UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA TÊXTIL
MARIA TEREZA LONGO

APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIA CONTÍNUA: UM ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPACOTADORA DE ALIMENTOS

Goioerê
2015
 MARIA TEREZA LONGO

APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIA CONTÍNUA: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPACOTADORA DE ALIMENTOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Universidade Estadual de
Maringá, UEM, campus Goioerê, como
exigência parcial para obtenção do grau de
Engenheiro de Produção.

Orientador(a): Profª. Ma. Priscila Pasti

Barbosa

Goioerê
2015
Para minha avó, Josefina Maria Turcatto
Doneda, pois os laços que nos unem são
difíceis de explicar. Eles nos conectam até
quando deveriam ser quebrados. Porque
alguns laços desafiam a distância, o tempo
e a lógica, porque alguns laços
simplesmente devem existir.
Aos meus pais, por sonharem meus
sonhos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por sempre ter me guiado ao caminho certo,

pela sabedoria e paciência durante meu período de graduação. Aos meus pais,
Arquimedes e Mausi, pois sem eles este trabalho e muitos dos meus sonhos não
seriam realizados. Aos meus irmãos Péricles e Diógenes, pelo apoio durante esse
período, e por suas participações e ajudas extraordinárias para que este projeto fosse
possível. As minhas cunhadas, Mei e Vitória, por completarem nossa família, e
fazerem nossos dias mais felizes.
Meus sinceros agradecimentos aos meus avós, tios e tias, primos e primas, que
de forma magnífica fizeram com que meus dias de saudade fossem banhados por
muito carinho, atenção e amor.
A todos os meus companheiros de sala, amigos de jornada pela engenharia
desde calouros, amigos, vizinhos, e pessoas que passaram pela minha vida durante
este período, aqueles que foram minha família quando a distância me impedia de estar
perto da minha, e que viveram perto de mim, sem os quais não teria realizado este
sonho. Obrigado por dividirem comigo as alegrias e dificuldades da vida acadêmica.
Agradeço minha orientadora, Priscila Barbosa, pela paciência e dedicação a
esse trabalho, e também pela sua amizade no decorrer dos anos da graduação. A
todos os meus professores, de toda a minha vida, por me ensinarem a ser alguém
melhor, e a ser uma profissional melhor. O começo do saber é amar nossos
professores.
Aos meus amigos que estão longe, espalhados por esse país, mas que sempre
estiveram presentes, fazendo minha vida mais colorida, e que colocaram uma pitada
de amor e esperança para que eu findasse essa etapa tão importante.
Agradeço a todas as pessoas que de algum modo, em momentos serenos e
apreensivos, fizeram ou fazem parte da minha vida. Gratidão é o resumo de todas
essas palavras.
"Ter alguém que acredite em mim é uma pequena coisa que é gigante!"
 RESUMO

O crescimento do mercado e o aumento do número de concorrentes é uma

realidade para todos os tipos de negócios, porém, no mercado de alimentos todo e
qualquer diferencial se mostra um fator competitivo. Adequar-se as estratégias de
mercado, e obter uma vantagem competitiva é o ideal das indústrias do setor
alimentício. Com a utilização do ciclo PDCA (Plan, do, check e act) e das ferramentas
da qualidade, o presente estudo realizado em uma indústria do ramo alimentício, teve
o objetivo de buscar a melhoria contínua nos serviços oferecidos pela empresa, sendo
aplicado no setor de compras e no setor de marketing. Introduzindo planos de ação
satisfatórios nesses setores, incluindo o sistema Kanban e estratégias de marketing,
a finalidade do trabalho era adequar a empresa a nova demanda do mercado,
melhorando os serviços de design de produto e atendimento da demanda, inserindo
a empresa com um bom plano estratégico para um novo mercado competitivo. Desta
forma, a empresa pôde atingir um significativo aumento da demanda, garantindo um
aumento de 12% no faturamento, e ainda adequou seus procedimentos operacionais
para que o produto chegasse de forma mais rápida à seus clientes.

Palavras-chaves: ciclo PDCA, melhoria contínua, marketing, kanban.

 ABSTRACT

The market growth and the increased number of competitors is a reality for all
kinds of market, but, on the food market, all and every kind of differential is shown as
a competitive factor. Adapt market strategies, and obtain a competitive advantage is
the ideal for the industries on the food sector. Using the PDCA method and qualities
tools, this present study accomplished on a food business industry, aims to seek a
continuous improvement on the services offered by the company, being applied in the
marketing and purchasing sectors. Introducing plans of actions that are satisfying in
these sector, including the Kanban system and marketing strategies, the aim of this
study was to adjust the company to the new market demand, improving the growth and
attending the demand, placing the company with a good strategic plan for a new
competitive market. Thus, the company was able to achieve a significant demand
increase, ensuring na increase of 12% in revenue, and also adjusted its operational
procedures so that the product arrived faster for their customers.

Key-words: PDCA method, continuous improvement, marketing, kanban.

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 14
1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ............................................................... 15
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ........................................................................ 16
2 Q-DELÍCIA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS............................................................. 17
3 MERCADO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA ........................................................ 18
4 INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA .................................................................................... 21
4.1 DADOS GERAIS DAS INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS....................................... 22
4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS ............................................................................. 22
5 OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E O CICLO PDCA ............................................. 24
6 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................ 26
6.1 Brainstorming ...................................................................................................... 26
6.2 Estratificação ....................................................................................................... 26
6.3 Folha de verificação ............................................................................................ 27
6.4 Diagrama de causa e efeito................................................................................. 28
6.5 5W2H .................................................................................................................. 28
7 ANÁLISE SWOT .................................................................................................... 30
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................. 31
8.1 Curva ABC .......................................................................................................... 31
9 KANBAN ................................................................................................................ 34
10 O MARKETING COMO ESTRATÉGIA DE MERCADO ...................................... 35
11 MARKETING: ESTRATÉGIA DE PRODUTO ...................................................... 37
12 A EMBALAGEM E SUAS FUNÇÕES.................................................................. 39
12.1 A COR E O DESIGN DE EMBALAGENS .......................................................... 39
13 METODOLOGIA .................................................................................................. 41
14 RESULTADOS E DISCUSSÕES ......................................................................... 43
14.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.................................................................... 43
14.2 ANÁLISE DO FENÔMENO ............................................................................... 45
14.2.1 Análise do fenômeno para o design de produto ...................................... 45
 14.2.2 Análise do fenômeno para o não atendimento à demanda ...................... 46
14.3 ANÁLISE DO PROCESSO ................................................................................ 50
14.3.1 Análise do Processo para o design de produto ....................................... 50
14.3.2 Análise do Processo para o não atendimento da demanda ..................... 51
14.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................. 52
14.4.1 Plano de Ação para o design de produto ................................................. 52
14.4.2 Plano de Ação para o não atendimento à demanda ................................ 53
14.5 EXECUÇÃO ...................................................................................................... 55
14.5.1 Execução para o design de produto ........................................................ 55
14.5.2 Execução para o não atendimento à demanda ....................................... 60
14.6 VERIFICAÇÃO .................................................................................................. 72
14.6.1 Verificação para o design de produto ...................................................... 73
14.6.2 Verificação para o não atendimento à demanda...................................... 80
14.7 PADRONIZAÇÃO .............................................................................................. 82
14.7.1 Padronização para o design de produto .................................................. 82
14.7.2 Padronização para o não atendimento à demanda ................................. 83
15 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 86
16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 89
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Estratégia competitiva: fatores envolvidos, stakeholders e setores........... 14

Figura 2. Fatores cruciais no desenvolvimento do produto ...................................... 19
Figura 3. Ciclo PDCA de melhorias .......................................................................... 25
Figura 4. Exemplo de folha de verificação ................................................................ 27
Figura 5. Caracterização de um processo por meio do diagrama de causa e efeito 28
Figura 6. Exemplo de 5W2H para competência de liderança ................................... 29
Figura 7. Forma gráfica da curva ABC ..................................................................... 32
Figura 8. Método de construção da curva ABC ........................................................ 33
Figura 9. Passos da metodologia PDCA .................................................................. 41
Figura 10. Problemas encontrados com brainstorming ............................................ 43
Figura 11. Análise SWOT da empresa ..................................................................... 44
Figura 12. Modelo de Folha de Verificação utilizada ................................................ 46
Figura 13. Folha de verificação preenchida .............................................................. 47
Figura 14. Diagrama de causa e efeito para os atributos negativos da marca ......... 51
Figura 15. Diagrama de Causa e Efeito para o não atendimento da demanda ........ 52
Figura 16. Comparação da logomarca da empresa com os concorrentes ............... 56
Figura 17. Ilustração do redesign da logomarca da empresa ................................... 57
Figura 18. Comparação entre a logomarca antiga e nova em relação aos
concorrentes.............................................................................................................. 57
Figura 19. Rascunho e versão final da mascote ....................................................... 58
Figura 20. Exemplo de embalagem de condimentos e temperos ............................. 59
Figura 21. Exemplo de embalagem para confeitos .................................................. 59
Figura 22. Exemplo de embalagem para grupo de chás .......................................... 60
Figura 23. Exemplo de embalagem para o grupo de grãos e farináceos ................. 60
Figura 24. Display de gestão financeira do software antigo ..................................... 61
Figura 25. Display de gestão de estoques software antigo ...................................... 61
Figura 26. Display novo software ............................................................................. 62
Figura 27. Cartões posicionados em estado crítico .................................................. 67
Figura 28. Cartões posicionados em estado de atenção .......................................... 67
Figura 29. Cartões posicionados em estoque controlado ......................................... 68
Figura 30. Exemplos de cartões Kanban utilizados .................................................. 68
Figura 31. Produtos de classificação A na curva ABC.............................................. 69
Figura 32. Produtos de classificação B na curva ABC.............................................. 70
Figura 33. Produtos de classificação C na curva ABC ............................................. 71
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Gráfico de Pareto para atributos negativos da embalagem ..................... 45

Gráfico 2. Gráfico de Pareto para atributos positivos da embalagem ...................... 46
Gráfico 3. Gráfico de Pareto para causas do não atendimento à demanda ............. 49
Gráfico 4. Análise de faturamento da empresa antes e depois dos planos de ação 73
Gráfico 5. Relação de vendas de Cominho em Pó de 30g antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 74
Gráfico 6. Relação de vendas de Polvilho Doce de 500g antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 74
Gráfico 7. Relação de vendas de Polvilho Azedo de 500g antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 75
Gráfico 8. Relação de vendas de Trigo para Kibe antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 75
Gráfico 9. Relação de vendas de Canjica Branca antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 76
Gráfico 10. Relação de vendas de Louro antes e depois da troca de embalagem .. 76
Gráfico 11. Relação de vendas de Colorífico de 50g antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 77
Gráfico 12. Relação de vendas de Ervas Finas antes e depois da troca de
embalagem................................................................................................................ 77
Gráfico 13. Relação de vendas de Canela em Rama antes e depois da troca de
embalagens ............................................................................................................... 78
Gráfico 14. Relação de vendas de Feijão Branco antes e depois da troca de
embalagens ............................................................................................................... 78
Gráfico 15. Relação de vendas de Milho de Pipoca Importado antes e depois da
troca de embalagens ................................................................................................. 79
Gráfico 16. Relação de vendas de Milho de Pipoca Premium antes e depois da troca
de embalagens .......................................................................................................... 79
Gráfico 17. Gráfico de Pareto para pesquisa sobre novas embalagens .................. 80
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Registro de controle semanal de falta de matéria-prima ......................... 49

Quadro 2. Plano de ação para o design de produto ................................................. 52
Quadro 3. Plano de ação para o não atendimento da Demanda .............................. 54
Quadro 4. Funções do software antigo ..................................................................... 63
Quadro 5. Funções do software novo....................................................................... 64
Quadro 6. Registro de falta de matéria-prima após plano de ação .......................... 81
Quadro 7. Procedimento padrão para desenvolvimento de embalagens ................. 83
Quadro 8. Procedimento padrão para aquisição de Matéria-prima .......................... 84
1 INTRODUÇÃO

O atual mercado competitivo está cada vez mais exigente. Com a abertura de
novos mercados e concorrências, as empresas devem procurar novas formas de se
adaptarem, a fim de sobreviverem às novas exigências do mercado e de seus clientes.
Atender às necessidades dos clientes vai além de entregar um produto de
qualidade. Há diversos fatores acrescentados às novas exigências, como a
disponibilidade do produto, atendimento das especificações propostas, atendimento
ao cliente, variedade de opções, qualificação do produto, valor, reputação e a
atratividade do produto.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho é a aplicação das ferramentas da
qualidade como forma de melhoria contínua nos setores de projeto de produto, com
foco no design de produto e no planejamento e controle da produção – que já se
mostrava deficiente e deveria atender à demanda resultante do impacto na reforma
do design do produto.
A empresa estudada neste trabalho é a LD Indústria e Comércio de Alimentos
LTDA, presente há mais de 24 anos no mercado, situada na cidade de Porto Velho,
Rondônia. A empresa trabalha com empacotamento e produção de alimentos,
apresentando cerca de 70 produtos em seu mix, entre ervas, temperos, cereais, chás,
condimentos, farináceos e alimentos para pássaros.
Devido ao crescimento do mercado de alimentos e do desenvolvimento da
região atendida, ao surgimento de novos mercados e atacadistas, às empresas que
se beneficiam do produto e ao grande tempo de atuação da empresa, dentre outros
fatores, surge a necessidade de criar otimizações no produto e em seu processo
produtivo a fim de atender a essa nova demanda. Para tal, utilizou-se a gestão de
processos, mais especificamente o ciclo PDCA (Plan, do, check e act), baseado no
controle de processos.
Para manter a qualidade de processos produtivos, são necessárias a análise e
a medição dos processos para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando,
inclusive, o planejamento, padronização e documentação desses (REZENDE, 2005).
Esse método consiste em uma concepção sistêmica, ou ciclo de desenvolvimento, no
sentido de fluxo interdependente de ações que geram um contínuo melhoramento.

13
Seu objetivo é tornar mais claros e ágeis os processos que envolvem a execução da
gestão da qualidade (GUELBERT, 2012).

1.1 PROBLEMA

Com o crescimento do mercado concorrente, as empresas se veem cada vez

mais obrigadas a ajustar seu processo de gestão organizacional, apropriando os
conhecimentos humanos nos negócios da empresa.
O valor do produto está na percepção de seus consumidores, o que torna esse
fator altamente significativo no desenvolvimento do produto. O consumidor deve ser
atraído pelo valor do produto, considerando a tríade
empresa/concorrente/consumidor. A organização deve atrair o consumidor agregando
aos seus produtos mais valores do que seu concorrente. Os valores considerados
pelo cliente são: função, característica, qualidade técnica, preço, disponibilidade e
perda da função qualidade. O foco é ganhar a confiança do consumidor,
proporcionando valor de destaque ao produto, e isso deve ser feito a partir da atuação
sobre os setores de marketing, projeto, engenharia, produção, serviços e vendas
(CONSALTER, 1996).

Figura 1. Estratégia competitiva: fatores envolvidos, stakeholders e setores.

Fonte: CONSALTER, 1996

14
 Assim, para atender à atual necessidade do mercado, é necessário criar um
plano estratégico para que o produto, bem como o planejamento e controle de sua
produção estejam bem alinhados com a demanda.
A pesquisa é um modo programado do homem aprender. Ao pesquisar, ao
procurar respostas para suas indagações e ao questionar-se, o homem desenvolve o
processo de diálogo crítico com a realidade. A pesquisa faz parte do processo
educativo e a sua edificação e aprimoramento são conquistas do pesquisador ao
longo dos estudos, investigações e elaborações de trabalho. Um projeto consiste em
planejar, traçar o caminho mais eficiente até o objetivo que se pretende alcançar
(KAHLMEYER-MERTENS et al.., 2007).
O objetivo deste trabalho é articular a teoria estudada a fim de operacionaliza-
la no setor desejado. Para tanto, a metodologia utilizada será o estudo de caso, visto
que se trata de uma investigação empírica compreendendo um método abrangente,
com a lógica do planejamento e da análise de dados, podendo ser a abordagem
quantitativa ou qualitativa (VENTURA, 2007).
Para apresentar este estudo, a parte introdutória demonstra um breve relato do
ambiente organizacional estudado, juntamente com os fatores pertencentes ao
estudo. Ainda nesse capítulo, apresenta-se a problemática estudada e as suas
justificativas.
No segundo capítulo, apresenta-se o referencial teórico, que visa abordar de
forma ampla o conteúdo da organização estudada e as definições conceituais para
que o conteúdo do trabalho seja melhor compreendido.
O terceiro capítulo, por fim, apresenta os resultados obtidos em pesquisa de
campo, bem como o estudo de caso na organização e as conclusões e
recomendações.

1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS

O objetivo geral deste trabalho é aplicar o ciclo PDCA da qualidade em uma

indústria do ramo alimentício, mais especificamente em seus setores de marketing e
de compras, introduzindo neles a melhoria contínua, com vistas a um novo plano
estratégico para a competitividade do negócio.

15
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos são:

 Utilizar o método PDCA para identificar as causas das falhas no planejamento
de estoque, incluindo nesse tema a deficiência do setor de compras, bem como
as falhas no setor de marketing da referida empresa;
 Adequar a empresa ao atual mercado competitivo da região atendida;
 Inovar a imagem visual da empresa, trazendo ao cliente um novo design de
embalagens;
 Padronização dos produtos;

1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

As micro e pequenas empresas são parte expressiva na economia e na

geração de postos de trabalho no Brasil. Porém, apesar de sua importância
econômica e social, muitas dessas empresas não apresentam um bom plano de
planejamento e controle de produção, gestão de informações, planejamento de
estrutura ou logísticas.
Assim, para conduzirem-se a uma vantagem competitiva por uma maior fatia
de mercado, as empresas devem procurar novas formas de rever sua gestão de
produção, a fim de enquadrarem-se no mercado competitivo.

16
2 Q-DELÍCIA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

A Indústria estudada neste trabalho situa-se no ramo alimentício, com o nome

fantasia de “Q-Delícia”, e localiza-se na cidade de Porto Velho, estado de Rondônia,
tendo sido criada em dezembro de 1990, com 24 anos de atuação no mercado.
Em seu início, a empresa apenas embalava determinadas ervas e temperos,
porém, algum tempo depois, passou a embalar também cereais. Hoje, além dos
alimentos embalados pela empresa, ela também possui produtos processados por si
mesma, apresentando 68 produtos embalados, além de alguns produtos vendidos a
granel, como chás, condimentos, temperos, cereais, farináceos, alimentos para
pássaros e alho.
A empresa teve suas primeiras operações no tradicional fundo de quintal, e,
ainda na década de 90, passou a ocupar toda a casa, exigindo uma estrutura física
maior. Em 2001, a empresa mudou de planta para uma construção mais moderna e
completamente adequada ao empacotamento de alimentos, com máquinas
automáticas e embalagens próprias para o público atendido.
Hoje a empresa conta com 17 funcionários, trabalhando nos setores de
produção, compras, administração, marketing e reposição, e atende mais de 70
clientes no estado de Rondônia, entre mercados, mercearias, distribuidoras,
panificadoras e cozinhas industriais, além de atender clientes no estado do Acre e
Amazonas.

17
3 MERCADO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA

As empresas brasileiras vêm sendo expostas a grandes competitividades, tanto

no âmbito nacional quanto internacional. Porém, o avanço tecnológico proporcionou
um vertiginoso acréscimo nos cinco objetivos de desempenho de uma produção:
qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos. Dentre as empresas
desse mercado global, estão as pequenas empresas que atendem a necessidades
específicas (denominados “nichos” de mercado) que não são exploradas pelas
grandes empresas, garantindo sua sobrevivência. Devido à competitividade, essas
empresas têm de adaptar seus sistemas para a melhoria contínua da produtividade,
criando sistemas flexíveis, com rapidez de projeto e estoques acessíveis, objetivando
o atendimento das necessidades do cliente (LUSTOSA et al., 2008).
O mercado, em seu todo, sobrevive de ameaças e oportunidades e o marketing
e o design de produtos vêm atraindo cada vez mais a atenção das empresas. Micro,
pequenas, médias e grandes empresas compreendem cada vez mais que marketing
não se trata apenas das vendas, mas também de fidelizar clientes, satisfazer seus
desejos e necessidades ilimitadas. As empresas devem se preocupar cada vez mais
em como se comunicar com o seu público (ALCALDE et al., 2013).
Entre os inúmeros fatores que determinam a competitividade geral de uma
economia, um dos aspectos que ainda é pouco explorado é o comportamento do
design de produto. Custos, diferenciação e qualidade podem ser afetados
positivamente por investimentos em design, e, dessa forma, ganhar um valor
estratégico (JUNIOR et al., 2012).
Atrair e satisfazer cliente é a forma mais antiga e generalizada de referenciar a
competitividade do produto de uma empresa em relação aos seus concorrentes.
Porém, esse conceito não é suficiente para entender o que deve ser considerado em
um produto para que uma empresa possa tornar-se mais competitiva. Por isso, ao
tratar da competitividade de um produto, é necessário ser mais sistemático do que
conceitual. A performance no desenvolvimento do produto, em paralelo à estratégia
mercadológica da empresa, é um aspecto considerado determinante na
competitividade, conforme mostra a Figura 2.

18
 Figura 2. Fatores cruciais no desenvolvimento do produto
Fonte: CONSALTER, 1996.

Aumentar a performance de desenvolvimento do produto, juntamente com sua

competitividade significa atender a uma demanda maior, na qual a vantagem
competitiva é o que guia as estratégias da empresa, e o desenvolvimento rápido e
eficaz do produto, bem como sua melhor qualidade e menor custo devem satisfazer
os clientes.
O custo, nesse caso, representa uma parcela das prioridades competitivas
(custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade) e se torna uma parcela
essencial para um papel estratégico para as empresas, pois a redução do custo
propicia ganhos adicionais e permite a redução dos preços. Sabendo que os
elementos que compõem o custo são o custo inicial, o de operação e o de manutenção
e que o comportamento dos mesmos são consequência do projeto do produto, o foco
competitivo passa a ser o desenvolvimento de novos produtos com exigência de alta
performance, adiantando-se ao concorrente com produtos diferenciados, ou seja,
incorporando qualidade ao produto (CONSALTER, 1996).
A melhoria de processos é uma ação básica para as organizações
responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de
atuação e para manter o sistema produtivo competitivo. Toda organização, privada ou
pública, deve, sem exceção, coordenar seu trabalho. Os mecanismos de coordenação
de trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as
atividades estão sendo projetados, bem como ao modo com o qual essas atividades
são geridas no dia a dia e aos meios pelos quais a organização fará melhorias nas
operações e na forma de coordenar o trabalho em si (PAIM et al., 2009).
Toda organização possui grande quantidade de fluxos de processo que se
repetem diariamente. Conhecer, analisar e planejar o melhor funcionamento desses
fluxos resultará em processos estáveis e seguros, gerando produtos também mais
19
estáveis e seguros. É necessário, portanto, gerenciar a rotina dos processos, o que
pode ser feito por meio de ações e verificações conduzidas para que cada membro
da organização assuma responsabilidade no cumprimento das obrigações que lhe são
conferidas. Uma forma eficaz para efetuar isso é o ciclo PDCA, difundido por Deming.
O ciclo consiste em um método simples, podendo ser utilizado tanto para a gerência
da organização como para cada um dos processos (BERTOLINO, 2010).
A gestão pela qualidade é o modo como a empresa busca a satisfação de seus
clientes e funcionários, organizando seus órgãos, realizando suas operações e
adotando uma interdependência lógica entre as etapas do processo. Para produzir
com eficiência e eficácia, torna-se necessário selecionar e definir um sistema de
qualidade que seja mais adequado a um produto ou serviço oferecido (GUELBERT,
2012).
Para traçar uma estratégia competitiva quando um produto não tem facilidade
em ser diferenciado, como no caso alimentício estudado, a chave para o sucesso
competitivo está na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com
que são prestados. Em relação aos serviços, os grandes diferenciais são: facilidade
de pedido, entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente e
manutenção e reparo (KOTLER; KELLER, 2006).

20
4 INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA

É incontestável a necessidade de intensificar a incorporação de novos produtos

e processos, e aperfeiçoar os existentes, diante das exigências impostas pelo
mercado. A conduta das empresas diante de um novo ambiente competitivo ainda não
foi totalmente entendida (ABREU, 2012).
A indústria de alimentos representa cerca de 15% do faturamento do setor
industrial no Brasil e emprega mais de 1 milhão de pessoas. Esse setor tem
conseguido acompanhar as tendências internacionais na área de produção, mas
ainda precisa desenvolver trajetórias mais consistentes na área de inovação
(GOUVEIA, 2006).
Atualmente, a indústria de alimentos é composta por micro, pequenas, médias
e grandes empresas distribuídas por todo território nacional, sendo que a maior
representatividade reside nas de menor porte. No ano de 2008, as micro e pequenas
empresas somaram, juntas, 94,6% do total de empresas alimentícias, ao passo que
as de médio e grande porte representaram 4% e 1,4% respectivamente. As pequenas
e médias empresas, em sua maioria, atuam em mercados regionais, ao passo que as
grandes participam dos mercados nacional e internacional (ABREU, 2012). Segundo
a associação Brasileira das Indústrias da Alimentação, a ABIA (2013), o crescimento
nominal em valor de produção para a Indústria de alimentos foi de 12,24%, o
crescimento da produção física de 3,16% e das vendas reais foi de 4,26%, sendo o
número de empregos 1.63 milhão, gerando cerca de 41 mil novos postos de trabalho
no ano de 2013.
A indústria de transformação representa, no estado de Rondônia, uma pequena
parcela do Produto Interno Bruto (PIB), sendo este cerca de 7%, sendo assim pequena
sua importância em termos regionais e nacionais. Os segmentos que se destacam
são as indústrias de madeira, de alimentação e bebidas e de minerais não metálicos.
A indústria de alimentos e bebidas possui pouco mais de um quarto do total de
pessoas ocupadas em cerca de 23% do total de estabelecimentos.

21
4.1 DADOS GERAIS DAS INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS

Corantes, aditivos e condimentos são os grandes responsáveis por dar cor,

aroma e textura nos alimentos, e de quebra resultam em melhoria no rendimento de
sua propriedade pela alteração da estrutura física. Esses produtos são subcategorias
de ingredientes, termo que contempla todas as substâncias alimentícias que são
adicionadas no processamento de um alimento (MARTINS; MARTINEZ, 2013).
As plantas condimentares são utilizadas basicamente como tempero para
realçar o sabor e aspecto dos alimentos. Se empregadas de forma adequada na
alimentação diária, auxiliam na manutenção de uma boa saúde e na cura de pequenos
distúrbios. Essas ervas podem servir também como chás, trazendo benefícios ao
organismo e contribuindo para melhoria da saúde, sendo reconhecidas pela
comunidade científica como alimentos funcionais (GEMO, 2011).
Farináceos são, segundo a Portaria número 154 do INMETRO (1993), Instituto
Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade industrial, todos os produtos
obtidos do fracionamento de grãos alimentícios ou cereais, independente da
granulação (dimensões das partes após o fracionamento do grão) final obtida. A
resolução RDC, nº 263, da ANVISA (2005), define que os produtos de cereais são
aqueles obtidos a partir de partes comestíveis de cereais, podendo ser submetidos a
processos de maceração, moagem, extração, tratamento térmico e outros processos
tecnológicos considerados seguros para produção de alimentos.
Por fim, são descritos como confeitos os produtos drageados, como granulados
e miçangas, com características macias ou crocantes, coloridos ou monocolores,
aplicados como inclusões em decorações diversas.

4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS

A função de operações trata-se do conjunto de atividades de uma organização

que produz bens e/ou serviços. Todas as empresas têm uma função de operações,
pois cada uma delas produz algum mix de produtos e serviços. As operações nem
sempre são referidas por esse termo, porém, seu conceito deve estar, em todos os
casos, relacionado com o gerenciamento da principal finalidade do negócio: produzir
algum mix de produtos ou serviços. Os processos também resultam em produtos e

22
serviços, porém, em menor escala. Eles são componentes das operações, porém,
outras funções também têm processos que necessitam de gerenciamento. Cada uma
das partes de qualquer organização está relacionada a processos, não importando o
setor ou a indústria e tampouco a função (SLACK et al., 2009).
A justificativa da gestão de processos e da qualidade dos processos está
associada à crescente demanda das organizações por incorporarem tarefas que as
permitam responder a mudanças internas e externas. Tal incorporação causa impacto
na forma como os processos são projetados, documentados ou desenhados. A
consequência reside em mudanças efetivas na organização desses processos no dia
a dia e em implicações que resultam na capacidade de sustentar a geração do
aprendizado sobre os processos da organização (PAIM et al., 2009).
Dentro do posicionamento dos processos, os mesmos devem ser projetados
para que atendam às necessidades de variedade e volume, os leiautes, tecnologias e
projetos de trabalho devem ser apropriados, tais como as características de fluxo
(SLACK et al., 2009).

23
5 OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E O CICLO PDCA

Toda organização tem um rumo de ação para atingir os seus objetivos, ou seja,
uma estratégia. Todo indivíduo participante da organização tem uma ideia diferente
de como atender a necessidade de um grupo de clientes e/ou consumidores, e para
que esses objetivos sejam atingidos, é necessária uma estratégia adequada. O
planejamento estratégico nesse caso é um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer um rumo a ser seguidos pela empresa, com vistas a obter maior
nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Essa otimização é
baseada na análise dos pontos fortes e fracos da empresa, das ameaças e
oportunidades encontradas no ambiente externo e de fatores chave/críticos de
sucesso referentes ao negócio da empresa (BATALHA, 2008).
A melhoria contínua é uma abordagem de otimização que presume mais e
menores processos de melhoria incremental, também chamada de Kaizen. Trata-se
de um processo de aprimoramento contínuo que busca de otimização pela inovação
dos processos produtivos, dos métodos, dos produtos, das regras e dos
procedimentos. Ele visa eliminar todos os problemas de uma organização por meio
da identificação de potenciais de melhoria, o que se torna possível pela participação
de todos os colaboradores na resolução dos problemas (JUNIOR, 2008).
Para sustentar o atual sistema de produção, é necessária a aplicação contínua
e profunda da Qualidade Total (TQC), onde o controle deve ser exercido por todas as
pessoas da organização para a satisfação das necessidades de todos (CÉSAR,
2011). Para auxiliar na tarefa do gerenciamento processo e melhoria contínua,
diversas ferramentas e técnicas foram desenvolvidas por grandes autores.
Um dos planos de ações para a gestão de processos, ligado ao detalhamento
dos objetivos e esclarecimento da forma com que a empresa agirá, é o ciclo PDCA,
(do inglês: plan, do, check e action), que consiste em uma ferramenta de melhoria
contínua, sendo um instrumentos básico de controle gerencial (fundamento da gestão
da qualidade total), com o qual se busca a eliminação dos problemas através de ações
de combate às causas que são sua raiz (JUNIOR, 2008).
O método PDCA (Figura 3) é baseado no controle de processos, e foi
desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewart, tendo sido, porém,
amplamente divulgado por Deming. O uso acontece da seguinte forma: a) P (Plan =

24
Planejar), onde é definido que se deseja, planeja-se o que será feito, estabelecem-se
as metas e definem-se os métodos para atingir as propostas; b) D (Do = Executar),
trata-se de tomar a iniciativa, educar, treinar, implementar e executar o planejado
conforme as metas e métodos definidos; c) C (Check = Verificar), etapa na qual
verificam-se os resultados que estão sendo obtidos, observando continuamente os
trabalhos para avaliar se estão sendo executados conforme o planejado; e, por fim, d)
A (Action = Agir), momento no qual devem ser feitas as correções de rotas, se
necessárias, e tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na
fase anterior a necessidade de corrigir ou otimizar o processo (REZENDE, 2005).

Figura 3. Ciclo PDCA de melhorias

Fonte: JUNIOR, 2008

Algumas ferramentas são mais comumente utilizadas no TQC, mas não são as
únicas. Tais ferramentas são usadas por todos em uma organização e são
extremamente úteis no estudo associado às etapas quando rodado o ciclo PDCA,
sendo elas: estratificação, folha de verificação, gráficos, gráfico de pareto, diagrama
de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão, gráfico de controle, fluxograma,
brainstorming e 5W2H. Estas ferramentas devem sempre ser encaradas como um
meio para atingir as metas ou objetivos. Os meios são as ferramentas que podem ser
usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto que a meta é onde se quer
chegar, ou seja, o fim (CÉSAR, 2011).

25
6 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DA QUALIDADE

Existem muitas ferramentas ou instrumentos auxiliares que colaboram para a

identificação e compreensão de problemas, como um quadro completo de todas as
suas causas, e também para o desenvolvimento de soluções efetivas e aplicáveis,
como um plano de ação estabelecido de comum acordo entre os envolvidos no
problema. Muitas dessas ferramentas consistem em instrumentos gráficos que
buscam deixar evidente a questão que se pretende analisar e/ou solucionar
(VERGUEIRO, 2002).
Ishikawa, um dos pioneiros da gestão pela qualidade total no Japão,
considerava que a aplicação das ferramentas da qualidade era capaz de resolver
cerca de 95% dos problemas organizacionais. Pode ser que esta não seja uma medida
exata, mas experiências práticas têm demonstrado que a aplicação das ferramentas
da qualidade para a solução dos problemas resolve, se não todos, grande parte dos
problemas apresentados (LUCINDA, 2010).

6.1 Brainstorming

O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade, utilizado para que

um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um tema previamente
selecionado (MEIRELES, 2001). O nome significa “tempestade de ideias”. O método
é utilizado quando são necessárias respostas rápidas a questões relativamente
simples, mostrando-se uma técnica popular e eficaz (DAYCHOUM, 2010).
A meta desse método é obter uma lista abrangente de opiniões que podem ser
abordadas mais tarde em um processo de análise. Ele é feito sob a liderança de um
facilitador e as pessoas geram ideias acerca do assunto em pauta. O brainstorming
consiste em estimular e coletar ideias dos participantes, um por vez e continuamente,
sem preocupações críticas, até que as possibilidades estejam esgotadas
(DAYCHOUM, 2010).

6.2 Estratificação

Estratificar consiste em dividir dados em diferentes camadas. Em síntese,

trata-se de dividir os dados coletados em duas ou mais subpopulações de forma a
obter uma gama maior de informações (MEIRELES, 2001).
26
 Na fase de observação do ciclo PDCA de melhoria contínua, as informações
devem ser estratificadas sob vários pontos de vista, tais como: (CÉSAR, 2011)
 Tempo: os resultados são diferentes de manhã, à tarde e à noite?
 Local: os resultados são diferentes nas linhas de produção de
diferentes locais?
 Tipo: os resultados são diferentes dependendo do fornecedor da
matéria-prima? Ou do produto?
 Sintoma: os resultados são diferentes em função dos diferentes
defeitos que podem ocorrer?
 Indivíduo: diferentes operadores estão associados a resultados
distintos?

6.3 Folha de verificação

Folhas de verificação são comumente adotadas no início dos ciclos de solução
de problemas, com o intuito de identificar o número de ocorrências de um determinado
tipo (VERGUEIRO, 2002). Tratam-se de tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
coleta e análise de dados, fazendo com que haja economia de tempo, eliminando o
trabalho de desenhar figuras ou escrever número repetitivos, além de evitar
comprometer a análise dos dados. Uma lista de verificação é utilizada para observar
a sistemática de fenômenos, permitindo a visualização da existência dos diversos
fatores envolvidos e seus padrões de comportamento (DAYCHOUM, 2010). A Figura
4 apresenta um modelo de folha de verificação.

Figura 4. Exemplo de folha de verificação

Fonte: DAYCHOUM, 2010

27
6.4 Diagrama de causa e efeito

Também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, o diagrama

de causa e efeito procura expressar a série de causas de um efeito, no caso, o
problema (MEIRELES, 2001). No lado direito do diagrama (Figura 5), coloca-se o
problema ou efeito a ser analisado e no lado esquerdo são descritas as diversas
causas que contribuem para seu aparecimento, agrupadas de forma hierárquica de
importância, até o nível de detalhe que seja considerado necessário (VERGUEIRO,
2002).
Esse diagrama também é conhecido como 4M, pois, em sua estrutura, todos
os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de quatro tipos diferentes:
método, matéria-prima, mão de obra e máquinas. A Figura 5 exemplifica um diagrama
de causa e efeito (DAYCHOUM, 2008).

Figura 5. Caracterização de um processo por meio do diagrama de causa e efeito

Fonte: WERKEMA, 2012

6.5 5W2H

O 5W2H trata-se de uma ferramenta de gestão empresarial muito antiga e

simples que costuma ser utilizado na definição de planos de ação empresarial, com o
objetivo de garantir que não restará qualquer dúvida em relação à ação a ser
implementada para qualquer pessoa que o leia (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010).

28
 O método consiste basicamente em fazer perguntas para que se obtenha
informações primordiais que servirão de apoio ao planejamento de forma geral. Sua
origem está na língua inglesa e refere-se aos termos What, Who, Why, Where, When,
How, How Much/How Many (DAYCHOUM, 2010). Em outras palavras, é preciso
responder a sete perguntas básicas sobre a ação (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010):

a) Que ação será executada (What?)

b) Quem irá executar a ação (Who?)
c) Onde será executada a ação (Where?)
d) Quando a ação será executada? (When)
e) Por que a ação será executada? (Why?)
f) Como a ação será executada? (How?)
g) Quanto custará executar essa ação? (How much?)

A Figura 6 apresenta um exemplo de 5W2H.

Figura 6. Exemplo de 5W2H para competência de liderança

Fonte: (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010)

29
7 ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada em cenários ou ambientes como

base para a gestão e planejamento estratégico em uma organização. É um sistema
simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão (DAYCHOUW, 2010)
A análise SWOT examina a empresa em função de quatro atribuições:
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças) (WARD, 1998).
As oportunidades e ameaças são analisadas em um contexto externo à
empresa e os pontos fortes e fracos em um ambiente interno da empresa. Uma
variável externa (incontrolável) que seja considerada favorável é chamada de
oportunidade. Já uma variável externa considerada desfavorável é chamada de
ameaça (MACHADO, 2008).
Dentro das oportunidades, consideram-se aquelas existentes no ambiente,
como a existência de novos mercados de expansão e a possibilidade de explosão na
demanda, dentre outros fatores. Nas ameaças são consideradas as possibilidades
negativas existentes no ambiente, como a tendência econômica a um período de
recessão ou à retração do setor, o que reduz o potencial para diversificação (WARD,
1998).
Quando há uma variável interna controlável considerada favorável, ela é
chamada de pontos fortes (forças). Por outro lado, uma variável interna controlável
que seja desfavorável é chamada de ponto fraco (fraquezas) (MACHADO, 2008).
Nas forças são analisados os pontos fortes da empresa, como sua aptidão
principal, a existência de uma proposição de venda única em comparação com os
concorrentes, vantagem de situação, participação de mercado, concessão
comercialmente vantajosa, domínio de conhecimentos técnicos, aprovação por parte
do público, etc. Em contrapartida, as fraquezas são os pontos considerados fracos na
empresa, como técnicas ultrapassadas, atuação em desvantagem em relação aos
concorrentes, apresentação de pontos vulneráveis, dentre outros (WARD, 1998).

30
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Dentro de uma empresa típica de manufatura, as responsabilidades da gestão

de operações, em grande parte, são atribuídas ao setor de planejamento e controle
da produção, o chamado PCP. É esse setor o responsável, geralmente, por planejar
e controlar a utilização dos recursos de produção, atuando sobre alguns recursos
como: instalações físicas, materiais, mão de obra, equipamento e informações. Como
deve planejar e controlar esses recursos, o PCP é responsável pela execução de uma
série de atividades, como o planejamento da capacidade, planejamento de materiais,
planejamento de quantidades, acompanhamento de atividades das pessoas,
programação de atividades de produção e fornecimento de informações para outras
áreas da empresa (BATALHA, 2008).
Ainda segundo Batalha (2008), as empresas que investem em uma estrutura
eficiente e correta de PCP podem obter uma série de benefícios, como a redução de
estoques de matéria-prima, redução de custos e aumento da flexibilidade de entrega
do produto.

8.1 Curva ABC

A curva ABC de um produto é baseada na distribuição de Pareto, sendo

utilizada quando há a necessidade analisar um grande número de informações.
Segundo a lei de Pareto, também denominada 80/20, no caso da curva ABC de
produtos 80% dos produtos seriam responsáveis por 20% do faturamento, enquanto
20% do total de produtos é responsável por 80% do faturamento (COBRA, 2005)
Em tese, isso vem afirmar que quando os itens mais importantes se apresentam
em pequeno número mas representam uma grande parcela do valor total, é
necessário que sejam controlados rigidamente, pois apesar de ser um processo
oneroso, a economia obtida é compensadora. Já se os itens de menor importância
estão em grande número e representam uma parcela reduzida do valor total, não
exigindo um controle rigoroso. A curva ABC tem forma gráfica conforme a Figura 7
(SACOMANO et al., 2004).

31
 Figura 7. Forma gráfica da curva ABC
Fonte: COBRA, 2005

A classificação ABC está presente no controle de estoques, sendo usada em

relação a várias unidades de medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por
tempo de reposição, por volume, por preço unitário, entre outros. Para qualquer
unidade há uma solução específica. O mais correto, no entanto, é fazer uma
classificação ABC pelo valor mensal (SACOMANO et al., 2004).
Os valores da curva ABC podem se alterar, mas, de maneira geral, devem ser
classificados conforme as classes da seguinte maneira: (A) são 10% a 15% dos itens
que representam cerca de 65% a 75% dos investimentos; (B) são 25% a 30% dos
itens que representam cerca de 20% a 25% dos investimentos; (C) são 50% a 60%
dos itens que representam somente 5% a 10% do investimento (GUERRINI; BELHOR;
JUNIOR, 2013).
A vantagem da classificação ABC é poder diferenciar os itens do estoque,
visando o seu controle ou custo associado, devendo ser observado que: o estoque
dos itens da classe A deve ser rigorosamente controlado, devendo existir o menor
estoque de reserva; o estoque dos itens da classe B devem ter um controle menos
rigoroso e um estoque de reserva médio; e os itens da classe C poderão ter pouco ou
nenhum controle, com estoque de reserva com maior margem de segurança
(SACOMANO et al., 2004).
Para traçar uma curva ABC, devem ser seguidos os seguintes passos:
obtenção do custo total de cada item; totalização de custos; cálculo das porcentagens
de cada item; ordenação dos itens em ordem decrescente; acúmulo de porcentagens;
e, por fim, delimitação da curva. Já para o método gráfico, os passos são: traçar o eixo
de escalas iguais em porcentagem (de 0 a 100%); traçar a curva das porcentagens
acumuladas, o que gera os pontos D e E (Figura 8); unir por uma reta o ponto inicial
32
e o ponto final (D e E); traçar a tangente da curva, paralela à reta DE, obtendo pontos
de separação das classes H e I, onde as bissetrizes se encontram com a curva D e E
(GUERRINI; BELHOR; JUNIOR, 2013).

Figura 8. Método de construção da curva ABC

Fonte: GUERRINI; BELHOR; JUNIOR, 2013

33
9 KANBAN

O termo kanban pode ser traduzido como “cartão”, sendo uma metodologia
utilizada para controlar um sistema puxado. O kanban é um dispositivo que deve
sinalizar a autorização e dar instruções para produção ou retirada de itens. Como o
próprio nome diz, cartões são utilizados para controlar o fluxo de materiais em um
processo produtivo (WERKEMA, 2006).
O método fornece informações necessárias no lugar e no instante em que são
necessários, e foi desenvolvido com o objetivo de simplificar e aumentar a rapidez das
atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção
em lotes. De acordo com o modo de estrutura da empresa em relação ao seu sistema
de produção, há diversos tipos de sistemas kanban, como: kanban com dois cartões,
kanban de um cartão e kanban de fornecedor (FILHO, 2006).
O sistema de um cartão é indicado para empresas que tenham um leiaute
contínuo, com postos de fabricação lado a lado. Assim, quando o cliente requer um
novo lote, ele retira o material do estoque e deixa o cartão kanban, informando qual
material foi requisitado e, quando a presença do cartão é notada, o fornecedor
processa um lote igual ao que foi retirado pelo cliente (LUSTOSA et al., 2008).
Para o sistema de dois cartões, há um cartão de movimentação e um cartão de
produção. O cartão de movimentação autoriza o movimento de uma quantidade
específica de peças de um ponto de origem para o ponto no qual vai ser usado. Esse
cartão é associado ao container de peças padrão durante a movimentação das peças
até o ponto no qual vão ser utilizados (COX; SCHLEIER, 2013).
O kanban de fornecedor relaciona-se ao fornecedor externo, informando o que
deverá ser entregue e em quais horários. Para operacionalizar o sistema, deve ser
utilizado um painel porta-kanban, onde é possível tornar visível a todos quais os
materiais para o centro de trabalho que estão sendo requisitados, priorizando a
produção (FILHO, 2006).

34
10 O MARKETING COMO ESTRATÉGIA DE MERCADO

Ao analisar o dia a dia de uma pessoa, desde o momento de acordar até o

momento de dormir, nota-se que todas as ações dela são permeadas pelo marketing.
Para consumir determinado produto, as pessoas são estimuladas por apelo
persuasivo ou sedução de compra, gerados por um ou vários elementos de marketing
(HONORATO, 2004).
O marketing pode ser definido como uma função organizacional e um conjunto
de processos para criar, comunicar e transmitir valores aos clientes, gerenciando os
relacionamentos com os clientes para beneficiar a organização e seus stakeholders.
Isso mostra a importância do marketing na construção e manutenção do
relacionamento com os consumidores e na transmissão de valores (BELCH; BELCH,
2011). Devem ser beneficiados tanto a organização que pratica o marketing como os
interessados afetados, como os clientes, empregados, fornecedores e acionistas.
Para atender todos esses, o marketing deve descobrir as necessidades e os desejos
dos clientes em potencial e tentar atender (KERIN et al., 2011).
O mundo dos negócios sofre mudanças importantes todos os dias, por isso,
para desenvolver uma estratégia de mercado de sucesso, a organização precisa
observar continuamente as tendências de mercado, transformando-as em vantagem
competitiva para a própria empresa. Os objetivos de marketing nem sempre são
alcançados, mesmo estando o cenário favorável. Isso ocorre devido a uma série de
fatores, como equipamentos pouco adequados, funcionários desmotivados, estrutura
organizacional desajustadas, dentre outros (HONORATO, 2004).
O marketing cria utilidade, ou seja, cria valor para o cliente sendo resultado da
troca do marketing. As utilidades podem ser quatro: forma, lugar, tempo e propriedade.
A forma é o valor para os consumidores originados da produção ou da alteração de
um bem ou serviço. A utilidade de lugar é o benefício para os consumidores quanto a
terem um bem ou serviço disponível onde é necessário. O valor para os consumidores
quanto a terem um bem ou serviço disponível quando necessário é a utilidade de
tempo. Por fim, a utilidade de propriedade é o valor para os consumidores quanto a
terem um bem ou serviço fácil de comprar de forma que possam usá-lo. Assim, o bem
ou serviço deve estar disponível no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa
e para o consumidor certo (KERIN et al., 2011).

35
 Para a operação da administração do marketing ter eficiência, deve haver
profundo envolvimento na organização com cada atividade: as atividades de análise
(avaliar ameaçar e oportunidade no mercado), atividades de planejamento
(desenvolver estratégias a longo prazo, para cultivar oportunidades atrativas no
mercado), atividades de implementação (coordenar, motivar e direcionar as pessoas
para atingir objetivos de negócios e do mercado) e atividades de controle e
monetarização (medidas apropriadas quando o desempenho fica aquém dos
objetivos) (HONORATO, 2011).
Para criar seus planos estratégicos, a organização deve analisar a criação e
manutenção da demanda e os estados da demanda. Ao criar e implementar as
estratégias para relacionar a oferta de produtos e serviços às necessidades do
mercado, a organização se depara com diferentes situações, as quais deve gerenciar
para poder atingir os objetivos organizacionais (HONORATO, 2011)

36
11 MARKETING: ESTRATÉGIA DE PRODUTO

Produtos novos podem fracassar quando chegam ao mercado devido a falta de

atenção às necessidades do cliente. O desenvolvimento bem-sucedido do produto
exige mais insumos do que apenas aqueles dos membros da organização. São
também necessários insumos de clientes e fornecedores (JONES; GEORGE, 2011).
Um novo produto tem na aparência, na textura ou no funcionamento algo que faz com
que surja a dúvida de como ninguém havia feito aquilo antes (MORRIS, 2011).
Para se ter uma identidade de marca, os produtos devem ser diferenciados. Há
produtos que permitem pouca variação, como frango, aspirina e aço, e os que
permitem grande diferenciação, como automóveis, edifícios e móveis. Porém, mesmo
aqueles com pouca variação possuem certa diferenciação e constroem identidades
distintas em suas categorias (KOTLER; KELLER, 2006).
Em um âmbito geral, a identidade visual dos produtos exerce alta influência nos
consumidores no momento da compra. Quando há uma vasta gama de produtos
diferentes nas gôndolas de um supermercado, o consumidor dispõe de uma pequena
quantidade de segundos de atenção a cada produto e sua atenção se prende ao
produto que mais chama sua atenção (CREPALDI, 2006).
O produto pode ser diferenciado pela sua forma (tamanho, formato ou estrutura
física), características (que podem ser variáveis), qualidade de desempenho,
qualidade de conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo e estilo
(KOTLER; KELLER, 2006).
O estilo refere-se ao visual do produto e à sensação que ele pode passar ao
comprador. As pessoas pagam mais por produtos com visual incrível. A estética
desempenha grande papel em marcas como a vodca Absolut®, o café Starbucks® e
os computadores da Apple®, dentre outras. O estilo é vantajoso pois cria uma
diferenciação difícil de ser copiada. Porém, não indica necessariamente desempenho
superior: esses são fatores de diferenciação que devem ser trabalhados de forma
independente (KOTLER; KELLER, 2006).
A comunicação visual é o trabalho de uniformização do conceito, padrões e
logotipo nas diversas modalidades (anúncios ou peças publicitárias). Assim, um
sistema de identidade visual deve agrupar os componentes visuais de uma empresa
de maneira distintiva, coerente e econômica. O design para o varejo não é diferente,

37
e deve transmitir a política de marketing para os públicos alvos e seduzir esses
consumidores de modo que queiram entrar na loja ou centro comercial (MOZOTA,
2003).
Dentro de um departamento de marketing estão todos os cargos que são
necessários para aumentar o apelo dos produtos aos clientes, como promoção,
fotografia e a comunicação visual (JONES; GEORGE, 2011).
No atual mercado de trabalho, uma linha de produtos ou serviços que
permaneça estática é rapidamente passada para trás em termos de tecnologia,
opinião pública e margem de lucros. Para garantir que uma organização acompanhe
as tendências, a concorrência deve ser observada, pois a linha de produtos e serviços
sobrevive em um ambiente cheio de categorias semelhantes. Para isso, é necessário
acompanhar o esforço de marketing dos concorrentes, a fim de enfrentar a
concorrência ou aproveitar as oportunidades significativas (LOOSE, 1999).
O padrão estético de uma marca ilustra o significado e a cultura dela por meio
de grafismo e/ou imagens, como logotipos, símbolos ou logomarcas. Essa última
consiste na junção do logotipo com o símbolo aglutinado em um único elemento visual.
Algumas marcas possuem também um elemento simbólico que é um personagem ou
objeto associado a marca. Dessa forma, esse elemento pode representar a marca
sem a necessidade de descrição do padrão estético ou de verbalização. Como
exemplo, pode-se citar a "moça" do leite condensado Moça da Nestlé® ou o Ronald
da marca McDonald's® (TAVARES, 2003).

38
12 A EMBALAGEM E SUAS FUNÇÕES

A embalagem é muito mais do que um mero acessório do produto, podendo

muitas vezes ser responsável pelo seu sucesso ou fracasso. Utilizando como exemplo
os alimentos, alguns fatores cruciais devem ser considerados no projeto da
embalagem para inserir o produto no mercado, posicioná-lo perante seus
concorrentes e difundir sua imagem entre seus consumidores (FERREIRA et al.,
2011).
A embalagem tem um papel duplo no marketing mix: é um componente do
produto, porém atua como uma boa ferramenta promocional. Uma caixa comum de
lenço de papel é útil por funcionar como recipiente em que se encontra o lenço de
papel e é também um recurso promocional, à medida que fica na prateleira do
supermercado e expõe visualmente o nome da marca (BARBAN; CRISTOL; KOPEC,
2001).
As embalagens, quanto ao seu papel de componentes do produto, têm algumas
funções como:
 Conservar o produto: garantir a conservação do produto, evitando
deterioração do produto por agentes externos;
 Conter o produto: embalagem serve para conter as partes do produto,
podendo este estar.

12.1 A COR E O DESIGN DE EMBALAGENS

A cor faz parte da história do homem desde os seus primórdios, tendo maior
atuação sobre as necessidades psicológicas do que as estéticas, como para os
egípcios, que sentiam na cor um profundo sentido psicológico, sendo que cada cor
era dada como um símbolo. Hoje, estudos mostram que para o receptor da
comunicação visual, a cor pode impressionar a retina, provocar uma reação e construir
uma linguagem própria, comunicando uma ideia, dando um valor de símbolo e
capacidade (FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006).
A cor é uma forma de comunicação que pode expressar sentimentos, ideias e
contextos e, principalmente, criar ligações emocionais com seus receptores. O
marketing e a publicidade entram nesse intuito, atingindo seu objetivo máximo quando
39
criam ligações emocionais positivas entre as marcas, produtos e consumidores,
influenciando as decisões de compra, atingindo, dessa forma, as vendas. Sendo uma
ferramenta de marketing, a embalagem deve, além de suas funções utilitárias,
trabalhar nesse sentido (BATTISTELA; COLOMBO; ABREU, 2011).
A cor em uma embalagem atua sobre a mente e a sensibilidade, estando
ligadas diretamente às funções ópticas, fisiológicas e neurológicas, conferindo à
embalagem visibilidade, impacto e atração (FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006). A
função da cor na embalagem, em primeira instância, é chamar a atenção do público
consumidor. O poder de atração e o fascínio que a cor exerce atuam diretamente na
sensibilidade humana, atingindo a parte motivacional e levando o indivíduo a reagir
com a ideia de que vai realizar um desejo despertado improvisadamente por meio da
aquisição (FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006).
As cores quentes (vermelhos, amarelo e laranja) dão a sensação de
proximidade, calor, densidade, opacidade e secura, além de serem estimulantes; já
as cores frias dão a sensação de distância, porém, são transparentes, úmidas, aéreas,
leves e acalmam (CREPALDI, 2006).
A cor vermelha remete à alimentação, energia e fluxo, além de acolhimento e
fraternidade. É uma cor quente muito excitante para o olhar, chamando a atenção e a
adesão aos elementos em destaque. Remete ainda a festividade, comemoração. Já
o amarelo, um pouco mais frio do que o vermelho, remete à alegria, espontaneidade,
ação, poder, dinamismo e impulsividade. Em contraste com uma cor mais quente, o
amarelo adquire uma luminosidade maior, chama mais atenção e desperta os
impulsos de adesão. Utilizado com o vermelho, o amarelo pode estimular a fome
(FARINA; PEREZ; BASTOS, 2006).

40
13 METODOLOGIA

A metodologia empregada no desenvolvimento deste projeto consiste em

apresentar uma exposição sobre o histórico da empresa, aplicando os conhecimentos
teóricos sobre as ferramentas utilizadas em uma situação real, visando a melhoria de
um processo industrial. A metodologia seguirá os seguintes passos da Figura 9.

Figura 9. Passos da metodologia PDCA

Fonte: WERKEMA, 2012

A pesquisa será realizada em dois setores. O primeiro deles é o setor de

marketing, com o intuito de reelaborar a imagem visual da empresa e também suas
embalagens, buscando um material diferenciado para adaptar a empresa ao atual
mercado competitivo.
O segundo setor contemplado será o de compras, com o objetivo de sincronizar
a produção de modo que seja capaz de atender à atual demanda exigida pelo
mercado.

41
 O método escolhido para o estudo de caso foi a implantação do ciclo PDCA.
Abaixo, são citadas suas fases:
a) Identificar o problema: nesta etapa, serão identificados e definidos os
problemas a serem tratados dentro dos setores, com o emprego do método
brainstorming com os funcionários e a administração para coletar os problemas mais
comuns, além do preenchimento da folha de verificação para coletas os dados
necessários;
b) Análise do fenômeno: verificação das características mais marcantes do
problema, utilizando a estratificação de informações sob os pontos de vista
necessários e o gráfico de Pareto;
c) Análise do processo: busca das causas vitais do problema, utilizando como
ferramenta o diagrama de causa e efeito para analisar os inputs que afetam a
qualidade;
d) Plano de ação: concepção de um plano para bloquear as causas vitais
identificadas na fase de análise do processo, estabelecendo contramedidas às causas
principais. Nesta etapa, será utilizada a pesquisa 5W2H;
e) Execução: atuação de acordo com o plano de ação firmado no item anterior.
Serão coletados dados a serem utilizados na fase seguinte. Neste ponto, será utilizada
a carta de controle para dispor as informações sobre a estabilidade do processo;
f) Verificação: deve-se confirmar a efetividade da ação de bloqueio por meio do
emprego dos dados coletados antes e após a ação de bloqueio, para que sejam
comparados os resultados. Aqui, continuar-se-á o uso da carta de controle;
g) Padronização: esta etapa consiste em eliminar definitivamente as causas
influentes detectadas, de forma a evitar o reaparecimento do problema, tornando o
novo procedimento operacional padrão;
h) Conclusão: deve ser recapitulado todo o processo de solução dos problemas
identificados e também o planejamento de atividades futuras.

42
14 RESULTADOS E DISCUSSÕES
14.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Iniciando a análise com o ciclo PDCA de melhoria contínua, a primeira ação

será identificar o problema gerado pela meta de melhoria. Dando início a esse
processo, foi realizado um brainstorming junto aos funcionários do processo produtivo,
do faturamento e da administração da empresa. A partir dessa técnica, o plano era
encontrar problemas que vinham atrapalhando o desempenho ótimo da empresa. A
Figura 10, apresenta os problemas encontrados durante a reunião.

Figura 10. Problemas encontrados com brainstorming

Para complementar o brainstorming, foi realizada uma análise SWOT (Figura

11) sobre empresa em nível de detalhes, para definir as decisões estratégicas a serem
tomadas no presente e no futuro. Essa análise deve ajudar a promover um confronto
43
entre as variáveis internas e externas, facilitando a geração de alternativas de
escolhas estratégicas, e os possíveis planos de ação para os problemas escolhidos.

Figura 11. Análise SWOT da empresa

Como resultado desta etapa, foram escolhidos dois problemas pela mesma
equipe, considerando que esses poderiam ser problemas que vinham atrapalhando
em demasia o desempenho da empresa e, principalmente, atingindo a qualidade do
serviço oferecido pela empresa.
O primeiro problema a ser tratado é em relação ao design do produto da
empresa, que se apresentava demasiadamente atrasado em relação aos seus
concorrentes, não apresentando um destaque e tampouco padronização de
embalagens, o que dificultava ao cliente relacionar os produtos à marca.
Visando aumento na demanda pela reformulação visual da marca, o segundo
problema a ser tratado é o design de produto. Com o aumento do mercado onde está
inserido a empresa e tendo em vista o aumento da demanda, é necessário atacar
esse problema, pois, devido ao aumento concomitante na concorrência, a empresa

44
deve ter um melhor plano estratégico, tendo como compromisso atender às
necessidades de seus clientes, incluindo a disponibilidade do produto.

14.2 ANÁLISE DO FENÔMENO

14.2.1 Análise do fenômeno para o design de produto

Para reconhecer as características do problema nesta etapa, foi realizada uma

pesquisa de mercado com os clientes da empresa e com os responsáveis pelos
setores dos produtos em supermercados. Foram feitas perguntas relacionadas ao que
os deixava insatisfeitos quanto às embalagens e também o que mais gostavam nelas.
Os gráficos 1 e 2 são, respectivamente, os gráficos de Pareto que priorizaram
as respostas mais frequentes para os fatores que não agradavam os clientes e os
fatores que eram agradáveis nas mesmas.

Gráfico 1. Gráfico de Pareto para atributos negativos da embalagem

45
 Gráfico 2. Gráfico de Pareto para atributos positivos da embalagem

14.2.2 Análise do fenômeno para o não atendimento à demanda

Para auxiliar esta fase, foi utilizada uma folha de verificação na coleta das
causas do não atendimento à demanda. A folha de verificação foi elaborada conforme
a Figura 11 e preenchida conforme a Figura 12, em um período de 15 dias.

Figura 12. Modelo de Folha de Verificação utilizada

46
 Figura 13. Folha de verificação preenchida

Utilizando também a folha de verificação como base, sendo que na mesma

foram anotados quantos produtos deixaram de atender à demanda, calculou-se para
o período de 15 dias o valor de faturamento que foi perdido devido ao fato de não se
conseguir atender à demanda. A Tabela 1 apresenta estes dados.

Tabela 1. Cálculo de perda de faturamento para o período de 15 dias

Quantidade não Valor Unitário Valor Total
Produto
vendida (R$) (RS)
Açafrão (20x30g) 53 12,00 636
Açúcar Colorido (20x40g) 24 13,00 312
Alecrim (20x5g) 26 6,80 176,8
Amendoim (10x500g) 6 53,00 318
Bicarbonato de Amônia
(20x30g) 12 8,00 96
Bicarbonato de Sódio
(20x30g) 14 8,00 112
Camomila (20x10g) 50 10,00 500
Canela em rama (20x10g) 4 8,20 32,8
Chimichurri (20x15g) 18 13,00 234
Chocolate Granulado
(20x40g) 3 13,00 39
Cominho (20x10g) 109 8,70 948,3
Cominho em pó Saleiro
(12x30g) 113 13,40 1514,2
47
 Quantidade não Valor Unitário Valor Total
Produto
vendida (R$) (R$)
Confeito Prateado nº1
(20x40g) 9 16,00 144
Farinha de Milho (Flocão)
(10x500g) 21 23,00 483
Farinha de Rosca (10x500g) 34 23,50 799
Farinha de Rosca (5Kg) 10 22,30 223
Grão de Bico (10x500g) 67 38,00 2546
Guaraná em Pó (12x40g) 2 17,00 34
Louro (20x5g) 151 7,90 1192,9
Miçanga Colorida (20x40g) 29 16,00 464
Orégano (10x100g) 17 24,00 408
Orégano (20x10g) 50 9,80 490
Sagu (10x500g) 4 33,00 132
Tempero Baiano (20x20g) 4 8,80 35,2
Soma Total 11870,2

Utilizando a base de dados do software de faturamento da empresa, o

faturamento no período analisado foi de R$146525,18. Portanto, o valor perdido em
vendas representa 8,1% do faturamento no dado período.
Em relação ao não atendimento à demanda, pôde-se comprovar, pela perda do
faturamento, que esse é um problema importante a ser resolvido na empresa no
momento. Analisando o gráfico de Pareto e encontrando as priorizações, para que
este problema seja resolvido é importante atacar as causas principais do mesmo, que
são, no caso, a falta de matéria-prima e de embalagens para que fossem fabricados
os produtos.
Dessa forma, durante os 15 dias, foi possível descobrir quais as causas vitais
do problema e, de acordo com o registro de controle preenchido, elaborou-se o Gráfico
de Pareto (Gráfico 3), priorizando as causas relatadas.

48
 Gráfico 3. Gráfico de Pareto para causas do não atendimento à demanda

Para registrar quantos produtos faltaram durante as semanas seguintes, uma

carta de controle foi elaborada para que fossem anotadas quais matérias primas
estavam faltando. O Quadro 3 apresenta esses registros.

Quadro 1. Registro de controle semanal de falta de matéria-prima

Semana 6/10 a 11/10/14 Semana 13/10 a 18/10/14 Semana 20/10 a 25/10/14
Açafrão; Amendoim; Curry; Pimenta do Reino; Fubá; Colorífico (Quirera);
Bicarbonato de Sódio; Girassol; Alpiste; Cravo Chocolate Granulado;
Camomila; Curry; da índia; Pimenta com Confeito Brigadeiro;
Chocolate Granulado; Cominho; Louro; Lentilha; Feijão Branco; Painço;
Confeito Granulado; Flocão; Cuscuz; Noz Soja em grãos; Polvilho
Confeito Prateado; Trigo moscada. Azedo; Polvilho Doce;
para Kibe; Fubá; Grão de Tempero Baiano;
Bico; Guaraná em Pó; Chimichurri;
Orégano; Ervas Finas;
Miçanga.

49
 Semana 27/10 a 01/11/14 Semana 03/11 a 08/11/14 Semana 10/11 a 14/11/14
Girassol; Coentro; Canjica Branca; Canjica Milho de Pipoca Premium;
Canjiquinha; Polvilho Amarela; Orégano; Canjica Branca; Canjica
Doce; Polvilho Azedo; Açafrão; Painço Colorido; Amarela; Canela com
Sagu; Lentilha; Guaraná Manjericão; Soja em Açúcar; Alecrim; Louro;
em Pó; Colorífico grãos; Tapioca; Tempero Ervas Finas; Pimenta em
(Quirera). Baiano; Confeito prateado grão; Painço.
N1; Confeito Prateado
N2; Canela com Açúcar;
Grão de Bico; Cravo da
Índia.

Conforme sugere o gráfico, podem ser consideradas causas vitais para o não
atendimento à demanda a falta de matéria-prima e falta de embalagem.

14.3 ANÁLISE DO PROCESSO

14.3.1 Análise do Processo para o design de produto

Para a fase de análise do processo, visando descobrir as causas fundamentais

do problema considerado, foi utilizado um diagrama de causa e efeito, apresentando
a relação existente entre o problema a ser solucionado e os fatores do processo que
podem provocar o problema.
O diagrama de causa e efeito para o problema de design do produto está
representado na Figura 14.

50
 Figura 14. Diagrama de causa e efeito para os atributos negativos da marca

Conhecer as principais causas dos atributos negativos da marca e das

embalagens é a chave para elaborar o plano de ação nas etapas posteriores.

14.3.2 Análise do Processo para o não atendimento da demanda

A terceira fase, ainda dentro da etapa P, aborda a análise do processo, onde

serão descobertas as causas fundamentais do problema considerado. Portanto, nesta
fase será empregado o diagrama de causa e efeito, apresentando a relação existente
entre o problema a ser tratado (efeito) e os fatores (causas) do processo no qual está
inserido que podem provocar o problema.
A Figura 15 apresenta o diagrama de causa e efeito para o problema, baseado
nas principais causas do problema, conforme Gráfico 3.

51
 Figura 15. Diagrama de Causa e Efeito para o não atendimento da demanda

14.4 PLANO DE AÇÃO

14.4.1 Plano de Ação para o design de produto

Finalizando a etapa P do ciclo, será elaborado o plano de ação, concedendo

um plano para bloquear as causas principais, já apresentadas no diagrama de causa
e efeito anterior. Para esta etapa, será utilizada a ferramenta 5W2H, apresentada no
Quadro 2.

Quadro 2. Plano de ação para o design de produto

Item O quê? Quem? Quando? Onde?
1 Redesign da logomarca da empresa Terceirizado Maio/2014 Setor de
Marketing
Por quê? Como? Quanto?
A logomarca da empresa era antiga e nunca havia Reformulando a R$
sido renovada, não se destacando mais dentre os logomarca, porém 1150,00
produtos nos supermercados e não se mostrando mantendo sua
competitiva perante seus concorrentes. Assim, o essência.
redesign vem com o intuito de adaptar a marca à
linguagem do setor
2 O quê? Quem? Quando? Onde?
Criação de uma mascote Terceirizado Maio/2014 Setor de
Marketing

52
 Por quê? Como? Quanto?
Adaptar a marca à linguagem do Procurar símbolos que pudessem ser R$ 450,00
setor, onde todos os concorrentes associados a marca, transparecendo
apresentam mascote, com a um personagem da marca.
intenção de trazer o cliente para
mais perto da marca, podendo
familiarizar-se, além da logomarca,
à mascote da marca.
3 O quê? Quem? Quando? Onde?
Redesign e padronização de Terceirizado Maio/15 Setor de
embalagens Marketing
Por quê? Como? Quanto?
Trazer um redesign da embalagem As embalagens serão criadas de forma R$
para que quando o cliente olhe para padronizada, de forma que serão 850/grupo.
o produto, este esteja concorrendo divididas em 4 categorias (condimentos,
igualmente com as outras marcas chás, confeitos e grãos e farináceos),
pela atenção do consumidor; para utilizando cores mais fortes e mais
que seja uma embalagem chamativas.
chamativa e sedutora aos olhos dos
clientes. Além disso, tornar as
embalagens padronizadas, pois
todas eram muito diferentes, não
podendo associar um design de
embalagem à marca.

14.4.2 Plano de Ação para o não atendimento à demanda

A quarta e última fase da etapa P do ciclo PDCA trata-se de elaborar o plano

de ação. A metodologia do 5W2H será utilizada nesta etapa para apresentar os
métodos propostos para bloquear as causas principais dos problemas.
O Quadro 3 apresenta o 5W2H para o problema de não atendimento da
demanda.

53
 Quadro 3. Plano de ação para o não atendimento da Demanda
Item O quê? Quem? Quando? Onde?
1 Mudança de software de Responsável Janeiro/2015 Administração
gestão de Dados setor
administrativo
Por quê? Como? Quanto?
Melhor Gestão de Estoques; Substituir o software R$ 6000,00
Acompanhamento de compras; antigo por um novo,
com melhores
relatórios
2 O quê? Quem? Quando? Onde?
Sistema Kanban Responsável Fevereiro/2015 Produção
pelo estoque
Por quê? Como? Quanto?
Gestão e controle da Criar um quadro Kanban de gestão visual, R$ 94,00
quantidade de matéria-prima calculando os estoques de segurança em
em estoque, pois a falta de nível de atenção e crítica para avisar o
matéria-prima era o principal setor de compras a falta de produtos.
motivo de não atender à
demanda.
3 O quê? Quem? Quando? Onde?
Criar curva ABC para definir Auxiliar Janeiro/2014 Administração
quais produtos devem ser administrativo
priorizadas, apontando quais
itens não podem faltar em
estoque, por serem vitais.
Por quê? Como? Quanto?
20% dos produtos geralmente Utilizou-se o método de Pareto de Sem custos
representam 80% do definição de curva ABC com base na adicionais.
faturamento da empresa. média de venda dos últimos 24 meses.
Dessa forma, utilizou-se a Este item trabalha como auxiliar ao item
curva ABC para determinar 1.
quais seriam esses 20% de
produtos, de forma a dar
atenção à compra desses
produtos, para que não faltem.

54
14.5 EXECUÇÃO

14.5.1 Execução para o design de produto

Iniciando a etapa D (Do/Execução), será montada, primeiramente, a nova

marca, para, em seguida, ser aplicada às embalagens.
O principal elemento utilizado nas embalagens é a "marca", que é composta
por uma ilustração de panela e a tipografia com o nome da empresa. Conforme mostra
a pesquisa de mercado, a embalagem poderia ser mais sedutora aos olhos do cliente.
Alguns dos segmentos que a empresa trabalha podem e devem seguir
exatamente a mesma linguagem visual, como grãos, temperos e farináceos. Outros,
porém, devem adotar uma postura diferente do segmento de comida salgada.
Para que as embalagens tenham um maior apelo visual, é necessário que a
marca da empresa seja a mais sintética possível, como se nota nos grandes
concorrentes da marca. No caso da empresa, a ilustração que faz parte da marca
deveria ser usada como apoio a embalagem e não como elemento de marca.
A marca pode permanecer com a sua essência da panela, já reconhecida pelos
clientes, mas de forma simplificada, permitindo usá-la em segmentos que não são
apenas de comida salgada, deixando a linguagem do setor falar sem deixar de mostrar
a qual empresa pertence aquele produto.
Em relação ao redesign da empresa, tentou-se manter alguns valores da
logomarca da empresa que já eram características e que o cliente associava à marca.
Levou-se em consideração também alguns fatores que eram positivos no design,
como a letra utilizada, que simulava uma escrita manual, tornando-a mais pessoal.
A imagem da panela de barro, principal referência da marca, remete à comida
caseira, feita pela avó ou pela mãe, que são, geralmente, referências de cozinha,
causando o efeito de intimidade, de gosto peculiar, foi mantida no redesign.
A panela, porém, era representada por uma ilustração complexa, com muitos
detalhes, tornando sua redução complicada e sendo utilizada de forma que ocupava
cerca de 60% ou mais da área dos rótulos, oprimindo a linguagem natural de cada
categoria dos alimentos. Outro fator é que a quantidade de cores e degrades tornava
o custo das embalagens caras.
Analisando a embalagem dos concorrentes (Figura 16), a cor que predomina é
o vermelho, o amarelo e, em terceiro lugar, contudo menos presente, o verde. Todas

55
as logomarcas são simples, com uma forma simples e poucos traços. Na logomarca
da empresa, as cores predominantes eram o preto e a amarela, com traços cheios e
complexos.

Figura 16. Comparação da logomarca da empresa com os concorrentes

A Figura 17 apresenta o processo de redesign da logomarca, mais adaptada à

linguagem do setor, mantendo suas características que a tornaram particular perante
os clientes, mostrando-se, entretanto, diferenciada.
A forma e a escrita antiga da logomarca foram mantidas por opção dos
proprietários, por já estarem registradas junto ao órgão responsável.

56
 Figura 17. Ilustração do redesign da logomarca da empresa

Na nova proposta, o conceito intimista foi reforçado pelo acento do "i" em

formato de coração, que pode ser conceituado como "A comida feita com carinho". A
cor preta foi trocada pelo vermelho e o amarelo foi mantido, para dialogar visualmente
com o setor.
Essas cores também se justificam por, conforme estudado, serem quentes,
dando a sensação de proximidade e de estímulo. O vermelho, que remete a
alimentação, acolhimento e fraternidade e o amarelo, remetendo à alegria e à
impulsividade. Associada ao vermelho, chama mais atenção e pode estimular a fome.
O traço abaixo da palavra "QDELÍCIA" dentro da panela, além de remeter a um
sorriso, também é o caldo no fundo da panela e serve para dar equilíbrio visual por
causa do traço de arremate da letra "Q". A tipografia utilizada tem a forma mais
arredondada para passar a ideia de algo mais gostoso, mais orgânico, mais humano
e, ainda assim, manter seriedade e equilíbrio.
A Figura 18, mostra a nova logomarca e a antiga, e a comparação com os
concorrentes.

Figura 18. Comparação entre a logomarca antiga e nova em relação aos

concorrentes

57
 Em relação à mascote, foram analisados os principais concorrentes, estratégia
interessante para estar posicionado diretamente com os concorrentes e para ser
utilizada como apoio para o redesign das embalagens.
A escolha foi feita juntamente com a equipe administrativa da empresa, que
optou por trabalhar em cima de uma "vovó" cozinheira. Isso se deu pelo fato da maioria
dos consumidores serem do sexo feminino e pela senhora de idade associar-se à
tradição de lembrar de “comida de avó”. Abaixo é mostrada a Figura 19 com o
rascunho e a versão finalizada da mascote.

Figura 19. Rascunho e versão final da mascote

A terceira etapa do plano de ação tratava-se de redesign das embalagens,

tornando-as padronizadas, para que quando o cliente olhasse para o produto e para
o produto dos concorrentes, se sentisse igualmente seduzido e fosse capaz de
associar todos os produtos à mesma marca, com os mesmos elementos.
Com a marca da empresa pronta, foi possível desenvolver os novos rótulos dos
produtos utilizando a mesma estratégia de posicionamento do produto para os grupos:

58
grãos, farináceos e alimentos para pássaros; temperos e condimentos; chás;
confeitos.
As embalagens padronizadas para cada grupo seguem nas Figuras abaixo.

Figura 20. Exemplo de embalagem de condimentos e temperos

Figura 21. Exemplo de embalagem para confeitos

59
 Figura 22. Exemplo de embalagem para grupo de chás

Figura 23. Exemplo de embalagem para o grupo de grãos e farináceos

14.5.2 Execução para o não atendimento à demanda

O primeiro item a ser implementado neste problema foi a mudança de software.

As figuras abaixo mostram a diferença de display entre o software antigo (Figura 24 e
25) e o software novo (Figura 26).

60
Figura 24. Display de gestão financeira do software antigo

Figura 25. Display de gestão de estoques software antigo

61
 Figura 26. Display novo software

A aquisição de um novo software fez-se necessária devido à dificuldade do

software antigo em fazer com que o estoque de produtos prontos e de matéria-prima
ficassem corretos no programa. Assim, o setor de compras baseava-se no estoque
apresentado pelo software que muitas vezes apresentava a quantidade errada, o que
levava a não efetuação da compra. Observou-se que o setor de compras utilizava
apenas os dados inseridos no software como informação para as compras, o que
62
prejudicava o setor. Além do setor de compras, o novo software possui funções para
ajudar os setores de vendas, entrega, produção e financeiro.
Os quadros 4 e 5 mostram as diferenças entre as funções do software antigo e
o software novo.
Quadro 4. Funções do software antigo

Software Antigo
SIGE GESTÃO FINANCEIRO
Cadastro: Clientes; Fornecedores; Bancos; Centro de Custo; Vendedores; Formas
de Pagamento; Prazos de pagamento; Cheques devolvidos; Tabelas auxiliares;
Plano de Contas; Cartas de Cobrança; Controle de Contatos com clientes;
Funcionários.
Movimento: Contas a receber; Contas a pagar; Caixa; Pedidos de clientes; Pedidos
para fornecedores; Lançamento de crédito; Cobrança bancária; Folha de
Pagamento Funcionários.
Relatórios: Produtos; Compras; Cadastros; Comissões; Análise do Estoque;
Análise de Vendas; Vendas Físicas; Vendas Financeiras; Fiscais.
Ferramentas: Usuários; Configurações do Sistema; Pesquisa Contas a Receber;
Pesquisa contas a pagar; Pesquisa controle bancários; Indexação de arquivos;
Central Mensagem; Agenda de Compromissos; Auditoria do Sistema; Backup dos
dados; Sobre o Software.
SIGE GESTÃO ESTOQUE
Movimento: Entradas; Saídas; Devolução/Estorno; Acerto; Transferência entre
produtos; Cancelamento entradas; Compras; Orçamento/Vendas de balcão;
Controle de entrega; Ordem de serviços (OS); Lançamento de balanço;
Faturamento.
Cadastros: Produtos; Grupos; Fabricantes/Fornecedores; Marcas; Linhas;
Atendente/Vendedor; Técnico/Mecânico; Reajuste de preços; Tabelas auxiliares;
Metas de vendas; Parceiros de vendas.
Relatórios: Produtos; Compras; Cadastros; Comissões; Análise do Estoque;
Análise de vendas; Vendas Físicas; Vendas financeiras; Fiscais.
Ferramentas: Usuários; Configurações do sistema; Indexação de arquivos; Central
de mensagem; Rotinas auxiliares; Agendas de compromissos; Backup dos dados;
Sobre o Software.

63
 Quadro 5. Funções do software novo
Software Novo
Sistema EcoCentauro
Portal do Cliente Eco
Caixa: Cadastros (caixa, histórico); digitações (lançamento, depósito bancário,
fechamento diário, alterar data do caixa, mudar de caixa, transferência entre
contas); pesquisas (saldo atual, lançamento analítico, lançamento sintético, fluxo
caixa, cheques disponíveis no caixa); relatórios (livro de caixa diário, lançamentos
analíticos, lançamentos sintéticos, relação de histórico de caixa, caixa em PDF).
Banco: Cadastros (operações, bancos, agências, contas; digitações (movimentos,
alterar data do banco, conferência diária, conciliação do movimento, controle de
talão de cheque, cancelamento de cheque, transferência entre contas); Pesquisas
(saldos, analítica de movimentos, sintéticas de movimentos, analítica de cheques,
sintética de cheques para fornecedores, operações); Relatórios (extrato, cheques,
movimentos, banco em PDF).
Contas e receber: Cadastros (Clientes, documentos, documentos com crédito,
tipos de documentos, portadores, atividades, meios publicitários, regiões, motivos
de bloqueio, tipos de clientes); Digitações; Pesquisas; Relatórios (Cobrança,
documentos, clientes, auditoria de contas a receber, clientes bloqueados, limite de
crédito, clientes cadastrados, resumo de clientes, aniversariantes, ficha cadastral,
etiquetas, compra convênio, aviso de vencimento, reemissão de autenticidade,
documentos e formas de pagamento, relatórios de controle de clientes, relatório de
títulos, relatório de clientes não cadastrados, relatórios em PDF).
Cheques
Contas a pagar: Cadastro (Fornecedores, impostos, documentos, atividades,
tributos, despesas administrativas); Digitações; Pesquisas; Relatórios
(Documentos, auditoria de contas a pagar, resumo de fornecedores, ficha cadastral,
etiquetas, aviso de vencimento, documentos e formas de pagamento, relatório de
controle de pagamentos, relatórios em PDF).
Estoques: Cadastros; Digitações; Pesquisas; Relatórios (Grupos e subgrupos,
produtos, etiquetas, notas de entrada, lote para inventário, conferência de estoque,
lista de preços, reemissão de transferências, reemissão de nota fiscal, transferência,
inventário físico e financeiro, curva ABC, movimentação por grupos, saída de
produtos, posição de estoque, movimentação no estoque, movimentação no
64
 estoque, margem bruta por produto, cotação de preços, produtos cadastrados,
relatórios de devolução, relatórios em PDF).
Vendas: Cadastros (vendedores, naturezas de operações, transportadoras,
condições de pagamento, caixa registradora, cadastro de metas para o mês,
cadastro de motoristas, cadastro de rotas, cadastro de motivo de devolução);
Digitações; Registradora (abertura, fechamento, cancelamento de fechamento,
suprimento, cancelamento de suprimento, registradora, selecionar registradora,
leitura X, redução Z); EcoMobile; PDA; Pesquisas; Relatórios.
Controle de Produção: Cadastros (fórmulas); Digitações (ordem de produção,
formulação, cancelamento de formulação, atualização de preços); Pesquisas
(formulação, simulador de produção, pesquisa de lotes por produção); Relatórios
(relação de formulação de produção, reemissão de ordem de produção, relação de
fórmulas).
Fluxo financeiro: Cadastros (plano de contas de fluxo financeiro, agrupamento de
contas, cadastro de contas); Digitações; Pesquisas (Fluxo financeiro sintético, fluxo
financeiro analítico); Relatórios (Cadastro plano de contas, fluxo financeiro analítico,
agrupamento de contas, relatório de centro de custo, Fluxo financeiro em PDF);
Específicos: Cadastros, Digitações, Pesquisas, relatórios.
Acessórios
Geral

O segundo e principal item deste plano de ação trata-se do sistema Kanban.

No caso da empresa, utilizou-se o Kanban de fornecedor, porém, com algumas
adaptações. No sistema original, ao acabar os produtos, o fornecedor era
imediatamente avisado, fazendo com que um lote pré-determinado de produtos fosse
comprado. Neste caso, ao invés de acionar o fornecedor, a informação de que o
produto está acabando vai diretamente para o responsável pelas compras do setor de
produção, que, com base nos cálculos de lote de abastecimento de cada produto,
realiza as compras.
O kanban de fornecedor nesse caso não se aplica completamente, pois a
indústria é de pequeno porte, com um mix de produtos grande, caracterizando uma
quantidade muito grande de fornecedores diferentes, além da dificuldade em fechar
cargas, pois os produtos vêm de diversos locais diferentes.

65
 Contudo, a metodologia do kanban permanece a mesma. São calculados três
estoques para os produtos, o aceitável, o estoque de atenção e o estoque crítico.
Quando o cartão se encontra no quadro verde, aceitamos que o nível de estoque está
controlado. Cada cartão apresenta o valor de estoque de atenção e de estoque crítico.
Se a quantidade de estoque no produto ainda não chegou àquela apresentada como
estoque de atenção, o estoque pode permanecer no quadro verde, como controlado.
Para cada produto foi calculado o tempo necessário para que chegue até a
empresa, envolvendo, nesse cálculo, o tempo desde a cotação de valores até que a
matéria-prima seja descarregada na sede da empresa. Assim, chamamos de estoque
crítico a quantidade de mercadoria necessária para atender a empresa nesse tempo.
Para determinar a quantidade de mercadoria, utilizou-se uma média de vendas desse
período em torno de 24 meses.
Em uma análise com o setor de vendas, determinou-se que o tempo necessário
para a compra de matéria-prima é de 15 dias. Assim, para calcular o estoque crítico
necessário de cada produto, utilizou-se a seguinte fórmula:

∑ 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 24 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 =
48

O estoque de atenção, que é quando o cartão deve ser colocado no quadro

amarelo, representa 15% a mais do valor do estoque crítico. Dessa forma, quando o
estoque do produto chegar no estoque de atenção a equipe de vendas já pode
começar o processo de compra, para garantir que não falte matéria-prima para
atender à demanda.
O estoque crítico, utilizado exatamente conforme a equação apresentada,
quando o valor calculado está no quadro vermelho, significa que a equipe de venda
deve, impreterivelmente, iniciar o processo de compra, sem nenhum tipo de atraso,
correndo o risco d a empresa ficar sem produto para atender à demanda.
Para saber em qual momento trocar o cartão de quadro, cada cartão apresenta
o nome do produto, o nome do seu fornecedor e aparece pintado em amarelo a
quantidade de produto que deve ter em estoque para que seja transferido para o
quadro amarelo de atenção e pintado de vermelho a quantidade de produto que deve
ter em estoque para que seja transferido para o quadro de estoque crítico.

66
 As figuras 27, 28 e 29 abaixo mostram como foram implementados estes
quadros, e um exemplo dos cartões utilizados (Figura 30).

Figura 27. Cartões posicionados em estado crítico

Figura 28. Cartões posicionados em estado de atenção

67
 Figura 29. Cartões posicionados em estoque controlado

Figura 30. Exemplos de cartões Kanban utilizados

Todos os estoques foram calculados de forma que a estrutura física da

empresa pudesse suportar a quantidade de material, visto que esse também é um
fator que atrapalha o setor de compras em realizar a aquisição de produtos.
O terceiro item do plano de ação foi a elaboração da Curva ABC. Esse item
vem apoiar o sistema Kanban, mostrando ao setor de vendas os produtos vitais, que,
por representarem maior parte do faturamento da empresa, não podem faltar. Sua
68
falta acarretaria em uma maior mudança no faturamento da empresa do que a outra
porcentagem de produtos.
A Curva ABC foi calculada com base na quantidade de produtos vendidas nos
últimos 24 meses com o valor unitário de cada produto, gerando um valor acumulado
de faturamento e de quantidade de produtos. As figuras 31, 32 e 33 abaixo mostram
o cálculo da classificação ABC.

Figura 31. Produtos de classificação A na curva ABC

69
Figura 32. Produtos de classificação B na curva ABC

70
Figura 33. Produtos de classificação C na curva ABC
71
 A comparação entre custos e itens da curva estão dispostos na Tabela 2

Tabela 2. Classificação ABC dos produtos

Classificação Itens % de Custos % de Itens
A 16 74,88 23,53
B 18 94,01 35,29
C 28 100 41,18

14.6 VERIFICAÇÃO

Após a aplicação do plano de ação, na etapa C de verificação do ciclo PDCA,

é necessário verificar a eficácia dos planos escolhidos. Como os dois problemas
atendidos pelo ciclo PDCA deveriam influenciar diretamente no faturamento da
empresa, pois mexem com o aumento e atendimento da demanda, em uma primeira
parte da etapa de verificação, irá ser estudado como os planos alteraram o
faturamento da empresa.
Analisando o período total de implementação e análise do plano ação,
considerando os dois problemas, os dados coletados após a implementação
totalizaram oito meses. Dessa forma, o faturamento será analisado para 8 meses
antes e 8 meses depois da implementação. O faturamento considerado para análise
são os faturamentos mensais da empresa, considerando o total de vendas, inclusive
vendas que possuem descontos. Os dados são apresentados no Gráfico 4.
O faturamento para 8 meses antes da implementação representava um total de
R$1.559.332,32, e depois este faturamento somava um total de R$1.751.199,04.
Assim, em oito meses o faturamento da empresa aumentou um valor de
R$191.866,72. Este valor acarreta em uma média de R$23983,34/mês.
Levando em consideração os valores dos Quadros 2 e 3, referentes ao plano
de ação, o total investido considerando os dois problemas, e todos os grupos de
trabalho de embalagens, foi de R$11094,00. Sendo assim, os investimentos dos
planos de ação representam apenas 5,8% do total do aumento de faturamento da
empresa.
O aumento do faturamento representa ainda 12,3% do valor faturado no
período de 8 meses antes da implementação.

72
 R$245.865,33
R$300.000,00

R$231.097,84

R$225.242,09

R$221.774,52
R$209.536,35

R$207.585,07
R$205.504,69

R$204.593,15
R$200.460,48
R$198.965,22
R$198.681,84

R$198.608,63
R$197.033,94

R$192.792,13

R$186.462,71
R$186.327,37
R$250.000,00

R$200.000,00
FATURAMENTO EM R$

R$150.000,00

R$100.000,00

R$50.000,00

R$- JUL/14

AGO/14
NOV/13

NOV/14
FEV/14

FEV/15
JAN/14

ABR/14

JUN/14

JAN/15
SET/14

OUT/14
MAR/14
ANTES

MAI/14

DEPOIS
DEZ/13

DEZ/14
Gráfico 4. Análise de faturamento da empresa antes e depois dos planos de ação

A verificação para cada um dos problemas será feita individualmente nos

tópicos a seguir.

14.6.1 Verificação para o design de produto

Na etapa C, a de verificação, comparou-se o histórico de vendas antes e depois

dos primeiros produtos serem colocados no mercado. Os gráficos a seguir mostram o
comportamento de 12 produtos após a mudança das embalagens.

73
 250
218
200
200 188 193
181 179
173
150 150 152
144
150

110 111
100
74

50

0
antes

antes

antes

antes

antes

antes

depois

depois

depois

depois

depois

depois

depois

depois
Jan/14 Fev/14 Mar/14 Abr/14 Mai/14 Jun/14 Jul/14 Ago/14 Set/14 Out/14 Nov/14 Dez/14 Jan/15 Fev/15

Gráfico 5. Relação de vendas de Cominho em Pó de 30g antes e depois da troca de

embalagem

300

255 256
247 246
250
229
219
201
200 193
182 179 182
171
163

150 131

100

50

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 6. Relação de vendas de Polvilho Doce de 500g antes e depois da troca de

embalagem

74
 200

180 175
165
158
160
139
140
126
120 120
120
102 103
97
100
78 79
80

57
60 49

40

20

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 7. Relação de vendas de Polvilho Azedo de 500g antes e depois da troca de

embalagem

600

506
486 491
500
431 442
426
412
389 377 384
400 366 362 360

300
235

200

100

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 8. Relação de vendas de Trigo para Kibe antes e depois da troca de

embalagem
75
1400 1314

1200 1144

1018 1001
1000 958
877
827
800 741
644 648
604 611
600 563
457

400

200

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 9. Relação de vendas de Canjica Branca antes e depois da troca de

embalagem

200
184
180 168
157
160
147
141
136
140
123 125 122
113 115 117
120
102
96
100

80

60

40

20

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 10. Relação de vendas de Louro antes e depois da troca de embalagem

76
800

700 667
620
588 596 604
600 582

512 505
500 463 461 471
455
422
400 365

300

200

100

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 11. Relação de vendas de Colorífico de 50g antes e depois da troca de

embalagem

100
92
88
90 86

80
74

70
62
60

50 46

38
40 34
29 28 29
30 25
18
20
13
10

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 12. Relação de vendas de Ervas Finas antes e depois da troca de

embalagem

77
120

100 97
89
83 81
79
80
66
58
60 55 53 53 55
50 52
49

40

20

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 13. Relação de vendas de Canela em Rama antes e depois da troca de

embalagens

180
168
164
160 149
140 143
140
120
120
105
100
100 89 92 89
84
77
80

60

40 34

20

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 14. Relação de vendas de Feijão Branco antes e depois da troca de

embalagens

78
 900
812
800

681
700

600
523 540
520
484 489
500
427
388 400 386
400 356

300 264 253

200

100

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 15. Relação de vendas de Milho de Pipoca Importado antes e depois da

troca de embalagens

4000
3574
3500 3364
3163 3167 3198
3079 3013
2992
3000 2880 2883
2744
2621 2587
2500
2112
2000

1500

1000

500

0
Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Depois Depois Depois Depois Depois Depois
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15

Gráfico 16. Relação de vendas de Milho de Pipoca Premium antes e depois da troca
de embalagens
79
 Para complementar os gráficos de histórico de vendas antes e depois da
execução do plano de ação, fez-se novamente uma pesquisa de mercado, agora
abordando os clientes sobre o que acharam das novas embalagens. A seguir, o gráfico
de Pareto (Gráfico 17) apresenta as respostas mais frequentes ouvidas pelos clientes.

Gráfico 17. Gráfico de Pareto para pesquisa sobre novas embalagens

Analisando os gráficos do histórico de vendas antes e depois da troca de

embalagens e levando em consideração as respostas dos clientes na pesquisa de
mercado, as alterações executadas no processo surtiram o efeito desejado nas
vendas, o que é comprovado pela satisfação do cliente com as novas embalagens.

14.6.2 Verificação para o não atendimento à demanda

Para acompanhar a verificação da execução do plano de ação, foi feita uma

carta de controle na empresa, a fim de averiguar, semanalmente, quais matérias
primas faltaram durante a semana e deixaram de atender a demanda.

80
 Na primeira semana, ao instalar o sistema, foram registradas a falta dos
produtos: Açafrão, alpiste, bicarbonato de amônia, bicarbonato de sódio, canela com
açúcar, canela para moer, canela em rama, chocolate brigadeiro, chocolate granulado,
confeito granulado, confeito prateado nº 1, confeito prateado nº 2, cravo da Índia,
curry, cuscuz, farinha de rosca, flocão, grão de bico, manjericão, miçanga, noz
moscada, orégano, painço, painço colorido, pimenta com cominho, polvilho azedo,
polvilho doce, soja em grão, tapioca, tempero baiano e trigo para kibe.
O total de quantidade de matéria-prima é de 57 itens, totalizando uma parcela
de 56% de itens faltando no início da implantação.
Durante o primeiro mês da implantação do Kanban, os funcionários foram
treinados a atualizar o quadro. Após o treinamento, as cartas de controle foram
registradas, a fim de verificar a eficiência do plano de ação. O Quadro 6 apresenta os
registros.

Quadro 6. Registro de falta de matéria-prima após plano de ação

Semana 1 Semana 2 Semana 3
Miçanga; Erva doce; Alpiste; Chocolate Granulado; Louro.
Sagu. Farinha de Rosca.
Semana 4 Semana 5 Semana 6
Cominho em grão; Tempero Baiano; Miçanga. Feijão de Branco;
Cuscuz; Flocão. Canjica Branca.
Semana 7 Semana 8 Semana 9
Grão de Bico; Chocolate Açafrão; Urucum; Chocolate Flocão.
Brigadeiro. Granulado.

Comparando os resultados da verificação do Quadro 6, com os resultados

anteriores ao plano de ação, do Quadro 1, pode-se comprovar que o plano de ação
escolhido foi suficiente para melhorar os resultados da organização, bloqueando a
principal causa do problema que era a falta de matéria-prima.
Segundo o diagrama de causa e efeito, uma das causas da falta de matéria-
prima era a má gestão do software, e também a falta de controle do estoque. Dessa
forma, a troca de software mostrou-se eficiente, pois conseguiu manter o estoque
atualizado de forma correta. Juntamente com o Kanban, que era atualizado toda
semana, a conferência do estoque de forma presencial também continuou a ser feita.
81
Assim, a equipe de compras passou a ter dois meios de conferir o estoque, podendo
assegurar as compras um método mais eficiente, de modo a não faltar matéria-prima.
Conforme mostra o Quadro 6, em 9 semanas apenas dois produtos de
classificação A apareceram em falta, que são a Canjica Branca, Quirera e Urucum,
matéria-prima do colorífico.

14.7 PADRONIZAÇÃO

14.7.1 Padronização para o design de produto

Visto que o plano de ação se mostrou satisfatório, o processo de criação de

embalagens se torna padronizado. Assim, cada vez que for inserido um produto novo
na linha de produção ou ainda haja algum produto que ainda não tenha passado pelo
processo de troca, deve-se seguir o padrão de processo para a criação de
embalagem, conforme o Quadro 7.
A padronização se deve também ao fato de apresentar no mercado produtos
em consonância com a marca, melhorando a facilidade de associá-los. Nesse caso, o
custo também se torna um fator relevante, pois caso o produto já tenha um grupo
definido, não há a necessidade de elaborar uma nova embalagem, visto que é
necessário apenas trocar o nome nos padrões.

82
 Quadro 7. Procedimento padrão para desenvolvimento de embalagens
PADRÃO DE PROCESSO
Área: Setor de Marketing
Processo: Criação de Embalagem para produtos
Procedimento Operacional

Aprovação:

14.7.2 Padronização para o não atendimento à demanda

Para padronizar o processo no setor de compras, a fim de manter o processo

de modo que seja capaz de atender à demanda, foi criado um documento de padrão
de processo, conforme o Quadro 8.

83
 Quadro 8. Procedimento padrão para aquisição de Matéria-prima

PADRÃO DE PROCESSO
Área: Setor de Compras
Processo: Aquisição de matéria-prima
Procedimento Operacional

Aprovação:

84
85
15 CONCLUSÃO

O Ciclo PDCA representa para a gestão estratégica das empresas um grande

potencial de aplicação, trabalhando nos problemas diários através da utilização de
todos os recursos do método. Os problemas que prejudicam a sobrevivência das
empresas serão identificados, priorizados pelo seu grau de importância e também pelo
impacto negativo que causam no negócio e serão tratados de forma eficaz, com ações
que devem bloquear as causas prioritárias.
Neste trabalho, a utilização da ferramenta de gestão da qualidade adotada
(PDCA) para o tratamento do problema mostrou-se eficiente, proporcionando maior
satisfação dos clientes, em virtude das trocas de embalagens, o que refletiu no
aumento da demanda e também em virtude da redução dos erros operacionais,
fazendo com que os clientes pudessem receber seus produtos na data desejada,
podendo atender à demanda. O ciclo PDCA, neste caso, proporcionou ganhos de
demanda e maior confiabilidade ao processo.
Na atualidade, o ramo alimentício é, de fato, competitivo, o que leva os diversos
setores a implantarem sistemas de gestão da qualidade. Entre os aspectos
competitivos das mesmas, destacam-se a identificação das necessidades dos
consumidores e das exigências dos clientes, visando gerar produtos ou serviços que
satisfaçam a essas necessidades, diferenciando a empresa e seus produtos no
mercado para melhor enfrentar a concorrência e dar maior visibilidade à imagem.
A metodologia neste trabalho teve como objetivo utilizar o ciclo PDCA para
aplicar a melhoria contínua na empresa, a fim de ajudá-la a traçar um novo plano
estratégico para a competitividade no negócio.
A respeito do objetivo geral, a nova concorrência estabelecida no mercado
exigia uma atenção especial da empresa para se adequar ao mesmo patamar de seus
concorrentes e atender às necessidades dos clientes. Dessa forma, o ciclo PDCA
mostrou-se adequado e aplicável à empresa, pois identificado o problema com as
embalagens e a imagem da marca, a reformulação aplicada apresentou um bom
resultado, aumentando a demanda pelos produtos da empresa e a satisfação dos
clientes.

86
 Padronizando também a criação das embalagens, o processo será menos
demorado, visto que para cada grupo já há uma embalagem pré-existente e deve-se
apenas adequar o nome e as características do produto na embalagem.
Com relação ao problema de não atendimento da demanda relacionado ao
setor de compras, o plano de ação implementado também apresentou bons
resultados. O kanban proporcionou um apelo visual ao setor de compras, fazendo com
que a aquisição de matéria-prima fosse um problema a ser tratado como prioridade.
O novo software e a curva ABC também complementaram o plano de ação, fazendo
com que não faltassem os produtos com maior giro dentro da indústria.
Em resultados financeiros, a aplicação do ciclo PDCA representou um aumento
de 12% no faturamento da empresa no período de 8 meses analisado, onde o
investimento total representou 5,8% do total do aumento obtido. Assim, além de obter
um novo plano estratégico para se firmar no mercado, a empresa conseguiu garantir
ainda um retorno financeiro satisfatório.
A gestão da qualidade é um aspecto de grande importância que deve estar
presente em todas as empresas que desejam manter a competitividade do negócio e
desenvolver novas oportunidade. Nesse caso, padronizar os processos e continuar
rodando o ciclo PDCA pode trazer diversos benefícios para e empresa, a fim de
consolidar a mesma em seu mercado com uma boa estratégia competitiva.
Utilizando o ciclo PDCA, a empresa está investindo em conhecer seus
problemas, suas necessidades e as boas práticas que fortalecem a imagem da
empresa, dando à mesma credibilidade e confiança perante os seus clientes, além de
tornar a equipe mais preparada e motivada.
Esse ciclo apresenta um caminho para as empresas solidificarem seu
crescimento, garantir sua sobrevivência no mercado e acompanhar a competitividade
no mercado.
Para efetivar melhorias, o ponto inicial é reconhecer as necessidades e isso só
é possível pelo reconhecimento do problema. Implementar pequenas melhorias pode
parecer algo simplório, porém aumenta a eficiência das operações e cria a cultura
necessária para garantir o processo contínuo das melhorias e a buscar novas
oportunidades de melhoria para os processos.

87
 Padronizar essas operações garante ainda que a empresa torne esses
processos parte de sua cultura interna, garantindo que sempre procurarão novas
formas de tornas seus processos mais qualificáveis.

88
16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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