¿Estás resolviendo el problema correcto?

“Si me dieran una hora para salvar el planeta, pasaría 59 minutos definiendo el
problema y un minuto resolviéndolo", dijo Albert Einstein.

Esas fueron palabras sabias, pero por lo que he observado, la mayoría de las
organizaciones no las tienen en cuenta al abordar proyectos de innovación. De
hecho, al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de
las empresas no son lo suficientemente rigurosas para definir los problemas que
intentan resolver y articular por qué esos problemas son importantes. Sin ese rigor,
las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y terminan
buscando iniciativas de innovación que no están alineadas con sus
estrategias. ¿Cuántas veces has visto un proyecto recorrer un camino solo para
darte cuenta en retrospectiva de que debería haber recorrido otro? ¿Cuántas veces
has visto que un programa de innovación ofrece un resultado aparentemente
innovador solo para descubrir que no se puede implementar o que aborda el
problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan mejorar para hacer las
preguntas correctas para abordar los problemas correctos.

Ofrezco aquí un proceso para definir problemas que cualquier organización puede
emplear por sí sola. Mi empresa, InnoCentive, lo ha utilizado para ayudar a más de
100 corporaciones, agencias gubernamentales y fundaciones a mejorar la calidad y
la eficiencia de sus esfuerzos de innovación y, como resultado, su desempeño
general. A través de este proceso, que llamamos innovación impulsada por los
desafíos, losclientes definen y articulan sus problemas comerciales, técnicos,
sociales y de políticas y los presentan como desafíos a una comunidad de más de
250,000 solucionadores: científicos, ingenieros y otros expertos que provienen de
200 países: en InnoCentive.com, nuestro mercado de innovación. Los
solucionadores exitosos han ganado premios de $ 5,000 a $ 1 millón.

Desde nuestro lanzamiento, hace más de 10 años, hemos manejado más de 2,000
problemas y hemos resuelto más de la mitad de ellos, una proporción mucho mayor
que la mayoría de las organizaciones logran por sí solos. De hecho, nuestras tasas
de éxito han mejorado dramáticamente a lo largo de los años (34% en 2006, 39%
en 2009 y 57% en 2011), lo cual es una función de la creciente calidad de las
preguntas que planteamos y de nuestra comunidad de
solucionadores. Curiosamente, incluso los problemas no resueltos han sido
tremendamente valiosos para muchos clientes, permitiéndoles cancelar programas
desafortunados mucho antes de lo que tendrían y luego volver a desplegar sus
recursos.

En nuestros primeros años, nos centramos en problemas técnicos altamente

específicos, pero desde entonces nos hemos expandido, asumiendo todo, desde I
+ D básico y desarrollo de productos hasta la salud y seguridad de los astronautas
y los servicios bancarios en los países en desarrollo. Ahora sabemos que el rigor
con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una
solución adecuada. Pero hemos visto que la mayoría de las organizaciones no son
capaces de articular sus problemas de manera clara y concisa. Muchos tienen
dificultades considerables incluso para identificar qué problemas son cruciales para
sus misiones y estrategias.

De hecho, muchos clientes se han dado cuenta al trabajar con nosotros de que
pueden no estar abordando los problemas correctos. Considere una compañía que
contrata a InnoCentive para encontrar un lubricante para su maquinaria de
fabricación. Este intercambio se produce:

Personal de InnoCentive: "¿Por qué necesita el lubricante?"

Ingeniero del cliente: "Porque ahora esperamos que nuestra maquinaria haga
cosas para las que no fue diseñada y necesita un lubricante particular para operar".

Personal de InnoCentive: "¿Por qué no reemplazas la maquinaria?"

Ingeniero del cliente: "Porque nadie fabrica equipos que se adapten exactamente
a nuestras necesidades".

Esto plantea una pregunta más profunda: ¿La empresa necesita el lubricante o
necesita una nueva forma de hacer su producto? Podría ser que repensar el
proceso de fabricación le daría a la empresa una nueva base para la ventaja
competitiva. (Hacer preguntas hasta llegar a la causa raíz de un problema se basa
en la famosa técnica de resolución de problemas Five Whys desarrollada en Toyota
y empleada en Six Sigma).

El proceso de definición del problema

Lee Mas

El ejemplo es como muchos que hemos visto: alguien en las entrañas de la

organización está asignado para solucionar un problema muy específico a corto
plazo. Pero debido a que la empresa no emplea un proceso riguroso para
comprender las dimensiones del problema, los líderes pierden la oportunidad de
abordar los problemas estratégicos subyacentes. La situación se ve exacerbada por
lo que Stefan Thomke y Donald Reinertsen han identificado como la falacia de
"Cuanto antes se inicie el proyecto, antes se terminará". (Ver "Seis mitos del
desarrollo de productos",HBR mayo de 2012. Equipos de organización acelerar
hacia una solución, temiendo que si pasan demasiado tiempo definiendo el
problema, sus superiores los castigarán por tomar tanto tiempo en llegar a la línea
de salida.

Irónicamente, es más probable que ese enfoque desperdicie tiempo y dinero y

reduzca las probabilidades de éxito que uno que se esfuerza desde el principio para
lograr una comprensión profunda del problema y su importancia para la
empresa. Con esto en mente, desarrollamos un proceso de cuatro pasos para
definir y articular problemas, que hemos perfeccionado con nuestros
clientes. Consiste en hacer una serie de preguntas y usar las respuestas para crear
una declaración completa del problema. Este proceso es importante por dos
razones. Primero, reúne a la organización en torno a una comprensión compartida
del problema, por qué la empresa debería abordarlo y el nivel de recursos que
debería recibir. Las empresas que no participan en este proceso a menudo asignan
muy pocos recursos para resolver problemas importantes o demasiados para
resolver problemas de baja prioridad o mal definidos. Es útil asignar un valor a la
solución: Una organización estará más dispuesta a dedicar tiempo y recursos
considerables a un esfuerzo que representa una oportunidad de mercado de $ 100
millones que a una iniciativa cuyo valor es mucho menor o no está claro. En
segundo lugar, el proceso ayuda a una organización a generar la red más amplia
posible para posibles soluciones, brindando a expertos internos y externos en
campos dispares la información que necesitan para resolver el problema.

Para ilustrar cómo funciona el proceso, describiremos una iniciativa para expandir
el acceso al agua potable limpia realizada por la organización sin fines de
lucro EnterpriseWorks / VITA, una división de Relief International. La misión de
EWV es fomentar el crecimiento económico y elevar el nivel de vida en los países
en desarrollo ampliando el acceso a las tecnologías y ayudando a los empresarios
a construir negocios sostenibles.

La organización eligió a Jon Naugle, su director técnico, como el "defensor de los

problemas" de la iniciativa. Las personas en este rol deberían tener una
comprensión profunda del campo o dominio y ser administradores de programas
capaces. Debido a que los defensores del problema también pueden ser
encargados de implementar soluciones, un líder comprobado con la autoridad, la
responsabilidad y los recursos para llevar a cabo el proyecto puede ser invaluable
en este rol, particularmente para una empresa más grande y más
estratégica. Naugle, un ingeniero con más de 25 años de experiencia en desarrollo
agrícola y rural en África oriental y occidental y el Caribe, se ajustaba
perfectamente. Fue apoyado por especialistas que entendieron las condiciones del
mercado local, los materiales disponibles y otros problemas críticos relacionados
con el suministro de agua potable.
Paso 1: Establezca la necesidad de una solución

El propósito de este paso es articular el problema en los términos más simples

posibles: "Estamos buscando X para lograr Z medido por W." Tal afirmación, similar
a un tono de ascensor, es una llamada a las armas que aclara La importancia del
problema y ayuda a asegurar los recursos para abordarlo. Este marco inicial
responde tres preguntas:

¿Cuál es la necesidad básica?

Este es el problema esencial, establecido de manera clara y concisa. Es importante

en esta etapa centrarse en la necesidad que está en el centro del problema en lugar
de saltar a una solución. Definir el alcance también es importante. Claramente,
buscar lubricante para una pieza de maquinaria es diferente de buscar un proceso
de fabricación radicalmente nuevo.

La necesidad básica que EWV identificó fue el acceso a agua potable limpia para
los aproximadamente 1.100 millones de personas en el mundo que carecen de
ella. Este es un problema apremiante incluso en áreas que tienen mucha lluvia,
porque el agua no se captura, almacena y distribuye de manera efectiva.

¿Cuál es el resultado deseado?

Responder esta pregunta requiere comprender las perspectivas de los clientes y

otros beneficiarios. (El enfoque de Five Whys puede ser muy útil.) Nuevamente,
evite la tentación de favorecer una solución o enfoque en particular. Esta pregunta
debe abordarse cualitativa y cuantitativamente siempre que sea posible. Un objetivo
de alto nivel pero específico, como "mejorar la eficiencia del combustible a 100 mpg
para 2020", puede ser útil en esta etapa.

Al responder a esta pregunta, Naugle y su equipo se dieron cuenta de que el

resultado tenía que ser más que el acceso al agua; El acceso tenía que ser
conveniente. Las mujeres y los niños en países como Uganda a menudo deben
caminar largas distancias para buscar agua de los valles y luego llevarla cuesta
arriba a sus aldeas. El resultado deseado que EWV definió fue proporcionar agua
para las necesidades familiares diarias sin requerir enormes gastos de tiempo y
energía.

¿Quién se beneficia y por qué?

Responder esta pregunta obliga a una organización a identificar a todos los clientes
y beneficiarios potenciales. Es en esta etapa que comprende si, por ejemplo, está
resolviendo un problema de lubricante para el ingeniero o para el jefe de fabricación,
cuyas definiciones de éxito pueden variar considerablemente.
Si el problema que desea resolver es de toda la industria, es crucial comprender por
qué el mercado no ha podido solucionarlo.

Al reflexionar sobre esta pregunta, EWV llegó a ver que los beneficios se
acumularían para las personas y las familias, así como para las regiones y
países. Las mujeres pasarían menos tiempo caminando para recuperar agua,
dándoles más tiempo para trabajar en el campo o en un empleo externo que
generaría los ingresos necesarios para sus familias. Los niños podrían asistir a la
escuela. Y a largo plazo, las regiones y los países se beneficiarían de la mejora de
la educación y la productividad de la población.

Paso 2: justifica la necesidad

El propósito de responder las preguntas en este paso es explicar por qué su

organización debería intentar resolver el problema.

¿El esfuerzo está alineado con nuestra estrategia?

En otras palabras, ¿satisfacer la necesidad servirá a los objetivos estratégicos de la

organización? No es inusual que una organización esté trabajando en problemas
que ya no están sincronizados con su estrategia o misión. En ese caso, el esfuerzo
(y tal vez toda la iniciativa) debería reconsiderarse.

En el caso de EWV, simplemente mejorar el acceso al agua potable no sería

suficiente; Para adaptarse a la misión de la organización, la solución debe generar
desarrollo económico y oportunidades para las empresas locales. Necesitaba
involucrar algo que la gente compraría.

Además, debe considerar si el problema se ajusta a las prioridades de su

empresa. Dado que los otros proyectos de EWV incluían proporcionar acceso a
productos asequibles, como estufas y bombas de pedal, el proyecto de agua potable
era apropiado.

¿Cuáles son los beneficios deseados para la empresa y cómo los mediremos?

En las empresas con fines de lucro, el beneficio deseado podría ser alcanzar un
objetivo de ingresos, alcanzar una cierta cuota de mercado o lograr mejoras
específicas en el tiempo del ciclo. EWV esperaba avanzar en su objetivo de ser un
líder reconocido en ayudar a los pobres del mundo mediante la transferencia de
tecnología a través del sector privado. Ese beneficio se mediría por el impacto en el
mercado: ¿cuántas familias están pagando por la solución? ¿Cómo está afectando
sus vidas? ¿Las ventas y la instalación crean empleos? Dados los beneficios
potenciales, EWV consideró que la prioridad era alta.
¿Cómo nos aseguraremos de que se implemente una solución?

Suponga que se encuentra una solución. Alguien en la organización debe ser

responsable de llevarlo a cabo, ya sea que eso signifique instalar una nueva
tecnología de fabricación, lanzar un nuevo negocio o comercializar una innovación
de producto. Esa persona podría ser el campeón del problema, pero también podría
ser el gerente de una división existente, un equipo multifuncional o un nuevo
departamento.

En EWV, Jon Naugle también se encargó de llevar a cabo la solución. Además de

su experiencia técnica, Naugle tenía un historial de implementación exitosa de
proyectos similares. Por ejemplo, se había desempeñado como director de país de
EWV en Níger, donde supervisó un componente de un proyecto piloto del Banco
Mundial para promover el riego privado a pequeña escala. Su parte del proyecto
consistió en lograr que el sector privado fabricara bombas de pedal y perforara
pozos manualmente.

En esta etapa, es importante iniciar una conversación de alto nivel en la

organización sobre los recursos que una solución podría requerir. Esto puede
parecer prematuro, después de todo, todavía está definiendo el problema y el
campo de posibles soluciones podría ser muy amplio, pero en realidad no es
demasiado temprano para comenzar a explorar qué recursos su organización está
dispuesta y puede dedicar a evaluar soluciones y luego implementando el
mejor. Incluso al principio, puede tener la idea de que implementar una solución
será mucho más costoso de lo que otros en la organización se dan cuenta. En ese
caso, es importante comunicar una estimación aproximada del dinero y las personas
que se necesitarán y asegurarse de que la organización esté dispuesta a continuar
por este camino. El resultado de una discusión de este tipo podría ser que algunas
restricciones en la asignación de recursos deben integrarse en la declaración del
problema. Al principio de su proyecto de agua potable, EWV estableció un límite
sobre cuánto dedicaría a la investigación inicial y la prueba de posibles soluciones.

Ahora que ha expuesto la necesidad de una solución y su importancia para la

organización, debe definir el problema en detalle. Esto implica aplicar un método
riguroso para garantizar que haya capturado toda la información que alguien,
incluidas las personas en campos muy alejados de su industria, podría necesitar
para resolver el problema.

Paso 3: contextualice el problema

Examinar los esfuerzos anteriores para encontrar una solución puede ahorrar
tiempo y recursos y generar un pensamiento altamente innovador. Si el problema
es de toda la industria, es crucial entender por qué el mercado no ha podido
solucionarlo.

Cómo los problemas bien definidos conducen a soluciones innovadoras

Lee Mas

¿Qué enfoques hemos probado?

El objetivo aquí es encontrar soluciones que ya puedan existir en su organización e

identificar aquellas que ha refutado. Al responder esta pregunta, puede evitar
reinventar la rueda o caer en un callejón sin salida.

En esfuerzos anteriores para expandir el acceso al agua limpia, EWV había ofrecido
productos y servicios que van desde pozos perforados manualmente para riego
hasta filtros para tratamiento de agua en hogares. Al igual que con todos sus
proyectos, EWV identificó productos que los consumidores de bajos ingresos
podrían pagar y, si es posible, que los empresarios locales podrían fabricar o
mantener. Cuando Naugle y su equipo revisaron esos esfuerzos, se dieron cuenta
de que ambas soluciones solo funcionaban si una fuente de agua, como aguas
superficiales o un acuífero poco profundo, estaba cerca del hogar. Como resultado,
decidieron enfocarse en el agua de lluvia, que cae en todo el mundo en mayor o
menor medida, como una fuente que podría llegar a muchas más personas. Más
específicamente, el equipo dirigió su atención al concepto de recolección de agua
de lluvia. "El agua de lluvia se entrega directamente al usuario final", dice Naugle.

¿Qué han intentado otros?

La investigación de EWV de intentos previos de recolección de agua de lluvia

implicó revisar la investigación sobre el tema, realizar cinco estudios de campo y
encuestar a 20 países para preguntar qué tecnología se estaba utilizando, qué
funcionaba y qué no, qué impedía o fomentaba el uso de varias soluciones Cuánto
cuestan las soluciones y qué papel desempeñó el gobierno.

"Una de las cosas clave que aprendimos de las encuestas", dice Naugle, "fue que
una vez que se tiene un techo duro, lo que mucha gente hace, para usar como
superficie de recolección, lo más caro es el almacenamiento".

Aquí estaba el problema que necesitaba ser resuelto. EWV descubrió que las
soluciones existentes para almacenar agua de lluvia, como los tanques de concreto,
eran demasiado caras para las familias de bajos ingresos en los países en
desarrollo, por lo que los hogares compartían tanques de almacenamiento. Pero
debido a que nadie tomó posesión de las instalaciones comunales, a menudo
cayeron en mal estado. En consecuencia, Naugle y su equipo se centraron en el
concepto de un dispositivo doméstico de almacenamiento de agua de lluvia de bajo
costo.
Su investigación sobre soluciones anteriores surgió lo que inicialmente parecía un
enfoque prometedor: almacenar agua de lluvia en un frasco de 525 galones que era
casi tan alto como un adulto y tres veces más ancho. En Tailandia, supieron, 5
millones de esos frascos habían sido desplegados durante cinco años. Sin
embargo, después de una investigación adicional, encontraron que los frascos
estaban hechos de cemento, que estaba disponible en Tailandia a un precio
bajo. Más importante aún, las buenas carreteras del país permitieron fabricar los
frascos en un solo lugar y transportarlos en camiones por todo el país. Esa solución
no funcionaría en áreas que no tenían cemento ni carreteras de alta calidad. De
hecho, a través de entrevistas con aldeanos en Uganda, EWV descubrió que incluso
los barriles de polietileno vacíos lo suficientemente grandes como para contener
solo 50 galones de agua eran difíciles de transportar a lo largo de un camino.

¿Cuáles son las limitaciones internas y externas para implementar una solución?

Ahora que tiene una mejor idea de lo que quiere lograr, es hora de revisar el tema
de los recursos y el compromiso de la organización: ¿Tiene el apoyo necesario para
solicitar y luego evaluar posibles soluciones? ¿Estás seguro de que puedes obtener
el dinero y las personas para implementar el más prometedor?

Las limitaciones externas son tan importantes como para evaluar: ¿Existen
problemas relacionados con las patentes o los derechos de propiedad
intelectual? ¿Hay leyes y reglamentos a tener en cuenta? La respuesta a estas
preguntas puede requerir la consulta con varios interesados y expertos.

¿Tiene el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Tiene el

dinero y las personas para implementar el más prometedor?

La exploración de EWV de posibles restricciones externas incluyó el examen de

políticas gubernamentales con respecto al almacenamiento de agua de
lluvia. Naugle y su equipo descubrieron que los gobiernos de Kenia, Tanzania,
Uganda y Vietnam apoyaron la idea, pero la defensora más fuerte fue la ministra de
agua y medio ambiente de Uganda, Maria Mutagamba. En consecuencia, EWV
decidió probar la solución de almacenamiento en Uganda.

Paso 4: escriba la declaración del problema

Ahora es el momento de escribir una descripción completa del problema que está
tratando de resolver y los requisitos que debe cumplir la solución. El enunciado del
problema, que captura todo lo que la organización ha aprendido al responder las
preguntas en los pasos anteriores, ayuda a establecer un consenso sobre cuál sería
una solución viable y qué recursos se necesitarían para lograrla.

Una descripción completa y clara también ayuda a las personas tanto dentro como
fuera de la organización a comprender rápidamente el problema. Esto es
especialmente importante porque las soluciones a problemas complejos en una
industria o disciplina a menudo provienen de expertos en otros campos
(consulte “Cómo obtener sospechosos inusuales para resolver acertijos de
investigación y desarrollo”, HBR, mayo de 2007). Por ejemplo, el método para
mover el petróleo viscoso de los derrames en las aguas árticas y subárticas de las
barcazas de recolección a los tanques de eliminación provino de un químico de la
industria del cemento, quien respondió a la descripción del problema del Instituto de
Recuperación de Derrames de Petróleo en términos que fueron precisos pero no
específico para la industria petrolera. Así, el instituto pudo resolver en cuestión de
meses un desafío que había dejado perplejos a los ingenieros petroleros durante
años. (Para leer la declaración completa del problema del instituto,
visitehbr.org/problem-statement1 .)

Aquí hay algunas preguntas que pueden ayudarlo a desarrollar una declaración
exhaustiva del problema:

¿Es el problema realmente muchos problemas?

El objetivo aquí es profundizar en las causas raíz. Los problemas complejos,

aparentemente insolubles, son mucho más accesibles cuando se dividen en
elementos discretos.

Para EWV, esto significaba dejar en claro que la solución tenía que ser un producto
de almacenamiento que los hogares individuales pudieran pagar, que fuera lo
suficientemente ligero como para ser transportado fácilmente en carreteras o
caminos de baja calidad, y que pudiera mantenerse fácilmente.

¿Qué requisitos debe cumplir una solución?

EWV realizó extensas encuestas sobre el terreno con clientes potenciales en

Uganda para identificar los elementos imprescindibles versus los elementos
agradables de una solución. (Consulte la barra lateral "Elementos de una solución
exitosa"). No le importaba a EWV si la solución era un dispositivo nuevo o una
adaptación de uno existente. Del mismo modo, la solución no necesitaba ser una
que pudiera ser producida en masa. Es decir, podría ser algo que los pequeños
empresarios locales podrían fabricar.

Elementos de una solución exitosa

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Los expertos en recolección de agua de lluvia le dijeron a Naugle y su equipo que

su precio objetivo de $ 20 era inalcanzable, lo que significaba que se necesitarían
subsidios. Pero un producto subsidiado estaba en contra de la estrategia y filosofía
de EWV.

¿Qué solucionadores de problemas debemos involucrar?

El punto muerto de EWV al buscar una solución de $ 20 de esos expertos llevó a la

organización a concluir que necesitaba reclutar tantos expertos fuera del campo
como fuera posible. Fue entonces cuando EWV decidió involucrar a InnoCentive y
su red de 250,000 solucionadores.

¿Qué información e idioma debe incluir la declaración del problema?

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de

campos, una declaración del problema debe cumplir con los objetivos gemelos de
ser extremadamente específico pero no innecesariamente técnico. No debe
contener jerga de la industria o la disciplina ni presuponer el conocimiento de un
campo en particular. Puede (y probablemente debería) incluir un resumen de
intentos de solución anteriores y requisitos detallados.

Con esos criterios en mente, Naugle y su equipo elaboraron una declaración del
problema. (El siguiente es el resumen; para ver la declaración completa del
problema, visite hbr.org/problem-statement2 .)“EnterpriseWorks está buscando
ideas de diseño para un sistema de almacenamiento de agua de lluvia de bajo costo
que pueda instalarse en hogares de países en desarrollo. Se espera que la solución
facilite el acceso al agua limpia a nivel doméstico, abordando un problema que
afecta a millones de personas en todo el mundo que viven en comunidades
empobrecidas o áreas rurales donde el acceso al agua limpia es limitado. La
recolección de agua de lluvia doméstica es una tecnología probada que puede ser
una opción valiosa para acceder y almacenar agua durante todo el año. Sin
embargo, el alto costo de los sistemas de almacenamiento de agua de lluvia
disponibles los hace mucho más allá del alcance de las familias de bajos ingresos
para instalar en sus hogares.Una solución a este problema no solo proporcionaría
un acceso conveniente y asequible a los escasos recursos hídricos, sino que
también permitiría a las familias, especialmente a las mujeres y los niños a quienes
generalmente se les asigna la recolección de agua, pasar menos tiempo caminando
para recolectar agua y más tiempo para actividades eso puede generar ingresos y
mejorar la calidad de vida ".

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de

campos, una declaración del problema debe cumplir con los objetivos gemelos de
ser extremadamente específico pero no innecesariamente técnico.

¿Qué deben enviar los solucionadores?

¿Qué información sobre la solución propuesta necesita su organización para invertir

en ella? Por ejemplo, ¿sería suficiente un enfoque hipotético bien fundado, o se
necesita un prototipo completo? EWV decidió que un solucionador tenía que
presentar una explicación por escrito de la solución y dibujos detallados.

¿Qué incentivos necesitan los solucionadores?

El punto de hacer esta pregunta es asegurar que las personas adecuadas estén
motivadas para abordar el problema. Para los solucionadores internos, los
incentivos pueden escribirse en descripciones de trabajo u ofrecerse como
promociones y bonos. Para los solucionadores externos, el incentivo podría ser un
premio en efectivo. EWV ofreció pagar $ 15,000 al solucionador que proporcionó la
mejor solución a través de la red InnoCentive.

¿Cómo se evaluarán las soluciones y se medirá el éxito?

Abordar esta pregunta obliga a una empresa a ser explícita sobre cómo evaluará
las soluciones que recibe. La claridad y la transparencia son cruciales para llegar a
soluciones viables y para garantizar que el proceso de evaluación sea justo y
riguroso. En algunos casos, un enfoque de "lo sabremos cuando lo veamos" es
razonable, por ejemplo, cuando una empresa está buscando una nueva estrategia
de marca. Sin embargo, la mayoría de las veces es una señal de que los pasos
anteriores del proceso no se han abordado con suficiente rigor.

EWV estipuló que evaluaría las soluciones en su capacidad para cumplir con los
criterios de bajo costo, alta capacidad de almacenamiento, bajo peso y fácil
mantenimiento. Agregó que preferiría diseños que fueran modulares (para que la
unidad fuera más fácil de transportar) y adaptables o recuperables o que tuvieran
múltiples funciones (para que los propietarios pudieran reutilizar los materiales
después de la vida útil del producto o venderlos a otros para diversas aplicaciones)
. El objetivo general era mantener los costos bajos y ayudar a las familias pobres a
justificar la compra.

El ganador

Finalmente, la solución al problema de almacenamiento de agua de lluvia de EWV

vino de alguien fuera del campo: un inventor alemán cuya compañía se especializó
en el diseño de submarinos turísticos. La solución que propuso no requería
maquinaria elaborada; de hecho, no tenía bombas ni partes móviles. Era una
tecnología industrial establecida que no se había aplicado al almacenamiento de
agua: una bolsa de plástico dentro de una bolsa de plástico con un tubo en la parte
superior. La bolsa externa (hecha de polipropileno tejido menos costoso)
proporcionó la resistencia de la estructura, mientras que la bolsa interna (hecha de
polietileno lineal de baja densidad más costosa) era impermeable y podía contener
125 galones de agua. El enfoque de dos bolsas permitió que la bolsa interior fuera
más delgada, reduciendo el precio del producto, mientras que la bolsa exterior era
lo suficientemente fuerte como para contener una tonelada y media de agua.
La estructura se plegó en un paquete del tamaño de un maletín y pesaba alrededor
de ocho libras. En resumen, la solución era asequible, comercialmente viable, podía
transportarse fácilmente a áreas remotas y podía ser vendida e instalada por
empresarios locales. (Los minoristas ganan entre $ 4 y $ 8 por unidad, dependiendo
del volumen que compren. Los instaladores de las canaletas, bajantes y bases
ganan alrededor de $ 6).

EWV desarrolló una versión inicial y la probó en Uganda, donde la organización hizo
preguntas a los usuarios finales como ¿Qué opinas de su peso? ¿Satisface tus
necesidades? Incluso problemas mundanos como el color entraron en juego: las
bolsas exteriores tejidas eran blancas, que las mujeres señalaron que
inmediatamente se verían sucias. EWV modificó el diseño sobre la base de esta
entrada: por ejemplo, cambió el color del dispositivo a marrón, amplió su tamaño a
350 galones (manteniendo el precio objetivo de no más de $ 20 por 125 galones de
almacenamiento de agua), alterado su forma para hacerlo más estable, y reemplazó
el sifón original con un grifo de salida.

Después de 14 meses de pruebas de campo, EWV lanzó el producto comercial en

Uganda en marzo de 2011. A fines de mayo de 2012, de 50 a 60 tiendas, agentes
de ventas locales y cooperativas vendían el producto; más de 80 empresarios
habían sido capacitados para instalarlo; y 1.418 unidades se desplegaron en ocho
distritos del suroeste de Uganda.

EWV considera que esto es un éxito en esta etapa del lanzamiento. Espera poner
a disposición las unidades en 10 países, y tener decenas o cientos de miles de
unidades instaladas, dentro de cinco años. En última instancia, cree que millones
de unidades estarán en uso para una variedad de aplicaciones, incluyendo agua
potable para el hogar, riego y construcción. Curiosamente, el principal obstáculo
para que las personas compren el dispositivo ha sido el escepticismo de que algo
que viene en un paquete tan pequeño (el tamaño de un típico jerrican de cinco
galones) puede contener el equivalente a 70 jerricans. Creyendo que el remedio es
mostrar a los aldeanos el producto instalado, EWV actualmente está probando
varios programas de promoción y comercialización.Como lo ilustra la historia de
EWV, analizar críticamente y articular claramente un problema puede generar
soluciones altamente innovadoras. Las organizaciones que aplican estos conceptos
simples y desarrollan las habilidades y la disciplina para hacer mejores preguntas y
definir sus problemas con más rigor pueden crear una ventaja estratégica,
desbloquear una innovación verdaderamente innovadora e impulsar un mejor
desempeño comercial. Hacer mejores preguntas ofrece mejores resultados.