I

PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD EN LÍNEA PILOTO EN LA COMPAÑÍA NACIONAL DE
CHOCOLATES S.A

PRESENTADO POR:

ERIKA ESTEPHANIA JIMÉNEZ SILVA - 20152377011

MARCELA PATIÑO HERNÁNDEZ – 20152377005

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2017
 II

PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD EN LÍNEA PILOTO EN LA COMPAÑÍA NACIONAL DE
CHOCOLATES S.A

PRESENTADO POR:

ERIKA ESTEPHANIA JIMÉNEZ SILVA - 20152377011

MARCELA PATIÑO HERNÁNDEZ – 20152377005

DIRECTOR:

JOHAN ALEXANDER RINCÓN GUALDRÓN

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

INGENIERO DE PRODUCCIÓN

MODALIDAD: PASANTÍA EMPRESARIAL

LINEA 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
TEMA 220 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (MPT)

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLOGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2017
 III

CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... 5

LISTA DE TABLAS ............................................................................................. 6

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................... 7

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 9

2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 10

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 11

3.1 Descripción del problema ........................................................................ 11

3.2 Formulación del problema ................................................................... 12
4. OBJETIVOS ............................................................................................... 13

4.1 Objetivo general ................................................................................... 13

4.2 Objetivos específicos ........................................................................... 13
5. METODOLOGÍA ......................................................................................... 14

6. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 16

6.1 Mantenimiento ..................................................................................... 16

6.2 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) ................................. 17
6.2.1 Las Siete Preguntas Básicas del RCM ............................................. 17
6.2.2 Función del equipo ........................................................................... 18
6.2.3 Fallas funcionales ............................................................................. 18
6.2.4 Modo de falla .................................................................................... 18
6.2.5 Efecto potencial de falla ................................................................... 18
6.2.6 Consecuencias de falla .................................................................... 19
6.2.7 Beneficios de la aplicación del RCM ................................................ 19
6.2.8 Herramientas del RCM ..................................................................... 20
6.3 Metodología de aplicación del RCM .................................................... 20
6.4 Mantenimiento combinado TPM Y RCM .............................................. 21
7. DIAGNÓSTICO .......................................................................................... 23

7.1 Generalidades de la compañía ............................................................ 23

 IV

7.2 Composición del área de mantenimiento ............................................. 26

7.2.1 Carpetas por técnico ........................................................................ 29
7.2.2 Tarjetas TPM .................................................................................... 29
7.3 Problemas con producción y la pérdida de la cultura .......................... 29
7.4 Detalle situación de equipos y averías ................................................ 30
7.5 Indicadores del pilar de mantenimiento planeado ................................ 31
7.5.1 Número de Averías: .......................................................................... 31
7.5.2 Tiempo Medio entre Falla (TMF): ..................................................... 32
7.5.3 Tiempo Medio de Reparación (TMR): .............................................. 32
7.5.4 Cumplimiento de las órdenes de trabajo: ......................................... 32
7.5.5 Lecciones de Un Punto (LUPS): ....................................................... 33
7.6 Criticidad de los equipos ...................................................................... 33
8 PROPUESTA LÍNEA PILOTO (LÍNEAS 3 Y 4) .......................................... 36

8.1 División y clasificación de los activos en sistemas .................................. 36

8.2 Revisión y evaluación de la criticidad de los equipos .......................... 39
8.3 Selección de los equipos que serán analizados bajo la metodología .. 43
8.4 Estrategia de mantenimiento RCM ...................................................... 43
8.4.1 Planes de mantenimiento para equipo críticos ................................. 46
8.5 Propuesta indicadores ......................................................................... 46
8.5.1 Eficacia de la planeación: ................................................................. 47
8.5.2 Eficiencia de mano de obra: ............................................................. 47
8.5.3 Costos de reparación ....................................................................... 47
8.5.4 Eficiencia de inversiones en equipo: ................................................ 48
8.6 Metodología registro, control y seguimiento de tareas......................... 48
8.7 Propuesta de capacitaciones para el personal de mantenimiento ....... 50
8.8 Propuesta de aplicación de la metodología ......................................... 53
9 RECOMENDACIONES .............................................................................. 56

10 CONCLUSIONES ................................................................................... 58

11 REFERENCIAS....................................................................................... 60
 V

LISTA DE FIGURAS

Figura I. Diagrama de la metodología del RCM. Gestión integral de activos

físicos y mantenimiento. ................................................................................... 21
Figura II. Pilares TPM. Compañía Nacional de Chocolates S.A.S .................... 23
Figura III. Distribución Planta de Producción Fábrica de Bogotá. Compañía
Nacional de Chocolates S.A.S .......................................................................... 24
Figura IV. Zonas de planta de producción ........................................................ 25
Figura V. Líneas 3 y 4 o Línea Piloto. Compañía Nacional de Chocolates S.A.S
.......................................................................................................................... 25
Figura VI. Equipos que componen la línea piloto .............................................. 26
Figura VII. Equipo de trabajo pilar mantenimiento planeado. .......................... 27
Figura VIII. Planeación del trabajo preventivo en la compañía. ....................... 28
Figura IX. Representación de los equipos críticos de la línea piloto. Fuente:
compañía Nacional de Chocolates ................................................................... 34
Figura X. Modelo de Aplicación del MCC. Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM). ......................................................................................... 55
 VI

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Averías por mes en la línea piloto, en el año 2015 ............................. 30

Tabla 2. Averías por mes en toda la planta, en el año 2015. ............................ 30
Tabla 3. Averías por mes en la línea piloto, a septiembre del año 2016 ........... 31
Tabla 4. Averías por mes en toda la planta, a septiembre del año 2016. ......... 31
Tabla 5. Equipos que componen la línea 3 ....................................................... 38
Tabla 6. Equipos que componen la línea 4 ....................................................... 38
Tabla 7. Factores y criterios para la evaluación de criticidad de equipos ......... 40
Tabla 8. Matriz de criticidad - equipos de línea piloto ....................................... 41
Tabla 9. Propuesta de capacitaciones para el area de mantenimiento ............. 50
 VII

RESUMEN EJECUTIVO

La compañía nacional de chocolates S.A.S sede Bogotá se dedica a la

fabricación y distribución de productos de chocolate de mesa, para tal fin cuenta
con un gran número y variedad de equipos, los cuales debe mantener disponibles
y en óptimas condiciones para su operación, evitando la presencia de averías las
cuales afecten la calidad del producto e incrementen los costos.

Durante el primer semestre del año en curso se evidencia que mes a mes
se han incrementado las averías de los equipos, esto se debe a que la mayor
parte del mantenimiento está siendo ejecutada de forma correctiva y aunque se
cuenta con un plan de mantenimiento preventivo las órdenes de trabajo y las
actividades no están siendo ejecutadas a cabalidad.

Actualmente las tareas de mantenimiento se desarrollan únicamente los

fines de semana y consisten básicamente en corregir las fallas de los equipos
teniendo en cuenta la criticidad bajo la que se encuentran clasificados.

Por tanto, se hace necesario aplicar una técnica de mantenimiento que

permita suministrar un servicio continuo, garantizando la funcionalidad de cada
uno de los elementos que componen el equipo.

El RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento centrado en

confiabilidad), permite llevar a cabo la evaluación y selección de tareas
priorizándolas según la incidencia que tienen en el desempeño o funcionamiento
del equipo o las instalaciones, a partir de una revisión especifica de las fallas
operacionales teniendo en cuenta los aspectos medioambientales y de
seguridad, proporcionando mayor grado de confiabilidad operacional de los
equipos, reducción de costos totales de mantenimiento e incremento de la vida
útil de los equipos.
 VIII

En el presente trabajo se pretende desarrollar una propuesta metodológica,

la cual permite aplicar los conceptos y principios generales de la teoría RCM
ajustándolos a las necesidades de la organización, con el fin de establecer
estrategias de mantenimiento, crear y/o modificar planes de mantenimiento
basados en la confiabilidad. Para ello se realizará un diagnóstico inicial, se
seleccionarán los sistemas y equipos a analizar desde esta metodología, y
finalmente se presentará la propuesta de aplicación ajustándolo a la filosofía de
TPM (mantenimiento productivo total) en la línea piloto de la compañía.
 9

1. INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años se ha evidenciado como el tema del

mantenimiento cobra cada vez más importancia dentro de las organizaciones y
el mejoramiento de los procesos productivos, es por ello que se busca la creación
o implementación de actividades, programas, prácticas y metodologías que
permitan gestionar de manera eficiente y optima los activos físicos y el
comportamiento de los equipos durante su ciclo de vida útil.

El RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad), es una herramienta que

se basa específicamente en la función que realizan los equipos y todas aquellas
actividades encaminadas a evitar que esta se vea afectada, para ello se
seleccionan los equipos, sistemas o dispositivos críticos de la industria, se define
como pueden fallar funcionalmente, se clasifican de acuerdo con el impacto que
generan en aspectos como: seguridad, operación, costo, entre otros. Todo esto
con el fin de poder tomar decisiones basados en datos históricos que permitan
definir los modos y causas de falla.

El RCM permite aumentar la confiabilidad y la competitividad, mientras el

TPM aumenta la productividad, al trabajar de forma simultánea las dos técnicas
se puede lograr que la organización obtenga grandes beneficios en cuanto a la
ejecución de sus procesos productivos evitando perdidas, controlando cada una
de las actividades que se desarrollan y minimizando los impactos que estas
puedan generar.

Teniendo en cuenta lo anterior, se desea proponer un plan de

mantenimiento centrado en confiabilidad en Compañía Nacional de Chocolates,
el cual permita organizar y articular de forma más eficiente el área de
mantenimiento y que sus procesos se desarrollen de manera controlada
generando el mayor impacto positivo sobre las actividades ejecutadas y la
disponibilidad de equipos o sistemas.
 10

2. JUSTIFICACIÓN

El cambio o la adquisición de los equipos, involucra un análisis continuo del

funcionamiento de los mismos. Así mismo el cambio y actualización de las
reglamentaciones y certificaciones, obliga a las compañías a emprender una
labor de modificación métodos de trabajo, que garanticen principalmente las
condiciones de seguridad y medio ambiente.

Para el caso de la Compañía Nacional de Chocolates, esta cuenta con

equipos que son fabricados en otros países (usualmente europeos). La
compañía adquiere equipos que no son muy usados a nivel mundial (puesto que
son pocos los países que fabrican un producto similar al chocolate de mesa); es
por esta razón, que, en muchas ocasiones, frente a la presencia de averías en
los equipos recién adquiridos, se hace bastante difícil determinar la tarea
adecuada para mitigar y prevenir este tipo de fallas.

Por otro lado, como se mencionará a continuación, la compañía viene

presentando un incremento de averías considerable. Son estas razones, las que
fuerzan a la empresa a analizar y establecer nuevas metodologías de
mantenimiento en los equipos.

Esta propuesta busca que, una vez tomada la decisión de implementar un

plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad, se establezcan y apliquen
nuevas estrategias de mantenimiento, mejorando las condiciones de
operabilidad, seguridad, medio ambiente y costos asociados al mantenimiento.
 11

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Descripción del problema

La compañía Nacional de Chocolates realiza un seguimiento importante a

las averías que se presentan mes a mes en la planta, de aquellas que son
consideradas como graves, se realiza el respectivo estudio de las causas que las
originaron y se establece un plan de acción con el fin de prevenir a futuro que se
vuelva a presentar. Sin embargo, para el primer semestre de 2016 se ha
presentado una tendencia alta en las averías que registra la planta de
producción, lo que evidencia finalmente que hay algo que no se está haciendo
adecuadamente.

Los trabajos de mantenimiento son realizados usualmente los fines de

semana, en los que la planta de producción para, estos trabajos representan en
un 90% el mantenimiento correctivo. Las tareas de mantenimiento correctivo que
son de carácter urgente, tales como las que son necesarias ejecutarse para
corregir algún tipo de avería importante se realizan en el momento, aquellas que
tienen una prioridad menor son las que ejecutan los fines de semana.

La situación actual de la organización frente al mantenimiento de los

equipos se encuentra en un estado en el prevalece el mantenimiento correctivo,
esto obedece a que aunque se tengan contemplado los planes de mantenimiento
preventivo de los equipos, desde hace aproximadamente dos años se ha perdido
el hábito de generar las acostumbradas órdenes de trabajo para la ejecución de
los diferentes equipos por zonas, y por mucho se realizan en cierta medida
actividades de inspección de los equipos cuando se realiza la limpieza o antes
del arranque de las planta los fines de semana.

Como consecuencia de aplicar únicamente tareas de mantenimiento

correctivo, se ha evidenciado el aumento en las averías mes a mes, por lo que
se puede afirmar que en el momento solamente se están realizando acciones
para “apagar incendios” como lo denominan en la compañía.
 12

Actualmente los equipos están clasificados en la organización bajo una

criticidad alta, media o baja, esta criticidad tiene en cuenta los aspectos de
frecuencia, impacto operacional, flexibilidad operacional, impacto en la seguridad
ambiental y humana, y finalmente el costo de mantenimiento.

Conforme a esta criticidad se da mayor importancia sobre ciertos equipos;

sin embargo, en realidad el tiempo de mantenimiento asignado a los equipos es
mínimo y su ejecución está limitada por el área de producción. Por tanto, según
lo evidenciado en la compañía, la prioridad está en cumplir con la producción
planeada, aunque se analice detalladamente la información del OEE o Eficiencia
General de los Equipos.

Dentro de la organización la filosofía manejada corresponde a la de TPM

en la que las líneas 3 y 4 consideradas como la línea piloto y son en las que están
centradas primeramente todas las acciones desde el pilar de mantenimiento
autónomo; aunque son estas líneas las que llevan la delantera dentro de los
pasos de este pilar y se les hace adicional un análisis más exhaustivo de las
averías presentadas mes a mes, estas averías no soy menores a las del resto de
la planta.

3.2 Formulación del problema

Conforme a la situación que se presenta actualmente en la compañía, se

llega al siguiente cuestionamiento:

¿Cómo mejorar las estrategias de mantenimiento, así como el control y

seguimiento del mantenimiento preventivo actual, conforme a la verdadera
necesidad en los equipos en la compañía en la línea piloto?
 13

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo general

Formular una propuesta metodológica de mantenimiento centrado en la

confiabilidad aplicada a los sistemas, equipos y dispositivos de la línea piloto o
líneas 3 y 4 de la compañía, que permita determinar y facilitar las actividades o
estrategias de mantenimiento adecuadas en cuanto a tiempos, eficiencia y
costos.

4.2 Objetivos específicos

- Contemplar y actualizar todos los sistemas, equipos y dispositivos dentro

del sistema de información corporativo haciendo válida la información que
genera el sistema SAP.
- Establecer estrategias de mantenimiento acordes con la criticidad que
representan los activos dentro de la organización.
- Analizar los factores de importancia en la ejecución de la metodología
conforme a la situación y contexto actual de la compañía.
- Plantear acciones concretas para el mantenimiento de la metodología
propuesta a través del tiempo, en cuanto a seguimiento, control y
mejoramiento continuo de la misma.
- Demostrar los beneficios de aplicación de la metodología en lo
denominado línea piloto frente a los resultados que presentan las demás
líneas, así como la importancia del enlace con el trabajo realizado desde
la oficina TPM.
 14

5. METODOLOGÍA

La metodología será representada en el presente trabajo, por medio de dos

partes. La primera parte será descrita por el diagnóstico en la cual se
especificarán cada uno de los aspectos que actualmente se encuentran en la
compañía, y la segunda estará compuesta por la propuesta que relacionará los
aspectos de mejora a proponer, conforme a lo mencionado en la primera parte
del diagnóstico.

Conforme a lo descrito anteriormente, la metodología se realizará de la

siguiente manera:

- Diagnóstico:

Descripción del área de mantenimiento, consolidado en la compañía como

el pilar de mantenimiento planeado dentro de la filosofía de TPM que maneja la
organización. De igual forma se detallará la situación actual en la que se
encuentra inmersa la empresa respecto al mantenimiento de los activos.

Se establecerá la situación actual de la línea piloto frente al pilar de

mantenimiento autónomo dentro de la filosofía TPM.

- Propuesta

Selección de los sistemas a analizar desde la metodología del

mantenimiento centrado en la confiabilidad o RCM en la línea piloto:

- División y clasificación de los activos en sistemas. Actualización y

verificación de los equipos y dispositivos en el sistema de información o
ERP SAP.
- Revisión y evaluación de la criticidad de los equipos y dispositivos
conforme a la información obtenida en la anterior actividad.
 15

- Selección de los sistemas y equipos que serán analizados prioritariamente

bajo la metodología.
- Aplicación de las siete preguntas básicas de RCM. Determinación del
contexto operacional y funcional de los sistemas y/o equipos
seleccionados a analizar. Descripción de las funciones principales y
secundarias que se busca cumplan los sistemas.
- Revisión y propuesta del modelo de Análisis de modos de falla aplicado
en la organización actualmente.
- Establecimiento de las estrategias de mantenimiento necesarias para la
prevención y/o mitigación de las consecuencias o efectos de las fallas en
cada uno de los sistemas, equipos y dispositivos.

Propuesta de aplicación o implementación de la metodología del mantenimiento

centrado en la confiabilidad o RCM:

- Análisis y propuesta para la etapa de planeación que desarrollará la

organización en el momento en que se tome la decisión de aplicar la
metodología.
- Ajuste de la metodología propuesta a la filosofía TPM.
- Constitución del equipo de implementación, acompañamiento y revisión
multidisciplinar encargado de la ejecución de la metodología.
- Flujo de información, retroalimentación del trabajo y adecuación al cambio
de cultura en la ejecución del mantenimiento en el personal técnico.
- Seguimiento y control de la metodología.
- Establecimiento de los resultados u logros a alcanzar.

Recomendaciones de revisión, seguimiento y mejora continua de la metodología.

 16

6. MARCO TEÓRICO

6.1 Mantenimiento

El mantenimiento se define como todas las actividades necesarias,

encaminadas a conservar las condiciones óptimas de los equipos, herramientas
y demás activos físicos que se encuentren dentro de las instalaciones de la
organización. (Palencia, 2012).

La importancia del mantenimiento radica en que es necesario preservar los

equipos e instalaciones en perfecto estado para no producir ninguna pérdida al
interior de la organización. Para que un mantenimiento se considere eficiente
este debe garantizar la productividad, asegurar el correcto servicio de los
equipos, y la protección y conservación de los mismos, además de reducir los
costos generados por paradas, optimizar la disponibilidad tanto de equipos como
de instalaciones, y garantizar la seguridad de todo el personal.

Dentro del mantenimiento es importante tener claro los conceptos de

disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad. Palencia (2012) afirma:

- La disponibilidad se puede definir por el tiempo en el que la maquina o

equipo está listo para producir, luego de ser intervenido por causa de
mantenimiento.
- La confiabilidad es la probabilidad que tiene un equipo de desempeñar su
función básica, durante un tiempo establecido, bajo condiciones
estándares de uso.
- La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo sea reparado en
determinado tiempo, después de presentar una falla. (p. 130).
 17

6.2 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)

El mantenimiento centrado en confiabilidad, busca determinar de forma

sistemática las actividades que se deben desarrollar, con el fin de asegurar que
los activos físicos cumplan con las funciones requeridas por el usuario, por medio
del diseño de programas y planes que disminuyan el costo y el riesgo y aumenten
la confiabilidad de los equipos.

La definición formal del RCM, es la propuesta en la norma SAE – JA 1011

de agosto de 1999:

El mantenimiento centrado en confiabilidad es una filosofía de gestión del

mantenimiento, en la cual un equipo de trabajo multidisciplinario, se
encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema
productivo, que funciona bajo condiciones de operación definidas,
estableciendo las actividades más efectivas en función de la criticidad de
los activos pertenecientes a dicho sistema, considerando los posibles
efectos que originan los modos de fallas de estos activos, en la seguridad,
el ambiente y las funciones operacionales. (Palencia, 2012, p.104)

6.2.1 Las Siete Preguntas Básicas del RCM

La norma SAE – JA 1011 de agosto de 1999 formula siete preguntas que

se deben garantizar en un programa de RCM:

 ¿Cuáles son las funciones principales asociadas al activo en su actual

contexto operacional? (funciones)
 ¿De qué manera no se satisfacen sus funciones? (fallas funcionales)
 ¿Cuál es la causa de cada falla funcional? (modos de falla)
 ¿Qué sucede cuando ocurren las fallas? (efectos de las fallas)
 18

 ¿De qué manera puede afectar cada tipo de falla? (consecuencias de las
fallas)
 ¿Qué puede hacerse para prevenir, o para predecir las fallas? (tareas
probables e intervalos de las tareas)
 ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
(acciones preestablecidas)

Por medio de este análisis se aumenta la efectividad, confiabilidad,

disponibilidad y rendimiento del equipo, disminuyendo los costos.

6.2.2 Función del equipo

Es el propósito para el cual se adquirió el equipo, es necesario definir los

estándares bajo los cuales se rige como la capacidad de producción, calidad del
producto, problemas con el medio ambiente, costo operacional y de seguridad.

6.2.3 Fallas funcionales

Estas fallas son determinadas cuando un componente del equipo presenta

alguna alteración e impide que funcione de manera adecuada.

6.2.4 Modo de falla

Es definido como la forma o manera en la cual un producto o proceso podría

fallar para cumplir con la intención del diseño o requerimiento de proceso. (Ford,
2008).

6.2.5 Efecto potencial de falla

Son definidos como los efectos de los modos de fallas como los percibe el
cliente. Los efectos o impactos de las fallas son descritos en términos de lo que
el cliente podría notar o experimentar. El cliente puede ser uno interno, así como
el Usuario Final. (Ford, 2008).
 19

6.2.6 Consecuencias de falla

La consecuencia de falla es definida como los problemas que se pueden

ocasionar debido a la ocurrencia de la falla, estas se dividen en consecuencias
ocultas, en la seguridad y el medio ambiente, operacionales y no operacionales.

6.2.7 Beneficios de la aplicación del RCM

La aplicación correcta de la filosofía RCM, permite que la organización

cuente con los siguientes beneficios:

 Mayor seguridad y protección al entorno, ya que se disminuyen las fallas

en los equipos, aumenta la seguridad de los equipos y el personal y
previene los modos de falla.

 Mejores rendimientos operativos gracias a la rápida detección de fallas y

por tanto el menor daño a los equipos.

 Optimización de los costos de mantenimiento, debido a la eliminación de

actividades innecesarias de mantenimiento, prevención de averías y
personal capacitado en la planta y sus operaciones.

 Vida de útil prolongada, gracias a la aplicación de buenas técnicas de

mantenimiento.
 20

6.2.8 Herramientas del RCM

 Análisis de estructura de los activos físicos: Es una herramienta que

permite evaluar la planta de producción, con el fin de identificar los
equipos, sistemas e instalaciones críticos.

 Análisis de criticidad: Es una técnica que permite determinar la jerarquía

de sistemas, equipos o instalaciones, con el fin de facilitar la toma de
decisiones.

 Análisis de modos y efectos de falla: Es una herramienta que permite

determinar los modos de falla de un equipo, la frecuencia y el impacto que
generan.

 Árbol de decisiones: Es un diagrama donde se describen las decisiones y

sus posibles consecuencias.

 Análisis probabilístico de fallas: Para la realización de este análisis se

debe contar con datos de las fallas de los equipos.

 Matriz o algoritmo de decisiones para el RCM: Esta herramienta permite

definir las tareas de mantenimiento más convenientes.

6.3 Metodología de aplicación del RCM

En cada etapa de la metodología se aplican herramientas diferentes, con el

fin de contar con información certera sobre el proceso que se está llevando a
cabo.
 21

En la figura I se establece la metodología de aplicación de RCM, mediante nueve

pasos, que van desde la conformación del equipo de trabajo, hasta su
implementación.

Análisis probabilístico Aplicar matríz de

Formar el equipo
de fallas para modos de decisión del RCM para
natural de trabajo
fallas con alto determinar el tipo de
ENT tarea de mtto.
RPN

Determinanción del Desarrollar las tareas:

Evaluar la estructura de número ponderado de
activos físicos riesgo RPN para los Sescripción, HH,
modos de falla materiales, frecuencia

Recopilar la información Análisis de modos y Implementar la

para el análisis efectos de fallas AMEF aplicación RCM

Figura I. Diagrama de la metodología del RCM. Gestión integral de activos físicos y

mantenimiento.

6.4 Mantenimiento combinado TPM Y RCM

La combinación RCM y TPM tiene la ventaja de mejorar el proceso para

facilitar el trabajo en equipo entre mantenimiento y las funciones de producción,
mejorar la fiabilidad de las máquinas y reducir los costos de operación. Ambas
tácticas son complementarias, pues mientras el TPM mejora la productividad, el
RCM aumenta la confiabilidad y la competitividad.

La relación clave entre TPM y RCM estriba en que sus principios clave de
organización y confiabilidad se combinan, para garantizar una excelente
operación y gestión de mantenimiento. El RCM sirve para determinar los
 22

requerimientos de mantenimiento para operaciones físicas con su

correspondiente contexto operativo tecnológico. Y con el TPM se logra que estos
requerimientos se difundan como los más efectivos y económicos. La
combinación ideal es implementar el TPM y una vez logrado seguir con RCM.
(Mora, 2009, p. 450).
 23

7. DIAGNÓSTICO

7.1 Generalidades de la compañía

La Compañía Nacional de Chocolates S.A.S cuenta con dos plantas a nivel

nacional, ubicadas en Bogotá D.C y en Rionegro – Antioquia, en las cuales, por
un lado, se produce únicamente el chocolate para mesa (pastillado) en la planta
de Bogotá, y el restante de productos que ofrece la compañía se fabrican en la
planta ubicada en Rionegro.

PILARES TPM

Figura II. Pilares TPM. Compañía Nacional de Chocolates S.A.S

La compañía de manera global aplica como filosofía corporativa la

Administración de la Productividad Total conocida como TPM, así como en todas
las compañías que hacen parte del Grupo Nutresa, esta filosofía es entendida y
apropiada con el objetivo de disminuir las pérdidas en todas las operaciones que
ejecuta la empresa; sin embargo, cada proceso funciona de manera
independiente para cada una de las plantas. En la figura ll, se establecen los
pilares TPM que existen en la compañía.
 24

Centrándose en la fábrica de Bogotá, la planta cuenta con 9 líneas de

producción, de las cuales las líneas piloto, que son en las que están encaminados
en primera estancia las actividades de TPM, corresponden a las líneas 3 y 4; por
tanto, cuando se referencia la línea piloto se estará tomando en mención a las
líneas 3 y 4.

5y6

1
1
21
1 3
11 1
1 14 7
11 1 1
8
1h 11 1 9
1
1h 1 1
1 1
h 1 1 1
h
h h1 1
h 1
h h1 1
h 1
h 1
h h h 1
1
h hh h 1
h
hh h h
h h
h h
h h
h
Figura III. Distribución Planta de Producción Fábrica de Bogotá. CompañíahNacional de
Chocolates S.A.S h
h
h
h
La planta adicional a la clasificación e identificación por líneas, se establece
por zonas, siendo estas las zonas A, B y C, las cuales se representan en la figura
IV.
 25

Zona A Zona B Zona C

• Prelimpieza • Cavemiles: • Empaque

• Tostión y Atemperado
Cascalimpia Dosificación
Enfriamiento

Figura IV. Zonas de planta de producción

Teniendo en cuenta que los procesos que componen la zona A alimentan

todas las líneas, independientemente de la referencia a producir, los equipos
ubicados en esta zona no hacen parte de ninguna línea, y por tanto no serán
tenidos en cuenta para la presente propuesta.

3
1
1
4
1 1
1 1
1
h 1
h 1
h 1
Figura V. Líneas 3 y 4 o Línea Piloto. Compañía Nacionalhde Chocolates
h S.A.S
h h
h
En la figura VI, se describen los principales equipos que componen
h
la línea
piloto (3 y 4) pertenecientes a las zonas B y C. h
 26

-Mezclador

ZONA B
-Atemperadora -Desmoldadero

ZONA C
-Dosificadora -Detector de
-Mesa metales
coordinadora -Empacadora
-Calentador de
moldes
-Compresor
-Cava

Figura VI. Equipos que componen la línea piloto

7.2 Composición del área de mantenimiento

Respecto al área de mantenimiento, dentro de la filosofía de TPM manejada

en la compañía esta área o departamento es conocida como Mantenimiento
Planeado, pilar que tiene como propósito alcanzar de manera gradual en los
equipos cero fallas mediante:

- Conocimiento de los equipos

- Revisión del deterioro
- Creación de un sistema de información
- Mantenimiento preventivo y correctivo
- Metodologías de análisis de fallos

En la figura VII, se muestra como está conformado el equipo de trabajo del pilar.
 27

Jefe de Mantenimiento

Coordinador de
Mantenimiento

Planeadores de Taller de
Mantenimiento repuestos

Técnicos (Mecánicos, Elécticos y

Lubricación)

Figura VII. Equipo de trabajo pilar mantenimiento planeado.

El personal de este pilar a excepción del jefe y coordinador de

mantenimiento trabaja en turnos rotativos. En cada uno de los turnos el personal
con el que se cuenta para la atención oportuna de averías y tareas preventivas
en los equipos, consta de 2 técnicos mecánicos, un mecánico eléctrico; y en el
horario de 6 a 4 p.m., se encuentra un técnico (técnico maestro) adicional por
cada una de las zonas y dos técnicos de lubricación.

Como se mencionaba en el planteamiento del problema, las órdenes de

trabajo que genera el sistema de información SAP no se estaban usando
conforme a lo planeado en un principio; desde hace aproximadamente dos años
no se hacían uso de estas, razón por la cual y conforme al aumento de las
averías, se decidió usarlas nuevamente con la confianza de que traerá resultados
positivos para el trabajo en la planta de producción. Este retorno a la metodología
 28

es reciente, por lo que hasta el momento no se pueden dar mayores conclusiones

al respecto sobre su eficiencia en el tema de averías en planta.

La planeación de las tareas asociadas al mantenimiento preventivo, se

realizan mediante el proceso descrito en la figura VIII.

Información recoletada en los planes de mantenimiento.

Modificación de estos planes, conforme a la presencia de

averías, e información suministrada por los proveedores.

Una vez documentada la información, esta es subida y/o

modificada en el sistema de información SAP.

El equipo del pilar MP, se reúne de manera anual para

determinar el cronograma anual de mantenimiento
preventivo.

Figura VIII. Planeación del trabajo preventivo en la compañía.

La ejecución conforme al calendario se cumple en un porcentaje alto (70%),

dependiendo de la programación de la planta y la disposición de los equipos para
hacer el mantenimiento preventivo.
 29

7.2.1 Carpetas por técnico

Cada uno de los técnicos cuenta con una carpeta física ubicada en la
biblioteca del área de mantenimiento, en cada una de estas carpetas se colocan
las órdenes de trabajo asignadas para cada técnico, conforme a la zona de
trabajo y a los equipos que se le ha asignado a cada uno de ellos. Estas carpetas
son alimentadas según las órdenes de trabajo que alerta el sistema SAP durante
el recorrido del año.

7.2.2 Tarjetas TPM

En la compañía se maneja el uso de tarjetas, las cuales pueden ser

diligenciadas por cualquier colaborador, y en la cual, se registran las
anormalidades asociadas principalmente a los equipos. Estas tarjetas permiten
adelantar trabajos que pueden llegar a prevenir la presencia de una avería, y son
asignadas a los mecánicos, según su zona de trabajo. Las anormalidades que
se registran son del tipo:

- Fallas ínfimas
- Condiciones básicas
- Lugares de difícil acceso
- Fuentes de contaminación
- Objetos innecesarios

7.3 Problemas con producción y la pérdida de la cultura

Como se mencionaba con anterioridad, el incumplimiento de las labores de

mantenimiento preventivo y predictivo, se dan muchas veces debido a que desde
producción no se presta el equipo para su correspondiente intervención, lo que
ocasiona inevitablemente que se retrasen los trabajos, puesto que se debe tener
así mismo en cuenta, la mano de obra necesaria para los trabajos de
mantenimiento.
 30

Finalmente, la pérdida de cultura presentada por no seguir con los

procedimientos establecidos por el pilar de mantenimiento planeado, ha
presentado como consecuencia, que las rutinas de verificación de trabajos
pendientes por parte de cada técnico no se efectúen; esto se evidencia en el alto
número de averías que se presentan en el último semestre del año.

7.4 Detalle situación de equipos y averías

Tomando la situación actual frente a las averías como se mencionaba con

anterioridad, se establecen el número de averías para el año 2015 y 2016 (hasta
el mes de septiembre) de la línea piloto y de cada una de las demás líneas por
mes. Los resultados se muestran en las tablas 1, 2, 3 y 4, esto se hace con el fin
de demostrar la importancia que tiene el actuar pronto sobre los equipos, así
como la preocupación que existe sobre las averías de la línea piloto (líneas 3 y
4) frente al promedio de las otras líneas en planta.

Tabla 1.
Averías por mes en la línea piloto, en el año 2015

Año 2015
Indicador
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum. Meta

Nro.
17 11 9 6 16 11 8 13 7 2 1 3 9 10
Averías
Prom.
Acumula 17 14 12 11 12 12 11 11 11 10 9 9
do
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates

Tabla 2.
Averías por mes en toda la planta, en el año 2015.

Año 2015
Indicador
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum. Meta

Nro.
87 84 78 51 43 37 31 45 37 19 12 36 46,7 55
Averías
Prom.
Acumula 87 86 83 75 69 63 59 57 55 51 48 47 55
do
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates
 31

Tabla 3.
Averías por mes en la línea piloto, a septiembre del año 2016

Año 2016
Indicador
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Acum. 2016 Meta 2016

Nro.
Averías 3 2 3 7 8 8 5 7 4 5,2 6
Prom.
Acumula 3 2,5 2,7 3,8 4,6 5,2 5,1 5,4 5,2
do
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates

Tabla 4.
Averías por mes en toda la planta, a septiembre del año 2016.

Año 2016
Indicador
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Acum. 2016 Meta 2016

Nro.
Averías
32 24 35 27 44 65 36 33 25 35,7 40
Prom.
Acumula 32,0 28,0 30,3 29,5 32,4 37,8 37,6 37,0 35,7 40
do
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates

7.5 Indicadores del pilar de mantenimiento planeado

Cada uno de los pilares cuenta con sus indicadores, los cuales establecen
la efectividad de los procesos que se realizan internamente, para el caso del pilar
de mantenimiento planeado, este cuenta con 5 indicadores que permiten
visualizar mes a mes el estado general del pilar, en cuanto a las labores de
mantenimiento, por línea, zona y la planta en general.

En consecuencia, los indicadores manejados son los siguientes:

7.5.1 Número de Averías:

La compañía establece metas para el número de averías para cada mes,
tanto de las averías de la planta en general, como de las averías que se
presentan en cada una de las líneas de producción.
 32

El acumulado de este indicador para el año 2015, y hasta el mes de

septiembre del 2016, se puede observar en las tablas número 1, 2, 3 y 4
mencionadas en el apartado anterior.

7.5.2 Tiempo Medio entre Falla (TMF):

Este indicador se toma para la planta en general. Determina el tiempo
promedio que por mes existe, entre falla y falla; por lo que lo ideal es que el valor
promedio aumente. De esta manera se puede visualizar de manera global, si los
equipos están respondiendo a las actividades de mantenimiento aplicadas.

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎)

𝑇𝑀𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠

7.5.3 Tiempo Medio de Reparación (TMR):

Al igual que el indicador TMF, el TMR, se mide de manera global,
identificando, el tiempo promedio en que se da reparación o solución a una
avería. Este indicador recae fuertemente sobre el trabajo de cada uno de los
técnicos, puesto que los tiempos de reparación cambian mucho de un equipo y
de una línea a otra.

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠)

𝑇𝑀𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠

7.5.4 Cumplimiento de las órdenes de trabajo:

Como se mencionaba anteriormente, los trabajos de mantenimiento son
dados por órdenes de trabajo que genera el sistema ERP SAP, una vez son
realizados estos trabajos, estas órdenes son cerradas en el sistema. Sin
embargo, como se referenció en el planteamiento del problema, en muchas
 33

ocasiones, los trabajos no se realizan y se cierran en el sistema, con el fin de

mostrar un buen indicador.

Este indicador es dado en porcentaje de cumplimento.

7.5.5 Lecciones de Un Punto (LUPS):

Por último, las lecciones de un punto, son una de las herramientas de
enseñanza dentro de la filosofía del TPM, permiten transmitir información, de
manera rápida, sencilla, y de una forma visual, lo que facilita los temas de
capacitación que se dan en la compañía.

Este indicador es manejado por todos los pilares, en donde cada uno de
ellos tiene un número establecido de lups por realizar al mes. Obviamente, que
las lups de cada pilar están basadas en cada uno de ellos, para encontrar
información básica y que es recurrente replicar a los colaboradores y personal
nuevo.

7.6 Criticidad de los equipos

A continuación, se relaciona la criticidad de los equipos de la línea piloto

con que cuenta la compañía actualmente, de esta parten todos los esfuerzos
encaminados a lograr la mayor disponibilidad del equipo, esta clasificación toma
en cuenta los siguientes criterios:

 Frecuencia
 Impacto Operacional
 Flexibilidad operativa
 Costo del mantenimiento
 Impacto SHA (Seguridad, Higiene y Ambiente)
 34

En el siguiente gráfico, se establecen finalmente de manera visual, los

equipos críticos de la línea piloto, conforme a la ponderación dada en el análisis
de criticidad. Los equipos representados en color rojo son los equipos con mayor
criticidad, seguidos de los equipos en color amarillo, y finalmente los equipos que
son considerados con una criticidad baja, están identificados con el color azul.

La ponderación dada para cada uno de los equipos en la línea piloto, se

puede observar en el anexo 1: Criticidad actual de los equipos, líneas 3 y 4.

Figura IX. Representación de los equipos críticos de la línea piloto. Fuente: compañía
Nacional de Chocolates

Aunque se han realizado varias actualizaciones y se enseña la importancia

de estos equipos críticos en la producción a los colaboradores de la compañía,
la documentación en circunstancias como esta es precaria. Más adelante, en el
desarrollo de la presente propuesta, se volverán a evaluar los equipos conforme
a las averías registradas en los últimos meses, y se evaluarán también los
criterios que fueron seleccionados para ello.
 35

La información recolectada, registra una actualización con fecha de marzo

del año 2015, en donde la tabla consolidada de valores establece como equipos
críticos solamente mezcladores y cavas; sin embargo, la ilustración de ambas
líneas selecciona los compresores de amoníaco también.
 36

8 PROPUESTA LÍNEA PILOTO (LÍNEAS 3 Y 4)

8.1 División y clasificación de los activos en sistemas

Para entender mejor el proceso y los equipos involucrados en este, se

realizó el análisis de estructura de los activos físicos, por medio de un diagrama
que relaciona los equipos con el proceso productivo (recordando que las líneas
comprenden los equipos ubicados en la zona B y C), con el fin de evaluar la
planta de forma integral. Ver anexo 2: Diagrama proceso zonas b y c, línea piloto.

Debido a la inserción, salida, y cambios de los equipos en planta, la

actualización y verificación de los equipos y dispositivos en el sistema de
información manejado SAP no ha sido realizada en el momento del cambio,
razón por la cual, las órdenes de trabajo, así como los trabajos de mantenimiento
sobre algunos equipos en algunas ocasiones son asignados de forma errónea.

Estas tareas de asignación sobre los equipos están a cargo de los

planeadores de mantenimiento, quienes conocen la ubicación de cada equipo,
por lo que actualmente no existe mayor problema con la asignación incorrecta de
trabajos; sin embargo, la finalidad de consolidar la información en este tipo de
herramientas ERP, está en que la información quede guardada de forma verídica;
así mismo, a la hora de evaluar y realizar informes de gestión, o necesitar datos
para la establecimiento de indicadores, muy probablemente el programa no
proporcione datos realmente confiables.

Lo anterior se establece en el simple hecho, de que al consultar los equipos

que pertenecen a la línea piloto 3 y 4, aparezcan equipos que en realidad se
encuentran ubicados en otras líneas, o equipos que simplemente ya no se
encuentran en funcionamiento.
 37

Por esta razón, junto con la ayuda de los planeadores de mantenimiento,

se ejecuta el proceso de revisar, verificar y confirmar los equipos que realmente
pertenecen a estas dos líneas.

En el anexo 3: Equipos de la línea piloto, se observan los equipos que son

arrojados por el sistema, cuando se aplica el filtro para observar únicamente los
equipos que están asociados a la línea piloto, se pueden observar equipos que
en verdad están montados den otra línea, equipos inactivos, y equipos que se
encuentran montados, pero no pertenecen a ninguna línea.

La información que arroja el sistema presenta ítems que sirvieron de base

para el análisis de la información, consolidados de la siguiente forma:

- Status Sistema:
AEQS: Asignado a equipo superior
AEQS NOAC: No activo
DISP: Disponible pero no montado
MONT: Montaje
MONT NOAC: Montaje no activado

- Ubicación Técnica
- Denominación

En consecuencia, se procede a realizar una organización de la información,

consolidando los equipos que realmente se encuentran en funcionamiento en las
líneas 3 y 4, dando como resultado las siguientes tablas:
 38

Tabla 5. Equipos que componen la línea 3

EQUIPO* DENOMINACION UBICACIÓN CECOS*

10008798 MEZCLADOR 2 CN15-ZONB-MEZC 23712074

10008511 ATEMPERADORA CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018873 TRANSPORTADOR DOSIFICADORA CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018904 DOSIFICADORA 10018904 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018872 MESA COORDINADORA CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018866 MESA VIBRADORA CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10043937 COMPRESOR MYCOM 210351 C3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018850 CAVA CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008515 DESMOLDEADOR CAVEMIL 3 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008512 DETECTOR METAL_TEKTAMET_SN41384/5 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008701 EMPACADORA TEVOPHARM 1 CN15-ZONC-EMPA 23712474
DETECTOR METAL
10008702 CN15-ZONC-EMPA 23712474
GORING_DSP3_SN06298337
Las columnas de EQUIPO y CECOS (Centro de Costo), son datos proporcionados por el sistema
SAP, según la clasificación con que cuenta la compañía. Fuente: Compañía Nacional de
Chocolates

Tabla 6. Equipos que componen la línea 4

EQUIPO* DENOMINACION UBICACIÓN CECOS*

10008798 MEZCLADOR 2 CN15-ZONB-MEZC 23712074

10008517 ATEMPERADORA CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018914 TRANSPORTADOR DOSIFICADORA CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018863 DOSIFICADORA 10018863 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018913 MESA COORDINADORA CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10018907 MESA VIBRADORA CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10045290 COMPRESOR MYCOM 210328 C4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10024680 CAVA CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008520 DESMOLDEADOR CAVEMIL 4 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008519 DETECTOR METAL_TEKTAMET_SN40120/6 CN15-ZONC-CAVE 23712274
10008701 EMPACADORA TEVOPHARM 1 CN15-ZONC-EMPA 23712474
DETECTOR METAL
10008702 CN15-ZONC-EMPA 23712474
GORING_DSP3_SN06298337
Las columnas de EQUIPO y CECOS (Centro de Costo), son datos proporcionados por el sistema
SAP, según la clasificación con que cuenta la compañía. Fuente: Compañía Nacional de
Chocolates.
 39

SAP, tiene registrados los equipos considerados como superiores, o

equipos padres, los cuales encierran un conjunto de equipos que trabajan para
un solo fin. Es por esta razón, que las tablas presentan la información
condensada de los principales equipos que contiene cada una de las líneas 3 y
4.

8.2 Revisión y evaluación de la criticidad de los equipos

El análisis de criticidad, tiene el objetivo de establecer un método que sirva

de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de los procesos, de
los sistemas y equipos, permitiendo determinar los elementos que puedan ser
controlados y auditados. Torres (2015) afirma:

Al tener plenamente establecido cuales sistemas son los más críticos, se

podrá determinar de una manera más eficiente la priorización de los programas
y planes de mantenimiento de tipo predictivo, preventivo, correctivo e inclusive
posibles rediseños a nivel de procedimientos y modificaciones menores.
También, permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de
órdenes de trabajo. p(451).

Como se mencionaba anteriormente, la compañía maneja una matriz de

criticidad, la cual fue actualizada por última vez para el mes de marzo del año
2015, relacionada en el anexo 1: Criticidad actual de los equipos, líneas 3 y 4.

Dentro de la presente propuesta se consideró la necesidad de actualizar la

matriz, no solo en una nueva evaluación, sino también la metodología usada para
evaluar los activos, tomando criterios que abarcaran mejor los aspectos
necesarios para poder manejar de manera correcta y jerarquizar los equipos y
priorizar las actividades encaminadas a su confiabilidad dentro de la compañía.
En consecuencia, se reestablecieron los criterios de evaluación y se
procedió a evaluar la lista de equipos que resultaron de la tarea anterior, por
 40

tanto, a continuación, se exponen los criterios y la matriz resultante de la

evaluación.

Tabla 7. Factores y criterios para la evaluación de criticidad de equipos

CRITERIOS
Factores A B C
L Sujeto a la legislación o
Reglamentación por Normatividad (BASC, No está sujeto a la
Ninguna de las
Ley: Reglamentado BRC, HACCP, ISO). Es legislación, pero puede
anteriores.
por ley obligatoria la intervención afectar el proceso.
(0 Puntos)
periódica. (3 Puntos)
(5 Puntos)
S
Seguridad y Medio Si sufre daños, puede
Si sufre daños, puede No afecta a las
lesionar o matar a alguien
Ambiente: Efecto afectar levemente el personas ni al medio
o afectar severamente el
del fallo sobre las medio ambiente. ambiente.
medio ambiente.
personas y medio (3 Puntos) (0 Puntos)
(5 Puntos)
ambiente
Q Si sufre daños habrá gran
Calidad e inocuidad: número de defectos
Si sufre daños habrá
efecto del fallo calidad, puede No ejerce influencia en
algunos defectos o
contaminarse el producto la calidad ni en
sobre la calidad o causar disminución en el
o causar disminución rendimiento.
inocuidad del rendimiento.
significativa en el (0 Puntos)
producto y (3 Puntos)
rendimiento.
rendimiento (5 Puntos)
W
Operación plena durante Operación de 8 a 16
Condición de Operación ocasional.
24 horas al día. horas al día.
Operación: Grado (1 Punto)
(5 Puntos) (3 Puntos)
de ocupación

D Existe equipo de
Pérdida de Si sufre daños, detiene Si sufre daños, detiene repuesto. Se repara
varias líneas de su zona u la línea a que está cuando haya
oportunidades:
otras zonas. vinculado. oportunidad de
Efecto del fallo (5 Puntos) (3 Puntos) hacerlo.
sobre producción (1 Puntos)

Difícilmente se
P Menos de 5 paros o
Más de 5 paros o más de produce un paro o
entre 3 y 10 horas de
Frecuencia de paros 10 horas de paro por mes. menos de 3 horas de
paro por mes.
Tiempo de paro (5 Puntos) paro por mes.
(3 Puntos)
(1 Puntos)

Tiempo de reparación
M Tiempo para reparación Tiempo de reparación
de menos de 8 horas,
sobre 8 horas, costo de de menos de 2 horas,
Mantenibilidad: costo de reparación
reparación sobre costo de reparación de
Tiempo y costo de entre $4.000.000 y
$15.000.000. menos de $4.000.000.
reparación $15.000.000.
(5 Puntos) (1 Puntos)
(3 Puntos)
 41

Tabla 8. Matriz de criticidad - equipos de línea piloto

Criterio para
Código evaluación
Descripción Resultado Criticidad
equipo
L S Q W D P M

10008798 MEZCLADOR 2 3 5 5 5 3 3 3 27 A
10008511 ATEMPERADORA CAVEMIL 3 3 5 5 5 3 1 3 25 A
10018904 DOSIFICADORA 10018904 3 0 5 5 1 1 1 16 B
MESA COORDINADORA
10018872 0 0 0 5 3 1 1 10 C
CAVEMIL 3
10018866 MESA VIBRADORA CAVEMIL 3 3 0 3 5 3 1 1 16 B
COMPRESOR MYCOM 210351
10043937 3 5 5 5 1 1 3 23 A
C3
10018850 CAVA CAVEMIL 3 3 0 3 5 3 1 1 16 B
10008515 DESMOLDEADOR CAVEMIL 3 3 0 3 5 3 1 1 16 B
10008701 EMPACADORA TEVOPHARM 1 3 5 3 5 5 1 1 23 A
10008517 ATEMPERADORA CAVEMIL 4 3 5 5 5 3 1 3 25 A
10018863 DOSIFICADORA 10018863 3 0 5 5 1 1 1 16 B
MESA COORDINADORA
10018913 0 0 0 5 3 1 1 10 C
CAVEMIL 4
10018907 MESA VIBRADORA CAVEMIL 4 3 0 3 5 3 1 1 16 B
COMPRESOR MYCOM 210328
10045290 3 5 5 5 1 1 3 23 A
C4
10024680 CAVA CAVEMIL 4 3 0 3 5 3 1 1 16 B
10008520 DESMOLDEADOR CAVEMIL 4 3 0 3 5 3 1 1 16 B

Como se puede evidenciar, en la matriz de criticidad realizada, los equipos

como los detectores de metales y los transportadores a dosificadoras no se
encuentran dentro de la matriz de criticidad.

Las razones por las cuales los detectores de metales no fueron tenidos en
cuenta a la hora de realizar la matriz fueron que, en primera instancia son equipos
que se encuentran a cargo del área de metrología, en esta área son manejados
 42

todos los equipos de medición como básculas, balanzas, chequeadores de peso,

termómetros y por supuesto, los detectores de metales. Dentro del seguimiento
y control que se le realiza a este tipo de equipos, se han establecido dos matrices
de criticidad, evaluando a los equipos, según una matriz basada en el riesgo, y
otra según la criticidad del equipo en el proceso.

Por un lado, la matriz basada en el riesgo, evalúa criterios como el uso que
se le da al equipo o elemento, y que tan expuesto está a condiciones ambientales
y de operación, golpes y demás; una vez evaluados los elementos en esta matriz,
se seleccionan los equipos con criticidad A y B, los cuales son aquellos que
tienen una criticidad alta, y luego se establece a evaluarlos en la segunda matriz.

La matriz basada en la criticidad del proceso, evalúa los elementos traídos

de la matriz anterior, evaluándolos en los factores o criterios como calidad,
seguridad, medio ambiente, e impacto económico, cada uno de ellos con un peso
en porcentaje de 40%, 25%, 25% y 10% respectivamente. El resultado de esta
matriz define las acciones necesarias de calibración, ajuste, lubricación y
mantenimiento, de cada uno de los elementos evaluados.

Como se puede observar, los criterios de evaluación cambian distinto para

este tipo de elementos o equipos, por lo cual no se incluyó en la matriz de
criticidad realizada.

Cabe mencionar que los detectores de metales son considerados como un

Punto Crítico de Control (PPC) dentro del proceso, razón por la cual, si se
considera un equipo de gran importancia en el proceso, razón por la cual se
analiza desde otros criterios (los detectores de metales se encuentran, uno en
cada línea después del proceso de desmoldeo, y uno en donde se unen ambas
líneas, luego de ser empacado el producto). Ahora, la segunda razón por la que
el detector de metales no se encuentra incluida dentro de la matriz realizada, es
porque en sí, las actividades de mantenimiento aplicadas al equipo son
 43

ejecutadas por el proveedor de los equipos, en donde efectúan dos visitas cada
mes, o cuando se requiere del equipo técnico ante algún evento inesperado o
falla de los mismos.

Finalmente, para este caso, el sistema de transportadores a dosificadores

de ambas líneas, se incluirán dentro de las dosificadoras, por lo que, de ahora
en adelante, el análisis de las atemperadoras contemplará este sistema.

8.3 Selección de los equipos que serán analizados bajo la metodología

Conforme al análisis de criticidad descrito anteriormente, se han

seleccionado los equipos que representan una criticidad mayor en la línea piloto,
son los equipos que haciendo referencia a las averías presentadas hasta la fecha
tienen un alto nivel de incidencia en la producción, pues el arreglo fundamentado
en el mantenimiento correctivo de la mayoría de los equipos, representa grandes
pérdidas de tiempo de producción; sin contar los recursos adicionales que
intervienen en un mantenimiento de este tipo como lo son el personal, el costo
de los repuestos, y en algunos casos, como ha ocurrido, la necesidad de
contactar expertos técnicos de los equipos.

Por tanto, se establece que los equipos a analizar serán:

 Mezclador
 Atemperadora
 Compresor
 Empacadora o envolvedora

8.4 Estrategia de mantenimiento RCM

Una vez definidos los equipos sobre los cuales se trabajará, se procede a
identificar los parámetros de control de mantenimiento, para ello se propone
 44

realizar un AMEF (Análisis de modos y efectos de falla) el cual será desarrollado

en un formato denominado hoja de información RCM (ver anexo 4), donde
adicionalmente se dará respuesta a las siete preguntas básicas del RCM, las
cuales tienen como finalidad establecer datos más específicos de cada equipo,
en cuanto a las fallas, sus efectos, consecuencias y las actividades establecidas
para su prevención.

Posteriormente se utiliza el diagrama de decisión (ver anexo 5), el cual

permite determinar las tareas de mantenimiento a desarrollar para cada fallo de
función establecido en la hoja de Información, el diagrama de decisión está
compuesto por una serie de casillas, cuya entrada es una pregunta cerrada y la
respuesta puede ser si o no, lo cual indica la salida a otra casilla, contiene cuatro
columnas las cuales corresponden a consecuencias de fallas ocultas (H),
consecuencias para la seguridad o medio ambiente (S), consecuencias
operacionales (O) y consecuencias no operacionales (N). Se recorre desde la
parte superior izquierda hacia la parte derecha y hacia abajo respondiendo a las
preguntas planteadas en dicho diagrama (Moubray, 2004).

El resultado del análisis descrito anteriormente se consigna en la hoja de

decisión (ver anexo 6), donde se definen las actividades de mantenimiento
correspondientes para cada modo de fallo. Dicho formato cuenta con 16
columnas, las 3 primeras identifican el modo de falla a analizar, las siguientes 4
pertenecen a la evaluación de consecuencias, allí se consigna el resultado
obtenido de las preguntas que se formulan en el diagrama de decisión de la
siguiente manera:

 H si la respuesta contenida en esta casilla es afirmativa se escribe S en la

columna H y se sigue con la pregunta S, pero si la respuesta es negativa
se escribe N en la columna H y se baja en el diagrama de decisión a la
pregunta H1.
 45

 S si la respuesta contenida en esta casilla es afirmativa se escribe S en la

columna S y se sigue con la pregunta S1, pero si la respuesta es negativa
se escribe N en la columna S y se sigue en el diagrama de decisión a la
pregunta E.
 E si la respuesta contenida en esta casilla es afirmativa se escribe S en la
columna E y se sigue con la pregunta S1, pero si la respuesta es negativa
se escribe N en la columna E y se sigue en el diagrama de decisión a la
pregunta O.
 O si la respuesta contenida en esta casilla es afirmativa se escribe S en la
columna O y se sigue con la pregunta O1, pero si la respuesta es negativa
se escribe N en la columna O y se sigue en el diagrama de decisión a la
pregunta N1.

Las siguientes 3 columnas corresponden al tipo de tarea seleccionada:

 H1, S1, O1, N1 Se registra S si se establece que es técnicamente factible

realizar una tarea por condición, en caso negativo se registra N.
 H2, S2, O2, N2 Se registra S si se establece que es técnicamente factible
realizar una tarea de reacondicionamiento programado, en caso negativo
se registra N.
 H3, S3, O3, N3 Se registra S si se establece que es técnicamente factible
realizar una tarea por sustitución cíclica, en caso negativo se registra N.

Cuando aplique registrar las tareas a falta de se completan las columnas H4,
H5, S4 estas columnas solo se responden si las 3 anteriores fueron negativas.

 H4 se registra S si se establece que es técnicamente factible realizar una

tarea de búsqueda de fallas, seguidamente se completan las ultimas 3
columnas. En caso negativo se registra N.
 46

 H5 solo se registra si H4 es negativo. Se pregunta i la falla múltiple afecta

la seguridad o el medio ambiente. Si se registra S es obligatorio realizar
rediseño, en caso negativo se registra N.
 S4 solo se registra si H4 y H5 son negativo. Se registra S si es
técnicamente factible realizar una combinación de tareas proactivas. La
falla múltiple afecta la seguridad o el medio ambiente, en caso negativo se
registra N y el rediseño es obligatorio.

Finalmente, en las ultimas 3 columnas se registra la tarea propuesta, su

frecuencia y la persona responsable de ejecución.

8.4.1 Planes de mantenimiento para equipo críticos

Teniendo en cuenta el análisis anterior, se revisaron las actividades que se

tienen contempladas en el plan de mantenimiento preventivo para los equipos
críticos y se actualizaron con base en los datos consignados en el anexo 4. Hoja
de información RCM.

Las actividades y frecuencias propuestas para intervenir los equipos se

pueden evidenciar en el anexo 7. Planes de mantenimiento, estos se realizaron
con el fin de prevenir, mitigar o eliminar los efectos y consecuencias a causa de
las fallas.

8.5 Propuesta indicadores

Todo lo que contiene esta sección de la propuesta, supone grandes mejoras

dentro del pilar de mantenimiento planeado, por lo anterior, deben existir
herramientas para determinar si son los resultados los esperados. Una de estas
herramientas son los indicadores.
 47

Conforme al numeral 7.5: Indicadores del pilar de mantenimiento planeado

de presente propuesta, se proponen tres indicadores que pueden llegar a
complementar la información actual, y servir de base para las acciones de
mejoramiento continuo.

8.5.1 Eficacia de la planeación:

Su finalidad es la de incrementar el cumplimiento del mantenimiento planeado.

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑡𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜

𝐸𝑝𝑙𝑎𝑛 =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

8.5.2 Eficiencia de mano de obra:

Dentro del proceso del mejoramiento continuo, se hace indispensable,
cumplir con la programación mensual del trabajo, por lo que evaluar el trabajo de
los técnicos en las tareas programadas, servirá para analizar fallas asociadas a
la planeación realizada.

ℎℎ 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐸ℎℎ =
ℎℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

8.5.3 Costos de reparación

Teniendo en cuenta que se realiza un seguimiento de averías mes a mes,
es importante establecer, el costo que implica la reparación de éstas averías, de
esta manera, se podrán tomar acciones inmediatas para cumplir con el
presupuesto anual del pilar.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠
 48

8.5.4 Eficiencia de inversiones en equipo:

Teniendo en cuenta la adquisición de equipos, y el hecho de que en
ocasiones éstos representan pocas unidades en el mundo, así como que algunos
son diseñados propiamente para la organización, se considera tener en cuenta
la eficiencia de este tipo de inversiones, para poder en futuros proyectos
solventar o respaldar una decisión de este tipo.

Este indicador será evaluado de forma anual, estableciendo de manera

cuantitativa, si las inversiones de equipo han sido las correctas.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝐸ℎℎ =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

Conforme a lo anterior, estos indicadores servirán de base para establecer

mes a mes, y anualmente si las acciones una vez implementada la presenta
propuesta, se ajustan a los resultados esperados.

8.6 Metodología registro, control y seguimiento de tareas

En referencia a el numeral 7.2.5: Carpetas por técnicos y lo expuesto en el

planteamiento del problema, se hace evidente, que no existe un control real sobre
las actividades ejecutadas, puesto que el único filtro para el cierre de las órdenes
de trabajo, es la firma del coordinador de mantenimiento en la orden física
contenida en la carpeta de cada técnico.

Sin embargo, en muchas ocasiones, esta firma es puesta sin realizar una
verificación concreta, y no queda mayor registro de la actividad ejecutada.

Es importante que el técnico, una vez realizado el trabajo, pueda detallar su

trabajo, en cuanto al tiempo de operación, materiales y repuestos que
intervinieron en el proceso, de esta manera es posible determinar, si es necesario
 49

ampliar los tiempos entre mantenimiento, así como el tiempo de ejecución del
mantenimiento, actualizar la lista de repuestos necesarios para realizar la tarea,
entre otros.

Aprovechando que en el taller de mantenimiento se cuenta con un

computador, en donde los técnicos han sido capacitados para diligenciar
formatos diarios con el reporte de averías, se propone que diligencien una vez
terminada la labor de mantenimiento el formato Registro mantenimiento de
equipos (Ver anexo 8), enriqueciendo finalmente la información sobre los
equipos.

Las órdenes de trabajo han sido designadas conforme a una lista llamada
“Padrinos de Equipos”, en la cual se asignan los equipos a cada técnico, sobre
éstos recaen las actividades de mantenimiento y la solución de tarjetas rojas, que
se recuerda se identifican las anormalidades sobre equipos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se relacionan lo técnicos encargados para las

líneas 3 y 4:

ZONA B:
- Técnicos mecánicos: Manuel Fonseca y Oscar Guiot.
- Técnico eléctrico: Milton Novoa

COMPRESORES:
- Técnicos mecánicos y de lubricación: Ancizar Franco y .
Santiago Romero

ZONA C:
- Técnicos mecánicos: Javier Ferreira y Silvestre Daza
- Técnico eléctrico: Óscar Berdugo.
 50

8.7 Propuesta de capacitaciones para el personal de mantenimiento

El talento humano constituye una parte fundamental de la organización

y en el área de mantenimiento no es la excepción, es de vital importancia que
el personal de esta área sea calificado y cuente con los conocimientos
necesarios para intervenir un sistema o maquina cuando estos presenten
alguna falla, además debe estar en la capacidad de realizar cualquier labor
de mantenimiento y de aplicar los conocimientos y procedimientos que se
desarrollan en el área.

Con el fin de facilitar la aplicación de la metodología RCM y las labores

del personal del área se proponen una serie de capacitaciones que permitirán
afianzar sus conocimientos y contribuir a la toma de decisiones y solución de
problemas.

Tabla 9.
Propuesta de capacitaciones para el área de mantenimiento

CAPACITACIÓN OBJETIVO TEMÁTICAS A TRATAR

- Importancia del mantenimiento.

- Tipos de mantenimiento.
Identificar la importancia y
- Estructura jerárquica del área.
Generalidades del funcionamiento del área de
- Funciones y responsabilidades del
mantenimiento mantenimiento en la
personal de mantenimiento.
organización.
- Cronograma de mantenimiento.
-Plan general de mantenimiento.

- Funcionamiento de los sistemas que

Operaciones básicas y Conocer el funcionamiento
conforman el equipo.
principios de elementos de básico de los equipos de cada
- Fallas comunes y mantenimiento
maquinas una de las áreas.
básico del equipo.

Tabla 9
Continuación
Conocer mejor el funcionamiento
Mecánica
de los equipos.
Ampliar el conocimiento de los
Lubricación y tribología
trabajadores en cuanto a la
elemental
aplicación de la tribología.
Conseguir que los trabajadores
puedan comprender mejor el
Neumática
funcionamiento de los equipos y
así identificar fallas.
Conseguir que los trabajadores
puedan comprender mejor el
Hidráulica
funcionamiento de los equipos y
así identificar fallas.
Ampliar el conocimiento de los
Introducción a la operarios en cuanto a la función
electricidad y aplicación de los componentes
e eléctricos en los equipos.
Ampliar el conocimiento de los
operarios en cuanto a la
Electrónica básica electrónica básica, función y
aplicación de sus componentes
en los equipos.
51
- Introducción a la mecánica.
- Operación correcta de los equipos.
- Fallas comunes.
- Ajuste y reparación de la maquinaría.
- Inspección de mecanismos y
rodamientos.
- Fundamentos de la tribología.
- Fricción, desgaste y lubricación.
- Métodos y técnicas de lubricación.
- Introducción a la neumática.
- Unidades
- Componentes neumáticos.
- Manejo en el control de los equipos.
- Mantenimiento y reparación de
componentes.
- Simbología
- Fallas comunes y seguridad.
- Introducción a la hidráulica.
- Unidades
- Componentes hidráulicos.
- Manejo en el control de los equipos.
- Mantenimiento y reparación de
componentes.
- Simbología
- Fallas comunes y seguridad.
- Principio de funcionamiento y
aplicaciones.
- Conceptos tensión, corriente y
resistencia.
- Unidades
- Funcionamiento en el equipo y fallas
comunes.
- Mantenimiento básico.
- Simbología
- Introducción y características.
- Unidades
- Principio de funcionamiento y
aplicaciones.
- Funcionamiento en el equipo y fallas
comunes.
- Simbología

Tabla 9
Continuación
Comprender la importancia de
Estandarización de mejorar las operaciones por
operaciones medio de la estandarización, y la
mejor manera de hacerlo.
Lograr que los trabajadores
puedan aplicar metodologías de
análisis que les permitan
Metodologías de análisis encontrar mejoras en el puesto
de trabajo y en el proceso
productivo.
Realizar retroalimentación al
personal sobre los formatos y
Documentación
procedimientos estipulados en el
área.
Brindar conocimientos básicos
sobre la aplicación del
RCM
mantenimiento centrado en
confiabilidad.
Brindar conocimientos a los
trabajadores que les permitan y
Seguridad en el trabajo ayuden a evitar accidentes y
enfermedades profesionales,
creando una cultura preventiva.
Dar pautar que contribuyan al
Medio ambiente
cuidado del medio ambiente.
52
- Beneficio de la estandarización.
- Optimización de operaciones.
- Células de producción.
- Estrategias o herramientas usadas.
- Eliminación de la causa raíz.
- Análisis Pareto.
- Diagrama causa y efecto (Diagrama de
Ishikawa).
- Método SMED
- Importancia de los registros.
- Almacenamiento y control de
documentos.
- Diligenciamiento de registros.
-Generalidades del RCM
- Metodología del RCM
- Conocer la norma SAE 1012:2011
- Como hacer un análisis de modos y
efectos de falla.
- Aplicación del diagrama de decisión.
- Riesgos principales.
- Cuidados y recomendaciones en el
lugar de trabajo.
- Elementos de protección personal
(EPP).
- ¿Cómo actuar ante una emergencia?
-Manejo adecuado de los residuos.
- Cuidados medioambientales.
- Manejo de químicos y control de
derrames.
- Control de fugas y emisiones de los
equipos.
 53

8.8 Propuesta de aplicación de la metodología

Una vez se decida desde la alta gerencia, la aplicación de esta metodología,

deberán establecerse todos los recursos, herramientas y objetivos del plan.

La presente propuesta ha sido enfocada a la línea piloto (3 y 4), teniendo en

cuenta los esfuerzos que desde la oficina de TPM se han aplicado a estas dos
líneas, quienes se encuentran en este momento de forma general, en el paso
número 4 (Inspección general del equipo) de los pasos del pilar de mantenimiento
autónomo.

Dentro de la planeación de esta metodología, se propone establecer un equipo

de trabajo, que lidere todo el proceso, para ello, será importante que se incluya
personal tanto del pilar de mantenimiento, como de producción principalmente,
para mejorar los problemas con producción, que fueron mencionados dentro de
la sección del diagnóstico.

De igual forma, será importante establecer grupos de revisión multidisciplinarios,

para ello será necesario, analizar si la composición del pilar y las funciones,
habilidades, capacidades, y perfil de cada cargo, están acordes a las
necesidades del mantenimiento de los equipos.

Esta propuesta incluye secciones de la planeación que servirán de base para

desarrollar el trabajo posterior, es una guía que permitirá encaminar las
actividades hacia las metas que se establecerán.

En la figura X Modelo de Aplicación del MCC, se presenta un modelo general de

aplicación del mantenimiento centrado en la confiabilidad, desde su planeación,
hasta el control y seguimiento una vez implementado por completo.

Se recomienda, que una vez establecidos los equipos a analizar de manera

prioritaria, se haga uso de esta información para determinar y revisar el historial
operacional de cada equipo, así como el historial de averías por componente.
 54

Actualmente, en cuanto a los compresores no se cuenta con esta información,

aun cuando es un equipo considerado crítico dentro de la compañía.

Esta propuesta representa una guía de aplicación de la filosofía RCM hasta el

punto de análisis de toma de decisión, posteriormente a este paso, una vez
aplicadas las estrategias de mantenimiento que den como resultado de este
paso, se tendrán que realizar actividades de seguimiento y control, razón por la
cual en la figura X, se menciona la pre-auditoría y auditoría.

Respecto a este último paso, se recomienda integrar las actividades de esta

metodología, a las que se realizan normalmente como auditorías internas en el
pilar. Por ser una compañía reconocida y consolidada en el país, la Compañía
Nacional de Chocolates, cuenta con sus sistemas de gestión acordes a lo
exigido, puesto que es una organización acreditada bajo varios organismos de
calidad y seguridad; por esta razón se recomienda integrar este tipo de auditorías
a su sistema de gestión integral. Cabe mencionar que la aplicación de esta
metodología no debe suponer mayor tiempo, una vez implementado.

Finalmente, es necesario aclarar, que todo proceso de mejora continua implica

seguimiento, mejora y cambio; conforme al paso del tiempo, las necesidades de
cada equipo pueden variar, el cambio o modificación de equipos alterarán
probablemente todo el funcionamiento de la línea en la cual éste opere, y será
necesario volver a evaluar los equipos.
 55

Figura X. Modelo de Aplicación del MCC. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM).
 56

9 RECOMENDACIONES

- Utilizando la metodología planteada en el presente trabajo se puede lograr

la aplicación en todos los procesos y máquinas de la Compañía Nacional
de Chocolates, con el fin de contar con un plan global de mantenimiento
centrado en la confiabilidad.

- Es de vital importancia que el personal de la organización cuente con los

medios y herramientas para desarrollar las actividades que se proponen
en el presente trabajo, por ello es necesario que se ejecuten las
capacitaciones descritas y se evalué la eficiencia de las mismas.

- Al igual que se han presentado grandes retos a la hora de implementar las

tareas que involucran la aplicación de la filosofía TPM, no solo en el pilar
de mantenimiento autónomo, sino también en cada uno de los pilares, es
necesario tener en cuenta que aplicar esta propuesta, puede conllevar
también a una resistencia al cambio por parte del personal técnico, debido
a la inevitable ruptura de paradigmas.

Por lo anterior se recomienda, involucrar el personal desde un principio, y

tomar en cuenta sus ideas y propuestas.

- Se recomienda, involucrar la información de los compresores a los

sistemas de información del pilar, puesto que la información en cuanto a
averías, mantenimientos y repuestos, se encuentran a cargo únicamente
de los técnicos de lubricación. Esto impide el flujo de información, y no
permite que las tareas de la línea piloto se desarrollen de la mejor forma.

- En dado caso, que el proceso de retomar las órdenes de trabajo en las

carpetas físicas de cada técnico, no arroje los resultados esperados, se
recomienda analizar y determinar mecanismos que faciliten a los técnicos
 57

revisar los trabajos pendientes y emitir el informe sobre los mismos una
vez ejecutados. Esto se puede complementar con un módulo de consulta,
así como con el formato Registro mantenimiento de equipos, relacionado
anteriormente en el numeral 8.6 Metodología registro, control y
seguimiento de tareas.

- Los sistemas informáticos destinados a la administración de recursos en

las organizaciones, mejor conocidos como ERP, necesitan contener
información verídica para poder realizar las funciones que tienen a cargo.
Para el caso de la Compañía Nacional de Chocolates, el sistema SAP,
necesita que sea actualizado, haciendo referencia a que aspectos como
equipos, planes de mantenimiento, y alertas de mantenimiento, no se
alimentan cada vez que existe un cambio, de esta manera los trabajos
serán desarrollados de una mejor forma, y serán medidos con variables
reales.

- Dentro de los problemas encontrados en la compañía se mencionó

anteriormente, los inconvenientes arraigados a la adquisición de
maquinaria, por lo que es necesario, que se establezcan pautas más
claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como
equipos de monitorización de la condición (condition monitoring).
 58

10 CONCLUSIONES

- Es necesario que se definan intervalos de tiempo para revisar y actualizar

el sistema de información SAP, ya que los datos que se encuentran allí no
están conforme a la realidad de la organización y por ende no aporta valor
a las actividades del área. Adicional es necesario capacitar al personal en
el adecuado manejo de la información y que el personal sea involucrado
en la creación de bases de datos del ERP.

- Al determinar la criticidad de los equipos y realizar el análisis de modo y

efecto de falla de cada uno de ellos, se facilita la creación de tareas o
estrategias de mantenimiento que permitan prevenir o mitigar la
ocurrencia de fallas.

- La implementación de los indicadores, servirá para llevar un control

exhaustivo de las actividades realizadas por el pilar. Cabe aclarar que los
indicadores son una herramienta que permiten implementar mejoras, por
ello es necesario que la información con que se alimentan sea real y se
realice de forma consiente y no solo por demostrar un cumplimiento
aparente y resultados inexistentes.

- La capacitación al personal involucrado en las tareas de mantenimiento

de forma directa e indirecta será vital para conseguir los resultados
esperados en cada uno de los proyectos a realizar sobre la línea piloto.
De esta manera, los colaboradores estarán más conscientes de los
beneficios que conllevará la aplicación de las tareas determinadas desde
la planeación.
 59

- La presente propuesta, ofrece una guía para adoptar la metodología RCM

con la información actual de la compañía. Conforme a lo anterior, se hace
necesario, evaluar nuevamente el contexto operacional de la compañía,
en el momento en que se tome la decisión de aplicar la metodología.

- Gracias a los resultados que se han logrado con la aplicación del TPM, se
concluye que la aplicación de la presente propuesta, será más sencilla
que si se compara con otro tipo de empresas en la cual no se ha
sensibilizado al personal, sobre la importancia de realizar de manera
correcta las actividades en pro de la organización. Sin embargo, se
menciona el riesgo que se asume al implementar la metodología, en
cuanto a tiempo y costos requeridos para ello.
 60

11 REFERENCIAS

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