T E M A S D E N U T R I C I Ó N

DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS

DE ALIMENTACIÓN
T E M A S D E N U T R I C I Ó N

DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS

DE ALIMENTA C I Ó N

La Habana, 2008
 Martín González, Isabel C.
Dirección de los servicios de alimentación / Isabel C. Martín
González. La Habana: Editorial Ciencias Médicas, 2008.
[VIII], 44 p.

Bibliografía p. 43
ISBN: 978-959-212-310-6

WA 695

1. ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

2. SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN / organización & administración

Edición: Lic. Maura E. Díaz Antúnez

Redacción: Marina Castillo Duque
Diseño: ID José Manuel Oubiña González
Emplane: Annette Venus Peña López

© Isabel C. Martín González, 2008

© Sobre la presente edición:
Editorial Ciencias Médicas, 2008

Editorial Ciencias Médicas

Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas
Calle 23 No. 202 esq. a Línea, piso 11,
El Vedado, Ciudad de La Habana, 10400, Cuba.
Correo electrónico: ecimed@infomed.sld.cu
Teléfonos: 832 5338 y 838 3375

4
 Contenido

Capítulo 1. Liderazgo y administración / 1

Tipos de organización / 3
Administración / 4
Administración por objetivos (APO) / 4
Conceptos básicos / 5
Definición de la APO / 5
Orientación a resultados en base al modelo de sistemas. / 5
Decantamiento de la estrategia a través de la estructura organizativa.
Definición de objetivos en cada puesto / 6
Estilo de liderazgo: participación y delegación / 8
La APO como factor de motivación y liderazgo / 8
Liderazgo / 9
Rol de la APO planificación y el control de gestión. / 10
Capítulo 2. La APO y la administración de los recursos humanos / 11
Cualidades personales. Cualidades de liderazgo / 12
Responsabilidades para con el Subdirector Administrativo / 13
Ejecución de normas / 14
Oportunidades / 15
Evaluación propia y del Departamento / 15
Fuentes de fuerza laboral / 17
Adiestramiento / 19
Adiestramiento en grupo / 19
Adiestramiento en servicio / 19
Supervisión / 20
Conferencias de personal / 21
Evaluación / 21
Organización del trabajo / 21
Capítulo 3. Control de costos / 23
Factores que afectan el control de costos / 23
Costos indirectos / 25
Depreciación / 27
Otros registros y controles. / 27
Costo de alimentos / 27
Almacenamiento y control de depósito / 28
Elaboración de alimentos: Preparación preliminar, preparación y control
de sobras / 29
Porciones estandarizadas y pérdidas al servir / 30
Método de determinación de precios / 30

5
 Costo de comidas para los trabajadores / 31
Planificación de la planta física de un servicio de alimentación / 34
Capítulo 4. Construcción y remodelación de áreas de elaboración
de alimentos / 35
Calidad / 35
Costos / 35
Aspectos sociales y psicológicos de la alimentación / 35
Necesidades específicas de cada servicio de alimentación / 35
Tendencias futuras / 36
Reducir la inversión en equipo / 36
Economizar espacio / 36
Facilitar el mantenimiento y la limpieza / 37
Controlar costos / 37
Hacer uso efectivo de la fuerza de trabajo / 37
Facilitar la supervisión / 37
Proporcionar flexibilidad / 37
¿Quiénes integran el grupo de planificación? / 37
Formular supuestos de Planificación / 38
Establecer principios de Planificación / 38
Calcular los requerimientos de personal / 40
Procedimiento para la planificación / 41
Bibliografía / 42

6
 Introducción

Dirigir un Servicio cualquiera que este sea, requiere de un conocimiento

específico en lo que se refiere a la organización del trabajo, la administración de
recursos humanos y materiales, así como tener claramente definidos la misión y
visión que se tiene en la institución a la que pertenece.
La calidad del servicio que se presta depende en gran medida de la capa-
cidad, que en todos los sentidos posea la persona que lo dirige y esta se puede
aumentar, con la preparación en temas de dirección y administración científica.
En las instituciones de salud, un buen Servicio de Alimentación juega un
papel primordial en la recuperación de la salud en los pacientes y en el personal
que labora en ellas, la alimentación contribuye tanto a mantener la capacidad de
trabajo como la satisfacción por sentirse bien tratado.
En el folleto se exponen temas relacionados con las formas más actualiza-
das de dirección, liderazgo y administración de recursos. Tiene como finalidad,
ayudar a los alumnos que se encuentran ya en la fase superior de su prepara-
ción como profesionales, a entender que no basta con conocer la organización
del Departamento Dietético, sino que las personas que laboran en este tienen
que estar incentivadas para llevar a cabo tan importante servicio.

7
 CAPÍTULO 1

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

En el mundo actual se vive una época de rápida evolución y de largo alcance

y en las próximas décadas debe continuar el cambio en los conceptos con los
cuales está familiarizado el mundo. Por ende, el éxito en los ambientes
institucionales dependerá en gran medida de la renovación que en el área admi-
nistrativa se realice acorde con el constante cambio.
En los últimos años, los avances tecnológicos conjuntamente con las distin-
tas corrientes teóricas y del pensamiento en la dirección que se han desarrolla-
do en países, organizaciones y empresas, se han convertido en valores que se
tratan permanentemente de alcanzar para lograr la calidad que exigen los servi-
cios en cualquier esfera de la vida social.
Los nutricionistas que dirigen los servicios de alimentación en cualquiera
de las instituciones de salud o de cualquier otro tipo, no pueden estar ajenos a
estas tendencias, por lo que deberán desarrollar o incrementar sus conocimien-
tos y habilidades administrativas.
Se hace indispensable, entonces, la aplicación del rol gerencial basado en
conocimientos y herramientas científicas y técnicas del área administrativa, que
permitan dirigir estratégicamente al servicio hacia el logro de su misión y visión.
La administración efectiva en los servicios de alimentación, da mejores
resultados si los profesionales que los dirigen demuestran competencias admi-
nistrativas.
La organización en la administración es tan antigua como la sociedad, y
nació del interés común y esfuerzo combinado en alcanzar un objetivo común.
Existe desde el momento en que el primer grupo de hombres se juntó para
cazar, construir y luchar.
El término "organización" tal como se usa en administración es un método
para asegurar que:

1
 − El trabajo necesario para alcanzar el objetivo se divide en tareas, cada
una de las cuales puede ser realizada por una persona.
− No hay duplicación del trabajo.
− Todos los esfuerzos se orientan hacia un fin común.

Así, la organización incluye: primero, división del trabajo de tal manera que
la mayor parte de las tareas las realicen individuos con habilidades y/o conoci-
mientos especializados (la especialización puede ser muy limitada en las tareas
de menor importancia) y segundo, proveer los medios para coordinar las tareas
realizadas por los diferentes individuos. En otras palabras, el fin de la organiza-
ción es capacitar a un grupo de personas, casi todas especializadas en una
labor o campo determinados, de manera que funcionen como una unidad, cada
persona realizando su parte sin estorbar los esfuerzos de los demás. El fin de
toda organización en materia de recursos humanos es alcanzar algún propósito
u objetivo básico mediante el esfuerzo mínimo y facilitar el desarrollo de los
individuos que trabajan en la organización.
Una organización no es un fin en sí misma sino más bien un medio para
alcanzar un fin que se logra por medio de personas trabajando en conjunto y con
objetivos específicos. El trabajo que no contribuye a las aspiraciones del servi-
cio que se brinda es "trabajo perdido" y no debe realizarse. El valor de cualquier
plan de organización se pierde completamente si los objetivos no están bien
definidos, claramente entendidos, y aceptados por la administración y por todos
los trabajadores del servicio.
La vaguedad, la inseguridad y la falta de objetividad que caracteriza a los
trabajadores en un área específica, no es otra cosa que el reflejo de la vague-
dad, inseguridad y falta de objetividad que caracteriza a los que los dirigen.
Específicamente, un servicio de alimentos tiene como objetivo elaborar y
servir los alimentos de la mejor forma posible. Es importante que estos objetivos
y los planes y normas para que se ejecuten sean presentados por escrito y
comprendidos por todos. Por lo general, las instrucciones orales al trabajador
confunden más que aclaran. En un servicio de alimentos, las actividades pueden
agruparse en compra y almacenamiento, preparación y elaboración, limpieza y
mantenimiento, servicio y lavado de loza.
El último paso en una organización capaz es la delegación del trabajo a los
individuos que han de ejecutarlo. Se sobrentiende que cada persona asignada a
un trabajo debe asumir la obligación de ejecutar las tareas que se le encomien-
dan y que será responsable de los resultados. Sin embargo, solo tendrá que
responder hasta el grado en que se le haya delegado responsabilidad y autori-
dad. La responsabilidad sin autoridad no tiene sentido.
Ninguna organización capaz permanece estática. Tiene que ser un proceso
continuo que se mueve con el cambio de conceptos. Tal vez en ningún otro

2
servicio es más evidente esta necesidad de evolución continua y cambio fre-
cuente que en el servicio de alimentos. Ha habido cambios radicales en los
servicios de alimentos hospitalarios en los que se hace más hincapié en las
unidades centralizadas (cocinas colectivas y centros de elaboración), que sirven
alimentos fundamentalmente a centros escolares, comedores para trabajadores
de la construcción, entre otros. Los administradores de los diferentes servicios
de alimentos tienen los mismos objetivos generales: servir un alimento que satis-
faga a sus comensales. Los usuarios de cualquier servicio de alimentos tienen
derecho a esperar un alimento de alta calidad, nutritivo, bien preparado y servi-
do bajo óptimas condiciones higiénicas.
Para alcanzar estos objetivos, las personas encargadas de la organización
y administración deben enfrentarse constantemente a los cambios y condicio-
nes del abastecimiento de alimentos, a el tipo y la forma de alimentos disponi-
bles que influyen sobre los métodos de su preparación, a el equipamiento, a el
reemplazo del hombre por la máquina, a la cantidad y habilidad del personal
disponible.
Existen ahora alimentos congelados, deshidratados y de preparación rápi-
da, con una preelaboración que ahorra tiempo y trabajo, la presentación en
minidosis y unidades conformadas con un tamaño uniforme y de peso conocido,
lo que agiliza el servicio y permite la equidad en la distribución, a la vez que
facilita la evaluación de la composición nutritiva de la alimentación que se ofre-
ce. Estos cambios han dado como resultado conceptos totalmente diferentes a
los existentes hace solo algunos años en relación con el diseño de planos, nece-
sidades de equipo y requisitos de personal.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
En el funcionamiento de los servicios de alimentos frecuentemente se en-
cuentran tres tipos de líneas de autoridad relacionados entre sí, conocidos como
lineal, funcional y de línea y plana mayor.
Lineal: en la organización lineal, las líneas de autoridad están claramente
definidas y cada individuo responde al superior inmediato. Así, la autoridad y la
responsabilidad pasan desde el miembro más alto en jerarquía hasta el de menor
posición. En una institución con esta estructura orgánica cada individuo sabe
ante quién es responsable y quién es responsable ante él. Este tipo lineal de
organización tiene especial aplicación en las instituciones pequeñas. Sus venta-
jas incluyen rapidez en tomar decisiones, ubicación directa de la responsabilidad
y una clara conciencia de la relación de autoridad. La mayor desventaja radica
en que la persona del nivel más alto tiende a sobrecargarse con demasiados
detalles, de tal manera que limita el tiempo que pudiera dedicar a la planificación
e investigación necesarias para el desarrollo de la organización.

3
 Funcional: en el tipo funcional de organización, cada función de un área
en particular está bajo un supervisor o administrador que se encarga tanto de
todas las actividades como de los subalternos del área, tal como compra de
alimentos, producción y servicios. Este tipo de organización tiene la ventaja de
proporcionar dirección y asesoría especializada para cada área de producción.
Sin embargo, debe tenerse cuidado de definir claramente las responsabilidades
de cada supervisor para evitar confusiones, ya que un trabajador puede estar
bajo varios supervisores y no depender de uno solo.
Lineal y plana mayor: en contraste con el tipo de organización lineal, este
se desarrolla horizontalmente. A medida que el tamaño del servicio es mayor, el
tipo lineal puede dejar de ser adecuado porque el individuo en el nivel superior
tiene que enfrentarse a responsabilidades diversificadas. Con carácter de ase-
sores únicamente, se agrega personal especializado para asesorar y colaborar
con los directivos de línea. Este género de organización combina las ventajas de
los tipos lineal y funcional. Puede haber también alguna desarmonía cuando un
supervisor fuerte trata de dominar al administrador, o cuando el administrador
no aprovecha del todo la capacidad del supervisor.

Administración
¿Qué es administración?
Las definiciones e interpretaciones varían ampliamente. Algunos ven la
administración como un complejo de habilidades personales y administrativos.
Otros la ven como una técnica de liderazgo. Aun otros la definen como un
medio de coordinación o cooperación. Para nuestro fin, debemos describir la
administración como un cuerpo de conocimiento sistemático, basado en princi-
pios generales que se pueden verificar en la práctica.
De acuerdo con el criterio de Allen, "si hemos de considerar la administra-
ción como una profesión, el problema crucial es decidir qué es un administra-
dor"; para lo que Strong lo define diciendo: El administrador planifica, organiza,
inspira, dirige y domina. Estos son los aspectos amplios de su trabajo. También
agrega previsión, orden, propósito, integración de otros. Ese es el mejor uso de
la palabra "administrar". Ese es el trabajo del administrador.
¿Qué administran los administradores?
¿Qué planifican, organizan, inspiran, dirigen y dominan? En términos gene-
rales, estos 6 elementos -hombre, dinero, materiales, maquinaria, mercados,
minutos- son los recursos comunes a toda organización, sea esta una planta de
elaboración, una cocina centralizada, una institución o una empresa.

Administración por objetivos (APO)

La "administración por objetivos", también denominada "dirección por obje-
tivos", "administración por resultados" o "dirección por resultados", es un enfo-
que gerencial que data de la década del sesenta. Su aplicación tuvo éxitos y

4
fracasos. Hoy en día, para algunos es algo pasado de moda, en tanto que para
otros sigue teniendo valor. Nosotros nos inclinamos por esta segunda posición.
Sin embargo, la APO, al menos en su planteo original, merece ciertos ajustes y
refinamientos importantes, de manera de integrarla con conceptos y técnicas de
administración desarrollados posteriormente.

CONCEPTOS BÁSICOS

Definición de la APO
De la APO se han dado muchas definiciones distintas, que en general no
difieren mayormente en cuanto a la esencia.

− Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de

sistemas, se orienta al logro de resultados;
− En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a
lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, priorita-
rios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
− A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la dele-
gación;
− De manera que dichos objetivos provoquen la motivación y el control de
gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los
recursos humanos.

Orientación a resultados en base al modelo de sistemas

Dada una unidad que es objeto de planificación (una empresa, una institu-
ción o cualquier otro sector de la empresa), cabe enfocar a la unidad como un
sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de sistemas que
distingue.

− Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto

(output) del sistema o unidad.
− El microsistema o entorno de la unidad. Por un lado, el microsistema
proporciona los recursos empleados como insumos por el sistema. Por
otro lado, el sistema a través del proceso los convierte en resultados o
productos.

Estos constituyen la contribución del sistema al microsistema; en última

instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también
realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su
crecimiento o supervivencia.
5
 Sobre la base de este modelo de sistemas, la idea central es la siguiente: lo
primordial es definir claramente los resultados que se quieren lograr, o sea, el
output, y a partir de esta definición, planificar el resto. Tal idea pretende oponer-
se a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en el proceso, en
desmedro de la preocupación por los resultados. Pretende un desplazamiento
de la atención: de las actividades a los resultados.

Decantamiento de la estrategia a través de la estructura organizativa.

Definición de objetivos en cada puesto
La planificación estratégica de la institución o empresa es una función bá-
sica de su alta gerencia (sin perjuicio de la participación que pueden tener al
respecto los niveles siguientes). Pero no es tarea de la alta gerencia la planifica-
ción operativa de una gran parte de las actividades de la empresa. Tal tarea
debe ser encarada por los respectivos sectores de la organización a partir de la
planificación estratégica.
El decantamiento de la planificación operativa a partir de la planificación
estratégica de la empresa radica en la aplicación global del concepto de la
cadena de medios-fines a través del organigrama donde cualquier postulación
no es un fin o un medio en términos absolutos (depende de la perspectiva con
que se lo mire); existe una cadena de medios-fines, en donde cualquier eslabón
puede ser encarado como un fin para la secuencia inferior de la cadena, y
asimismo, ser visto como un medio respecto de la secuencia superior; pregun-
tando "para qué" se recorre la cadena hacia arriba y preguntando "cómo" se la
recorre hacia abajo, a través de las alternativas pertinentes.
Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena para abajo. Es
necesario establecer primero la asignación de responsabilidades para que al-
guien se abogue al "cómo" pertinente. Por otra parte, en principio, la estructura
organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificación
estratégica. Por lo tanto, la secuencia lógica es básicamente la siguiente:
1. Planificación estratégica.
2. Estructura organizativa.
3. Planificación operativa.

Dada la estructura organizativa, cada puesto encara la planificación del

sector a su cargo, en el marco de la cadena de medios-fines. Para ello, aplican-
do el modelo de sistemas a su propio sector, precisa sus objetivos de forma tal
que respondan a las siguientes características:
1. Expresados en términos de resultados (y no de actividades).
2. Coherentes con los demás objetivos de la organización.
3. Prioritarios.

6
4. Específicos.
5. Desafiantes.
6. Tendientes al mejoramiento permanente.

1. La condición del objetivo se exprese en términos de resultados, y no de

actividades responde a la idea central de orientarse al output del sistema.
Lo ante dicho tiene que ver con los conceptos de eficacia y eficiencia:
a) Si en la definición del objetivo se mezcla el proceso con el resultado,
este tiende a perderse de vista. La visión del cumplimiento del objeti-
vo es más clara cuando la comparación entre el resultado que se
quiere lograr y el resultado logrado se despeja de cuestiones de pro-
cedimiento.
b) Asimismo, los detalles del proceso pueden oscurecer la relación entre
el input y el output, que es lo que interesa finalmente a la eficiencia.
Además, la orientación al output se relaciona con el concepto de dele-
gación. La definición de objetivos atañe no solo a la organización to-
mada en conjunto y a los miembros de la organización considerados
individualmente, sino también a la relación entre miembros, particular-
mente entre jefes y subordinados. La mayoría de los objetivos opera
como un acuerdo entre ambas partes. Y se trata de que el acuerdo
esté claro, pero que al mismo tiempo el subordinado disponga de auto-
nomía para encarar el cumplimiento del objetivo; que el jefe no esté
permanentemente "encima" del subordinado indicando o vigilando el
proceso. Esto en el entendimiento de que la autonomía favorece la
motivación y el desarrollo del subordinado, y por ende la eficacia y la
eficiencia, en última instancia. Por lo tanto, una definición de objetivos
que invade en demasía el campo del proceso atenta contra la autono-
mía buscada.
2. Por coherencia se entiende la integración con el resto de la cadena de
objetivos y planes de toda la organización, pero la coherencia no puede ser
absoluta; hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo, y mu-
chas veces es cuestión de lograr un equilibrio entre ellos.
3. El que el objetivo sea prioritario implica concentrarse en unos pocos objeti-
vos; los verdaderamente importantes. La idea es no distraer la atención en
actividades que brindan escasa contribución a los resultados.
4. La condición de que el objetivo sea específico entraña que sea claro e
inequívoco, y que su descripción incluya todos los elementos necesarios
para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las de-
finiciones pertinentes de cantidad, calidad, costo y plazo.
5. Objetivo desafiante significa ambicioso, pero alcanzable. Si no es ambicio-
so no moviliza las energías; entraña un desaprovechamiento de oportuni-

7
 dades. Pero si es demasiado ambicioso, si es inalcanzable, puede ser una
mala guía para la asignación de recursos, y además el fracaso en el logro
tiende a operar como factor desmotivante del personal.
6. La tendencia al mejoramiento permanente se lleva a cabo tratando de que
el objetivo de hoy sea más ambicioso que el de ayer, y el de mañana más
ambicioso que el de hoy. La elaboración de planes de acción y el control
ulterior de resultados (análisis de causas de desvíos, etc.) entrañan un
verdadero proceso de aprendizaje, y este proceso da pie para ir plantean-
do mayores desafíos. Este concepto es similar al de innovación o mejora
permanente que en los últimos años han hecho tanto hincapié propuestas
como las de la "excelencia" y la "calidad total".

Estilo de liderazgo: participación y delegación

Participación: se refiere a la participación, en el sentido de que los resul-
tados que se quiere lograr por cada sector se traten de acordar en forma
participativa. La participación gira en torno del jefe y tiene dos corrientes prin-
cipales: una con el superior del jefe y la otra con los subordinados.
Delegación: la idea es que el jefe del sector concentre su atención en los
objetivos o resultados; o sea, en el output del sistema a su cargo, y que brinde
amplia autonomía a sus subordinados en el desarrollo del proceso. Eso sí, el jefe
debe cuidar que sus subordinados cuenten con los recursos necesarios. La par-
ticipación y la delegación tienen ventajas, especialmente si se pretende que la
organización responda a los desafíos del mundo moderno.

La APO como factor de motivación y liderazgo

La motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una
persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone
habrá de satisfacer la necesidad. En esta definición existen 3 elementos funda-
mentales que se representan en el siguiente gráfico.

En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si fulano está

motivado, si un determinado grupo está motivado o si el personal en general está
motivado. Cuando se emplea el concepto de motivación en dicho ámbito, es
evidente que la definición introducida anteriormente resulta incompleta.

8
 Porque la persona o el grupo pueden estar motivados para perjudicar la
organización. Y seguramente que no es a este tipo de motivación al que se
refiere el planteo organizacional. Desde el punto de vista de la organización a
los tres elementos mencionados hay que agregarles dos condiciones.

− Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organi-

zación, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la
motivación específica.
− Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata
sea convergente con los objetivos de la organización.

Para comenzar a hablar de motivación en el ámbito de la organización es

necesario primero tener claros los objetivos de esta. De lo contrario se carece
de un punto de referencia. Es natural entonces que las personas, para desenvol-
verse positivamente dentro de una organización, demanden cierta orientación.
En un extremo, algunos pretenderán solo una orientación mínima. En el
polo opuesto, otros requerirán instrucciones muy detalladas. Y en el medio exis-
tirán muchas alternativas intermedias. Pero, en general, todos habrán de nece-
sitar orientación, en mayor o menor grado, lo cual implica objetivos claros. La
persona desorientada no solo será ineficaz, sino que es probable que se sienta
desmotivada.
Sin perjuicio de la necesidad de orientación y de apoyo, es habitual que la
persona prefiera participar en la definición de los objetivos que la afectan y
gozar de cierta autonomía en el ejercicio de sus actividades.
Dentro de la motivación, se distinguen la intrínseca de la extrínseca. Se da
la motivación intrínseca para realizar algo si el premio buscado radica en la
realización misma; por ejemplo, el ejercicio de la docencia cuando se tiene una
profunda vocación por ella. Ocurre la motivación extrínseca para comportarse
de cierta manera si el premio buscado o el castigo a evitar constituyen una
consecuencia del comportamiento; por ejemplo: la ejecución de un trabajo por-
que interesa su remuneración u otra forma de recompensa (aunque el trabajo
en cuestión sea desagradable), o la omisión de una actividad placentera con el
fin de evadir la penalidad que traería aparejada. La APO, sin negar en absoluto
la importancia de la motivación intrínseca, le presta especial atención a la ex-
trínseca. En efecto, al precisar los objetivos que se quieren lograr, opera como
marco de referencia para la evaluación del desempeño del personal y su efecto
sobre el régimen de premios.

Liderazgo
Se define como la actividad de influir en los demás para que se empeñen
voluntariamente en el logro de objetivos comunes. En el ámbito organizacional,
esta definición entraña dos campos fundamentales del liderazgo:

9
 1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, una coalición sufi-
cientemente poderosa como para implementar la estrategia, lo cual impli-
ca un grupo de personas altamente motivado y comprometido para con-
vertir la misión en realidad.

La definición de liderazgo contiene una palabra clave: "voluntariamente".

En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influir al
personal, sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos
que correspondan. Por lo tanto, se excluye del concepto de convergencia con la
característica de "voluntariamente" incluida en la definición de liderazgo, se
puede concluir lo siguiente: liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; que
liderar es provocar motivación, que cualquier análisis de las funciones del
liderazgo tiene su correlato en los factores de la motivación, y viceversa. Por lo
tanto, el líder no solo debe orientar, sino también responder a las otras necesida-
des de las personas: apoyo, retroalimentación y recompensa; además de partici-
pación y autonomía.

Rol de la APO planificación y el control de gestión

La comparación de los resultados logrados con los objetivos fijados es la
base del control de gestión. Esto se hace a través del control presupuestario,
suponiendo que el presupuesto ha incorporado los objetivos pertinentes, y tam-
bién por medio de otros controles sobre el cumplimiento de ciertos objetivos que
no surgen del control presupuestario, caso de los objetivos no expresados en
términos financieros.
El control de gestión dispara un permanente proceso de resolución de pro-
blemas o toma de decisiones. Este proceso trata de resolver los problemas del
tipo "negativo" que surgen en la medida en que no se logran los objetivos fija-
dos, así como también encara el aprovechamiento de nuevas oportunidades. La
calidad de dicho proceso entraña el empleo de cierta metodología. Esta metodo-
logía requiere, entre otras cosas, identificar claramente los objetivos que se
persigue. Y aquí nuevamente la APO constituye una contribución importante,
suministrando al proceso el input correspondiente.
El permanente proceso de resolución de problemas o toma de decisiones a
su vez realimenta la APO, por cuanto en muchos casos la solución del problema
implica un cambio en los objetivos y planes de acción.

10
 CAPÍTULO 2

LA APO Y LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS

De acuerdo con la APO la evaluación de desempeño descansa primordial-

mente en la comparación entre los resultados logrados y los objetivos fijados.
Vale decir que el concepto central es prestar atención a los resultados, en vez
de evaluar las características de la persona. Esto proporciona fundamentos más
objetivos para la evaluación de desempeño. Claro está que, de todos modos, no
puede evitarse un cierto grado de subjetividad, porque, más allá de los resulta-
dos en sí, es preciso ponderar el grado de dificultad que ofrecía su logro y los
factores ajenos al evaluado que han jugado al respecto. Estos factores pueden
ser internos o externos a la organización, como ser respectivamente causados
por otros sectores o cambios imprevisibles en las condiciones del entorno.
La APO facilita no solo la comunicación en la reunión formal de evalua-
ción, sino también el feedback (retroalimentación) informal que es conveniente
anticipar en forma regular acerca del desempeño del personal.
El control de gestión suministra sistemáticamente información que compa-
ra objetivos fijados con resultados logrados.
Este feeback a su vez permite que la reunión formal de evaluación (que
suele hacerse una vez al año) sea más fácil y constructiva, y menos conflictiva.
El reconocimiento puede hacerse también a través del régimen de promociones,
y otro tipo de incentivo.
Cabe destacar que los párrafos precedentes se refieren específicamente a
la evaluación de desempeño, que hay que distinguir de la evaluación de poten-
cial. Esta última, si bien reconoce la evaluación de desempeño como antece-
dente muy importante, toma en cuenta otros factores y no puede soslayar un
análisis de las características del evaluado, con el fin de proyectar su probable
comportamiento frente a nuevos desafíos. Una persona puede merecer una
excelente evaluación de desempeño, y sin embargo, denotar serias limitaciones
en cuanto a su potencial, y viceversa.

11
 La APO contribuye a la capacitación del personal. Primero porque el pro-
ceso de fijar objetivos y más tarde compararlos con los resultados logrados,
examinando la situación, compone un excelente medio de autoaprendizaje. Se-
gundo, porque el criterio que debe dar el jefe constituye la principal oportunidad
para el "entrenamiento en el terreno" que surge de la APO, y constituye un
antecedente importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación,
que sirve de base para la planificación curricular y el diseño a medida de la
capacitación formal.

Cualidades personales. Cualidades de liderazgo

Entre las características principales de un ejecutivo está poseer un alto
grado de adaptabilidad a un sinnúmero de condiciones diferentes. Ya que el
ejecutivo "es el responsable de la ejecución del trabajo realizado por otros", la
habilidad para trabajar con facilidad y bien con diferentes tipos de personas es
también una característica esencial. Debe gustar de la gente y saber cómo
conducirlas más bien que forzarlas y debe motivar a sus subalternos para traba-
jar eficientemente, lo que requiere la habilidad para comunicarse efectivamente
tanto oralmente como por escrito.
Algunos autores al referirse al nutricionista como ejecutivo, han menciona-
do cinco características necesarias en un nutricionista-jefe de "calidad". Estos
son: pensamiento creador y analítico, buen juicio en propósito y acción, iniciati-
va, confianza o habilidad para actuar con seguridad y visión.
Los nutricionistas no realizan su labor por medio de sus manos sino por su
pensamiento creador. Esto quiere decir, desempeñar el trabajo que se le ha
asignado eficientemente, con exactitud y bien, y salirse de la rutina para encon-
trar algún medio de mejorarse a sí mismo y al trabajo. Esto significa leer y
pensar, soñar si se quiere, así como trabajar. Quiere decir, ampliar al máximo su
capacidad y alcanzar su pleno desarrollo, lo que puede ser agradable. De tanto
es, en parte, su propia recompensa. Además, el espíritu creador es la base para
alcanzar promociones.
El buen juicio en el pensamiento y en la práctica significa que el ejecutivo
tiene suficientes datos básicos y conocimientos sobre determinada situación
para tomar rápidamente decisiones correctas. "El tomar decisiones es hoy una
preocupación y consideración constante para cualquier persona que trate de
salir adelante en una posición de ejecutivo".
Así pues, el ejecutivo capaz puede entonces traducir sus ideas en acción.
Esto requiere tener la iniciativa antes mencionada y la habilidad para ser uno
mismo el iniciador. El entusiasmo del administrador puede motivar a aquellos
que trabajan con él de tal manera que los planes y programas iniciados ganarán
en fuerza y cooperación. Tiene que ser un "innovador" y un "catalizador".

12
 Es necesario que el ejecutivo tenga confianza en su propia habilidad para
que sirva de inspiración a todos aquellos que lo rodean; sin embargo, tienen que
ser sinceros y saber hacer las cosas para ganar su respeto. La disposición para
admitir los errores y luego corregirlos, es un indicio de madurez, otro atributo de
eficiencia en administración.
La madurez implica aceptación de las responsabilidades, obligaciones y
consecuencias de nuestros propios actos; habilidad y disposición para tomar
decisiones y defenderlas, criterio amplio y capacidad para sobreponerse a las
frustraciones que parecen acompañar el logro de muchos objetivos. Un buen
sentido del humor puede sacarlo a uno de muchas situaciones difíciles.
Tener visión quiere decir saber mirar hacia el futuro, anticiparse al cambio
acelerado, predecir y formular planes de manera que la labor se ajuste a las
situaciones que surgen. Aunque tener visión significa mirar hacia delante, y
flexibilidad de parte del ejecutivo de manera de estar preparado y dispuesto al
cambio. Verá el cambio como una oportunidad para crecer y desarrollarse y no
como una amenaza a las cómodas rutinas del presente. Reconocerá que para
afrontar esta época de rápidas transformaciones, requiere estar al corriente del
cambio y de los nuevos adelantos, mediante el estudio continuo y el aprendizaje.
Algunas maneras de lograr lo anterior es realizando estudios académicos avan-
zados (cursos de postgrado), asistiendo y participando en reuniones, grupos de
trabajo de asociaciones profesionales, así como leyendo publicaciones nuevas
de su área de especialización.
Las personas que administran los servicios de alimentos deben poseer una
marcada aptitud para las ciencias; los rasgos esenciales de esta profesión son el
deseo de saber la razón de las cosas; curiosidad acerca de los alimentos, entu-
siasmo por prepararlos y don artístico para presentarlos. Son muy importantes,
la buena salud y la habilidad para mantener un peso corporal adecuado, ya que
si están encargados de influir sobre otros para que controlen su peso, deben ser
capaces de mantener el propio. El administrador del servicio de alimentos debe
tener el deseo de servir a las personas y un interés en promover la buena salud.

Responsabilidades para con el Subdirector Administrativo

El nutricionista jefe:

− Comunica al Administrador los asuntos pertinentes del Departamento de

Dietética.
− Informa rutinariamente al Administrador, tanto por escrito como perso-
nalmente, sobre la situación presente en el Departamento, haciendo ob-
servaciones pertinentes y planes futuros.

13
 − Dirige de un modo efectivo la administración del Departamento de Die-
tética, mediante la planificación, organización, coordinación, control y
evaluación.
− Coopera en el desarrollo de normas para las actividades relacionadas
con el Departamento de Dietética.
− Elabora y mantiene al día el organigrama del Departamento que señala
las responsabilidades y la línea de autoridad de todo el personal.
− Planea el servicio de comidas nutricionalmente adecuados, bajo normas
estrictas de higiene.
− Obtiene, recopila y colecciona información pertinente al funcionamiento
del Departamento de Dietética. Prepara informes significativos, con ex-
plicaciones e implicaciones para el futuro.
− Evalúa periódicamente las funciones departamentales en relación con los
objetivos presentes y futuros.
− Informa a todas las personas interesadas de asuntos que les atañen o que
sean de interés para ellas. Establece y usa medios efectivos de comuni-
cación.

Ejecución de normas
Las normas y las directivas que sirven como guías para que el administra-
dor de un servicio de alimentos desempeñe sus funciones provienen de las ins-
tancias superiores del Ministerio en cuestión o las propias elaboradas por la
dirección máxima de la institución. Cualquiera que sea su origen, si son aproba-
das deber ser de estricto cumplimiento hasta tanto se deroguen o sustituyan por
otras. Deben ser de conocimiento en primer lugar de la persona que dirige el
Departamento de Dietética y hacerlo saber y cumplir al resto del personal
involucrado.
Los principios científicos de administración sirven como normas o directi-
vas y hacen factible el manejo competente de las diversas materias relaciona-
das con la administración. Las respuestas que se den a las preguntas que se
formulan a continuación pueden demostrar hasta qué punto se ha adoptado la
administración científica.

− ¿Conocen y entienden todos los objetivos precisos de la organización?

− ¿Se le presta atención cuidadosa a la selección del personal calificado?
− ¿Hay disponibles organigrama o cuadros de organización funcional que
muestren la distribución equitativa de autoridad y trabajo?
− ¿Se han hecho planes para el adiestramiento de los trabajadores, inclu-
yendo los reemplazos para posiciones claves?

14
 − ¿Existen normas determinadas de trabajo para cada cargo?
− ¿Contribuyen las características del edificio y del equipo a una produc-
ción eficiente o a normas satisfactorias de higiene?
− ¿Existen registros sencillos, fáciles y al día?

Oportunidades
Las oportunidades de liderazgo en cualquier servicio de alimentos son ilimi-
tadas; la administración del Departamento de Dietética o del Banco de Leche
en instituciones pediátricas, la participación como miembro del Grupo de Apoyo
Nutricional (GAN), en la consulta externa, en funciones docentes, de educación
nutricional y de investigaciones, entre otras, requieren de la especialización en
cada área de actuación. Sin embargo, el nutricionista no está limitado solamente
al trabajo hospitalario, con los centros de rehabilitación en el nivel primario de
salud, la consejería nutricional, se convierte en un nuevo campo de acción,
desde donde se puede actuar directamente en la comunidad.
Obviamente no todos los individuos serán capaces de poner en práctica
todos los puntos mencionados en un cargo específico, pero cada uno decidirá la
combinación apropiada para el tipo de trabajo que desempeña.

Evaluación propia y del Departamento

La evaluación es un medio para determinar si los objetivos se han alcanza-
do. Debe ser una actividad continua y parte integral de las funciones de admi-
nistración. La evaluación planificada conduce al hallazgo de potencialidades o
debilidades de los individuos o de las operaciones mismas. Debe ayudar a la
solución de los problemas identificándolos y debe estimular el mejoramiento y la
autocomprensión. Existen muchas técnicas y métodos para realizar la evalua-
ción, pero cualquier selección debe hacerse en términos de objetivos predeter-
minados. La evaluación propia y la del Departamento es uno de los instrumentos
más importantes para cualquier nutricionista que administra un servicio de ali-
mentos. Solamente analizándose y buscando los medios para mejorar puede
lograrse el progreso.
Una guía para la autoevaluación de diferentes aspectos tales como: desa-
rrollo profesional, ejecución del cargo, relaciones humanas, relaciones públicas,
atributos personales, liderazgo y evaluación de la propia autoevaluación, pueden
dar la información necesaria para aplicaciones tales como su uso en la revisión
de objetivos, la presentación de necesidades al nivel administrativo superior y
como base de discusión con el personal.

15
 Ejemplo de autoevaluación

Aspectos Mayor parte Frecuentemente Ocasionalmente Rara

a evaluar del tiempo vez

1. Muestro curiosidad intelectual por:

a) Seguir estudios de postgrado
b) Asistir a seminarios o grupos de trabajo profesional
c) Leer revistas de mi profesión
d) Leer otras publicaciones que me mantengan en mi campo
2. Asisto a reuniones de asociaciones de mi profesión:
a) Del nivel provincial
b) Del nivel nacional
3. Puedo comunicarme clara y brevemente con otros:
a) En forma escrita
b) Verbalmente
4. Me buscan para asesorar o aconsejar en áreas en que mi adiestramiento
y habilidad puedan utilizarse.
5. Cómo reacciono a las oportunidades que se presentan para asumir ma-
yor responsabilidad en el trabajo.
6. Reviso sistemáticamente mi trabajo para descubrir posibles progresos.
7. Realmente evalúo nuevos métodos y productos para uso práctico en mi
departamento.
8. Desarrollo mis planes a largo plazo.
9. ¿Tengo paciencia?
10. Como buen administrador:
a) ¿Tengo especificaciones por escrito para cada uno de los cargos que hay en mi
departamento?
b) Evito ser un profesional de "escritorio"
c) ¿Estoy alerta y veo de un vistazo lo que está sucediendo?
d) Me reúno habitualmente con los trabajadores del Departamento
e) Delego responsabilidades a los trabajadores
f) ¿Tengo informes y evaluaciones para corroborar mis actividades?
11. Pruebo los alimentos que se sirven.
12. Determino si los alimentos que se sirven satisfacen a los pacientes y
trabajadores.
13. Acepto la responsabilidad de tomar decisiones y las cumplo.
14. Soy capaz de probar el valor de mis ideas, planes y procedimientos a:
a) Trabajadores
b) Superiores
15. Parecen estar contentos los trabajadores del departamento.
16. Tengo sentido del humor.
17. Celebro un trabajo bien hecho.
18.Hago una crítica constructiva a un trabajo que se realiza pobremente.

16
 19. Trato seriamente de entender a las personas con quienes trabajo tenien-
do en cuenta los factores culturales, sociales y emocionales que influyen
sobre su conducta.
20. Soy un buen oyente.
21. Doy oportunidad de superarse y desarrollarse a las personas que traba-
jan bajo mi dirección.
22. Aprovecho cada oportunidad de promover relaciones públicas para mi
profesión a través de:
a) Mis actividades y actitudes diarias en contacto con el público, tanto en mi
trabajo como fuera de él
b) La ejecución de mi trabajo
c) Charlas informales con grupos
23. Muestro cortesía hacia:
a) Trabajadores
b)Jefes
c)Pacientes
d) Proveedores de alimentos
24. Comparto mis conocimientos dónde y cuándo se necesitan.
25. Tengo la chispa y el entusiasmo resultante de una buena salud.
26. Demuestran mis hábitos alimentarios que yo practico lo que predico.
27. Mantengo mi peso dentro de lo normal.
28. Me hago las oportunidades tomo ventajas de las disponibles para el
desarrollo personal.

A mayor número de respuestas de "Mayor parte del tiempo" y "Frecuentemen-

te", mayor será el progreso. Las respuestas "Ocasionalmente" y "Rara vez" indican
las áreas en las cuales debe concentrarse el esfuerzo con el fin de mejorar.
Cualquier individuo que posea las calificaciones naturales enumeradas y
deseables en un director de servicio de alimentos, cuyo adiestramiento haya
sido tanto completo como adecuado, y deberá convertirse en un profesional
eficiente y en un administrador de servicio de alimentos satisfactorio.

Fuentes de fuerza laboral

Las buenas relaciones humanas dentro de una organización, juegan papel
importante en el éxito de cualquier servicio. La habilidad de los administradores
para entender a las personas, reconocer sus potencialidades y proporcionarles
oportunidades para mejorar y adelantar en el trabajo, es de un valor inestimable
en ayudar a crear buena voluntad. El reconocimiento por parte de los trabajado-
res de que son útiles e importantes para el funcionamiento eficiente del Depar-
tamento y de la institución, contribuye a su sentido de responsabilidad, de
propiedad y de orgullo de pertenecer a la organización. Con frecuencia, simples
cambios o consideraciones tales como el embellecimiento del área de trabajo, la

17
disminución de los peligros para la seguridad, disposición diferente del equipo,
modificación de los horarios de trabajo o simplemente palabras agradables de
aprecio y estímulo son incentivos que se reflejan en aumento y mejoría de la
calidad del trabajo realizado. El administrador de un servicio de alimentos, trata
de obtener recursos humanos competentes, saludables y dispuestos para reali-
zar las diversas tareas.
La destreza, habilidad manual, confiabilidad y regularidad de un trabajador
así como su contribución a la moral del grupo pueden determinar su selección.
La promoción de trabajadores dentro de la propia institución o departamen-
to a una posición de nivel superior ayudan a estimular el interés y a levantar el
espíritu de los trabajadores si saben que, basándose en su mérito, se les dará
preferencia sobre un individuo de afuera cuando haya una buena vacante. Ha
de tenerse cuidado para asegurarse que el individuo tiene tanto los atributos
personales necesarios como el adiestramiento y la experiencia para desempe-
ñar la nueva posición. Esta solución no siempre es posible y hay que recurrir a
fuentes externas con la consiguiente selección a partir de los requisitos
preestablecidos para cada puesto vacante, obviamente, se requerirá una infor-
mación complementaria que den los datos necesarios para determinar la idonei-
dad del solicitante, incluida las calificaciones obtenidas en cursos de la
"especialidad" que se trate.
La entrevista, como medio de conocimiento mutuo entre el trabajador y el
administrador del servicio, tienen como un doble propósito: ayudar a determinar
la idoneidad del aspirante para el cargo por el que opta, y también proveer
información para ayudar al solicitante a determinar su interés por ocuparlo. La
entrevista personal directa es ventajosa debido a que el entrevistador tiene la
oportunidad de familiarizarse con el solicitante y observar características perso-
nales y reacciones imposibles de conocer de otro modo. El reconocer las cualida-
des del solicitante para llenar las exigencias del empleo, requiere habilidad por
parte del entrevistador. Se debe tratar al solicitante como una persona cuyo
interés en tomar una decisión es tan real y vital como la del departamento que lo
necesita. El deberá ver su cargo en relación con los otros cargos del servicio de
alimentos a los que él pueda llegar.
La introducción del trabajador nuevo al cargo es una fase muy importante
de la administración de personal. Ante todo, es necesario familiarizarlo con las
metas u objetivos del servicio de tal manera que se estimule su interés y brinde
su apoyo.
Un método efectivo para familiarizar al nuevo trabajador con su contenido
de trabajo es el conducirlo personalmente en una visita a las diferentes depen-
dencias del edificio y discutir con él, durante la visita, las interrelaciones de los
departamentos visitados. La visión que obtenga "a vuelo de pájaro" es valiosa
para comprender la secuencia del trabajo y la interdependencia de todos los
trabajadores. Cuando un trabajador nuevo comienza se le debe presentar a la
persona encargada, como el jefe de producción o el jefe de cocina, y a sus
compañeros de trabajo. En algunos casos puede asignarse a un compañero
conocedor de la labor a desempeñar, para orientar al nuevo trabajador, ayudán-
dolo así a familiarizarse con el equipo y los procedimientos establecidos.

18
Adiestramiento
Una vez que el nuevo trabajador ha sido apropiadamente instalado en su
trabajo, aún queda la necesidad del adiestramiento mediante supervisión califi-
cada, especialmente en el período inicial del empleo.

Adiestramiento en grupo
Con frecuencia el adiestramiento puede ofrecerse eficiente y económica-
mente mediante la instrucción en grupo. Entre las materias que pueden incluirse
están la historia y objetivos de la organización, las relaciones entre los departa-
mentos y las personas claves de un departamento determinado, la preparación y
el servicio de los alimentos, el programa de saneamiento y seguridad y los prin-
cipios y valores de los programas de mejoramiento del trabajo.
Tal vez el factor psicológico más importante del adiestramiento en grupo es
el usar instructores bien preparados más bien que el emplear a un compañero
de trabajo con una experiencia satisfactoria en un campo limitado. Con fre-
cuencia, el estímulo y la inspiración que el instructor capaz proporciona al nuevo
trabajador son motivaciones más importantes en el desarrollo del trabajador
individual que el dominio rápido de las rutinas del trabajo.

Adiestramiento en servicio
Son objetivos importantes de este programa: reducir el tiempo que se utiliza
en perfeccionar la habilidad para la producción y el servicio de alimentos atrac-
tivos, nutritivos y de alta calidad a un costo razonable, evitar accidentes y daños
a la propiedad y a los equipos. Se hace hincapié en estos programas en determi-
nados requisitos comunes a todo buen adiestramiento, tales como conocimiento
del cargo, habilidad manual, relaciones humanas, adaptabilidad y facilidad de
expresión.
La preparación del instructor para impartir enseñanza sobre el cargo y los
pasos para llevarla a cabo incluyen:

Primero: Preparación para enseñar

1. Análisis del trabajo: Enumerar los principales pasos y determinar los puntos
claves.
2. Preparar un plan de enseñanza: Hasta qué punto se espera que adquiera
destreza y en cuánto tiempo.
3. Tener todo listo: Los instrumentos apropiados, el equipo y los materiales.
4. Tener el lugar de trabajo arreglado adecuadamente: De la misma manera
que el trabajador deberá mantenerlo.

19
 Segundo: Para enseñar

1. Prepare al trabajador:
- Haga que se sienta con confianza. Una persona asustada o apenada no
puede aprender. Averigue lo que ha aprendido acerca del trabajo. Co-
mience donde termina su conocimiento.
- Interéselo en aprender su trabajo.
2. Presente la operación:
- Diga, muestre, ilustre y pregunte paciente y cuidadosamente.
- Haga hincapié en los puntos clave. Preséntelos claramente.
- Dé la instrucción lenta, clara y completa, tomando punto por punto y no
más de lo que pueda dominar el trabajador.
- Trate de que obtenga primero exactitud y luego velocidad.
3. Ponga en acción al trabajador:
- Examine al trabajador, haciéndolo que ejecute el trabajo bajo observa-
ción.
- Haga que él explique y le demuestre; haga que explique los puntos claves.
- Haga preguntas y corrija los errores pacientemente. Continúe hasta que
usted sepa que el trabajador sabe.
4. Observe ulteriormente al trabajador en acción:
- Deje al trabajador solo
- Obsérvelo frecuentemente, pero no asuma la responsabilidad si es solo
una pequeña ayuda lo que necesita.
- Determine la persona a la cual puede recurrir para que lo ayude.
- Estimule a que haga preguntas.
- Haga que él mismo busque los puntos clave a medida que progresa.
- Disminuya poco a poco las indicciones extras y el seguirlo muy de cerca
hasta que pueda trabajar bajo supervisión normal.
- Reconozca el mérito cuando se justifica.

Supervisión
El supervisor representa tanto a la administración como a los trabajadores.
En una unidad del servicio de alimentos, el supervisor es una de las personas
claves en la organización del departamento.
La supervisión rutinaria variará según las circunstancias, pero consiste,
mayormente, en el contacto personal, reforzado, mediante verificación, por la
observación y los registros. Puede consistir diariamente en saludar a los traba-
jadores por su nombre, observar su apariencia personal, estado de salud, com-

20
probar los menús y los horarios de trabajo, hacer asignaciones de trabajo, expli-
car a los trabajadores cualquier instrucción que parezcan no entender, verificar
continuamente la calidad y la cantidad de la producción y del servicio, inspec-
cionar la higiene de las áreas de trabajo y del equipo y, en general, en mantener
buenas condiciones de trabajo.
Los ajustes en la asignación de trabajo para satisfacer los cambios sufridos
en la habilidad e interés del individuo son prudentes solamente cuando la super-
visión es adecuada, tanto en calidad como en cantidad.

Conferencias de personal
Las reuniones del departamento y el uso de escalas de evaluación son de
gran valor en la dirección del personal. En estas reuniones se presentan puntos
de interés general y se intercambian sugerencias para el mejoramiento del ser-
vicio de alimentos. Nunca debe efectuarse una reunión del personal con el
objetivo de tomar acción disciplinaria contra ciertos miembros del grupo, la cen-
sura en público raramente beneficia.
Además del contacto con el grupo, el supervisor debe suponer de tiempo
para hablar con cada trabajador individualmente por lo menos una vez por se-
mana. A todo el mundo le gusta sentir que alguien se interesa por uno personal-
mente y que reconoce su valor presente y potencial para la organización.

Evaluación
Una de las responsabilidades de la administración y supervisión es la eva-
luación del personal, y la obligación de comunicar a cada individuo esta informa-
ción en relación con su progreso. El desarrollo personal y la producción eficiente
de cada trabajador es de competencia de la administración pero ¡cómo puede
mejorar un individuo si no se le suministra la información sobre las evaluaciones
para que las conozca o no se le proporciona asesoramiento para ayudarlo?
Las evaluaciones hechas objetivamente y sin prejuicios proporcionan una
información valiosa que puede usarse en la asignación de cargos, el adiestra-
miento, la supervisión, la promoción y la sustitución. Con frecuencia un trabaja-
dor que no está capacitado para hacer bien un trabajo puede desempeñar otro.
En algunos casos un simple cambio puede capacitarlo para convertirse en un
trabajador satisfecho y valioso. Deben considerarse los niveles, relativos de
dificultad tanto en la ubicación como en el reemplazo.

Organización del trabajo

Muchos servicios de alimentos son tan pequeños que la relación entre el
administrador del servicio y el trabajador es directa e inmediata. En tales cir-

21
cunstancias la discusión de puntos de interés mutuo es posible realizarla en el
mismo lugar de trabajo. En cambio, muchos servicios son tan grandes que el
contacto personal es muy limitado. El trabajador a veces puede sentir que hay
pocas oportunidades para que se reconozca al individuo como persona impor-
tante dentro de la organización. Puede también no tener la visión completa que
haría posible la autoevaluación de su trabajo en términos generales.
La naturaleza de las organizaciones laborales y los métodos que usan difie-
ren según la comprensión y las metas de los líderes de sus miembros, y las
convicciones sobre las soluciones que se necesitan.

22
 CAPÍTULO 3

CONTROL DE COSTOS

El control como función de la administración es una necesidad absoluta en

cualquier servicio de alimentos. Pero ofrecer comidas al más bajo costo posible
de acuerdo con las normas de la institución en relación con la cantidad y con la
calidad de la comida servida requiere buena administración.
Un buen control de costos se basa en un sistema de registros que sirva
como instrumento para operar un departamento dentro de límites financieros
predeterminados. Luego entonces, la función del control de costos es propor-
cionar una presión constante con el fin de mantener la eficiencia, detectar ten-
dencias no favorables y prevenir la operación "a ciegas". Cualquier sistema de
contabilidad de costos deberá ser lo suficientemente sencillo como para llevarlo
con exactitud, pero que sin embargo, ofrezca los datos adecuados que permitan
hacer evaluaciones.
La utilización del análisis de datos en los servicios de alimentos ofrece un
instrumento de administración excelente y la información necesaria para:
a) Comparar costos por unidad de artículos de alimentos por porciones
comestibles de una libra, así como también los costos por porción,
b) Determinar los requisitos exactos de alimentos y mantener control
sobre ellos, y
c) Asegurar una dieta nutricionalmente adecuada.

El mismo sistema es aplicable a cualquier operación de alimentación colectiva.

Factores que afectan el control de costos

Para hacer posible los cálculos y el control de los costos de alimentación,
debe adoptarse las medidas necesarias para que el sistema de contabilidad de la
institución suministre la información deseada, con la periodicidad requerida.

23
 Para facilitar la compresión de la terminología empleada, es conveniente
aclarar que se considera como "gasto" el precio de adquisición de un bien o de
un servicio y que "costo" es el total de gastos en que se incurre para producir un
bien o un servicio.
Generalmente, el gasto requerido para adquirir un bien o un servicio en el
mercado es superior a los costos que fueron necesarios para su producción.
Como a su vez el servicio de alimentación puede recibir bienes y servicios de
empresas ajenas al hospital (incurriendo en "gastos" para su adquisición) de
otras dependencias del establecimiento (que ya han tenido "costos" de produc-
ción), o de ambas fuentes, sus costos se pueden clasificar en tres tipos:
a) Costos directos, aquellos que se pueden asignar directamente al servi-
cio y que a su vez se pueden subclasificar en sus mayores componen-
tes, que son salarios y suministros.
b) Costos indirectos, constituidos por los servicios y los suministros reci-
bidos de otras dependencias del hospital, tales como mantenimiento,
transporte, lavandería, entre otros.
c) Costos totales, constituidos por la sumatoria de los costos directos y
los indirectos; abarcan la totalidad de bienes y servicios recibidos y
representan el costo total de funcionamiento del servicio.

En los hospitales se utilizan básicamente dos tipos de cálculos de costos:

a) Generales, que tienen como objetivo el cálculo de los costos totales de
todas sus dependencias, o de las que se considere como más repre-
sentativas, que generalmente son las que prestan sus servicios direc-
tamente a los pacientes.
b) Especiales, que tienen como objetivo el cálculo de los costos totales de
una o varias dependencias encargadas de alguna actividad particular
del hospital, como puede ser por ejemplo, el suministro de alimentos,
el lavado de ropa, etc.

Para el cálculo de costos de alimentación se puede utilizar cualquiera de

los dos tipos. Hay numerosos métodos para hacer el cálculo de costos. Debe
tenerse muy presente que entre más complicado sea el método, garantiza ma-
yor exactitud, pero, como requiere mayor información y más procesamiento, su
costo es más elevado. Cualquiera que sea el método que se utilice, requiere el
desarrollo de las etapas siguientes:
a) Recolección de información contable y estadística.
b) Ajuste de la información contable de manera que refleje los costos

24
 directos que tienen, tanto el servicio de alimentación como las demás
dependencias del hospital que le suministran bienes o servicios.
c) Distribución de los costos de aquellas dependencias que van a conver-
tirse en costos indirectos de otras, de acuerdo con criterios
preestablecidos, que generalmente se basan en los servicios presta-
dos entre ellos.
d) Preparación del informe, su presentación a las autoridades correspon-
dientes (generalmente la Dirección del hospital), y adopción de las
medidas que se considere necesarias, de acuerdo con dicho informe.

Para facilitar los cálculos y el control de costos, es recomendable que los

datos de los gastos permitan clasificarlos de la forma siguiente:

Salarios desglosados en:

Mano de obra. En este rubro entra el personal que trabaja en forma di-
recta en el almacenamiento, la producción y la distribución de la alimentación,
así como en la limpieza del servicio; habitualmente no se incluye al personal de
jefatura, administración y supervisión, cuyos costos se pueden cargar a gastos
de administración del servicio. Los gastos en mano de obra constituyen, más o
menos, del 10 al 12% del presupuesto total de alimentación.

Administración del servicio. Incluye al personal administrativo del ser-

vicio, o sea: el jefe, los dietistas, los supervisores y el personal de oficina.

Salarios indirectos. Entre ellos se puede incluir el pago de vacaciones.

Suministros. Desglosado en la forma siguiente:

Materias primas: Incluye el precio de todos los productos alimenticios utili-
zados en la elaboración de la alimentación. El gasto en alimentos está supedita-
do a los menús que se planifiquen, al número de raciones diarias y a la capacidad
de almacenamiento; influye, además, el equipo y el tipo de personal con que se
cuenta.

Otros suministros: Útiles de aseo.

Costos indirectos
Servicios de otras dependencias. El servicio de alimentación recibe servi-
cios de otras dependencias del mismo hospital, cuyos costos deben incluirse al

25
calcular el total de la alimentación, entre ellos, por ejemplo: servicios de vapor y
de agua caliente, de lavado de ropa, de mantenimiento y reparación de instala-
ciones y de equipos, de transporte, etc. Los criterios para establecer estos regis-
tros varían, de acuerdo con el tipo de servicios que suministre cada dependencia
y la facilidad o dificultad que exista para cuantificarlos, los criterios más usua-
les son:
a) Cantidad de servicios recibidos, como por ejemplo: cantidad de kilo-
gramos de ropa lavada entregado por el departamento de lavandería,
el número de kilómetros recorridos por los vehículos del departamen-
to de transportes, para buscar los alimentos, etc.
b) Tiempo durante el cual se ha recibido los servicios, como por ejemplo:
el tiempo de uso del vapor y del agua caliente suministrados por la
dependencia responsable del manejo de las caderas, el tiempo em-
pleado por el departamento de mantenimiento en el cuidado y repara-
ciones de las instalaciones, la maquinaria y los equipos del servicio de
alimentación, el tiempo de uso de los vehículos de transportes, cuando
se prefiera este criterio al de kilometraje recorrido, etc.
c) Área construida del servicio de alimentación en comparación con el
área total del edificio, que se utiliza como criterio de estimación cuan-
do no se puede medir directamente el consumo de algunos servicios
que benefician a la vez a varias otras dependencias y que pueden
tener alguna relación con las áreas servidas, como podría ser el caso
del agua o la energía eléctrica; o el del consumo del vapor, cuando se
prefiera este criterio al del tiempo durante el cual se ha recibido este
servicio.
d) Cantidad de personal del servicio de alimentación en relación con los
gastos del hospital.
e) Gastos del servicio de alimentación en relación con los gastos del hos-
pital, que puede ser un criterio útil para determinar la parte que co-
rresponde al servicio de los costos de la administración central, en
caso de que no se considere suficientemente representativo alguno de
los criterios anteriores.

En lo que a gastos en repuestos se refiere, se les estima entre el 8 y el 10 %

de la inversión inicial efectuada en la adquisición de equipos. Su manejo corres-
ponde a la dependencia encargada de mantenimiento, y la asignación de sus
costos al servicio de alimentación se hace generalmente con el criterio de tiem-
po durante el que se recibió los servicios de aquella dependencia.

26
Depreciación
La depreciación de la planta física, del equipo, de la maquinaria y de otros
utensilios, es relativamente fácil de determinar cuando se tiene información
sobre el monto inicial de la inversión, al que se aplica un porcentaje para cada
item que, de acuerdo con la duración debe tener presente la proporción de
gastos anual que sufrirá.
Para calcular la depreciación de la planta física es necesario saber, además,
qué porcentaje del área total del hospital ocupa el servicio de alimentación, ya
que al aplicar esta proporción a la depreciación anual estimada para todo el
establecimiento, se obtiene la cifra buscada. La depreciación del establecimien-
to depende de los materiales de que esté construido, variando entre 5 % para
construcciones de madera (a las que se estima una duración de 20 años) y 2,5 %
para las de concreto (de duración estimada en 40 años).
Para el equipo fijo, cuya duración se estima en 10 años, se aplica el 10 %
de su costo; para el equipo móvil, entre 20 y 10 %, ya que su duración varía
entre 5 y 10 años; a otras obras complementarias también se les aplica el 5 %.
Cuando las instalaciones ya tienen una duración mayor a la estimada ini-
cialmente, los cálculos por depreciación consideran solo las reformas o el equi-
po de sustitución.

Otros registros y controles.

Para poder calcular los costos de cada ración alimentaria servida, es nece-
sario, además, llevar una serie de registros estadísticos, diarios y mensuales, del
número de raciones servidas, tanto a pacientes como al personal.

COSTO DE ALIMENTOS
Los alimentos se consideran como el renglón más grande de gastos facti-
bles de controlar y el que está más sujeto a las mayores fluctuaciones dentro del
presupuesto del servicio de alimentos. Las fluctuaciones de los costos de ali-
mentos, aun dentro de la misma unidad, con demasiada frecuencia son la causa
de pérdidas financieras o de nutrición inadecuada.
Si los costos de alimentos han de controlarse, es esencial conocer el gasto
diario de alimentos.
A pesar de lo variable de las cantidades gastadas en alimentos, las bases
fundamentales del control de costos de alimentos son las mismas para todos los
tipos de unidades del servicio de alimentos. El menú y el tipo de servicio ofreci-
do, los métodos de compra, procedimiento de control de almacenamiento y de-
pósito, cantidad de pérdida en la producción de alimentos incluyendo preparación
preliminar, cocción y servicio, el uso de recetas y porciones estandarizadas

27
(cartas técnicas), el método de fijar precios, y el costo de comida de los traba-
jadores determinan en gran parte la efectividad del control.
Menús. El planear los menús es el primer paso y tal vez el más importante
en el control de los costos de alimentos. Los menús en serie se han usado
ampliamente para controlar los costos en muchas organizaciones. Aunque los
menús se planifican con varios días de anticipación, tienen que adaptarse diaria-
mente a la disponibilidad de alimentos. El desperdicio se evita solamente por la
inteligente utilización de las provisiones disponibles, lo cual ayuda a mantener
los costos de alimentos bajo control y contribuye a la variedad de los menús.
Tipo de servicio. El tipo de servicio que se ofrece puede ser un factor en
la determinación de los costos de alimentos. En algunas instituciones principal-
mente del tipo hotelera, el cambio de "servicio a la mesa" al de "autoservicio"
para el desayuno y el almuerzo, con la continuidad del servicio a la mesa para la
comida, baja tanto los costos de alimentos como de mano de obra. De la misma
manera en instalaciones hospitalarias se puede ofrecer un menú "selectivo u
opcional" a sus pacientes. La selección de alimentos de una lista variada es
agradable al paciente que no tiene una dieta restringida y a los trabajadores del
propio hospital y además es económico, permitiendo el control de la producción
de alimentos y el uso eficiente de los sobrantes.
Métodos de compra. Los costos de alimentos comienzan desde el mo-
mento de la compra. En nuestro medio no se realizan las compras de alimentos,
sino que se reciben de almacenes centrales, sin embargo, la supervisión en el
momento del recibo es de mucha importancia, para evitar la aceptación de
alimentos que no cumplan con la calidad requerida y en las cantidades que evite
un deterioro por falta de capacidad o condiciones para su almacenamiento, lo
que conllevaría a un aumento del costo por ración y la insatisfacción de pacien-
tes y trabajadores.
Un alimento bueno no tiene que ser costo, sin embargo si la calidad de
cualquier alimento es mala, resulta costosa porque se falla en producir un pro-
ducto acabado satisfactorio y por su bajo rendimiento en porciones aceptables.

Almacenamiento y control de depósito

Además del recibo y almacenamiento apropiados de los alimentos, es ne-
cesario el control de las cantidades y calidad de lo recibido. Las pérdidas que se
presentan cuando se recibe un alimento de mala calidad, o en cantidades infe-
riores a las previstas, influyen en el aumento del costo por ración. El almacena-
miento de alimentos, tanto crudos como cocidos, es otra área de control sobre
los costos, es un requisito de las prácticas del buen almacenamiento, no almace-
nar más que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un período de

28
tiempo muy limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para
aumentar el peligro de pérdida por deterioro y despilfarro entre otros.
La organización y el arreglo del almacén son importantes para una opera-
ción eficiente en términos de conveniencia y economía de tiempo y movimiento.
Los artículos deben colocarse según los grupos y los alimentos de cada grupo
deben colocarse en orden alfabético sobre los anaqueles. Este sistema facilita
el recuento en el momento de levantar los inventarios y le da una apariencia
ordenada al almacén.
La revisión diaria de las cámaras frías y almacenes de alimentos perecede-
ros, por parte de los administradores de los servicios de alimentación, asegura la
utilización rápida de los alimentos, con el objetivo de evitar pérdidas innecesarias.

Elaboración de alimentos: Preparación preliminar, preparación y con-

trol de sobras
La calidad del alimento recibido tiene relación directa con la cantidad de
desperdicio en el proceso de preparación y cocción. El costo real de los alimen-
tos está influido no solamente por la calidad de la porción comestible sino tam-
bién por la relación entre la cantidad o el peso de la porción comestible y el del
desperdicio o parte no comestible. Las papas reblandecidas y con brotes, pue-
den producir una porción comestible mucho menor que las papas firmes de
buena calidad.
Las pérdidas en la preparación de alimentos, generalmente debidas a per-
sonal sin adiestrar, supervisión inadecuada o falta de equipo apropiado, se inclu-
yen en la larga lista de las causas de pérdidas financieras. Ejemplo de ello puede
ser: porciones de carnes cortadas más grande de lo previsto, productos horneados
que se queman, cantidad mayor de relleno, las papas que se dejan mayor tiempo
en la peladora automática, descuidos en el control de las temperaturas del hor-
no, etc., son ejemplos comunes de los aparentes pequeños desperdicios que al
final del mes se convierten en grandes.
El uso apropiado de recetas estandarizadas (cartas técnicas) reducirá mu-
cho los errores en la preparación que contribuyen a grandes pérdidas. Los in-
gredientes pesados y medidos incorrectamente pueden producir productos
desagradables y provocar rechazo por parte de los comensales.
No deben descuidarse las pérdidas naturales por la reducción que sufre el
alimento durante la cocción; sin embargo, estas pueden reducirse al mínimo
mediante el control de la temperatura en el horno o durante la cocción. Estas
situaciones pueden reducirse al mínimo adiestrando a los empleados adecuada-
mente en el uso de los procedimientos deseados y de las recetas que se les
suministran, y con supervisión adecuada para asegurar su uso continuo exacto.

29
Porciones estandarizadas y pérdidas al servir
El servir porciones estandarizadas o el controlar las porciones es importan-
te no solamente para el control de costos sino también para crear y mantener
un sentimiento de satisfacción por parte de los consumidores. A nadie le gusta
recibir porciones más pequeñas que las de otros comensales.
El control de porciones no significa necesariamente una porción más pe-
queña, como tampoco el control de costos significa reducir la calidad de la
comida con el fin de mantenerse dentro del presupuesto. El que se obtengan
menos porciones de cualquier preparación, que las que se han calculado,
incrementa el costo por cada una de ellas. Las porciones uniformes basadas en
peso y medida evitan pérdidas de este tipo.
Otro aspecto a tener en cuenta es el rendimiento de cada alimento, según
sea su calidad y/o parte de los animales. Las recetas estandarizadas deben
incluir el número y tamaño de las porciones que cada receta debe rendir. Esto
es de poco valor si después de que el alimento se prepara la persona que lo está
sirviendo no sabe o no sigue las instrucciones para obtener el número exacto de
porciones de una cantidad determinada de ingredientes. Un dependiente
gastronómico demasiado generoso puede hacer subir los costos apreciablemen-
te, sin advertirlo.
Uno de los medios para establecer un servicio estandarizado es conocer el
tamaño y la capacidad de las vasijas, medidas, cucharones y cualquier otro
recipiente necesario para el servicio.

Método de determinación de precios

El precio de las porciones de alimentos están establecidas por la Dirección
de Alimentación Social del Ministerio de Comercio Interior, quien rige esta acti-
vidad en nuestro país, no obstante es necesario conocer el método por el cual se
determina el precio de las porciones de las distintas preparaciones de alimentos
que son servidas, tanto a los pacientes de forma gratuita, como a los trabajado-
res a precios preestablecidos.
La determinación de precios implica dos consideraciones: la
predeterminación del costo de recetas estandarizadas y la predeterminación del
nivel de porcentaje del costo de alimentos que la institución espera alcanzar. El
porcentaje del costo de alimentos es el porcentaje del ingreso que se gasta en
alimentos. Varía con el tipo del servicio de alimentos, ya que cada uno determi-
na el suyo propio en relación con los otros costos conocidos.
Tradicionalmente, el precio de venta de un determinado producto se basa
en el costo del alimento bruto más un margen de utilidad adecuado al tipo de la
organización. El margen de utilidad se determina dividiendo el porcentaje de-

30
seado del costo de alimento por 100 (representando ventas totales o 100 %). El
número resultante es llamado factor del margen de utilidad. Por ejemplo: si el 4 %
es el porcentaje deseado del costo y se divide por 100, el actor del margen de
utilidad es de 2,5. El costo de cada receta o alimento crudo multiplicado por 2,5
debe dar el precio de venta deseado. Así, una cuña de panetela con un costo de
ingredientes de 6 centavos debe tener un precio de venta de 15 centavos.
Resulta imperativo que el administrador del servicio de alimentos conozca
no solo el costo del alimento en bruto de las preparaciones del menú, sino tam-
bién el costo resultante de las múltiples pérdidas ocultas que se incurren en la
manipulación, cocción y servicio, las que si no se controlan, aumentan aprecia-
blemente el costo total de la comida. Las cantidades excesivas de comida y los
despilfarros inevitables aumentan también los costos y el administrador inteli-
gente los analizará, controlará lo que sea posible, y lo tomará en consideración
para establecer el precio de venta. Obviamente, los precios no siempre pueden
estar dentro de los límites exactos del margen de utilidad previsto. Los distintos
condimentos (sal, pimienta, mostaza, catsup, salsas, entre otros) suministrados
sin costo a los consumidores se contabilizan dentro del precio de venta de la
comida.
Para equilibrar la baja utilidad que dejan los artículos que se incluyen en el
menú para mayor variedad y para agradar al consumidor, se deben incluir algu-
nos alimentos que producen mayor utilidad. Las carnes en general producen las
utilidades más bajas; las sopas, las ensaladas y los postres, las más altas.
Los costos generales, prescindiendo del menú, permanecen más o menos
iguales y no varían de día en día. El tiempo de preparación y por consiguiente los
costos de mano de obra cambian de acuerdo con el menú y son diferentes para
cada artículo de comida. Las carnes al horno, por ejemplo, generalmente tienen
un alto costo, pero requieren relativamente poco trabajo para su preparación.
Los estofados o picadillos, tradicionalmente operaciones de bajo costo, requie-
ren mucho tiempo para prepararlos. Parece lógico, por lo tanto, establecer pre-
cios de venta sobre la base del tiempo de preparación y el costo de mano de
obra, así como también del costo del alimento crudo para cada artículo en el
menú. En esta forma todos los comensales comparten igualmente los gastos
generales del servicio de alimentos.

Costo de comidas para los trabajadores

La política en relación con el tipo de alimentos que se sirven a los trabaja-
dores y el método de pago por tales comidas varía con el tipo de instituciones.
En algunos casos puede ser gratis, en otros los precios se basan solamente en el
costo del alimento crudo. Las comidas pueden cobrarse al costo o añadiendo el
margen de utilidad, según decida la organización. En otras situaciones se esta-

31
blece como norma una tasa fija por comida, o se hace una deducción del salario
por mes, para cubrir una comida al día.
Por lo general, el gasto de facilitar comidas a los trabajadores se estima
entre el 4 ó 5 % del costo total de alimentos. Debe llevarse un registro exacto
del número de comidas que se sirve a los trabajadores, cuya cifra, multiplicada
por el costo por comida ya establecido por la institución, será igual al costo total
de las comidas de los trabajadores. Las comidas de los trabajadores de una
institución son parte de las condiciones del empleo, y son, como tal, un gasto de
operación y no una venta o ingreso de la organización del servicio de alimentos.
Los costos de la mano de obra son más difíciles de controlar que el costo
de los alimentos, esta no puede considerarse como un gasto fijo ya que está
influida por muchas condiciones, algunas de las cuales pueden contribuir a ma-
yor productividad y reducción de costos.
El tipo de servicio y la extensión de los servicios ofrecidos influye en que no
haya un promedio exacto del costo de la mano de obra en general. Las opera-
ciones comerciales con servicio completo de mesa en un ambiente lujoso pue-
den tener un costo de mano de obra del 40 al 50 %, mientras que aquellos con
máquinas automáticas de "autoservicio" o restaurantes que tienen preparacio-
nes casi listas, empacadas previamente y un número limitado de preparaciones
en el menú, pueden tener solamente del 5 al 10 % de las ventas como porcen-
taje del costo de mano de obra.
El tipo de servicio que la institución ofrezca, afectará el costo total de mano
de obra. En las cafeterías, por ejemplo, el comensal puede llevar su propia
bandeja y devolverla con los platos sucios. En donde se ofrece el servicio de
mesa, la relación entre meseros y cliente variará como variará también el costo
de la mano de obra. Si el menú y el servicio son sencillos, como sucede en los
restaurantes de bajo costo, un mesero puede atender a muchos clientes. Cuan-
do el formalismo del comedor exige un servicio personalizado, y varios emplea-
dos de comedor, escalonados desde el maitre al mesero jefe, mesero, mayordomo
de vinos, servidor de café, es fácil comprender la causa del alto costo de la
mano de obra en esos establecimientos.
El análisis cuidadoso de las preparaciones del menú y su aceptación por
parte de los comensales, sirven como base para eliminar los platos que produci-
rán pérdidas así como los costos generales y de mano de obra. El cortar, picar,
recombinar y los otros procesos que se emplean para presentar un plato por
segunda vez aumentan significativamente el costo total de la mano de obra.
Los menús determinan no solo el número de horas empleadas en su prepa-
ración, sino la cantidad de platos y cubiertos necesarios para servir y, en conse-
cuencia, los que han de lavarse. Las horas de trabajo empleadas en el lavado de
vajilla aumentará cuando se usan piezas de la vajilla que son difíciles de lavar, tal

32
como los moldes individuales de flan o cacerolas que requieren remojarse y
cuidado especial.
Los alimentos que vienen preparados de manera de ahorrar mano de obra,
influirán aún más en las horas de trabajo necesarias para la preparación. La
compra de papas peladas, carnes en porciones listas para cocinar, además de
los alimentos o productos preparados, tales como las harinas, sopas y salsas,
ciertamente cambian los requisitos de trabajo y también aumentan el costo de la
comida.
Se han formulado preguntas acerca del ahorro real efectuado mediante el
uso de los productos que ahorran tiempo, particularmente los alimentos por
porciones, como por ejemplo, los paqueticos de galletas, mermeladas, jaleas,
salsas, mostaza y otros. Con frecuencia en el horario de algunos comedores hay
"momentos de calma" que podrían utilizarse ventajosamente para dividir por
porciones dichos artículos en el propio lugar. Los estudios que se hagan para
determinar el tiempo y el costo exacto de la mano de obra en la preparación,
además del costo del alimento en bruto en las dos formas mencionadas y la
comparación cuidadosa del total de los dos costos, dan una base preliminar
para decidir la forma de compra. A continuación se ofrece un ejemplo de este
tipo de estudio.
Una dietista de hospital dice que ella sabe que su personal puede pelar las
papas a un costo menor que comprándolas ya peladas, si el personal tuviera
supervisión adecuada para asegurarse que las papas no permanecen en la má-
quina peladora demasiado tiempo. Puesto que no tiene suficiente personal de
supervisión, ellos compran las papas peladas. Sin embargo, deben hacerse más
análisis sobre los horarios de trabajo, el tiempo disponible de mano de obra y el
tiempo requerido para supervisión, antes de determinar qué forma de alimento
será más beneficiosa y aceptable en una organización determinada.

33
 CAPÍTULO 4

CONSTRUCCIÓN Y REMODELACIÓN
DE ÁREAS DE ELABORACIÓN
DE ALIMENTOS

Planificación de la planta física de un servicio de alimentación

Ciertos aspectos merecen considerarse al construir o remodelar un edificio
con el fin de funcionar como centro de elaboración de alimentos. Esto incluye:
adecuada y segura disponibilidad de agua, recolección de basuras y desperdi-
cios adecuada y regularmente, y estructura y equipo apropiados para las exi-
gencias sanitarias del servicio de alimentos y las actividades que se desarrollan
en los distintos departamentos.
Debido a la complejidad que presenta un servicio de alimentación, el proce-
so de diseño de su planta física también es complejo y multifacético. Requiere,
por lo tanto, del talento de numerosos profesionales, para evaluar los ambientes
político, financiero, técnico y legal que dirigen el proceso. Emplea metodologías
establecidas de planeación para balancear las necesidades del servicio con los
recursos disponibles. Dichas metodologías de planeación tienen una base artís-
tica, matemática, logística y experimental, combinada con las disciplinas de la
arquitectura, la ingeniería y la administración de sistemas de servicios de ali-
mentación.
La base para el planeamiento de la planta física es el estudio ordenado y
lógico de las funciones que se van a realizar, ya que estas determinan el flujo o
secuencia de las tareas y las necesidades de equipo y espacio. Una vez conoci-
das las funciones se puede elaborar un programa, tanto desde el punto de vista
cuantitativo como cualitativo, de tal manera que se logre un conjunto armonioso
con el resto del edificio o servicios.
El estudio de las funciones de un servicio de alimentación es básico, porque
dentro de una institución este es un sitio de producción de magnitud no
menospreciable, al cual llegan víveres que salen transformados en productos de

34
diferente volumen, consistencia y temperatura. Para que esto se logre, el servi-
cio debe recibir, almacenar, preparar y entregar los alimentos; y esta entrega
debe ocurrir lo más pronto posible después de la terminación del producto, con
el fin de que no pierda su apariencia y valor nutritivo.
A esta diversidad de funciones se suma: 1) el control que hay que hacer de
la calidad y de los costos de un producto altamente perecedero; 2) los aspectos
sociales y psicológicos de la alimentación; 3) las necesidades específicas de
cada servicio; y 4) además, hay que tener en cuenta que los locales deben
diseñarse teniendo en mente no solo las necesidades presentes sino también las
futuras.

Calidad
Cuando se preparan alimentos en grandes cantidades es muy difícil mantener
la calidad, pues muchas características deseables son muy frágiles y el tiempo
es el factor que más las afecta. Los equipos mecánicos ayudan a mejorar la
calidad y la uniformidad de las preparaciones.

Costos
Los costos son otro aspecto que debe controlarse continuamente y que
pueden reducirse mediante la selección de equipo apropiado y la planificación
cuidadosa de las áreas de trabajo.

Aspectos sociales y psicológicos de la alimentación

Deben tenerse muy presente al suministrar comidas a grupos, especial-
mente si se hallan institucionalizados (hospitales u otros). En estos casos es
importante que la cocina permita ofrecer preparaciones, no solo de buen gusto
sino también de apariencia atractiva.

Necesidades específicas de cada servicio de alimentación

Estas necesidades son diferentes aún dentro de los servicios del mismo tipo y
están determinadas por la clase de usuarios, el menú que se utiliza, el sistema de
servicio, el volumen de comidas, los métodos de preparación y otros factores.
Con relación a los usuarios, hay que tener en cuenta que estos varían enor-
memente de un servicio de alimentación a otro y que son un factor determinante
de las necesidades de local y de equipo. Estos usuarios pueden ser: pacientes,
empleados de oficina, obreros, estudiantes, niños de círculos infantiles, cuyas
necesidades nutricionales y psicológicas difieren entre sí y, por lo tanto, difiere
también el tipo de alimentación y el ambiente donde se les va a servir. No

35
obstante, las normas generales de planificación de planta física se pueden apli-
car en cualquier tipo de servicio de alimentación.

Tendencias futuras
Deben ser analizadas, pues continuamente ocurren cambios en el tipo de
productos alimenticios disponibles, en los métodos de cocción, en el equipo y en
muchos otros aspectos. Las previsiones que se hagan inicialmente pueden re-
ducir grandemente eventuales costos de construcción y equipamiento. Para
ello, es necesario que se recolecten datos precisos que puedan servir de base
para la planificación.
Todo esto muestra la complejidad que caracteriza el planeamiento de la
planta física de un servicio de alimentación y la necesidad de que intervengan
en él muchas áreas de especialización, pues hay que tener en cuenta conceptos
de análisis del trabajo, estudios de tiempo y movimiento, ingeniería humana,
administración, economía, psicología, manipulación de materiales y muchos otros
campos que ayudan a planificar un servicio de alimentación si se quiere que
llene los objetivos propuestos.
En términos generales, quienes vayan a planificar un servicio de alimenta-
ción deben pensar que las características de una planta física bien planeada son
las siguientes:
a) Mínima inversión en locales, muebles y equipo.
b) Atracción estética para usuarios y empleados (áreas de trabajo y de
servicio agradables).
c) Flujo eficiente de los materiales y del equipo que tienen que movilizarse.
e) Simplifica el control de los materiales usados.

Uno de los aspectos más importantes en la manipulación de materiales es

la estandarización del equipo, recipientes y utensilios que se van a usar, con el
fin de obtener un sistema sencillo y eficiente.

Reducir la inversión en equipo

Para cumplir este objetivo, el planificador considera el costo, el tipo, el
tamaño y los problemas de mantenimiento relacionados con cada pieza de equi-
po, antes de tomar la decisión de adquirirla.

Economizar espacio
Este objetivo se refiere tanto a los espacios horizontales como verticales y
se logra usando las normas recomendadas para cada dependencia. No se trata

36
de crear una instalación demasiado pequeña y congestionada, sino de tener
solamente el espacio necesario para cumplir las funciones y tareas esenciales.

Facilitar el mantenimiento y la limpieza

Este objetivo se tiene en cuenta en las especificaciones de materiales para
paredes, pisos y cielo rasos y en los métodos de construcción empleados.

Controlar costos
Con este fin, los sectores deben diseñarse de tal manera que faciliten el
control; por ejemplo: equipar adecuadamente el sitio de recibo para poder contar
y pesar las mercancías; diseñar los locales de almacenamiento en tal forma que
se simplifiquen los inventarios y se puedan controlar los alimentos y bebidas.

Hacer uso efectivo de la fuerza de trabajo

Este objetivo se cumple principalmente a través del diseño de los sitios de
trabajo, teniendo en cuenta los principios de economía de movimientos, la segu-
ridad, la comodidad y las condiciones en que trabaja el empleado, por ejemplo:
temperatura, iluminación, humedad.

Facilitar la supervisión
Esto se logra a través del diseño de los locales. Además, en instituciones
con gran número de empleados se pueden necesitar sitios para reuniones, sesio-
nes de orientación y programas de adiestramiento.

Proporcionar flexibilidad
Esto quiere decir que tanto los espacios como el equipo se pueden cambiar,
mover o ajustar fácilmente, con el fin de hacerlos más efectivos para el cumpli-
miento de las tareas requeridas.

¿Quiénes integran el grupo de planificación?

Los miembros del grupo pueden variar de acuerdo con el tipo de servicio
de alimentación, pero en general incluyen al director y/o al administrador de la
institución, al nutricionista dietista, al arquitecto y al ingeniero.
Entre las principales responsabilidades del grupo de planificación de un
servicio de alimentación están:
En primer lugar preparar un programa escrito, enumerando los principales
elementos que deben considerarse. Para esto, es necesario recolectar y evaluar
la información básica, con el fin de ayudar a determinar qué tipo de servicio se
requiere, quién lo proporcionará y dónde y cómo se realizará.

37
 Un ejemplo de algunos de los puntos que pueden incluirse en el programa
escrito de un servicio de alimentación hospitalario son:

1. Metas del servicio.

2. Tipo y número de personas que se van a servir.
3. Tipo de menú que se va a servir.
4. Sistemas que se usarán para servir a los pacientes.
5. Método que se va a utilizar para la preparación de biberones.
6. Locales donde van a comer los pacientes, el personal y los visitantes.
7. Sistema de lavado.
8. Manipulación y almacenamiento de los alimentos comprados.

Formular supuestos de Planificación

El siguiente paso es formular los supuestos básicos de planificación, de
acuerdo con los puntos enumerados en el programa escrito. Como ejemplos de
supuestos para un hospital de 200 camas se pueden enumerar:

1. La meta general del servicio será proporcionar comidas nutritivas y apeti-

tosas a todos los pacientes y al personal, tan eficiente y económicamente
como sea posible.
2. El número de comidas para pacientes se basará en el porcentaje ocupacio-
nal, el cual se estima que será del 80 %, lo que da un promedio de 160
pacientes.
Se tendrá una proporción de 1.3 trabajadores por cama, de los cuales aproxi-
madamente el 20 % recibirá desayuno, el 60 % almuerzo y el 20 % comida.
El número de acompañantes será equivalente al 10 % de las camas.
3. Se empleará un ciclo de menú dirigido de 3 semanas.
4. Se empleará un sistema de distribución centralizada para los pacientes.
5. Habrá un servicio de cafetería para el personal y los visitantes.
6. Se tendrá un sistema de lavado centralizado que cumpla con las normas
higiénicas requeridas para esta labor.
7. El almacenamiento de alimentos refrigerados se basará en las necesidades
de 7 días y el de víveres semiperecederos cubrirá un período de 30 días.

Establecer principios de Planificación

Lo fundamental en la planificación de un servicio de alimentación es el
establecimiento de principios básicos que puedan usarse como guías para diseñarlo
y equiparlo. Los siguientes pueden considerarse como apropiados:

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1. Para cada actividad del servicio debe planificarse un área de trabajo: por
ejemplo, para el recibo, almacenamiento, preparación, servicio, lavado y
limpieza. Estas pueden considerarse separadamente o en combinación, ya
que los requerimientos varían con el tamaño y las funciones de cada insti-
tución específica.
2. El flujo de trabajo en la preparación y servicio de alimentos debe ser en
línea recta, de tal manera que permita realizar el trabajo en el menor tiem-
po posible, a lo largo del recibo, el almacenamiento, la preparación, la dis-
tribución, el servicio, la limpieza y la disposición de basuras y desperdi-
cios. Esto se logra solamente si el equipo necesario está ubicado
funcionalmente y en un espacio apropiado.
El flujo de trabajo debe tener además un mínimo de entrecruzamientos y
devoluciones. Los flujogramas deben indicar, en la secuencia apropiada,
los pasos envueltos en el movimiento de alimentos, desde el recibo hasta el
almacenamiento, de aquí a la preparación, luego a las áreas de servicio y,
finalmente, el flujo de regreso de materiales y bandejas desde las áreas de
servicio.
Este método, adaptado de la industria, utiliza el concepto de la línea de
ensamblaje para procesar materiales crudos hasta convertirlos en produc-
tos terminados, lo cual trae como resultado una mejor utilización del equi-
po, del tiempo y del espacio.
3. El servicio de alimentación debe ubicarse convenientemente en relación
con las varias áreas dentro de él y con las de aquellos con los cuales tenga
interrelación. Por ejemplo, en una industria, con las diversas secciones de
trabajo; en un hospital, con los servicios de hospitalización.
4. Las áreas de recibo y almacenamiento deben estar cerca de la entrada y
de las áreas de producción, preparación y limpieza, para facilitar la mani-
pulación de los alimentos.
5. El equipo en las áreas de preparación, cocción y servida, debe disponerse
de tal forma que el personal pueda realizar sus tareas eficiente y económi-
camente, y sin interferencia de tráfico cruzado. Así mismo, debe colocar-
se de manera que se obtenga un flujo de trabajo en una sola dirección para
aumentar la eficiencia del trabajo.
6. Si es posible, el sistema de distribución de bandejas en un hospital debe
diseñarse alrededor de su núcleo central. Los carros transportadores de-
ben estar localizados convenientemente en relación con la línea de servi-
cio de bandejas con el fin de facilitar su transporte a las salas de pacientes.
Debe tenerse en cuenta el tiempo y la distancia entre el punto de prepara-
ción y el usuario: el tiempo máximo desde el servicio hasta el paciente
debe ser de 6 minutos aproximadamente.

39
 7. El arreglo centralizado de bandejas para pacientes, debe localizarse cerca
del área de preparación y cocción, para facilitar el servicio. Los transpor-
tadores deben colocarse en ángulo recto con la línea de servicio.
8. La planta física de la cafetería debe planearse de tal forma que ayude a
agilizar el flujo de tráfico y a reducir el trabajo. Así mismo, debe ser fácil-
mente accesible al área de preparación de alimentos.
9. Los ascensores de un hospital deben ser accesibles a los pacientes, en caso
de que se les permita usar una cafetería o comedor en un piso diferente.
10. Los locales para el lavado deben separarse de otras funciones. Sin embar-
go, deben estar ubicados cerca del transporte horizontal y vertical de ban-
dejas a los pacientes y a la cafetería.
11. Las oficinas para el personal de supervisión deben permitir la observación
de las operaciones del servicio de alimentación.
12. Las paredes de todos los cuartos empleados para la preparación de alimen-
tos, el lavado y los baños, deben tener superficies fácilmente limpiables y
lisas y ser de colores claros hasta el nivel más alto que pueda ser alcanza-
do por salpicaduras.
13. Todas las superficies de los pisos deben ser de materiales duros, lisos, no
absorbentes y fácilmente limpiables. Las uniones entre los pisos y paredes
deben ser cóncavas y selladas.
14. Los ruidos en los acabados utilizados en los locales de los servicios de
alimentación pueden reducirse, empleando superficies acústicas para los
cielo rasos.

Calcular los requerimientos de personal

La planta de personal adecuada para un servicio de alimentación es la que
permite el cumplimiento de sus objetivos, uno de los cuales es dar alimentación
adecuada en forma segura, eficiente y económica.
Determinar el número de trabajadores necesarios es muy difícil, pues exis-
ten muchos factores que lo influyen. Entre éstos se encuentran:
1. La planta física del servicio, porque si está bien planificada, con las seccio-
nes interrelacionadas, se requiere menos personal que cuando la distribu-
ción es inadecuada y confusa.
2. El equipo que se tiene, pues existe mucho equipo que reemplaza obra de
mano o que exige menos horas de trabajo.
3. El número de personas que debe atenderse, el tipo de menú que se prepa-
rará y las condiciones de la distribución.

40
Procedimiento para la planificación
Después de preparar el programa y de esbozar los supuestos y principios,
el arquitecto puede elaborar el anteproyecto de los planos. En este, traduce la
información del programa en términos de área requerida, de la interrelación de
las diversas áreas y del flujo de tráfico entre ellas.
El nutricionistas-dietista y los otros miembros del grupo de planificación
deben estudiar estos planos cuidadosamente, con el fin de revisarlos y modifi-
carlos si es necesario.
Después de aprobar los anteproyectos de los planos y los costos estimados,
debe elaborarse un plan indicando las principales necesidades de equipo. Du-
rante esta etapa, deben tomarse decisiones en relación con las necesidades
estructurales mecánicas, hidráulicas y eléctricas.
En Cuba, al igual que en otros países existen normas de tipificación de
cocinas y comedores, que tienen en cuenta todos los aspectos necesarios para
garantizar, en primer lugar, la marcha hacia delante (con lo que se evitan
entrecruzamientos), así como las dimensiones de los locales, altura de las mese-
tas, colores de las paredes, la iluminación necesaria entre muchos otros aspec-
tos que garantizan mayor calidad en el servicio y menor agotamiento en los
trabajadores. En caso de que la nutricionista-dietista tenga que participar en un
equipo de trabajo para la remodelación o construcción de áreas para la elabora-
ción y servicio de alimentos, deberá actualizarse mediante las normas vigentes
elaboradas para estos fines.

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 BIBLIOGRAFÍA

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43