Sesión 1: Introducción Conceptos Teóricos

de Last Planner System™

Ángela López Z.
Ingeniero Civil.
Consultor de Proyectos GEPUC
alopez@gepuc.cl

20 de junio de 2012
Conceptos Generales
Dificultades de los proyectos

Dificultad
Dificultad para
para cumplir detectar
plazos problemas

Uso
ineficiente de
recursos

Los
resultados
económicos
no son los
esperados

8
¿Qué es Planificación y
Control?

¿Quiénes son los

encargados de
hacer esto?
9
Algunos Conceptos para Aclarar
Planificación
corresponde a la determinación de la forma, metodología o camino que se va a
utilizar para el cumplimiento de un objetivo específico.

Seguimiento
por su parte, es el proceso de obtener la información necesaria para el control.

Control
es la toma de decisiones, en base a la información sobre la situación actual, para
actuar sobre el desarrollo futuro del proceso de cumplimiento de un objetivo.
¿Para qué debería servir la
Planificación?

Plan de materialización

Comunicar

Recursos

Manejar y reducir riesgos

Decisiones oportunas

Asignar responsabilidades
Conceptos importantes

La Incertidumbre
• ¿Qué porcentaje de las actividades se cumple
tal como las planificamos?
• ¿Qué debería pasar para que se cumpla lo
planificado?
?
 Recursos Disponibles
 Claridad de Diseños
 Rendimientos Esperados
?
 Pre-requisitos Listos
 Coordinación con terceros ? ?
 Otros ?

13
Conceptos importantes
Variabilidad

.....por lo tanto
Incertidumbre al intentar
ejecutar la
actividades en
No sabemos si se
terreno .....
cumplirán los supuestos,
no sabemos si hay
restricciones, no sabemos Variabilidad
si la frente estará libre,
no sabemos si llegará los
insumos que nos .....algunas cosas resultarán
falta....... como las planificamos y otras
no.
(rendimiento, costo, plazo,
calidad y seguridad)
14
El Impacto de la Variabilidad en
los Proyectos

Un ejercicio de Manejo de Flujos

Análisis de la Variabilidad de Flujos:
Jugando a los dados

Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E

• El objetivo es mover 100 unidades al último contenedor

• Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el número correspondiente a
su producción (dado) hasta el número disponible en el contenedor anterior
• Registre en el número de unidades que pasan a la próxima actividad en cada
rodada de dados
• Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
• Continúe hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas
requeridas (Duración) , la productividad y los otros indicadores en el papel.
Instrucciones de Juego

• A cada grupo de 5 participantes se le asigna una determinada

variabilidad de su productividad. Un valor alto y uno bajo.
• Si al tirar el dado se obtiene un número par, la productividad
será alta (valor alto).
• Si al tirar el dado se obtiene un número impar, la
productividad será baja (valor bajo).
Instrucciones de Juego

• Una vez completada la producción, calcule los

valores de productividad que se indican en su hoja
• NTR= número total de rodadas para completar el
proyecto = Duración
• Pi = 100/ número de rodadas para completar
actividad i
• PM= SUM Pi/5 = productividad media de las
actividades
• Pglobal = 100/Duración = productividad global
Grupo Variab. NTR PA PB PC PD PE PM PG
0 5-5 24 5 5 5 5 5 5 4,17
Variabilidad

100
Avance Actividad (%)

80

60

40
Moldaje
20 Enfierradura
Hormigón
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Días
19
 Flujo - Transformación

Construcción es la transformación de un set de recursos en

un segundo set...

ENTRADAS:
Materiales SALIDAS:
PRODUCCIÓN Departamentos
Equipos
Casas
Mano de Obra Etc.
Insumos

20
Flujo - Transformación

El Enfoque Tradicional de Planificación

Materias Primas Producto Final

PROCESO
DE PRODUCCIÓN

SUBPROCESO SUBPROCESO
A B

Generalmente Planificamos sólo transformaciones e

ignoramos las actividades de “flujo”
21
Flujo - Transformación
El Enfoque Moderno de Producción

Transporte Espera Excavación Inspección

Actividades de DESECHOS
Transformación
Actividades de Flujo

Transporte Espera Enfierradura Inspección

DESECHOS
Generalmente Planificamos sólo “transformaciones” e ignoramos las actividades de
“flujo” Las actividades de “flujo” (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen
duración, costo y consumen recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la
mayor parte del tiempo dedicado a la producción.
22
¿Qué proporción constituyen las actividades que
agregan valor en la Construcción?
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos
Agrega Valor
No agrega
Valor

23
 Debe - Puede – Se hará

Debe

Se hará

Puede

• Si planificar consiste en determinar lo que debería hacerse

para completar un proyecto y decidir lo que se hará en un
cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a
restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos
en forma reiterada. 24
 Debe - Puede – Se hará
¿Cómo podemos revertir esta situación?
Es fundamental que antes de
decidir lo que “SE HARÁ” se
tenga un conocimiento Debe
adecuado de lo que se
“PUEDE” hacer, de manera
de asegurar el avance. Puede

Se hará
El proceso de planificación debe
centrarse principalmente en la
gestión del “PUEDE”. Mientras
más podamos agrandar el puede,
mayor será nuestra real
posibilidad de avance. 25
Debe - Puede – Se hará
“Estabilización” del Ambiente de Trabajo

Plan Maestro
DEBERIA
“Debería”

SE HARÁ
Plan semanal
“Se Hará”

PUEDE Trabajo Ejecutado

En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos

subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla
sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la
intersección de ambos subconjuntos. 26
Estabilizar el ambiente de trabajo
Estrategia para el Mejoramiento
(Ohno y Shingo)

“ESTABILIZAR” EL
AMBIENTE
DE TRABAJO

REDUCIR LA VARIACION
DE LAS ENTRADAS
DE LOS “FLUJOS”
MEJORAR EL
DESEMPEÑO DE LAS
OPERACIONES

27
Administración de Proyectos

“La administración es ese proceso de franqueza, de

escuchar y obtener compromisos que incluyen una
preocupación para la articulación y activación de la red de
compromisos, principalmente producidos a través de las
promesas y demandas que permiten la autonomía de las
unidades productivas”

Fernando Flores 1982

28
Transparencia.(Gestión Visual)

29
¿ Preguntas ?

¿ Qué podemos resumir hasta el momento?

30
Last Planner System -Plan inicial
La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación,
dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las
mejoras mencionadas anteriormente.

• Identificar lo
que puede
• Plan Maestro • Preparación
hacerse
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo
• Revisión de Semanal
que se hará
Restricciones
en base a
compromisos

Programa Listado de Programa

maestro restricción semanal
comprometido

32
¿Cómo podemos llevar esto a la práctica?
En la década de los 90 hace su
aparición el método Last Planner
SystemTM desarrollado por
ingenieros norteamericanos que
revoluciona la forma de planificar
los proyectos.

Diversas experiencias de
implementación Last Planner
SystemTM, demuestran su efectividad
observándose aumentos de
productividad y confiabilidad de los
plazos. (fuente www.gepuc.cl)

33
La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación,
dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las
mejoras mencionadas anteriormente.

• Identificar lo
que puede
• Plan Maestro • Preparación
hacerse
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo
• Revisión de Semanal
que se hará
Restricciones
en base a
compromisos

Programa Listado de Programa

maestro restricción semanal
comprometido

34
 El programa maestro

• Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los

productos intermedios para lograrlo.
• Provee una visión común de los logros del proyecto.
• Controla la evolución del alcance para todos los
participantes del proyecto.
• Provee elementos tangibles de control asociado a los
logros del proyecto.

35
Plan de hitos propuesto

Rev. 02
PROGRAMA DE HITOS 04-jun-12
Realizado por: Revisado por:
Proyecto: XXXXXXX

Fecha Fecha
ID Hito Fecha Real
Programa Proyectada
1
2
1.Cuáles son los hitos importantes del
3
4
5
6
proyecto?
7
8 2.Los conocen?
9
10 3.Cuáles son?
11
12

36
37
Plan de Fase
Planificación Interactiva

38
Plan Maestro – Plan Fases proyecto

39
 Realizar la Planificación FIN a INICIO

2012

Jun Jun Jul Ago Sept ….

Obra Gruesa
Inicio Fin

Terminaciones

40
41
Plan Intermedio
La Metodología Last Planner™

El sistema Last Planner es una metodología de trabajo que establece 3 etapas de planificación,
dónde en cada una se desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la práctica las
mejoras mencionadas anteriormente.

• Identificar lo
que puede
• Plan Maestro • Preparación
hacerse
del trabajo Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo
• Revisión de Semanal
que se hará
Restricciones
en base a
compromisos

Programa Listado de Programa

maestro restricción semanal
comprometido

43
Características del Lookahead
(Agrandando el “Puede”)

 La preparación del trabajos futuros se hace en un proceso de

lookahead (4 a 6 semanas).
 Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado
removiendo restricciones que permitan planificar las
actividades.
 El lookahead es un subdivisión del programa maestro para las
actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser
modificable.

44
Lookahead

• Se arma un programa de 3 a 6 semanas

• Se abre el programa maestro en paquetes de
trabajo más manejables.
• Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de
trabajo según la capacidad.
• Se analizan las actividades y se identifican las
restricciones. Las actividades sin restricciones
forman el “inventario de trabajo Ejecutable (ITE)”.
• Se nombra un responsable y fecha para liberar la
restricción.
45
 LOOKAHEAD
Planificación Intermedia
SE DEFINE UN
RESPONSABLE
PARA CADA
ACTIVIDAD

SE ANALIZAN LAS
RESTRICCIONES
PARA LA
EJECUCIÓN

SE ASIGNAN
RESPONSABLES Y
FECHA PARA
LIBERAR LAS
RESTRICCIONES46
Listado de Restricciones

47
48
49
Generación del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE)
Recursos
Diseño Materiales M. O. Equipos Pre-Requi.

Actividad #1     
Actividad #2     
Actividad #3     
Actividad #4     
Debe Puede
50
Restricciones

51
Lookahead

Resumen de Acciones Consideradas:

 Definición del intervalo de tiempo a ocupar en la PI. (por

ejemplo 1 mes)

 Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada

semana

 Identifique las restricciones de las tareas.

 Determine un responsable y fecha para liberarlas.

52
Last Planner System ™

Plan de Corto Plazo

 Last Planner System

• Identificar lo
• Preparación que puede
• Plan Maestro hacerse
del trabajo Plan Corto
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que
• Revisión de Plazo
se hará en
Restricciones base a
compromisos

Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción
Plan Fase comprometido
Características del Plan de Corto plazo
(Mejorando la “Puntería”)

• Se compromete sólo el trabajo que puede ser realizado

protegiendo la producción de la incertidumbre de más arriba.
• Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no
sólo de la unidad que ejecuta el plan si no también de las
posteriores.
• Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y
dimensionando sólo el trabajo que sabemos que puede
hacerse.
• Existe zona intermedia

Puede Tal vez puede No puede

 Plan Semanal

• Identificar el trabajo específico a ser completado

durante la semana.
• Nombrar un responsable de la ejecución de cada
actividad.
• Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el
compromiso del responsable.
• Medir el Porcentaje de actividades Completadas
(PPC)
• Identificar causas de no cumplimiento y tomar
acciones correctivas.
56
Plan de Corto Plazo
 Plan Corto Plazo
Plan Comprometido

Plan de Corto Plazo

logo OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Inicio Período:14-11-2009
Frente: Fin Período :23-11-2009
CNC

Cambios de Proyecto
Falta Mano de Obra
Falta de Materiales
Cumplimiento

Falta de Equipos-
Meta PCP

Mala Estimación
Falta de Cancha

Administrativos
Herramientas

Rendimiento
Carácter

Problemas

Otros
Cod. Tarea Actividad Responsable Observaciones

Comprometida
Alcanzada S D L M Mi J V S D L

1 ESTANQUES ALMACENAMIENTO
1.4 MONTAJE ESTANQUES
1.4.1 Estanque TK-01
1.4.1.10 Soldadura horizontal - vertical Mario Lopez (Construcción
50 y Montaje S.A)
1.4.1.11 Prueba Soldadura Mario Lopez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.12 Montaje plancha h=1000 x 12 Sergio Gonzalez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.13 Soldadura horizontal - vertical Mario Lopez (Construcción
0 y Montaje S.A)
1.4.1.14 Montaje plancha h=1000 x 14 Mario Lopez (Construcción
100 y Montaje S.A)
1.4.1.15 Soldadura horizontal - vertical Sergio Gonzalez (Construcción
0 y Montaje S.A)
1.5 Montaje Piping
1.5.1 Torre de Soporte Sergio Gonzalez (Construcción
0 y Montaje S.A)
(*)La tarea es un hito
Resumen
Total Compromisos 7
Compromisos Cumplidos ____________________
PPC Firma

No Liberada Liberada
No Analizada
 Plan Corto Plazo
Evaluación de Compromisos
PLAN DE CORTO PLAZO CERRADO Plan Corto Plazo Nº 3
logo OBRA: Estanques Para Almacenamiento de Acido Sulfúrico Período: 27-09-2009 al 10-10-2009
PPC: 83%
CNC

Falta de Equipos-Herramientas

Mala Estimación Rendimiento

Problemas Administrativos
Meta PCP

Cambios de Proyecto
Falta Mano de Obra
Falta de Materiales
Falta de Cancha

Otros
Cod. Tarea Actividad Responsable Observaciones

Comprometida Alcanzada D L M Mi J V S D L M Mi J V S

ESTANQUES ALMACENAMIENTO
MOVIMIENTO DE TIERRA
Excavación Anillo Fundación
Camilo
TK-02
Arias 100 100
Excavación Anillo Fundación
Camilo
TK-03
Arias 100 100
OBRAS CIVILES
Estanque TK-01
Enfierradura Jorge Ortuzar 90 100
Moldaje Jorge Ortuzar 80 100
Estanque TK-02
Emplantillado Jorge Ortuzar 100 100
Enfierradura Jorge Ortuzar 56 42 X Falta de Fierros de largo apropiado
(*)La tarea es un hito
Resumen
Total Compromisos 6
Compromisos Cumplidos 5
PPC 83%
PPC: Indicador de Confiabilidad

Porcentaje del Plan Completado (PPC)

El PPC se relaciona con el avance físico de la obra comprometido
para la semana:

PPC (%) = Actividades completadas

Actividades comprometidas
Planificación Semanal

1 WEEK PLAN
PROJECT: Pilot FOREMAN: PHILLIP
ACTIVITY DATE: 9/20/96
Est Act Mon Tu Wed Thurs Fri Sat Sun PPC REASON FOR VARIANCES
Gas/F.O. hangers O/H "K" xxxx xxxx No Owner stopped work
(48 hangers) Sylvano, Modesto, Terry (changing elevations)
Gas/F.O. risers to O/H "K" xxxx xxxx xxxx xxxx No Same as above-worked on
(3 risers) Sylvano, Mdesto, Terry backlog & boiler blowdown
36" cond water "K" 42' xxxx xxxx xxxx Yes
2-45 deg 1-90 deg Charlie, Rick, Ben
Chiller risers (2 chillers wk.) xxxx xxxx xxxx No Matl from shop rcvd late Thurs.
Charlie, Rick, Ben Grooved couplings shipped late.
Hang H/W O/H "J" (240'-14") xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
Mark M., Mike
Cooling Tower 10" tie-ins (steel) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
(2 towers per day) Steve, Chris, Mark W.
Weld out CHW pump headers xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
"J" mezz. (18) Luke
Weld out cooling towers (12 towers) xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx No Eye injury. Lost 2 days
Jeff welding time
F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50% xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Yes
Firt, Packy, Tom
WORKABLE BACKLOG
Boiler blowdown-gas vents
-rupture disks
Planificación Semanal
Planificación Corto Plazo (Semanal)

Resumen Acciones Consideradas:

 Planifique la semana con actividades y metas que

puedan ser realizadas.

 Obtenga compromisos de los últimos planificadores y de

los primeros también (observe su lenguaje).

 Mida el PPC.

 Registre las causas de no cumplimiento

 Tome las acciones correctivas pertinente.

Reunión Semanal: Motor del Sistema
Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal :
Definir Asistentes:
 Administrador de obra
 Jefe de Terreno
 Jefe de turno
 Jefe de Oficina técnica
 Jefe de Bodega
 Jefe de Obras civiles
 Subcontratistas
 Otros (dirección de obras, cliente, etc.)
Consideraciones:
 Regularidad, puntualidad, agenda.
 Duración máxima 1,5 hrs.
64
64
Semanalmente

• Cada responsable rinde cuenta de compromiso de semana

anterior (PPC, CNC y restricciones) y comunica las
restricciones de su área (lookahead)
• Se designan responsables y fecha para liberar restricciones.
• Se propone, discute y acuerda las metas de avance para la
semana: plan realista y comprometido
• Se discuten acciones de mejoramiento
La reunión semanal de ajuste de la
planificación
El último planificador trae
a la reunión de
planificación semanal
• La planificación de la semana
anterior con el PPC, incluyendo
la identificación de las causas
de las fallas
• La planificación de esta
semana y la información del
estado del trabajo
• Una planificación preliminar
de la semana siguiente y una
lista del trabajo a preparar
• El programa intermedio (4 a 6
semanas) de su unidad de
producción.
El coordinador trae:
• Programa maestro y el
programa intermedio del
proyecto
• El plan semanal integrado de
la semana anterior de la
semana actual que resume los
compromisos asumidos por los
últimos planificadores
• Información del estado del
proyecto para el cliente,
diseñadores, proveedores,
gerente del proyecto u otros
entes con interés en el proyecto
66
Reunión semanal de planificación

• Trabajo en equipo real

• Participación actores
relevantes (últimos
planificadores)
• Revisión de compromisos
• Revisión de PPC
• Revisión de CNC
• Lookahead
• Asignación de restricciones
• Compromisos de avance

La reunión de planificación es el motor del sistema Last Planner. Esta

reunión se transforma en el eje central de la coordinación y marca un
Hito importante en la gestión de la obra para todos los efectos. 67
Agenda Reunión Semanal

• Cada responsable rinde

cuenta de compromiso de
semana anterior (PPC, CNC
y restricciones) y comunica
las restricciones de su área
(lookahead).
• Se designan responsables
y fecha para liberar
restricciones.
• Se propone, discute y
acuerda las metas de
avance para la semana: plan
realista y comprometido
• Se discuten acciones de
mejoramiento

IMPORTANTE
• Realizar reuniones de Planificación (colaborativas NO
impositivas, compromisos consensuados)
• Participación actores relevantes (últimos planificadores)
 Last Planner System

• Identificar lo
• Preparación que puede
• Plan Maestro hacerse
del trabajo Plan Corto
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que
• Revisión de Plazo
se hará en
Restricciones base a
compromisos

Programa Programa
Listado de
maestro Periodo
restricción
Plan Fase comprometido
 Sistema Last Planner REVISIÓN

Reunión
Inicial
Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos

Debería
Programa de Fase Especificar entregables y fecha de cada

Reunión Mensual
equipo/sector

Preparar trabajo, identificando

Se Puede Programa Intermedio
restricciones y gestionando su liberación

Establecer Compromisos de avance para

Programa Corto Plazo

Reunión Periódica
Se Hará el Período

Medir cumplimiento de compromisos

Se Hizo Aprendizaje del período (avance y gestión)
Actuar sobre causas
de no cumplimiento

70