema organización.
Supongamos ahora que en base al gráfico de control se detecta que la
producción se está yendo fuera de los límites establecidos. Es necesario hacer un
estudio para determinar las causas de tal desvío y tomar luego una decisión para
eliminar la causa y obtener que la producción vuelva a sus porcentajes de
defectuosos normales. Para encarar este estudio pueden seguirse diferentes
procedimientos, cada uno de los cuales responde a un modelo determinado. Por
ejemplo está el modelo de Kepner & Tregoe, publicado en el libro El Directivo
Racional por estos autores. Otro modelo puede ser el de Isikawa o de espina de
pescado, que parte de cuatro causas principales, la mano de obra, la máquina, el
método y los materiales.
La idea que está detrás de las matrices de relación y mejora es no limitarnos
por modelo alguno, analizando todas las relaciones existentes entre todos los
elementos involucrados en un problema, como asimismo los atributos propios de
cada elemento. Tal planteo puede justificarse por dos razones, la primera, cuando la
utilización de modelos más simples no nos han ayudado a encontrar o a
implementar la solución; la segunda, como apoyo contra las limitaciones ideológicas
impuestas por modelos que bajo ciertas circunstancias dejan de ser útiles. Es decir,
las matrices cumplen con una función filosófica, de mostrarnos la rica realidad para
que encontremos otros formas de investigar cuando los caminos fáciles no nos dan
la solución.
En el caso de decidirnos por aplicar las matrices indicadas, luego de colocar
en una planilla de n columnas, donde n es el número de elementos identificados, se
comienza a buscar las relaciones entre elementos y a definir atributos de los
mismos. En el ejemplo planteado hemos considerado que los primeros tres
elementos lo constituyen 1) la máquina, 2) el operario y 3) el supervisor.
Observando la matriz comenzaríamos el análisis registrando al comienzo de la hoja
utilizada para el estudio: Máquina vs Máquina (1 vs 1) y a renglón seguido
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comenzaríamos a describir las características y estado de la máquina, para lo cual

deberíamos decidir cual será nuestra fuente de información; incluso deberíamos
decidir si esa fuente no debería ser también definido como un nuevo elemento del
sistema a estudiar que deberíamos considerar. Luego pasaríamos a establecer las
relaciones entre Máquina vs Operario (1 vs 2) y a renglón seguido comenzaríamos a
describir la relación que los liga, es decir describiendo por ejemplo el diagrama
hombre máquina. Este análisis permitiría registrar la relación entre los dos primeros
elementos del sistema a analizar, sistema que hemos identificado por 12 elementos.
Luego pasaríamos a establecer las relaciones entre Máquina vs. Supervisor (1 vs
3) y así siguiendo.
Es indudable que las relaciones se vuelven a establecer por encima de la
diagonal principal que es la definida por la celda 1 vs 1 y la n vs n. Aquí caben dos
formas de proceder, la primera, la más exigente, volver a preguntarnos sobre la
relación, dado que al realizar la pregunta se cuenta con mayor nivel de información,
por el análisis realizado que el que se tenía cuando se realizó la primera
comparación; la otra es considerar agotado el tema con el primer análisis.
Los problemas de atributos o relaciones que se detecten, pueden se
registrados al final de la descripción de la relación.
Luego se pasaría a la matriz de mejora en la que en la misma forma
ordenada se registrarían las mejoras previa demostración que con las mismas se
superarían las causas de los problemas detectados.

1.4 Organización, institución y empresa

Definida lo que es una organización veamos lo que es una empresa.
Una empresa es una organización que contiene entre sus objetivos básicos el
objetivo económico, es decir la utilidad.

En cuanto a una organización como institución. Una organización es

considerada institución por la sociedad, cuando todo comportamiento de la
organización es de naturaleza tal que la sociedad considera que está proveyendo al
bien común y por lo tanto está dispuesta a prestarle a aquella el mayor apoyo
posible. Es indudable que haber logrado tal posición en la mente de la sociedad es
el ideal de toda organización. No se piense que el esfuerzo que ello significaría,
necesariamente anulará los beneficios económicos que una empresa que desea ser
considerada como una institución deberá sufrir. Cada vez la existencia de las
organizaciones depende más de la aceptación por parte de la sociedad de la
misma. La concepción de institución constituye un límite hacia el cual todas las
empresas deberían tender. Es interesante recordar el caso de la Bell System,
cuando el Congreso de los EEUU quiso a fines del siglo pasado nacionalizarla. La
dirección de la empresa replanteó su función en la sociedad y puso al servicio a la
misma por encima de su utilidad y se comprometió frente a los congresistas a
proveer al pueblo de los EEUU el mejor servicio telefónico del mundo y creó para
lograr tal fin los primeros laboratorios industriales de investigación de occidente. El
Congreso frente a semejante compromiso desechó la idea de la nacionalización. No
hay mejor negocio que aquel que beneficia ambas partes, ese debe ser el mensaje
que oriente al empresario sabio. Por actuar como el sabio se lo verá asimismo
como al bueno, lo que sucede que el sabio y el bueno tienen el mismo
comportamiento. Unos pasan de la bondad a la sabiduría y otros de la sabiduría a la
bondad.
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En el largo plazo, cuando se está tomado la decisión estratégica de

elegir el negocio, el servicio que se estará en condiciones de prestar será elegido en
función de la rentabilidad deseada. Pero en el corto plazo, las decisiones tácticas
subordinarán la utilidad o rentabilidad al servicio que demanda el mercado. Ello
exigirá creatividad y empuje para lograr adecuadas utilidades a pesar de la
subordinación de la misma al servicio que deberá prestarse al cliente.

1.5 Concepto de empresa según P. Drucker

¿Qué es una empresa?. Según Drucker (DRUCKER, P. - La Gerencia:
Tareas, Responsabilidades y Prácticas - Ed. El Ateneo), una organización que
incluye, como dijimos, objetivos económicos, pero ello presupone:
a) La existencia de un empresario
b) La existencia de fuerzas económicas, las que brindan oportunidades
que deben saber ser aprovechadas por el empresario. Si esas oportunidades
decaen, el empresario deberá entonces crearlas con su creatividad y su iniciativa.
c) La existencia de un riesgo, la de perder el empresario el patrimonio
que comprometió en la empresa.
d) La existencia de una utilidad. La utilidad es fundamental para la vida
de una empresa. Sin embargo Drucker le da a la misma el carácter de mínima y no
de máxima que le asignan los economistas. Ello se debe a la dificultad que un
empresario o directivo tiene para tomar decisiones, dificultad que por lo tanto no le
permite tomar decisiones óptimas. Herbert Simon viene en su ayuda (SIMON, H. - El
Comportamiento Administrativo - Ed. Aguilar), al reconocer la existencia del principio
de racionalidad limitada, que establece que el hombre no puede tomar decisiones
óptimas como consecuencia de limitaciones derivadas de la falta de conocimiento,
experiencia, tiempo y conflicto de intereses; estos últimos entre sus propios
objetivos y los de la organización para la cual está decidiendo. Por lo tanto la utilidad
a la que puede tender un empresario será aquella mínima que le permita:
d-1) Protegerse contra imprevistos
d-2) Permitirle el desarrollo y crecimiento de la empresa, en
forma directa por reinversión de utilidades e indirectamente, a través de una mayor
cotización de sus acciones, si cotiza en bolsa.
d-3) Como prueba de la efectividad de su gestión
d-4) Como premio al riesgo asumido.
Drucker se pregunta ¿qué es nuestra empresa?. Responder a esa pregunta,
añade, es la primer responsabilidad de la dirección; sin embargo no existe una
respuesta definitiva. Para él el punto de partida para responderla es la definición del
cliente que deseamos servir. La empresa quedaría en primer lugar definida por el
deseo que el cliente desea satisfacer cuando compra un producto o un servicio. Lo
que el cliente ve, piensa, cree y desea constituye una información fundamental para
comenzar la definición del negocio, primera etapa en la definición de la empresa.
Esa información debe surgir de una observación objetiva y no de un supuesto.
Interesan las realidades del cliente, su situación, su comportamiento, sus
expectativas sus valores. El concepto de cliente sin embargo no es estático, puede y
debería ir cambiando, puesto que vivimos en un mundo de cambios. Ejemplo de
esta evolución la da Drucker cuando se refiere al negocio de las alfombras en los
EEUU en la década del treinta. En aquellos tiempos los fabricantes de alfombras
habían definido como cliente a los propietarios o inquilinos de casas, departamentos
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u oficinas. Sin embargo las ventas estaban bajando y la situación se tornó crítica
hasta que los empresarios redefinieron su cliente, incorporando a los constructores
de edificios. Les demostraron que a menor costo podían ofrecer un edificio más
confortable, que satisficiera las expectativas de los compradores si alfombraban. La
idea cuajó y el negocio de alfombras se salvó. Otro ejemplo lo constituye para la
misma época el del Cadillac, el coche de lujo de la General Motor. Este coche pasó
también por una época de crisis y las ventas también habían empezado a bajar. En
este caso la General Motor recapacitó y se dio cuenta que había definido para el
Cadillac la misma función que para el coche estándar, como el Chevrolet. Ello le
había impedido ver cuales eran los verdaderos competidores del Cadillac. En efecto
el que compra un coche estándar busca un medio de transporte cómodo. El que
compra un coche de lujo busca status, por lo tanto la competencia del Cadillac eran
los brillantes y los tapados de visón. Con esta redefinición de su cliente del Cadillac,
cambió la General Motor su estrategia de publicidad y el Cadillac se salvó.

1.6 Definición de negocio, misión y visión

El negocio es la actividad principal de una empresa. De hecho constituye la

política de medios de más alto nivel de abstracción de la organización (el concepto
de política de medios y de nivel de abstracción será desarrollado en el Capítulo 3).
La actividad que define el negocio de una empresa puede estar constituida por la
producción y comercialización de un producto y/o servicio, o bien solo por la
comercialización de un bien y/o servicio. El primer caso corresponde a las empresas
industriales y el segundo a las comerciales. Si reemplazamos producto y/o servicio
por solo servicio, estaremos en una empresa de servicios. Cabe destacar sin
embargo que el concepto moderno de servicio incluye al propio producto. Ello tiene
su origen en la necesidad de entregar el producto que realmente desea el cliente,
por lo que su diseño y fabricación solo forma parte del servicio que se le debe
prestar.

Al referirnos a una empresa industrial consideramos que la misma no solo

produce a sus productos sino que también los comercializa. El negocio requiere que
se especifique el producto y/o servicio, como también cual es el tipo de cliente o
mercado que atiende. Asimismo requiere que se defina la tecnología de producción
y la tecnología de distribución. Por ejemplo el negocio de los lavaderos automáticos
de ropa familiar, se lo puede definir como:

a) Servicio: lavado de ropa

b) Cliente: amas de casa y familias en general
d) Tecnología de producción: máquinas automáticas de lavado (dado que las
clásicas tablillas de madera acanaladas, no serían competitivas)
e) Tecnología de distribución: lavaderos instalados en zonas residenciales.

La tecnología de distribución queda en general definida por los canales de

distribución.

El objetivo del negocio es aprovechar las reales oportunidades de la

empresa, evitando la dispersión de esfuerzos que la impediría. Por otro lado tiene
también como objetivo la identificación de la competencia, lo que proporcionará la
sensibilidad necesaria para conocer con oportunidad su comportamiento, a los
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efectos de regular el propio. Por último, el negocio condiciona la estructura de la

empresa, tanto la organizativa como la física (tecnología, maquinaria, procesos,
etc.). La causa esencial por la cual debemos definir el negocio es por lo tanto la
escasez e recursos, lo que obliga a definirlos con gran precisión, a cuyo fin
contribuye el conocimiento de la estructura requerida, como asimismo las
verdaderas oportunidades que la empresa debería aprovechar, como las
inversiones que se deriven de las respuestas necesarias a las estrategias de la
competencia.

La misión es el negocio del futuro. El concepto de negocio es fundamental

para tomar conciencia del producto y/o servicio prestado, las características de los
clientes atendidos, sus necesidades, sus valores y por lo tanto el nivel de exigencia
que imponen a los productos y/o servicios que se les ofrezca. También permite
como se dijo, definir a la competencia y por lo tanto sus estrategias y
consecuentemente, reflexionar sobre cual puede ser nuestra estrategia para
posicionarnos en el mercado. Sin embargo el negocio es presente y por lo tanto no
es suficiente. Debemos pensar que haremos mañana, atendiendo a que la ley más
característica del mundo actual es el cambio. Ese mañana debe tener también su
negocio, el que no necesariamente coincidirá con el de hoy. pero la definición del
negocio del mañana debemos planificarlo hoy. A ese negocio del futuro lo llamamos
misión. Una empresa debe por lo tanto tener definido su negocio y su misión. ´La
causa por la que debemos definir la misión es la escasez de recursos y la velocidad
del cambio.

La visión en cambio está constituida por el negocio, la misión y los objetivos

básicos de la empresa, definidos por cada uno de los sectores vinculados a la
misma. Tales sectores están constituidos por los empleados, los clientes, los
proveedores, los accionistas, los financistas, el Estado y la comunidad en general.
La visión tiene su razón de ser en la principal consecuencia de la concepción de la
organización como un sistema, la que dice que su supervivencia depende de como
se inserte en su contexto, como sea aceptado por él. Pues ese es el objetivo de la
visión, llamada también imagen o filosofía de empresa. En la visión el negocio y la
misión identifican a la empresa y los objetivos básicos, muestran como la empresa
piensa satisfacer las necesidades de todos los sectores vinculados con la misma, de
forma de desarrollar en todos ellos una imagen favorable, que despierte el deseo
de brindar a la empresa su total apoyo, en una situación ideal, brindarle lo mejor de
si. Esto último se irá logrando en la medida que la imagen que la sociedad se forme
de la empresa, tienda a ser la de una institución. El tema de visión o imagen
volveremos a retomarlo en el Capítulo 13, Introducción a la conducción.
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1.7 EJERCITACION del CAPITULO 1

1) ¿Que relación encuentra entre las consecuencias de la concepción de la

organización como un sistema y el marketing?.

2) Considerando también la concepción indicada en el punto anterior, ¿que relación

lógica establecería entre la utilidad y el servicio al cliente?. La respuesta debe darse
para el corto y el largo plazo, tomado al servicio con total amplitud, es decir
considerando al producto como un aspecto del servicio,

3) Utilizando el Modelo Básico de Organización, ¿como describiría la diferencia

entre el estilo de dirección japonés actual y el norteamericano de la década del 40?.

4) Considerando el corto y el largo plazo, como respondería a la pregunta ¿que

prioridad le daría a la eficacia respecto a la eficiencia?.

5) ¿Como varía la solución de compromiso entre coordinación y cooperación, a

medida que aumenta la velocidad de cambio?.

6) Encuentre y realice una aplicación de las matrices de relación y mejora y comente

los resultados logrados. Compare las matrices con el Diagrama de Espina de
Pescado de Isikawa.

7) Ejemplifique como la concepción de la organización como un sistema, lo ha

ayudado a tener una mejor comprensión de la misma.
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1.7.1.1 INDICE

1. CONCEPTO DE ORGANIZACION...........................................................................1
1.1 Definición......................................................................................................................................................1
1.1.1.1 Modelo básico de organización....................................................................................................3

1.2 Consecuencias del concepto de sistema.....................................................................................................3

1.3 Matrices de relación y mejora....................................................................................................................4

1.4 Organización, institución y empresa..........................................................................................................6

1.5 Concepto de empresa según P. Drucker....................................................................................................7

1.6 Definición de negocio, misión y visión.......................................................................................................8

1.7 EJERCITACION del CAPITULO 1.......................................................................................................10

1.7.1.1 INDICE.........................................................................................................................................11
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INDICE ALFABETICO CAP. 1