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Simplificado del tambor-Buffer-cuerda

Un enfoque sistemático global de fabricación de la alta velocidad


por Schragenheim Eli y Dettmer William H.
Introducción
Drum-Buffer-Rope (DBR) es la Teoría de las Restricciones (TOC) de producción
metodología de planificación se originó por Eliyahu M. Goldratt en la década de 1980.
De hecho, el
conceptos de DBR en realidad precedió a la de cinco pasos de enfoque-y la noción de
la
"Mundo del throughput" en el desarrollo del paradigma de la tabla de contenido.
Mientras que el método DBR
es mucho más simple que la anterior Tecnología de Producción Optimizada (OPT) y el
algoritmo
la reciente Advanced Planning and (APS) los sistemas de programación, para la
producción de muchos
entornos, especialmente los que no están-o siempre-dominado por una
cuello de botella interna activa, un método aún más sencillo puede ser adoptado. A
esto le llamamos
método de S-DBR, para distinguirla del modelo tradicional, que nos referiremos como
DBR tradicionales.
S-DBR se basa en los mismos conceptos que DBR tradicional y es, sin duda en
armonía con TOC y los cinco pasos de enfoque. ¿Qué lo distingue de
DBR tradicionales es su asunción de la demanda del mercado como la restricción de los
sistemas principales,
incluso cuando una restricción de la capacidad interna temporal emerge. S-DBR puede
ser fácilmente
apoyado por los tradicionales sistemas ERP / MRP y está específicamente destinado a
hacer frente a
fluctuaciones de la demanda del mercado.
En este artículo revisaremos brevemente los fundamentos de la DBR tradicionales, a
continuación, introducir
S-DBR modelo evolutivo. A continuación vamos a describir las similitudes y
diferencias
entre los dos enfoques, y vamos a señalar las circunstancias bajo las cuales el
DBR modelo tradicional que todavía se prefiere.
En la presentación en la Gestión de Restricciones Grupo de Interés Especial (CM-
SIG) de conferencias técnicas, vamos a demostrar la eficacia de la S-DBR usando el
Gestión interactiva Estudio de caso Simulator (MICSS), un paquete de software
diseñado
para simular un sistema integrado "todo este asunto" del sistema. Para los lectores no
pueden
asistir a la conferencia, el escenario mismo negocio, junto con una demostración
versión del software MICSS, se incluirá en un disco compacto que acompaña
nuestro próximo libro sobre el mismo tema, que se publicará en septiembre de 2000.

Tradicional de tambor-Buffer-Rope (DBR)
El modelo tradicional de DBR tiene por objeto regular el flujo de trabajo en proceso
(WIP) a través de una línea de producción en o cerca de la capacidad total de la más
restringida
de recursos en la cadena de fabricación. Para lograr este flujo óptimo, la entrada de
trabajo

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órdenes de la producción se sincroniza
con la tasa actual de producción de los países menos
capaz de parte del proceso, a que se refiere
como la capacidad de los recursos limitados
(CCR). La tasa de producción de este CCR
suele ser comparado con el ritmo de un
tambor, y proporciona el ritmo de la
resto del sistema. La cuerda es
esencialmente un dispositivo de comunicación
que conecta el CCR para el material
punto de lanzamiento y asegura que prima
material no se inserta en el
proceso de producción a un ritmo más rápido
que el CCR puede acomodar.
El propósito de la cuerda es proteger a los
CCR de ser inundado con el trabajo
en proceso. Para proteger el CCR de
ser "muerto de hambre" para el trabajo productivo que hacer, un margen de tiempo se
crea para garantizar que el trabajo-
durante el proceso llega a la RCC y antes de que sea programado para ser procesados.
Figura 1
muestra una representación gráfica de este modelo. Otras fuentes describen la
tradicional
DBR modelo con más detalle.
1,2,3, 4,5
Un principio fundamental de TOC es que la fabricación de pedidos en firme con
define las fechas de vencimiento es la situación más conveniente posible, y preferible a
de fabricación a las existencias. A tal efecto, la aplicación de DBR tradicional
comienza con algunos
maestro que desee programa de producción (MPS), que incluye al cliente con pedidos
en firme
entrega debido fechas. A continuación, la existencia de una restricción de recursos
físicos internos es
verfied relaciones. La identificación de tal restricción (CCR) puede ser apoyado por
análisis de la capacidad informática, sino que debe ser validada por la gerencia de
producción.
Inmediatamente, hay dos posibilidades distintas:
1. No hay restricción de la capacidad activa, o
2. Una restricción de la capacidad definitiva se identifica.
En los pocos casos en los que relativamente se utiliza el software específico DBR-, hay
una
procedimiento discreto para determinar cuál de las dos situaciones se aplica. En
situaciones en las que
gerentes de producción no están seguros de si un recurso específico es realmente un
activo
limitación, el Dr. Goldratt ha recomendado a asumir la primera posibilidad (no la
capacidad
restricción es activa) y permitir que el mecanismo de control (gerencia de almacenador
intermediario) a
hacer el caso que esto no es verdad y punto de cambio, a la capacidad limitada
recursos (CCR). gestión del buffer ayuda a identificar una restricción de la capacidad
de las nuevas
de dos maneras. En primer lugar, indica un aumento significativo en el número de
casos en los
que es necesario acelerar ("agujeros" en la Zona-1), en segundo lugar, señala que el
recurso específico
donde la mayoría de los "finales" las partes puedan encontrar. La mayoría de los no-
DBR implementaciones informático normalmente suponen que un determinado recurso
es el
CCR, y los gerentes se comportan en consecuencia.

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Más de un CCR puede estar activo. El Dr. Goldratt abordado esta posibilidad en
El Síndrome del Pajar
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y en el paquete de software de DBR, conocido como "desastre"
desarrollado por el Instituto Goldratt en la década de 1980. Gestión de este tipo de
situaciones
ya que esto sólo es posible con el apoyo de los programas informáticos de DBR, e
incluso este
no es realmente recomendable. El enfoque preferido es no permitir el surgimiento de
más de un CCR, en primer lugar, ya sea mediante la adición de capacidad o mediante la
imposición de
las restricciones a la demanda del mercado.
El-Buffer-método de la cuerda del tambor se esfuerza por lograr lo siguiente:
1. Muy por la fecha un rendimiento fiable
2. la explotación eficaz de la restricción
3. Como el tiempo de respuesta más corto posible, dentro de las limitaciones impuestas
por el
restricción (s).
Conceptualmente, los tres principales elementos de RBD son: 1) el plan de explotación
de la
limitación de capacidad (el "tambor"), 2) protección contra "Murphy" (el "buffer",
expresado en el tiempo y no en cosas que son almacenados en alguna parte, y 3) un
material
programa de lanzamiento (la "cuerda") que protege a la planta de producción de exceso
de trabajo en curso y la prioridad
confusión. DBR asume que el material de las limitaciones de verdad son muy raros y
adecuada
la gestión de inventarios deberían garantizar la disponibilidad de material según se
requiera.
DBR Cuando no CCR está activo
Cuando no CCR está activo, no hay razón por la cual todos los pedidos en firme no
debe ser
entregados a tiempo. La lista de los pedidos que constituye el "tambor", que es
realmente la
principal programa de producción (MPS).
El "buffer" es una estimación liberal del plazo de tiempo para mover los materiales en
bruto de
su liberación punto a través del proceso de producción hasta el muelle de embarque.
Este
estimación debe considerar el impacto de Murphy y permitir suficiente tiempo para su
razonablemente seguro de que los pedidos en firme serán entregados a tiempo. Este
tampón se llama el
envío de amortiguamiento, ya que protege el envío a tiempo a los clientes. No hay
buffer CCR
es necesario, porque no hay CCR.
Una vez que el búfer de envío se determina, un calendario de lanzamientos de
materiales (MRS) es
generados. Esto constituye la ya mencionada "cuerda". Se opone a cualquier
liberación de
materiales antes de la fecha especificada en el MRS, asegurando que cualquier trabajo
en curso no se libera
antes de lo que en tiempo de búfer que es-por fecha de entrega.
COT exige la subordinación completa de todas las demás partes del sistema para el
sistema de
restricción. Dado que en esta situación la demanda del mercado (falta de pedidos de
los clientes como para
llenar la capacidad disponible) es la única restricción, DBR tradicional asume que el
flujo de
Trabajo en curso para convertirse en productos terminados, listos para su envío, será
tan rápida y suave como el flujo de
posible.
DBR Cuando un CCR es activo

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Cuando un CCR se confirma la existencia de un programa de capacidad finita es
generado por ella,
basado en el programa maestro de producción preliminar (MPS). El MPS es
posteriormente
revisado, basado en las limitaciones impuestas por el CCR. El MPS nuevas y
detalladas de la
calendario para el CCR constituyen el tambor.
En esta situación, tres topes se establecen como un mecanismo de protección
contra la variabilidad ("Murphy"):
1. Un buffer de envío. Se trata de una estimación liberal del plazo de ejecución de la
CCR a la
la terminación de la orden o el tiempo de entrega a partir de materias primas hasta su
finalización.
2. Un búfer de CCR. CCR El buffer es una estimación liberal del plazo de ejecución de
la prima
material del lanzamiento al sitio de la RCC.
3. Existencia de un búfer de montaje. Se trata de una estimación liberal del tiempo de
espera de la liberación de
materias primas a un paso del proceso donde las partes que no utilizan el CCR se
ensamblan
con las piezas que lo hacen.
La cuerda es el horario para la entrega de los materiales según lo dictado por los tres
topes.
La figura ilustra el concepto de DBR sin el buffer de montaje. Los tres programas
son el resultado típico de la planificación DBR. El resto de los recursos no están
específicamente
programado. Ellos se dirigen a cualquier proceso para llegar a su sitio lo más rápido
posible. La cuerda se asegura de que ningún orden se libera a la planta de fabricación
hasta
el envío de búfer veces o CCR.
La aplicación exitosa de DBR depende de la gestión activa de tampones como un
medio
de control. gestión del buffer permite a los administradores supervisar el estado de los
amortiguadores
y avisa cuando los amortiguadores están en peligro de agotamiento. Una, robusto
programa eficaz
resultados cuando la planificación es bastante simple DBR, que considera el impacto de
la incertidumbre,
se combina con el control se centró en el estado de los amortiguadores.
Un tambor simplificado-Buffer-Rope (S-DBR)
Para aplicar el S-DBR, comenzamos con la presunción de que la empresa no es
actualmente limitada por ningún recurso interno. En otras palabras, el mercado es más
a menudo el obstáculo primordial para la mayoría de las empresas. ¿Es ésta una
hipótesis realista?
Creemos que en la mayoría de los casos es. Las razones de este pensamiento se harán
más claras
momentáneamente.
Cuando el mercado es claramente la restricción, la combinación de la sencillez de
DBR la planificación y el control altamente enfocado que ofrece los resultados de
gestión de búfer
con sometimiento pleno de las operaciones a las ventas (la restricción). Sin embargo,
cuando un CCR
comienza a surgir la significativa cambios se observan los siguientes:
1. La disminución de la capacidad de la restricción de los recursos internos puede
limitar la
la capacidad de la compañía para responder al mercado. Algunas órdenes no pueden
ser entregados en la
fechas requeridas. Para mantener esta condición se deteriore aún más, o algunos de
la demanda del mercado se debe reducir, o la capacidad de alguna manera debe ser
aumentado.

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2. El plazo de ejecución real de la liberación de materia prima a fin de completar y
enviar
aumenta de manera significativa.
3. Cada unidad de producto tiene que pasar a través de dos topes que abarca diversos
no
restricción de las operaciones (montaje y transporte marítimo) en lugar de uno solo.
4. gestión del buffer ahora incluye tres tampones, cada uno de los cuales deben ser
controlados
y gestionados. Esto puede crear conflictos cuando un solo recurso debe agilizar
diferentes
los pedidos de diferentes buffers. Esta situación plantea la cuestión de la relación
importancia de los amortiguadores, que es el más crítico? ¿Y la relación
importancia de cambiar a medida que cambia la situación?
El supuesto básico subyacente S-DBR es que la demanda del mercado es una de las
principales
restricción, incluso cuando la capacidad interna es limitado. El fundamento de esta
Se supone que si no satisface plenamente las exigencias del mercado, nuestro futuro
la demanda del mercado se reducirá. En otras palabras, lo bien que la satisfacción de
nuestros clientes
hoy tiene un impacto directo sobre si los vamos a ver en el futuro. Esta es la primera
supuesto detrás de DBR.
Básicos Asunción N º 1: El mercado dicta ciertos requisitos que un
las empresas deben cumplir. De lo contrario, la demanda de la empresa el producto o
servicio
disminuirá, y quizás desaparecer completamente en el futuro. Estos requisitos
impuestas por el mercado a veces en conflicto con la explotación completa de un
interno
restricción (CCR).
Hay varias ramificaciones de
este primer supuesto:
1. Cuando decidimos cómo explotar de la
CCR, también debemos considerar cuidadosamente las
impacto a largo plazo de esta decisión sobre la
del mercado. No queremos a rechazar a un cliente
cuyo actual orden consume una gran
cantidad de la capacidad de la CCR, cuando ese
Para podría ser importante para nuestra a largo plazo
relación con este cliente.
2. Una vez que hemos comprometido con el mercado,
los daños causados por no cumplir plenamente con que
compromiso podría ser considerablemente más
grave que se incurre al sacrificarse
algunos de los CCR de la capacidad.
3. Lo anterior implica dos ramificaciones
que siempre que un CCR es activa, que se
realmente en una restricción interactiva

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situación. Tenemos tanto en el mercado y la demanda de CCR como restricciones. El
CCR puede
limitar nuestro rendimiento ahora, pero si (o qué tan bien) que satisfacer las demandas
de
nuestro mercado sin duda afecta a nuestro rendimiento en el futuro.
4. restricciones internas pueden aparecer y desaparecer, pero la restricción del mercado
sigue siendo siempre
en el fondo. Con el fin de subordinar razonablemente a las demandas del mercado,
tenemos que mantener cierta capacidad de protección mínimo en el CCR. El conflicto
diagrama de la resolución en la Figura 2 expresa esta condición.
Esta es la razón por S-DBR asume los compromisos en el mercado son siempre los
limitación importante, a pesar de subordinar a una restricción del mercado no se opone
a la
posibilidad de contar con un recurso interno que limite la empresa en el mercado la
expansión.
Este recurso también debe considerarse como una limitación, ya decidir qué
segmentos del mercado de la organización debe perseguir es dictado por un real o
potencial
las limitaciones de capacidad. Por otra parte, según fluctúa la demanda del mercado,
existe el riesgo de
generando mucha carga demasiado en un CCR. En consecuencia, la carga en ese
recurso debe ser
vigilarse cuidadosamente, y es posible que debamos limitar nuestro compromiso de
algunos mercados
segmentos.
Para resumir brevemente, cuando una limitada capacidad de los recursos-está
subordinada a
compromisos adquiridos en el mercado, una cierta capacidad de protección debe
mantenerse en
el CCR. Por esta razón, se podría argumentar que en la mayoría de estos casos puede
que no haya
ser una necesidad de atenerse a un calendario detallado para el CCR. Esta conclusión
nos lleva a la
segunda suposición básica de S-DBR:
Básicos Asunción N º 2: Un pequeño cambio en la secuencia de proceso real en
una restricción interna no tener mucho impacto en el sistema global
rendimiento.
Cuando este segundo supuesto es válido, no hay necesidad de programar el CCR. Este
nos lleva a las reglas básicas de la S-DBR.
1. El tambor se basa en pedidos en firme. Como las ordenes, hacemos una revisión
rápida de la
carga total en el CCR. Mientras el CCR no es demasiado cargado, el orden es
acepta como es y en libertad de inmediato para su procesamiento. Cuando el CCR
parece ser
demasiado cargado para garantizar fecha de vencimiento el rendimiento en tiempo, las
medidas a corto plazo para
aliviar la carga de capacidad son necesarios.
2. El buffer sólo se mantiene es el buffer de envío. No hay diferencia entre
esta táctica y el tradicional DBR manera maneja un entorno sin CCR.
A pesar de la CCR no está completamente protegida contra el hambre, en la mayoría de
los casos suficiente trabajo
se acumularán a las de CCR en el sitio para evitar que esto suceda. Incluso en los
pocos
ocasiones en las que el hambre técnicamente se produce por un corto tiempo, lo único
que hace es
consumir una parte de la capacidad de protección. El mantenimiento de esta capacidad
de protección ayuda a
garantía de la fecha debido cumplimiento, y un mínimo de sacrificio actual es el
rendimiento
tienden a ser más que compensado por el rendimiento futuro como resultado de la plena
subordinación al mercado.

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3. La cuerda ya no está atado a
el programa de CCR. El material
programa de lanzamiento está directamente
generados por pedidos en firme
recibido. Ya hemos mencionado
que manejamos transitorios de alta
cargas en el CCR mediante
Medidas a corto plazo para aliviar la
capacidad de carga, tales como
las horas extraordinarias o turnos adicionales.
Pero a más largo plazo, que
necesitamos una manera de regular la
la demanda de entrada impuestas a los
los CCR. En S-DBR, atamos la
cuerda a la demanda del mercado,
en lugar de a la RCC
horario. Hacemos esto mediante el establecimiento de medidas a más largo plazo para
controlar a corto y medio plazo
la demanda futura plazo. Una forma de hacerlo es ajustar los precios al alza, o
proporcionar a
incentivos para los clientes que esperar un poco más de tiempo para la entrega (por
ejemplo, cobrar una prima por
se cita a los plazos de entrega más cortos).
La Figura 3 muestra S-DBR.
El elemento de control de la S-DBR
gestión del buffer se aplica en el buffer de envío. Le proponemos un pequeño
modificación de la metodología de búfer de gestión tradicionales. Una "línea roja"
tiempo
(Equivalente a la noción de la Zona-1) debe ser definido. Cuando el tiempo restante
antes de la orden se entregará es menor que la línea de tiempo de rojo, una advertencia
se da a
gestión de la producción. La línea de tiempo de rojo no es necesariamente una parte
fija de la
envío de búfer. Al igual que en la gestión de búfer tradicionales, la penetración de la
línea roja
inicia la agilización de un particular. Cuando el número de "línea roja" las órdenes-los
que
han cruzado la línea roja-que sube bruscamente, un cuello de botella real está
emergiendo.
S-DBR ofrece un mecanismo de control adicional que complementa búfer
gestión / línea roja de control: la carga prevista.
DEFINICIÓN: La carga prevista es el tiempo total (en horas) requiere de la RCC
para completar todo el trabajo que ha sido oficialmente lanzado en el sistema, pero
que aún no ha sido procesada en el CCR.
La carga prevista se compone de todos los trabajos conocidos que con el tiempo pasará
a través de la
CCR. Es una estimación promedio del tiempo que tarda el CCR para procesar todo
que la empresa se ha comprometido a enviar. Para determinar si tenemos un emergente
cuello de botella, se compara la carga prevista en el CCR con el buffer de envío. La

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resultado es una indicación inmediata si el CCR se convertirá en un cuello de botella o
si la capacidad de protección suficientes sigue siendo. Las fuentes de la carga prevista
menos
información que un programa de capacidad finita de verdad, que puede ser más precisa
y
puede advertir de los pedidos específicos podría ser tarde. Pero si suponemos que
vamos a abstenerse de
carga de la RCC a sus límites, la información que obtenemos de la comparación de las
previstas
carga con el tampón de transporte marítimo es más que suficiente para advertirnos de
un problema potencial, a largo
antes de una "línea roja" (Zona 1) La penetración de búfer se produce, y en un montón
de tiempo para tomar
medidas correctivas, sin lo que es una emergencia.
Diferencias entre tradicional y DBR DBR-S
Aquí hay algunas diferencias clave entre los tradicionales DBR y DBR-S:
Nivel de rendimiento. DBR tradicional es capaz de exprimir el máximo partido del
rendimiento
el CCR en ciertos períodos de mayor demanda, debido a la programación detallada de
CCR.
La satisfacción del cliente. El papel de la memoria intermedia de envío en S-DBR es
más dominante
que en DBR tradicionales. Cuando el búfer de envío se agrega al búfer de CCR, la
protección de los prometidos por las fechas-es menos eficaz. Este es esencialmente el
mismo
fenómeno que provoca una cadena de críticas de los proyectos de búfer de terminación
para ser más eficaces
de un número de buffer puntos intermedios.
Focus. DBR tradicional suele centrarse en el recurso interno, mientras que S-DBR es
centrado en la demanda del mercado.
El plazo de ejecución. Tener un buffer, en lugar de tres, permite S-DBR para lograr
más corto
plazos de entrega. La acumulación de la protección es siempre más eficaz que se
propague.
El tratamiento y fuera de pico de demanda pico. En la mayoría de las situaciones de la
demanda del mercado
fluctúa. Asumiendo que no puede plenamente el nivel de carga en un CCR en todo el
año,
puede concluir que el CCR es activa sólo en todo el período de pico, y el mercado
la demanda es la única restricción activa en cualquier pico períodos fuera. El paso de
tres
amortiguadores de un tampón y luego de vuelta a tres topes de nuevo representa una
política de gran
el cambio de DBR tradicional, con importantes ramificaciones para la gestión. Por esta
razón, en la mayoría de casos, las organizaciones con DBR tradicionales respecto, el
CCR como
restricción, incluso en un período de baja demanda. Esto produce resultados sub-
óptima (ya
los plazos de entrega) en los períodos de máximo descuento. S-DBR es capaz de
cambiar de manera sencilla entre el pico y
-Los períodos de máximo descuento, ya que el objetivo principal de la planificación y
el control no han cambiado
(Satisfacción del mercado).
El apoyo de tecnología de la información común (IT) paquetes. S-DBR es mucho más
fácil
planificar y controlar con sistemas comunes de planificación de necesidades. De
hecho, el software especializado DBR
paquetes no son realmente necesarios, ya que los sistemas MRP se puede ajustar para
apoyar S-DBR.
Esto puede ser un beneficio real a las empresas que ya cuentan con sistemas de
planificación de necesidades, pero se puede
pueden o no quieren invertir en software de DBR especializados.

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1. Elyahu M. y Robert E.. El Zorro Goldratt carrera., Croton-on-Hudson, NY:
La prensa del Río del Norte, 1986.
Facilidad de aplicación. S-DBR es considerablemente más fácil de implementar, y la
mayoría
de los beneficios, al hacerlo, se acumulan más rápidamente.
La integración de S-DBR con el enfoque de TOC para Compras, Finanzas y
Marketing
El éxito en la gestión de una empresa de fabricación requiere mucho más que
planificación y control de la planta. Los beneficios reales se materializan cuando
usamos TOC
para gestionar la cadena de suministro de extremo a extremo. El tratamiento de la
demanda del mercado como siempre
limitación presente y un potencial o real CCR como una restricción interactivo facilita
una visión más amplia de nuestro sistema y su entorno. Si lo hace, mantiene nuestro
enfoque en la
implicaciones estratégicas de nuestras acciones de gestión diaria. En concreto, nos abre
los ojos
a la importancia de identificar la restricción en el futuro (s)-o al menos la probabilidad
los candidatos a convertirse en limitaciones-antes de elegir arbitrariamente una línea de
acción
hoy en día.
Por ejemplo, considere el concepto de "producto libre." En el lenguaje de restricción
teoría, el término "producto libre" se refiere a uno que no pasa a través de un CCR.
Aprovechando un producto gratuito puede ser como una "licencia para imprimir
dinero." Pero si tenemos éxito
en la explotación del mercado de un producto libre y aumentar las ventas de ese
particular
producto, en algún momento otro recurso limitado eventualmente surgir. Este
podría crear problemas interactivos, lo que podría causar problemas aún más difícil.
No sería útil saber que los recursos, actualmente no restricción, podría
convertido en obstáculo en el futuro? Conocer la respuesta a esta pregunta es crucial
para
mantenimiento de nuestro sistema bajo control y para decidir dónde nos gustaría que la
restricción
mentira. O, en otras palabras, cuando la restricción se debe a darnos el mejor
rendimiento,
Inventario / Inversiones y gastos de funcionamiento de rendimiento? No hay
demasiados
cuestiones estratégicas (respuestas) más importante que eso! Con el fin de responder a
esta
pregunta, tenemos que mirar más allá de la gestión de producción. Nuestro marketing,
compras y las políticas financieras deben ser considerados junto con las políticas de
producción,
un todo integrado. Sin embargo, la discusión detallada de estos "integración" de los
problemas es
más allá del alcance de este documento.
Conclusión
El enfoque global de DBR-S, entre ellos el de marketing financiero y de compras
enfoque ha sido exhaustivamente probado con la gestión interactiva de Estudio de Caso
Simulador (MICSS). El propósito de la MICSS es demostrar la viabilidad de la S-
DBR metodología en un ambiente semi-complejos con la demanda del mercado
incierto, un
alto nivel de "Murphy" en las operaciones, y los vendedores confiables. La simulación
es
en la presentación y forma parte demostró de una educación integral
paquete.
NOTAS

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2. Umble, M. y ML Srikanth Michael. Manufactura sincrónica.
Suroeste Publishing Co., 1990.
3. Stein, Robert E. Reingeniería del Sistema de fabricación: La aplicación de la
Teoría de las Restricciones. Marcel Dekker, Inc. 1996
4. Goldratt, Eliyahu M. de Producción de la Vía TOC: Auto Kit de aprendizaje.-A del
Norte
Pulse Río, 1996.
5. Cox, James F. y Michael S. Spencer. La gestión de restricciones
Manual: Boca. Raton, FL Prensa St. Lucie, 1998.
6. Goldratt, EM El Síndrome del Pajar. Croton-on-Hudson, NY El Norte
Pulse Río, 1990.

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