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ADN: el diario que revolucionó la prensa tradicional

José Agustín Rentería Barrera

Víctor Gabriel Tobar Gómez

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Maestría en Administración de Empresas

Santiago de Cali

2015
 Capítulo I

1. ADN: El diario que revolucionó la prensa tradicional

Una tarde de Junio de 2013, Alexandra Plata, gerente del Diario Mío1, analizaba los pros

y los contras de aceptar un reto profesional que la Casa Editorial El Tiempo (CEET) le proponía:

asumir la dirección del nuevo diario ADN, que era en ese entonces una forma novedosa de

prensa escrita en la cual el lector no pagaba por el diario impreso, esto le correspondía a los

anunciantes que estaban apostándole a este nuevo tipo de medios impresos. De este caso ya

existían experiencias en varios países como España, Francia, Reino Unido, México y República

Dominicana. ADN nació en el 2008 como un proyecto innovador y único en el mercado, con

distribución en las principales ciudades del país: Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla.

Alexandra Plata se enfrentaba a tres retos muy importantes para la marca: Superar en

lecturabilidad al principal periódico de referencia de la ciudad: El diario El País; consolidar e

incrementar la audiencia de los lectores de 18 a 40 años en los estratos 3,4 y 5, y garantizar la

viabilidad económica del diario en la ciudad. A su vez, conseguir para ADN que las personas

cada día en la mañana leyeran el periódico, y luego lo compartieran con otras personas. El gran

cuestionamiento que tenía Alexandra Plata para la marca era: ¿qué tipo de estrategias debían

desarrollarse para para que el producto superara los retos y qué papel tendrían las diferentes

áreas dentro de la estrategia?

El diario ADN se creó como una iniciativa de la Casa Editorial El Tiempo para añadir

una nueva audiencia a su grupo actual de consumidores de medios, los cuales hasta el momento

estaban concentrados en los siguientes sectores: prensa tradicional, revistas, televisión y prensa

1 Diario MÍO era el periódico de la Casa Editorial EL TIEMPO, creado en el año 2011 que estaba dirigido a
estratos populares 1 y 2, cuyos lectores eran personas entre los 55 y 70 años de edad. Tenía un costo de $700 y
circulaba de lunes a domingo.
popular. Con el surgimiento de ADN, la Casa Editorial El Tiempo, ingresaba en el mercado de

los diarios gratuitos cuyo grupo objetivo eran personas que no eran lectores habituales de prensa.

2. Análisis de la industria editorial en Colombia

La producción de la industria de la edición, impresión y artículos similares para el 2014

fue del 0,4% del PIB nacional y 3,7% del PIB industrial. Según BPR Benchmark el sector

presentó un decrecimiento de 3.8% en el 2012 frente a los resultados alcanzados en el 2011,

cuando su nivel de producción se incrementó en 3,4%. El desempeño registrado en el 2012

presentó un retraso de la producción del sector, afectado por factores como la informalidad, la

ilegalidad (piratería), la competencia extranjera y factores de demanda, lo que trajo como

consecuencia que el consumo de medios impresos registrara una disminución a nivel nacional.

Por otra parte, la migración de los consumidores hacia la industria digital con dispositivos como

teléfonos móviles inteligentes, tabletas y cambios en los hábitos de lectura por el acceso a

Internet, fueron determinantes en la situación del sector.

El sector de publicaciones periódicas mostró una dinámica creciente en sus ingresos

operacionales2 entre 2008 y 2011 en 12,76 %. En el 2012 presentó una disminución de 4,5%.

En el 2013 se recuperó en 3,41% comparado con el 2011.

La utilidad operacional3 del sector presento ciertas variaciones en el periodo

comprendido entre 2008 y 2013. Tuvo un crecimiento del 357% entre el 2008 y el 2009 y un

decrecimiento del 47% entre 2011 y 2012. Esta caída se recuperó en su totalidad en el 2013, con

un crecimiento del 47,82% frente al año inmediatamente anterior. (Ver Apéndice B)

2 Los ingresos operacionales son aquellos ingresos producto de la actividad económica principal de la empresa.
3 La utilidad operacional es el resultado de tomar los ingresos operacionales y restarle los costos y gastos
operacionales.
 El EBITDA4 del sector mostró un comportamiento similar a la utilidad operacional,

teniendo como mejor desempeño el año 2009, cuando presentó un incremento del 210%

comparado con el 2008. El 2012 representó una disminución en su EBITDA del 36% frente al

mismo ítem en el año 2011.

De acuerdo con Fernando Millán, director del diario ADN, la industria de los medios

impresos cambió mucho a partir del año 2000, especialmente por el gran auge de Internet y de

la televisión satelital, los cuales generaron nuevos patrones de comportamiento en las personas

frente a los medios de comunicación, como por ejemplo la búsqueda de información en

diferentes fuentes. Los teléfonos inteligentes y las redes sociales presionaron al cambio en los

medios tradicionales. Uno de los mayores desarrollos fue el florecimiento de la prensa local,

pues todo el contenido de interés global se encontraba en Internet y la televisión, que dejaron de

lado la información más cercana a las personas. En esas circunstancias se abrió el camino para

el surgimiento de periódicos gratuitos y populares que priorizaron en lo local.

Digamos que la prensa tradicional -no podemos generalizarla porque hay unos
que le han apostado a nuevas cosas- se ha quedado en lo básico. Pero algunas
empresas periodísticas han entendido también que lo que está en juego es una
marca más que el papel. Por eso, han traspasado los límites del papel y han
llegado a las redes sociales y están en otros ámbitos. Pero creo que todavía les
falta mucho para sobrevivir como periódico, porque se resisten a hacer
cambios y a pensar en las nuevas audiencias, que es lo fundamental.
(Fernando Millán – Director del diario ADN. El Tiempo Casa Editorial).

De acuerdo a la anterior, Fernando Millán consideró como base de la evolución de los

medios impresos en Colombia la búsqueda de nuevas audiencias. Por eso, la Casa Editorial El

Tiempo desarrolló el proyecto del diario gratuito ADN. Según Millán, “El objetivo era llenar

4 EBITDA: Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización

un espacio en el mercado que estaba claramente identificado: lectores entre 18 y 40 años de

estratos medios que no pagan para informarse”.

3. Los rivales en el mercado.

Para el año 2008 cuando se crea ADN en Cali, se encontraban los siguientes periódicos:

Periódico El País: Era el periódico regional colombiano publicado en Cali, fundado en

1950 por la familia Lloreda. Circulaba de lunes a domingo, estaba dirigido principalmente a

estratos 3 y 4 y su contenido era de noticias regionales, nacionales e internacionales, pero su

fuerte era la promoción de campañas orientadas al progreso de la región. Formaba parte del

grupo PAL (Periódicos Asociados Latinoamericanos), al que pertenecían importantes casas

editoriales de la región. Estaba centrado en lo que le correspondía a la prensa escrita: hacer un

periodismo de indagación, de reportaría, de crónica, de investigación, de análisis, y de rigor.

Q´hubo: El Periódico Q´hubo nació el primero de octubre de 2008, gracias a la unión

de diferentes periódicos tradicionales y sus respectivos diarios populares con el objetivo de

generar un gran diario nacional, entre ellos se encontraban; El País con su diario popular

Q´HUBO, El Colombiano con el diario La Chiva, Vanguardia Liberal con su diario popular

Nuestro diario y El Universal con Nuestro Diario.

Esta unión fue conocida como el Grupo Nacional de Medios (GNM), y es a partir de esta

que se decidió consolidar todos los diarios populares de estas casas editoriales bajo el nombre

de Q´HUBO. Éste diario tenía alcance en 12 regiones de Colombia, cada edición manejaba un

contenido independiente, pero todas compartían la misma estructura y el mismo nombre.

Contaba con las siguientes secciones informativas: Así Pasó, Mi Gente, Deportes, Zona Rosa y

Clasificados.
 Este proyecto estaba dirigido principalmente a los estratos 1, 2 y 3, que no encontraban

en ese momento un medio de comunicación que reflejara su realidad. Bajo esta premisa,

Q´HUBO ofreció a estas poblaciones la oportunidad de satisfacer sus necesidades de

información con un producto ágil y descomplicado, dentro de un tamaño tabloide5 que buscaba

mostrar el lado humano y la realidad de la noticia.

El País S.A incluyendo Q´hubo Cali, tuvo un comportamiento similar al sector de las

publicaciones periódicas, con la única diferencia de que en el año 2009 fue un buen año para el

sector pero deficiente para el diario. Presentó una disminución de su utilidad operacional del

37% frente al año 2008 y su EBITDA presentó una reducción del 17%. El año 2011 fue un buen

año para el sector al igual que para la empresa El País S.A. Comparado con el año 2010, tuvo

un incremento en sus ingresos operacionales del 11,8%, un crecimiento del 75% en su utilidad

operacional y un incremento en el EBITDA del 77%.

A partir del año 2012 el sector de las publicaciones presentó una caída a la cual El País

S.A no fue ajeno: Tuvo una reducción de 35 % sobre su utilidad operacional y una reducción de

su EBITDA del 28%. El año 2013 fue bueno para El País, pero su utilidad operacional presentó

un resultado negativo de 8% frente al 2012 y un rendimiento del EBITDA del -7% frente al

2012.

4. La prensa gratuita llega a Colombia.

Casa Editorial El Tiempo (CEET) era una organización que generaba contenidos para

cautivar audiencias. De esta forma contaba con diversos productos para públicos diferentes y

así podía ofrecer una mayor variedad a sus anunciantes. A partir de este concepto, la compañía

5
Medida 28 cms de ancho x 31 cms de alto
identificó que no contaba dentro de su portafolio de audiencias con la población de personas

entre 18 y 40 años, personas jóvenes, que usualmente no leían prensa tradicional. Es a partir de

esta necesidad que en el año 2008, Colombia se sumó a la lista de los países que contaban con

periódico de distribución gratuita, en este caso se trataba de ADN, otro medio impreso de Casa

Editorial El Tiempo (CEET) que comenzó a circular en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali

y Barranquilla, con una periodicidad de lunes a viernes, dirigido al segmento de audiencias

jóvenes con las cuales no contaba la Casa Editorial.

Así, CEET ingresó a un negocio que comenzó 13 años antes en el mundo, y que le generó

cambios a la prensa tradicional. No solo estaban desplazando de los primeros lugares de

circulación a los más prestigiosos diarios de varios países europeos, sino que convirtieron en

lectores a personas que no solían informarse a través de los diarios impresos pagos.

ADN entró como un nuevo jugador en el mercado de la ciudad de Cali, a través de un

medio que tenía las mismas características de los diarios gratuitos de otros lugares; agilidad en

la presentación de las noticias, diseño moderno y temática dirigida a jóvenes amantes de la

tecnología, el entretenimiento, los deportes y la información local, pero que no excluía las

noticias de economía, políticas o internacionales.

Estas características se manifestaron en hechos como la velocidad de lectura (entre 15 y

20 minutos por ejemplar), el color y las buenas fotografías en todas las páginas y diseño de los

avisos eran más innovadores que el periódico tradicional, porque los lectores jóvenes buscaban

formatos diferentes y novedosos. Las notas eran cortas y se acompañan con cifras y recuadros

llamativos para captar la atención de los lectores.

Su nombre ADN partió de una baraja de nombres cortos, creativos, que la gente pudiera

aprender rápidamente. Este fue el que más gustó. Además, las personas hablaban del ADN de

la ciudad, que era lo que buscaba representar la marca.

 El producto se creó para personas jóvenes entre 18 y 40 años, de estratos 3 al 5, con

perfil de estudiantes o trabajadores que querían estar informados y no tenían una cultura de

lectura de periódicos.

Se buscaba un periódico que a través de sus noticias sensibilizara a la gente sobre lo que

estaba pasando en su ciudad, temas relacionados con el sistema integrado de transporte,

servicios públicos, cultura y otros que fueran enfocados a los jóvenes. “ADN siempre se pensó

para jóvenes y muy informativo. Entonces metíamos información que le tocara a la gente”

afirma Yaneth Ramirez, editora de ADN en Cali

En sus inicios, ADN enfrentó varios tipos de problemas que dificultaban su credibilidad

en los lectores caleños. El primero fue que se creyera que el periódico finalmente se iba a cobrar

luego de que unos días después de su lanzamiento se estaba entregando gratuitamente en los

puntos de distribución.

Otro problema previsto antes de empezar a circular era la desconfianza por parte de los

posibles lectores, ya que no todas las personas estaban dispuestas a recibir productos gratis en

la calle. Para ello se reforzó el mensaje de que lo que estaban recibiendo era un periódico de

calidad, respaldado por una gran casa editorial y con ello romper con el prejuicio que tenía la

gente de que si un producto era gratis no siempre era algo bueno.

El reto para ADN dentro de la organización era ganarse su propio espacio con una

audiencia diferente a la del diario El Tiempo, el periódico insignia de CEET.

Lo más importante era crear un fuerte diferenciador en términos de la audiencia a la

que llegaría para evitar canibalización con El Tiempo. Hay anunciantes que por más
que nosotros quisiéramos tenerlos dentro en ADN, como Mercedes Benz y BMW,
son marcas que siempre van a ir en el periódico tradicional por el perfil y por el
poder adquisitivo de la audiencia que tiene. El reto hacia el interior era vender esa
estrategia de producto, para no competir con productos similares frente al mismo
cliente. (Alexandra Plata, gerente de ADN).
 Dos años después surgió otro problema, cuando se creó un movimiento político con el

mismo nombre. El mismo diario enfrentó el reto de que las personas en las calles no los

asociaran de forma negativa por efecto de la apatía de muchas personas hacia temas políticos.

Respecto al producto en calle, Alexandra Plata se encontraba frente a los siguientes retos

en el año 2013:

Desde el área de producto se buscaba generar actividades atractivas para que todos los

días la gente estuviera dispuesta a recibir el periódico. Es decir, cómo diferenciarse de la

competencia para que las personas hicieran fila para reclamar el producto en los puntos de

distribución. En palabras de Alexandra Plata:

Para que la gente sienta esa motivación todos los días para reclamar el periódico a
pesar de la prisa que lleve de camino a su oficina, en su llegada a la universidad.
Que la gente se tome el tiempo de esperarlo mientras le entregamos el periódico
(Alexandra Plata, gerente de ADN).

Desde el área de mercadeo una vez finalizada la campaña de lanzamiento del diario, dos

semanas después entró en una campaña de mantenimiento enfocada en las personas, para

sensibilizarlas de que estuvieran dispuestas a recibir el diario, leerlo y compartirlo con otras

personas. De acuerdo con Alexandra Plata:

Es un tema donde la información la recibo, la leo, me informo, pero además la

comparto. Una vez se logró que las personas recibieran el periódico en la calle
siempre hemos estado orientados a que sientan que el periódico es para compartir y
me informo y comparto. El reto se traduce en llegar a más personas con un mismo
ejemplar. (Alexandra Plata, gerente de ADN).

La estrategia se enfocó en fortalecer la marca pero incentivaba el compartir del producto,

por ello se utilizaron mensajes como “ADN es tuyo, léelo y pásalo”. Después de unos meses

solo se dejó la frase “Léelo y pásalo”. Estos mensajes se difundieron a través de las personas

que entregaban el periódico en la calle mediante un mensaje de voz, publicación de avisos en el

periódico impreso y un comercial en televisión. Esta campaña logró que la rotación del diario

pasara de 1 periódico por persona a 4,5 personas por periódico. (Ver Apéndice C)

Desde el área de distribución en la calle, ADN en sus inicios desarrolló una red propia

que estaba distribuida así:

Figura 1. Organigrama ADN en sus orígenes.

Coordinador

Supervisor

Líder Líder Líder

13 Impulsadores 13 Impulsadores 13 Impulsadores

1 Conductor 1 Conductor 1 Conductor

• Coordinador: Se encargaba de desarrollar la estrategia de distribución junto con la jefe

de producto de ADN, y entregar diariamente el plan de operaciones con los puntos y

cantidades de ejemplares a entregar por punto establecido, así como el proceso de

capacitación semanal a todo el equipo.

• Supervisor: La principal función del supervisor era velar por el correcto desempeño de

los líderes, además de informar las eventualidades presentadas durante la entrega del

periódico.
 • Líderes: Se contaba con un grupo de 3 líderes quienes se encargaban de supervisar la

operación en los puntos de distribución, coordinaban que la entrega del periódico se

realizara correctamente, que los impulsadores tuvieran un adecuado comportamiento en

sus puntos de distribución y realizaran la entrega correcta del diario y los productos de

los anunciantes.

• Impulsadores: Un grupo en total de 40 personas en Cali, pero más de 250 a nivel

nacional, eran las encargadas de la entrega del periódico directamente al lector. Tenían

un perfil diferente a un vendedor de prensa tradicional que se ubicaba en semáforos, eran

personas con un nivel educativo mínimo de secundaria, preferiblemente personas afines

al target del producto, entre 18 y 40 años.

El diario se entregaba en diferentes canales de distribución tales como;

• Transporte masivo: Estaciones del sistema integrado de transporte masivo MÍO en

Cali.

• Universidades: Puntos de distribución ubicados dentro de las principales universidades

de Cali.

• Puntos vehiculares: Puntos donde se entrega el diario a los vehículos cuando el

semáforo está en rojo.

• Alto tráfico peatonal: Eran puntos donde había alto tráfico peatonal.

• Racks: Dispositivo para entregar el periódico en las empresas o establecimientos sin la

necesidad de un impulsador.

Cada uno de estos canales se encontraba ubicado en lugares estratégicos donde la

audiencia corresponde al perfil al que se dirigía el producto.

 El área de distribución junto con Alexandra Plata, enfrentó los siguientes retos:

El primero era generar un compromiso por parte de todo grupo de trabajo debido a que

al principio no había una continuidad en toda la operación de entrega del diario.

Llegamos muchas veces a instalar los puntos y no habían impulsadores, el

impulsador nunca llegó, por eso fue que tuvimos muchos inconvenientes en
la contratación del personal. Una escogencia bien ardua porque ese era uno de
los principales factores, no había compromiso de las personas, era un trabajo
prácticamente nuevo que se había capacitado al personal y era muy difícil
cumplir con esas expectativas. Entonces llegábamos a muchos puntos y no
encontrábamos a los impulsadores. (Ernesto Balanta. Coordinador
distribución ADN Cali).

Este compromiso se logró mediante un proceso en el que se fueron perfilando los

procesos de selección, se enfocaron en mujeres cabeza de hogar y personas que estuvieran

estudiando, debido a que son personas que generaban mayor compromiso con la empresa porque

tenían motivos personales para trabajar.

Poco a poco fuimos buscando, perfilando a la gente, les dimos muchas

capacitaciones y ya encontramos un grupo objetivo para la distribución del
diario. Comenzamos a buscar gente joven que estaba estudiando, que tenía la
necesidad de pagarse su instituto. Entonces fuimos mejorando esa parte y lo
aplicamos todavía. Siempre la idea es buscar gente joven sin ser excluyente.
La idea es máximo buscar gente de 18 a 25 años pero hay personas de 25 que
aparentan mucha más edad y otras de 30 que aparentan mucho menos,
entonces abrimos un poquito ese parámetro y comenzamos a darles la
oportunidad. También a madres cabezas de hogar que van a tener un poco más
de compromiso con el tema laboral, porque saben que sí o sí tienen que salir
o madrugar a trabajar. (Ernesto Balanta. Coordinador distribución ADN Cali).

El segundo reto que se tenía era que las personas estuvieran dispuestas a recibir el

periódico en la calle puesto que existía una desconfianza de que lo regalado en calle no era

bueno.
 “Se hizo una campaña de expectativa muy fuerte para enseñarles a las
personas que no les diera temor recibir el periódico en la calle, por temas de
seguridad básicamente. No todo el mundo está dispuesto a recibir cosas gratis
en la calle. La primera campaña de expectativa fue orientada a eso, a decirle a
la gente “no importa que usted estire la mano, lo que usted va a recibir es un
producto de calidad y que está respaldado por una casa editorial”. Alexandra
Plata, gerente de ADN.

Frente a esto, el área de distribución implementó la estrategia de educar a los

impulsadores para que fueran muy amables cuando entregaran el producto, que le explicaran al

usuario qué era lo que estaban recibiendo, y al mismo tiempo los impulsadores educaban a las

personas a recibirlo diariamente.

El tercer reto al que se enfrentaba el diario era en su área comercial, puesto que debía

incrementar sus ingresos en publicidad. Dado que ADN era un diario gratuito, la distribución se

convirtió en una de sus principales fortalezas y retos, debido a que es gracias a ella que el

producto llegaba directamente al grupo objetivo. Además al ser una red propia de distribución,

tenía la posibilidad de comercializarla a los clientes y/o anunciantes y les brindaba la posibilidad

de generar actividades BTL6 en un medio que tradicionalmente era ATL7. Esto dio como

resultado, que la inversión en publicidad aumentara de 969 millones de pesos en el año 2009 a

2.100 millones en el año 2014, un crecimiento del 115,37%. (Ver Apéndice D).

Un ejemplo que se evidenció como estrategia BTL se vio reflejado en una campaña

realizada por una empresa de consumo masivo, en la categoría de cuidado personal, para el

lanzamiento de un nuevo jabón desarrollado para hombres. En esta campaña el cliente buscaba

generar una identificación del producto con el grupo objetivo al cual estaba dirigido y por medio

de su comunicación quiso enfocarse a los hombres que eran padres de familia para posicionar

6
BTL: Below the line: Formas de Comunicación no masivas pero sí dirigidas a segmentos de mercado muy
específicos. El objetivo es poner a la marca a convivir con el consumidor de forma no convencional.
7
ATL: Above the line. Publicidad que utiliza medios publicitarios convencionales (televisión, prensa, revistas,
radio, vallas)
el producto como un jabón desarrollado para ellos. El diario ADN sirvió como vehículo para

esta campaña de la siguiente manera:

• Se entregaron 21.300 muestras del producto en todos los puntos de distribución Cali

durante la circulación del diario en un día.

• Se publicaron avisos de 1 página en la edición ADN Cali.

• El cliente pudo vestir los puntos de distribución del diario de acuerdo a la imagen de su

campaña.

• Los impulsadores de ADN contaron con la silueta de un niño sobre sus hombros durante

la entrega del diario y las muestras, el niño correspondía a la imagen de campaña al aire

que se manejaba en los diversos medios de comunicación

• Todos los impulsadores de ADN cuando entregaban el diario y la muestra daban un

mensaje de voz con el texto de la campaña activa.

Todas las estrategias mencionadas anteriormente lograron que el periódico ADN se fuera

consolidando como uno de los principales diarios de Cali. Esto se vio reflejado en las cifras de

lecturabilidad que arrojaba el Estudio General de Medios8, el cuál evidenció que desde el año

2009 el diario ADN consiguió 128.250 lectores diarios mientras que su competidor directo El

País tenía 190.107 lectores. A medida que pasaban los años la lecturabilidad de ADN se iba

consolidando entre su público objetivo e igualando a la de El País, hasta que en el año 2013,

logra superarla y mantenerla. En ese año 2013, donde ADN obtuvo 155.312 lectores mientras

que El País consiguió 154.020 lectores (ver Apéndice E).

8
El EGM es un estudio poblacional que busca una representación adecuada del universo objetivo, a través de una
muestra interrogada acerca de su comportamiento en relación al consumo de medios entre otras cosas
 5. Perspectivas para ADN

Debido a la tendencia de consumo de medios digitales, Alexandra Plata señaló que se

evaluaba la posibilidad de crear una página de Internet para el periódico, con contenido enfocado

en lo local para complementar el diario impreso. Algunos de los objetivos de esta página eran

ampliar las audiencias de lectores y generar nuevos ingresos a través de su comercialización

para los clientes, por ejemplo, a través de la pauta en internet. Adicionalmente, se pensaba en el

reto de desarrollar una edición regular para los días sábados, con el fin de incrementar la oferta

comercial y fortalecer el liderazgo obtenido en la lecturabilidad del diario con su público

objetivo.
 Lista de Referencias

BPR BenchMark. Reportes Sectoriales. Sector Editorial 2008 – 2012

Dolan, R. (1999). Marketing integrado de comunicación.

El Tiempo Casa Editorial. Historia de EL TIEMPO. Recuperado de Página Intranet – Historia.

Entrevista a Alexandra Plata, Gerente de producto ADN

Entrevista a Ernesto Balanta, coordinador distribución diario ADN.

Entrevista a Fernando Millán, Director del diario ADN.

Entrevista a Yaneth Ramirez, editora diario ADN Cali

Estudio General de Medios (EGM) Años 2009 – 2013. Periódicos: EL PAIS Cali, QHUBO
Cali, ADN Cali.
Información Inversión publicitaria de clientes. EL TIEMPO CASA EDITORIAL. Periódico
ADN. Años 2009 a 2013.
Kotler, P. y Armstrong G. (2013). Fundamentos de Marketing, decimoprimera edición,
Mexico: Pearson.
Liam Fahey y V.K. Narayanan. “The Portable MBA in Strategy”, cap. “Macroenvironmental
analysis: Understanding the environment outside the industry” pág. 189-214
Porter, M. (2009). Ventaja Competitiva. Mexico: Patria
Seric, M y Gil, I. (2012). La investigación en torno a la comunicación integrada de marketing:
una revisión. En Cuadernos de Administración. 24 (43), 63 – 92
Shiffman L. G. y Lazar L. (2010). Comportamiento del consumidor, 10ma ed.
 Apéndices

Apéndice A. Historia de la Casa Editorial El Tiempo

Impresion Medio siglo

300 ejemplares de Edición # Cambio de Instalaciones
de 150.000 de
la primera edición 3000. Director Saqueadas
Ejemplares Actividad
1911 - 1920 1920 - 1930 1930 - 1940 1940 - 1950 1950 - 1960 1960 - 1970

El 30 de enero 1920: Con la 1934: Eduardo 1941: Este año 1952: El 6 de 1961: El TIEMPO
de 1911 don edición No. 3.000 Santos fue se inauguró la septiembre las celebró medio siglo
Alfonso Villegas el diario adquirió nombrado rotativa Goss. El instalaciones del de actividad
imprime, por otra sede en las Ministro de diario reforzó su periódico fueron informativa con la
primera vez, 300 instalaciones de Relaciones capacidad de incendiadas, inauguración de las
ejemplares de la la calle 14 No. 6- Exteriores por impresión a saqueadas y instalaciones de la
primera edición 88. Se lo cual delegó 150.000 destruidas, Avenida Jiménez
del diario EL incorporaron la dirección del ejemplares de 48 incluidas las con carrera séptima,
TIEMPO nuevos sistemas periódico a su páginas por rotativas Goss y se puso en servicio
informativos y hermano hora. Duplex. Se con capacidad de
1912: A partir secciones, y se Enrique Santos interrumpió la 55.000 ejemplares
del número 130 modernizó la "Calibán". 1948: El diario producción del de 64 páginas por
el periódico infraestructura no circuló por periódico por dos hora.
aumenta su del diario. 1939: Roberto cuatro días días.
tamaño a García Peña fue debido a los
formato nombrado acontecimientos 1955: El 3 de
universal y director del ocurridos el 9 de agosto, bajo la
continúa con periódico, abril, con dictadura del
cuatro páginas. cargo que motivo del General Gustavo
ocupó durante asesinato del Rojas Pinilla la
El 7 de julio de 41 años. Se caudillo liberal policía ocupó el
1913 don completó la Jorge Eliecer edificio de EL
Eduardo Santos edición No. 10 Gaitán. TIEMPO y
compra el mil, en donde clausuró la
periódico por se publicó una prensa,
cinco mil pesos. edición de 72 impidiendo la
Para adquirirlo páginas. libre circulación
tuvo que del periódico.
hipotecar la casa
que sus padres le 1956: El 21 de
dejaron por marzo nació la
herencia. primera edición
del periódico
Intermedio, esta
1919: El publicación
periódico EL reemplazó el
TIEMPO ya periódico EL
circulaba con TIEMPO desde la
ocho páginas y edición 15.770 y
un tiraje de ocho circuló en 458
mil ejemplares. ediciones, hasta el
junio de 1957.
Con la aparición
de Intermedio se
creó Casa
Editorial EL
TIEMPO como
sociedad editorial,
lo que le permitió
ingresar a
múltiples
negocios del
sector editorial.

1957: El Tiempo
volvió a circular
el 8 de julio de
este año, con el
titular "Abriendo
las puertas de El
Tiempo".
Fuente: Los autores

Inicia la era Llego el grupo Luis C.

400.000 La capsula satelital, Planeta, nacio Sarmiento
ejemplares de de El nacio ADN, inicio la Angulo
lunes a viernes Tiempo Portafolio y convergencia compro El
eltiempo.com de contenido Tiempo
1970 - 1980 1980 - 1990 1990 – 2000 2000 - 2010 2010 - 2014

Se editó el 1981: Hernando 1991: A partir de los 2000: El 2 de mayo 2010: Luis Fernando
primer Santos fue años 90, Casa circulo el periódico Santos Calderón,
ejemplar del nombrado Editorial EL EL TIEMPO con su presidente de la
periódico en director del TIEMPO nueva imagen luego CEET, se retiró tras
las nuevas periódico en implementó un de un exitoso proceso cuatro décadas de
instalaciones remplazo de avanzado desarrollo de rediseño. trabajo.
de la avenida Roberto García tecnológico con la
El Dorado en Peña. instalación de 2002: EL TIEMPO se 2011: La compañía
Bogotá. satélites que convirtió en el diario dio inicio al
1983: Se permitieron la líder en circulación el desarrollo de la
El periódico organizó con transmisión de día domingo en el estrategia CRM,
estrenó la todos los información en continente. ‘Como
tecnología off lectores el tiempo real entre Relacionarnos
set. evento sitios distantes. 2003: Luis Fernando Mejor’, el cual
denominado "La Inició también el Santos asumió ubicaba a los clientes
Se editó en cápsula de El proyecto de nuevamente la y audiencias como
promedio más Tiempo" como descentralización en Presidencia de Casa eje de las actividades
 de 400 mil un legado de los las regiones de la Editorial EL TIEMPO realizadas en la
ejemplares de lectores de la costa y el occidente empresa
lunes a sábado edición 25.000 a colombiano, apertura 2007: Empezó la era
y los los lectores de de plantas satélites, EL TIEMPO-Planeta. El portal
domingos la EL TIEMPO en en ciudades como El Grupo Planeta de ELTIEMPO.COM,
circulación el futuro. Esta Barranquilla y Cali, España oficializó la alcanzó la cifra
alcanzo los cápsula dotadas de recursos compra del 55% de la record de más de 100
700 mil permanecerá en físicos y CEET. millones de páginas
ejemplares. los predios de tecnológicos vistas.
EL TIEMPO (rotativas, satélites) 2008: Se consolidó el
hasta que sea El 18 de octubre se proceso de 2012: Luis Carlos
abierta el 24 de imprimió por convergencia de Sarmiento Angulo
junio del 2052 primera vez EL contenido. Todos los compro El Tiempo
con la edición TIEMPO Cali. periodistas de medios Casa Editorial
50.000 de la Casa Editorial
1993: El 13 de en la Redacción más 2013: Lanzamiento
septiembre nació el grande del país. ADN Bucaramanga
periódico Portafolio. Entró en circulación
ADN, diario de
1996: El TIEMPO distribución gratuita
ingreso al mundo de en Bogotá, Cali,
Internet con el Barranquilla y
lanzamiento de la Medellín.
edición interactiva de
EL TIEMPO. 2009: Se inauguró la
cuarta planta de
1999: El 19 de impresión de la CEET
marzo salió al aire el en Medellín.
canal CityTv.
Se construyó la Inició el proceso de
planta de impresión convergencia en la
en Caloto Cauca. redacción. Para ello
periódico se acomodó
a las nuevas
tecnologías. Los
redactores producían
información para
todos los medios y
cada uno de estos la
enfocaba según su
producto. Los
periodistas se
volvieron multimedia.
Apéndice B. Información Financiera de la industria editorial en Colombia.

Ingresos operacionales en miles de COP

80.000.000 73.156.191
70.000.000 64.871.286
60.434.901
60.000.000 65.170.494
55.722.328 58.025.310
50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: BPR Benchmarking

Utilidad operacional en miles de COP

10.000.000
8.110.426
8.000.000
6.100.217
5.240.149
6.000.000

4.000.000 4.639.986
4.804.258
3.849.983
2.000.000

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: BPR Benchmarking

EBITDA en miles de COP

12.000.000
10.388.509
10.000.000
7.502.268
8.000.000

6.969.560
6.000.000 5.045.665 5.876.471

4.000.000
4.198.719
2.000.000

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: BPR Benchmarking

Apéndice C. Campaña “Léelo y Pásalo”

Campaña de lanzamiento:

Campaña de sostenimiento:
 Apéndice D. Inversión Publicitaria en ADN Cali

2.500.000.000

2.000.000.000
Millones de pesos

1.500.000.000

1.000.000.000

500.000.000

-
2009 2010 2011 2012 2013 2014
ADN Cali 969.954 1.090.464. 1.659.493. 1.385.236. 2.040.238. 2.089.665.

Fuente: Los autores

Apéndice E. Evolución del estudio general de medios en Colombia.

Fuente: Estudio general de medios