Desarrollo de Públicos A Través Del Estudio de Bases de Datos y Orquestas en Valencia

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
PROYECTO FINAL DE MÁSTER

Master Oficial Interuniversitario en Gestión Cultural
DESARROLLO DE AUDIENCIAS A TRAVÉS DEL

ESTUDIO DE BASES DE DATOS
Un estudio centrado en el ámbito de la música clásica

para el Palau de la Música de Valencia
Dirigido por: Vicent Gimenez Chornet
Presentado por: Teresa Segura Martínez
CURSO 2012/2014
Desarrollo de audiencias a través del estudio de bases de datos
ÍNDICE
1.INTRODUCCIÓN..................................................................................................03
1.1 Presentación........................................................................................................03
1.2 Objetivos.............................................................................................................08
1.3 Metodología.........................................................................................................09
2. EL CONTEXTO EN ESPAÑA Y REINO UNIDO EN EL MARCO DE UNA POLÍTICA

DE MARKETING CULTURAL................................................................................11
2.1 Marketing de las artes..........................................................................................11
2.2 Contexto en España y Reino Unido........................................................................14
3. CRM Y SISTEMAS DE TICKETING EN ORQUESTAS ESPAÑOLAS E

INGLESAS...........................................................................................................20
3.1 Tabla comparativa de orquestas y auditorios España según sistema de ticketing.......23
3.2 Tabla comparativa de orquestas y auditorios Inglaterra según sistema de ticketing...26
3.3 Sistemas de ticketing y venta de entradas..............................................................29
3.2.1 Sistemas de venta de entradas integrados con CRM...................................34
3.2.2 Sistemas de venta de entradas externos....................................................36
3.4 Protección de datos. L.O.R.T.A.D., L.S.S.I., L.O.P.D..................................................38
3.4.1 Propiedad de los datos y acceso a ellos...............................................................39
4. EL MERCADO Y LA SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS EN EL ÁMBITO CULTURAL

4.1 Cómo segmentar...................................................................................................42
4.2 Tiempo de vida del cliente y valor. Segmentar según frecuencia de asistencia...........47
5. DESARROLLO DE AUDIENCIAS
5.1 Definición y estrategias.........................................................................................50
5.1.1 Estrategias de captación de público. Estudios de caso 1 y 2........................51
5.1.2 Estrategias de bienvenida. Estudio de caso 3.............................................57
5.1.3 Estrategias de incremento de la lealtad......................................................60
6. EL PALAU DE LA MÚSICA DE VALENCIA. INFORMACIÓN BÁSICA Y ANÁLISIS

BENCHMARKING....................................................................................................63
6.1 Historia................................................................................................................65
1
6.1.1 La orquesta.............................................................................................65
6.1.2 Salas.......................................................................................................65
6.2 Organización del personal. Plantilla y departamentos..............................................67
6.3 Actual sistema de ticketing....................................................................................74
6.3.1 Registro del cliente...................................................................................75
6.3.2 Tipo evento.............................................................................................76
6.3.3 Cómo se enteró del evento.......................................................................77
6.3.4 Forma de pago........................................................................................78
6.3.5 Momento de realización de la reserva........................................................78
6.3.6 Tipo de entrada.......................................................................................78
6.3.7 Tipo de cliente.........................................................................................78
6.4 Tipos de concierto, abono y ciclos..........................................................................79
6.5 Análisis web.........................................................................................................80
6.6 Análisis newsletter y redes sociales........................................................................86
6.7 Comunicación ofline y análisis de campañas de publicidad.......................................94
7. PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN.....................................................................103
7.1 Cambio de entidad de venta de entradas externa por un sistema propio.................103
7.2 Reorganización de plantilla..................................................................................105
7.3 Calcular probabilidad de aumento de beneficios....................................................106
7.4 Adecuar los puntos de contacto con el cliente.......................................................108
7.5 Políticas de precios y sistemas de abonos.............................................................109
8. CONCLUSIONES...............................................................................................111
9. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................116
10. ANEXOS...........................................................................................................120
Anexo 1...................................................................................................................120
Anexo 2...................................................................................................................125
Anexo 3...................................................................................................................132
Anexo 4...................................................................................................................137
2
1. INTRODUCCIÓN
_______________________________________________________________
1.1 Presentación
¿Llevan a cabo los auditorios y salas de música hoy en día estrategias de marketing? En
caso afirmativo, ¿Siguen unos objetivos? ¿Están planificadas? ¿En qué términos miden su
efectividad? Y, mirando a más gran escala el ámbito del marketing de las artes en España,
¿están establecidas en el campo cultural unas bases sólidas en cuanto a marketing y
comunicación o, por el contrario, nos encontramos recorriendo el inicio del camino?
Este trabajo es un análisis de casos y recopilación de estrategias llevadas a cabo por

orquestas y auditorios pertenecientes a Reino Unido y España, las cuales aporten
información únicamente sobre desarrollo de audiencias. Entendemos desarrollo de
audiencias como una estrategia o una serie de acciones llevada a cabo (en este caso) por
una organización cultural cuyo objetivo es múltiple: captar nuevos públicos, fidelizar al
público existente, establecer una relación más cercana y duradera. Se trata de involucrar a
una audiencia significativamente en un proceso cultural1.
Cuando se habla de audiencias también hablamos de datos de estas audiencias; datos de
frecuencia de asistencia, edad de los asistentes, tipo de espectáculos a lo que asisten, de
qué lugar de la ciudad vienen estas audiencias, patrones de compra, etc. Es decir, en este
estudio se abordará el análisis de estrategias de marketing de desarrollo de audiencias, las
cuales nacen de un estudio exhaustivo del público, esto son, las bases de datos.
Las bases de datos son la información que una organización recopila de su público
perteneciente a diversas fuentes, entre ellas la taquilla, compra de entradas por internet,
encuestas, suscripciones... Esta investigación trata de analizar cómo algunas
organizaciones culturales pertenecientes al campo de la música clásica utilizan estos datos
para consolidar su audiencia o renovarla o cómo a través del estudio de los datos de
taquilla y venta de entradas online se puede extraer información valiosa para comunicarse
con una audiencia de la forma que esta demanda.
Como bien señala Ramos (2014) en su artículo para la revista Scherzo, “Hoy
seguimos haciendo comunicación muy similar, cuando no idéntica, para la persona que
nunca ha venido a ver un concierto de música clásica y para la que ha venido más de
cuatro veces en un año, y es ahí donde las organizaciones necesitan dar el salto y
1 RAGSDALE, Diane. 2011. La barrera de la excelencia. Conectando Audiencias. Revista de gestión
cultural, marketing y desarrollo de audiencias. Número 4, pp. 4-10.

3
entender las diferentes necesidades de tres tipos de personas: las personas que aún no
han acudido a verles (nuevo público), las personas que vienen por primera vez (para
hacer que regresen) y las personas que ya acuden a sus organizaciones con frecuencia
(para que suban un escalón en la escalera de lealtad). En este sentido, las orquestas y
auditorios podrían poner en marcha tres tipos de estrategias relacionadas con el público.”
Los problemas detectados a priori de la investigación, y que justifican la necesidad de este

trabajo, han sido observar que: vivimos de pleno en una era tecnológica donde es posible
comunicarse de tú a tú con el público que visita un auditorio o sala de teatro, sin
embargo, muchas entidades culturales siguen centradas en su producto (un concierto, una
obra de teatro) y no se han abierto a la democratización de las relaciones que ha traído
consigo internet y las redes sociales2 . La oferta cultural, pese a la crisis que vive el sector
cultural (ver apartado 2.2), no ha disminuido sino que se ha diversificado. Encontramos
nuevos conciertos, representaciones y otras manifestaciones culturales fuera de su
contexto habitual, podemos ver teatro en casas de particulares, arte en las calles y música
en los bares. En este contexto, donde se observa que sigue habiendo una demanda
latente en cuanto a consumo cultural, parece lógico que los grandes coliseos culturales
cambien la forma en que se relacionan con sus actuales y posibles futuros clientes con el
fin de no perderlos. Es aquí donde las nuevas herramientas de gestión y el estudio del
público suponen un avance, una nueva forma de comunicación entre entidad cultural y
audiencia que hasta ahora había estado muy limitado.
A continuación se muestra una tabla con la evolución de las prácticas culturales 1978 -
2007. En ella se observa que el consumo cultural está muy diversificado, pero la demanda
es constante.
Evolución de las prácticas culturales 1978-2007 (%)
2002- 2006-
Práctica cultural 1978 1985 1990
2003 2007
Lectura de libros 36,4 46 56 45,5 57,7
Lectura de periódicos y revistas 42,5 61 65,8 30,3 37,3
Acudir a bibliotecas 7,5 11 11,2 24,5 32,4
2 Un ejemplo lo encontramos en el apartado 3.2 de este estudio, donde se observa que aproximadamente el
80% de las orquestas representativas de cada ciudad de España no utilizan sistema de venta de entradas
online.
4
Evolución de las prácticas culturales 1978-2007 (%)
2002- 2006-
Práctica cultural 1978 1985 1990
2003 2007
Escuchar música (suele) 23,8 78 86,2 87,9
Escuchar música (diariamente) 8,4 24,1 48,8 66,3
Tocar instrumentos musicales 5,8 6 8,5 4 5,9
Hacer fotografía 12 15,4 8,1 16,6
Acudir a museos, exposiciones y monumentos 15,5 20 28,3 37,1 64,2
Acudir al teatro 10,7 9 13,5 31,9 44,8
Acudir a la ópera (último año) 1,2 3,0 2,7
Acudir al ballet (último año) 4 1,5 4,6 5,1
Acudir a zarzuela (último año) 2,6 2,6 1,9
Acudir al cine 46,3 37 37,8 62,1 75,3
Escuchar la radio (a diario) 39,7 56,2 59,6 60,1
Ver televisión (a diario) 79,6 84,6 98,2
Acudir a espectáculos deportivos 21,9 21 20
Acudir a espectáculos musicales en vivo 11,7 13 32,5 51,6
Asistir a conciertos de música clásica 6,6 13,3 24,5
Asistir a conciertos de música clásica (en año) 8,4 8,4
Uso ordenador 5,9 31,3 46,5
Fuente: ARIÑO, Antonio. 2010. Prácticas culturales en España. Desde los años sesenta hasta la actualidad.
Barcelona: Ariel. pp. 130-131.
En el campo que aquí nos ocupa, la música en general y música clásica en particular 3, se
ha creído conveniente mostrar qué porcentaje de la población consume este género en
cualquiera de sus vertientes. Según encuestas del Ministerio de Cultura4 , el 85% de la
población suele escuchar música con cierta frecuencia al menos una vez a la semana, el
66% dice escucharla todos los días y sólo el 10% afirma no escucharla nunca y casi
3Nótese que el Palau de la Música de Valencia tiene una oferta cultural musical que abarca géneros como
pop, jazz, flamenco, lírica y el género clásico en toda su amplitud.
4 MINISTERIO DE CULTURA EDUCACIÓN Y DEPORTE. [sitio web]. Madrid. Estadísticas. [Fecha de
consulta: 30 de marzo de 2014] Disponible en http://www.mcu.es/estadisticas/MC/NAEC/index.html

5
nunca. Entre los rasgos más destacados de estas personas (quienes no escuchan música
nunca) se encuentra la edad avanzada y el no haber completado la escolarización.
Tomando como referencia estas tablas y los índices de consumo de música en general se
observa que un alto porcentaje es favorable a estas prácticas lo que justificaría la
realización de un “esfuerzo” por parte de los auditorios para atraer a esta audiencia y
consolidarla (hemos marcado los estilos que el auditorio valenciano ha incluido en su
programación a lo largo de su trayectoria).
Porcentaje de personas que suelen escuchar música

grabada al menos una vez al trimestre
Tipo de música %
Pop rock español 56,5
Canción melódica 35,4
Pop rock latino 34,9
Pop rock extranjero 34,1
Canción de autor 31,8
Flamenco 25,1
Música clásica 20,8
Nuevo flamenco 15,2
Otro folclore español 14
Blues, soul 10,2
Dance/house 9,4
Jazz 9,1
Rap, Hip-Hop 9
Reggae 8,3
Electrónica, tecno 7,8
World music, folk, étnica 6,3
Hard rock, metal, punk 5,6
Zarzuela 5,2
Ópera 5
6
Porcentaje de personas que suelen escuchar música

grabada al menos una vez al trimestre
Tipo de música %
Canción infantil 3,9
Lírica 3,4
MINISTERIO DE CULTURA EDUCACIÓN Y DEPORTE. [sitio web]. Madrid. Estadísticas. [Fecha de consulta: 30
de marzo de 2014] Disponible en http://www.mcu.es/estadisticas/MC/NAEC/index.html
Teniendo en cuenta que el Palau de la Música de Valencia programa música en diversos

géneros, la justificación de establecer una gestión de audiencias basada en el
conocimiento completo del usuario también se justificaría de la siguiente forma:
aparentemente el Palau de la Música de Valencia programa música clásica y música
perteneciente a otros géneros en ciclos especiales. Conocer cómo y en qué porcentajes
combina su público sus gustos musicales podría ser un factor en el momento de
programar u ofrecer diferentes packs de abono (esta información se amplía en el apartado
6.4). Como muestra, se adjunta la siguiente tabla, donde se observa que entre quienes
aman la música clásica son mayoría los que tienen gustos inclusivos u omnívoros, es decir,
quienes combinan esta preferencia con otros géneros musicales más populares.
Preferencias musicales de quienes aman la

música clásica
Combinación N %
Clásica y ópera 22 5,4
Clásica y zarzuela 23 5,6
clásica y melódica 54 13,3
Clásica y popular 42 10,3
Clásica y moderna 137 33,7
Clásica y jazz 16 3,9
Clásica y flamenco 11 2,7
Sólo clásica 101 24,8
Total clásica 406 100
Fuente: CIS, estudio nº 2.324, Barómetro del mes de abril, 1999.

7
Por otro lado, y debido a la nueva gestión cultural que ha traído consigo la disminución en
las partidas presupuestarias del estado destinadas a cultura (consultar apartado 2.2), las
organizaciones culturales españolas necesitan involucrar a su audiencia en sus actividades,
fidelizarla y retenerla, como motor económico que aporte estabilidad a la entidad, pero
este intercambio sucederá cuando la comunicación entre ambos agentes, organización y
audiencia, se base en una escucha recíproca.
1.2 Objetivos
A continuación se detallan los dos grandes objetivos que persigue esta investigación y los
objetivos específicos que los acompañan. Los objetivos generales que persigue este
estudio son:
• Determinar cuales son las prácticas actuales a nivel internacional en
estrategias de desarrollo de audiencias. Analizar las acciones de algunas orquestas
y auditorios a nivel internacional con el fin de extraer las prácticas, métodos y
estrategias actuales que llevan a cabo estos auditorios para conseguir nuevo público o
fidelizar al existente. Se hará especial hincapié en aquellas prácticas relacionadas con el
estudio de las bases de datos.
• Diseñar una propuesta de implantación de estas estrategias para el Palau de

la Música de Valencia. Esto es, elaborar un plan íntegro de desarrollo de público para
ejecutar en el auditorio valenciano que contenga información específica para cada área
de contacto con el público: web, boletín de noticias, sistema de venta de entradas y
abonos, edificio, programación, publicidad y redes sociales.
Y para ello es necesario:

• Conocer el contexto actual del marketing de las artes en España y Reino Unido.
• Conocer el marco legal español para el tratamiento de los datos de carácter personal.
Esto es: L.O.P.D., L.S.S.I., L.O.R.T.A.D.
• Investigar qué sistemas de venta de entradas utilizan las orquestas y auditorios
españoles e ingleses.
• Estudiar y diferenciar los distintos sistemas de ticketing a nivel internacional.
• Conocer cuales son los segmentos en que se divide el público cultural.
8
• Estudiar distintos casos de desarrollo de audiencias en tres niveles según la

implicación del público con la entidad cultural: estrategias de captación de público, de
bienvenida y de consolidación.
• Llevar a cabo un análisis benchmarking para el Palau de la Música de Valencia,
haciendo especial hincapié en todos los aspectos susceptibles de contacto con el
público: web, boletín de noticias, sistema de venta de entradas y abonos, edificio,
programación, publicidad y redes sociales.
La consecución de estos objetivos esclarecerá en qué grado las orquestas y auditorios

españoles han adoptado las últimas tendencias en cuanto a comunicación cultural y
fidelización de audiencias. Esto supondría también conocer en qué punto, respecto a otros
países, se encuentran las políticas de marketing cultural en nuestro país y qué impacto,
positivo o negativo, conllevaría adoptarlas.
1.3 Metodología
Para la consecución de los anteriores objetivos, ha sido necesario realizar las siguientes
acciones:
• Estudiar y analizar los factores y pautas que rigen las políticas de

desarrollo de audiencias a través las diferentes fuentes teóricas. El análisis
de las fuentes teóricas ha servido para establecer el marco de referencia y tener el
conocimiento suficiente sobre los temas que componen este estudio, esto es:
marco general del marketing de las artes en España y Reino Unido, ley de
protección de datos, análisis y descripción de los diferentes sistemas de venta de
entradas, análisis del sistema de venta de entradas de las orquestas españolas e
inglesas5 , cómo instalar un software CRM en nuestro canal de ventas, cómo
segmentar una audiencia en general y cómo segmentar el público dentro de una
base de datos.
Para la elaboración de esta fase se ha contado con la ayuda externa de un
profesional en el campo de la informática, quien ha colaborado en corroborar la
utilización de un sistema u otro de venta de entradas para cada orquesta.
5 En el tercer apartado de esta introducción se exponen las causas por las que se han escogido orquestas y
auditorios en Reino Unido como estudio de benchmarking.

9
• Realizar un análisis benchmarking. Como segunda fase de la investigación y

puesto que los resultados de la misma son visibles a través de un método empírico,
se ha procedido a realizar una comparación entre el Palau de la Música de Valencia
y otros auditorios europeos. Se ha creído necesario aplicar la teoría a la práctica
aplicando los resultados del análisis benchmarking en una entidad cultural real. Este
tipo de análisis supone un proceso para evaluar productos o servicios en
organizaciones de cualquier tipo. Consiste en seleccionar comparadores o
benchmarks en organizaciones similares a la nuestra que evidencien las mejores
prácticas en el área que la empresa quiere mejorar, con el objetivo de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación (Camp, 2006). Es decir, se
seleccionarán los teatros y orquestas mejor valorados en el ámbito anglosajón y se
compararán con el auditorio en cuestión, el Palau de la Música de Valencia,
tratando de potenciar las similitudes y adoptar las diferencias respecto a los otros
auditorios.
Los cuestiones que se someterán a estudio serán: web, tipo de contenido, redes
sociales, tipos de abonos, gestión del personal, puntos de venta, sistema de
ticketing, bases de datos, publicidad y marketing, tipos de programación y boletín
de noticias. Como parte del análisis benchmarking nos suscribiremos a varios
boletines de noticias (newsletter) de algunas de las orquestas escogidas con el fin
de estudiar la periodicidad de los envíos y su contenido ya que a esta información
sólo podemos acceder de esta forma.
• Analizar cual es el punto de partida del Palau de la Música de Valencia

respecto a estrategias de desarrollo de audiencias. Para ello se solicitará
información muy específica al auditorio valenciano (ver anexo 1) con la intención de
trabajar con datos reales y estadísticas pasadas y actuales sobre audiencias, venta
de entradas, presupuestos, personal, etc. Estos datos nos permitirán por un lado
conocer si el uso del presupuesto actual destinado a marketing, comunicación y
ventas (sectores que intervienen directamente en el desarrollo de estas estrategias)
es el adecuado, conocer el margen de mejora tras la implantación del sistema
propuesto y, por último desarrollar una propuesta lo más veraz posible que se
fundamente sobre datos reales.
10
2.EL CONTEXTO EN ESPAÑA Y REINO UNIDO EN EL MARCO DE UNA POLÍTICA

DE MARKETING CULTURAL
_______________________________________________________________
2.1 Marketing de las artes

El término marketing es un anglicismo que en su traducción al castellano podría definirse
como “mercadotecnia”, un conjunto de principios y prácticas dirigidas a aumentar el
comercio y la demanda de un producto, según la RAE. Tomando como referencia esta
definición, orientada al consumo y comercio de un producto, las artes no se han visto
invitadas a aplicar técnicas de mercadeo y persuasión del cliente para atraer a un público
o comercializar un producto, pues la esencia de la cultura no se ha definido en un ámbito
de mercado y comercialización
El término marketing como ciencia surgió paralelamente con la industrialización. A lo largo
del siglo XIX el sistema de distribución de bienes estaba conformado por pequeñas
empresas y pequeños comerciantes y el consumidor medio apenas disponía de suficientes
ingresos y por ellos las empresas apenas satisfacía las necesidades básicas de la población
(Colbert y Cuadrado, 2010). Con la llegada de la industrialización este marco cambió por
completo. Los costes de producción bajaron debido a la producción en serie lo cual
produjo un aumento de tamaño en las empresas. Estos cambios se produjeron
exponencialmente y supusieron un aumento de la competencia. Al mismo tiempo las
empresas dejaron de fijar un precio para un producto basándose en los costes de
producción y advirtieron que los consumidores no sólo cubrían con productos sus
necesidades sino también sus gustos y deseos. En este marco nace el término marketing
en su sentido más primigenio: mercado y demanda. Esta fue la época del desarrollo de las
cadenas de distribución, publicidad para generar lealtad de marca, proliferación de
supermercados y centros comerciales, venta por catálogo, tarjetas de débito y crédito o la
televenta.
Hacia 1950 llega lo que llamamos marketing moderno, el cual cambia el objeto de estudio
del producto al consumidor. Los especialistas en marketing comenzaron a estudiar las
necesidades y deseos de los consumidores profundizando en campos como la psicología,
sociología y ciencias sociales. En 1960 McCarthy definió los elementos del marketing mix
(precio, producto, distribución y promoción, así: la noción de servicio estaba incluida en la
gestión del producto, la investigación de mercados era parte de la planificación, y las
fuerzas del entorno definían la estrategia de marketing.
11
Durante la década de 1970 surgió el término marketing social, este nuevo planteamiento
no se centra únicamente en las necesidades de la empresa en términos de maximizar las
ventas sino que también busca satisfacer las necesidades del consumidor y las de la
sociedad en su totalidad (ver apartado 5.1.2). En este momento el marketing deja de
ubicarse únicamente en un sector (el comercial) expandiéndose y encontrando nuevas
aplicaciones en el marketing de personas, organizaciones políticas. Causas sociales e
instituciones. En 1977, Gaedeke escribió:
“Se han planteado referencia a la ampliación, profundización, o expansión del papel

del marketing. En este sentido algunos ejemplos ilustras cómo personas (políticos,
estrellas del cine, atletas, etc.), lugares (ciudades, estados, naciones, etc.), causas
(planificación familiar, igualdad de derechos, dejar de fumar, etc.), e instituciones
(hospitales, universidades, organizaciones no gubernamentales, etc.), aplican
técnicas de marketing.”
Es decir, a finales de la década de los 70 se inician los primeros intentos de integrar

conceptos de marketing en el sector cultural, lo que posteriormente se llamará marketing
de las artes. Esta inclusión de estrategias de marketing en el campo de las artes ha traído
consigo un debate entre quienes consideran que estas prácticas no son propias del sector
cultural puesto que un producto cultural no se conforma según las estrategias del mercado
sino que es un producto “puro” que obedece a las exigencias de su creador no de su
público.
En esta línea Varela (2003) concluye que “Esto es uno de los aspectos que tanto espantan
a practicantes en el sector cultural, que ven la idea de aplicar conceptos de marketing
como una inevitable comercialización de la cultura. Pero nótese que esto es sólo porque el
objetivo particular de la empresa comercial es maximizar utilidades, la definición de
marketing sólo se refiere a la consecución de objetivos organizacionales, que bien pueden
definirse de otra manera (por ejemplo, transmitir el valor de la música folklórica entre la
juventud) (…) Es así que, aunque etimológicamente derive de la palabra “mercado”, con
sus connotaciones de economía neoclásica, el campo de marketing deja lugar para
interacciones que pueden no regirse estrictamente por cuestiones de oferta o demanda”.
Este vacío del que habla Varela es la acepción de marketing como herramienta de
comunicación. Si bien en la década de los 1950 la ausencia de una red de comunicación
extensa como internet impedía a las empresas conocer amplios detalles de sus clientes. En
pleno siglo XXI múltiples canales de comunicación favorecen que las entidades de ocio y
12
cultura amplíen sus bases de datos y conozcan mucho más a su cliente. Estas estrategias
son el núcleo de la estrategia del marketing relacional y suponen un cambio en el modo
en que una organización se relaciona con su público.
Ragsdale (2009) describe así en la Conferencia Anual de la Asociación de Marketing de las

Artes del Reino Unido 6, la necesidad en el campo de las artes de adoptar acciones de
marketing adaptadas a las necesidades que presenta la sociedad hoy: “Para desarrollar
audiencias, las artes necesitan pasar de crear barreras a facilitar las relaciones entre las
personas, el arte y los artistas (...) Quizá deberíamos centrarnos menos en persuadir a las
personas para que acudan particularmente a nuestra institución (vendiendo nuestra
particular marca de excelencia), y más en trabajar juntos para conectas nuestra diversa
comunidad con un rango amplio de artistas y experiencias artísticas. Debemos dejar de
considerarnos como poderosos guardianes para, humildemente, adoptar nuestro papel de
entusiastas agentes conectadores y facilitadores”.
Algunas de las fuentes a través de las cuales obtenemos información adicional del público
son: Redes sociales, transacciones en taquilla, listas de correo, captación de fondos,
medios de comunicación y relaciones públicas, programas de fidelización a través de
socios, sitios web, móviles y aplicaciones, patrocinios, etc.
En definitiva, si bien en los primeros años del surgimiento del marketing este estaba
considerando como una herramienta enfocada a ventas únicamente, la evolución del
término junto con la revolución que internet ha traído consigo, convierten el término
marketing en una herramienta de comunicación a través de la cual cliente y empresa se
aportan beneficios mutuamente. Una organización cultural puede utilizar estrategias de
marketing para incrementar el número de venta de entradas, pero para ello se necesita
adoptar y comprender bien el significado del término marketing relacional. Como define
Don Peppers, el “falso marketing relacional” consiste en no poner en práctica los
conocimientos que una entidad tiene del cliente para comunicarse con él. En este marco,
se impone un cambio radical en el planteamiento en la venta de entradas y en la gestión
del conocimiento recopilado en las operaciones.
Kotler (2001) también define el término marketing no sólo como una ciencia o un conjunto
de herramientas, sino también como dos flujos de intercambios. Uno en el que el
proveedor suministra un producto y servicio y recibe a cambio un bien, a menudo dinero y
13
otro en que aquél comunica al cliente las bondades de su oferta y recibe información de
éste acerca de sus deseos y motivaciones.
2.2 Contexto marketing cultural en España y Reino Unido

Si nos situamos en el ámbito anglosajón, el estudio y aplicación del marketing cultural es
una práctica que cuenta con más de un decenio de publicaciones y estudios de casos.
Paralelamente en España ¿estaba sucediendo lo mismo?
En el año 2003, Manuel Cuadrado, profesor titular de Comercialización e Investigación de
Mercados de la Universidad de Valencia y autor de diversos artículos y monografías en
marketing cultural editó, juntamente con François Colbert, la versión española del libro Le
marketing des arts et de la culture a partir de su segunda edición en inglés (Colbert, 2001;
Colbert; Cuadrado, 2003). No obstante, y para contextualizar esta obra, es importante
señalar que si la primera edición Le marketing des arts et de la culture (Colbert, 1993)
estaba destinada a los gestores culturales de Quebec (Canadá) se decidió (según declaran
los autores) que al año siguiente se editara una versión en inglés mucho más global
dedicada tanto a profesionales de la gestión cultural como a académicos (Colbert, 1994).
Esta edición generó versiones en otros idiomas (alemán, italiano, ruso, etc.).
La edición española de este libro se presenta diez años más tarde de su edición originaria
en francés. En el prólogo a esta edición, Cuadrado afirma que no se trata de una simple
traducción de la edición inglesa:
"Sino también de una adaptación de dicha obra al contexto español. La realidad e
importancia del sector cultural español, tanto en términos de oferta como de consumo,
han hecho necesario plantear nuevos ejemplos, considerar diferentes investigaciones, e
incluso modificar determinados contenidos y situaciones."
Y añade: "Entre otras particularidades, la financiación de las actividades culturales en

nuestro país procede mayoritariamente de fuentes públicas, siendo escasas las ayudas por
patrocinio, algo contrario a lo que ocurre en otros escenarios." 7
7 El marco jurídico del mecenazgo y del patrocinio es un eslabón importante en la planificación del
marketing cultural y la financiación de las instituciones culturales, por ejemplo: la gran potencia de los
museos anglosajones tiene en su fuero las desgravaciones y la promoción social que significa para una
empresa colaborar en el patrimonio de un museo (una acción económica valorada por la sociedad). En los
Estados Unidos las donaciones, en 2005, ascendían a 10.000 millones de dólares. En Europa podemos
ejemplificar la situación con dos casos distintos: en España, con la ley de mecenazgo de 2002, aún vigente
en 2009, las empresas pueden desgravar el 35 % y las personas el 25 %. En 2005 se movieron 750
millones de euros.
En Francia, con la ley de mecenazgo de 2003, las empresas desgravan el 60 % de las aportaciones, los
particulares el 66 %. En 2005 se movieron 1.000 millones de euros.
14
Once años más tarde de la publicación de este manual dirigido tanto a profesionales cómo
a investigadores y estudiosos del ámbito, el cual tenía como objetivo cubrir el hueco ante
la existencia de manuales en español en las artes y la cultura, nos planteamos si ha
conseguido su cometido.
Como citaba anteriormente Varela (2003), el término marketing aplicado a la cultura sigue
suponiendo un obstáculo para aquellos responsables de comunicación, programadores o
artistas de ciertas entidades culturales que no asocian la aplicación de estrategias de
marketing sobre un producto cultural. De la misma forma Cuadrado (2008) en el artículo
“Marqueting i cultura: un binomi per consolidar” para la revista Cultura nº3, también
responde la cuestión sobre si las aplicaciones del marketing en materia de cultura ya se
asientan sobre una base sólida8:
"Malgrat les recomanacions de nombrosos experts, el màrqueting seguix en

l'actualitat sense aplicar-se com deguera en l'àmbit cultural. La tradicional
incompatibilitat plantejada entre màrqueting i arts n'ha estat la causant. Una
incompatibilitat que s'ha traduït en un rebuig al màrqueting per part de nombrosos
responsables de gestió cultural, i que suposa un fre a la seua utilització en aquest
context. Este tema, també àmpliament i constantment tractat per la doctrina, ha
incidit en dos aspectes principals: les connotacions negatives associades al
concepte de màrqueting i la necessitat de salvaguardar la integritat artística enfront
del màrqueting".
En esta línea Kotler (2001, p.371) también afirma:

"En las organizaciones no lucrativas, sin embargo, muchos profesionales temen que
este enfoque (marketing), llevado al extremo, signifique hacer cosas para
complacer a las masas. Tienen miedo de que se comprometa la misión fundamental
del museo, que sus juicios profesionales sean substituidos por juicios de marketing.
(...) Como en todos los campos hay prácticas buenas y malas. Debe partirse de la
premisa de que el papel del marketing consiste en apoyar los objetivos del museo.
El marketing no define tales objetivos.”
8MONISTROL, Ricard. 2009. [online] Evolución y aplicación del marketing cultural en los museos. BID.
Textos Universitaris de biblioteconomia i documentació. Barcelona, Número 23. Fecha de consulta 12 de
marzo de 2014] Disponible en: http://bid.ub.edu/23/monistrol2.htm
15
Reunimos dos factores hasta ahora impulsores del aparente rechazo del binomio
marketing y cultura: el propio rechazo del concepto de marketing por parte de los agentes
productores de cultura (programadores, artistas...) como término asociado a técnicas de
persuasión y venta, las cuales se oponen a la naturaleza propia del producto artístico y, en
segundo lugar, el factor del amparo cultural por parte de la administración pública, el cual
ha supuesto la creación de un “clima de confort” donde los organismos culturales públicos
desarrollan su actividad.
El actual contexto cultural español ya no se encuentra en este “clima de confort”. Las

subvenciones destinadas a proyectos culturales decrecen a un ritmo vertiginoso, la oferta
en artes escénicas y ocio es cada vez mayor y por lo tanto crece la competencia, el
consumidor no sigue patrones de conducta en masa sino que su forma de consumir cada
vez depende de más variables y la mayoría son tecnológicas, por lo que parece necesario
adoptar nuevas estrategias de gestión que respondan a estos cambios.
Si analizamos la inversión en cultura por parte del Estado, según el Ministerio de Cultura9 ,
en 2008 se destinaron 1.220,43 millones de euros frente a los 721,71 millones de euros
que se destinaron en 2013. Observamos que el presupuesto ha menguado en 498,72
millones de euros, un descenso de casi el 50% menos de aportación pública a los
organismos culturales en los últimos cinco años.
Estos factores han supuesto un cambio en el modelo de políticas de gestión cultural:

contratación de artistas, gestión de presupuestos, aumento de co-producciones, etc. Las
nuevas políticas de gestión cultural a nivel internacional apuntan a un cambio en el
sistema de comunicación con la audiencia, relaciones directas y personales que apelen al
público de una forma individualizada. En el caso actual español, cada vez son más
frecuentes los repartos a porcentajes de taquilla entre productor y sala, esto supone que
la recaudación de taquilla es crucial en la supervivencia de ciertos espectáculos1011 . Las
políticas en el terreno de la comunicación y el marketing cultural que se tratan en este
9 MINISTERIO DE CULTURA EDUCACIÓN Y DEPORTE. [sitio web]. Madrid. Estadísticas. [Fecha de
consulta: 2 de marzo de 2014] Disponible en: http://www.mcu.es/estadisticas/MC/NAEC/index.html

10REDESCENA [sitio web] Madrid. Estudio sobre los modelos de gestión de taquilla. [Fecha de consulta: 13
de marzo de 2014] Disponible en: http://www.redescena.net/noticia/4909/la-red-inicia-un-estudio-sobre-los-
modelos-de-gestion-de-taquilla/
11 BISSAP [sitio web] Barcelona. Estudio sobre los modelos de gestión en los espacios escénicos de
Andalucía. Un acercamiento a la gestión mixta. [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2014] Disponible en:
http://www.bissap.es/com/pdf_doc.php?id=49.
16
análisis pretenden establecer una relación sólida entre audiencia y entidad asegurando así,
entre otros beneficios, unos ingresos estables en ticketing los cuales asegurarán la
supervivencia de algunas entidades culturales.
Actualmente sólo un 20% de las orquestas españolas utiliza un sistema de ticketing
propio, es decir, estudia las pautas de compra y los gustos de su audiencia para
comunicarse mejor con ella frente a un 80% de las orquestas inglesas (consultar punto 3
de este estudio). Pero el marketing de las artes o cultural no sólo implica estudiar los
procesos de venta de entradas, también hace referencia a acciones puntuales (conciertos
en la calle, conciertos fuera de su recinto habitual), diversificación de los canales de
comunicación (youtube, redes sociales, aplicaciones móviles, página web...), publicidad
segmentada (cartelería para conciertos infantiles por ejemplo), creación de contenidos
virales como vídeos o flashmobs, promociones de precios y ventas last minute, etc.
Algunas de estas acciones son estudiadas a lo largo de este trabajo, en especial en los
puntos 5 y 6.
El contexto anglosajón en cuanto a políticas y desarrollo del marketing de las artes se

refiere se encuentran más avanzadas que las españolas en dos sentidos: por un lado la
aceptación del concepto “marketing” dentro del sector cultural fue aceptado por fuerza
cuando en 1979 el Partido Conservador liderado por Margaret Tatcher tomó el poder en
Reino Unido. Las políticas de este partido, se centraron en potenciar mercados libres y
privatizaciones. De las subvenciones públicas se pasó al patrocinio empresarial, esto
supuso que se perdieran ciertos privilegios en cuento a la democratización y acceso a la
cultura pues era la empresa privada quien tomaba parte de las decisiones. Una agencia
independiente, el Arts Council 12
, pasó a ser un instrumento de gobierno el cual actuaba
bajo el lema «la única forma de saber si triunfaremos depende de nuestra capacidad de
atraer suficientes clientes». Triunfaban a aquellas organizaciones que pudieran atraer
financiación privada, suprimiendo así las propuestas más innovadoras o políticamente más
12 El National Council (Consejo Nacional) es el consejero no ejecutivo del Arts Council (Consejo de las
Artes), y tiene la responsabilidad general de la gestión de la organización. El Consejo Nacional está

compuesto por 15 miembros, nombrados por su experiencia en gestión cultural, como artistas, académicos
o ejecutivos del sector público o privado, y por un periodo de cuatro años. Los miembros del National
Council son responsables de garantizar el logro de los objetivos del Arts Council, los cuales han de
desarrollar y mejorar el conocimiento, la comprensión y las prácticas de las artes para aumentar la
accesibilidad de las mismas al público. Este consejo recibe dinero del gobierno central, pero es él quien lo
invierte en artistas, organizaciones de arte o a través de lo que llamaríamos los ayuntamientos de cada
región.
ARTS COUNCIL ENGLAND. [sitio web]. Reino Unido. [Fecha de consulta: 2 de abril de 2014] Disponible en:
www.artscouncil.org.uk
17
comprometidas. Este escenario propició que se desdibujara una democracia cultural y

pasara a imponerse el mercado, que se pusieran en el punto de mira cualquier servicio
público no rentable para imponerse la privatización. Las organizaciones culturales
comenzaron a desarrollar una visión más propia del mundo de la empresa, dejaron de
centrar su actividad en su producto para pasar a centrarse en la rentabilidad del mismo, lo
cual supuso la integración de estrategias de marketing en el campo cultural.
Por otro lado, esto ha supuesto una trayectoria de más de 25 años dedicada a implantar,
crear y mejorar el marketing convencional al campo cultural, por lo que en cuestiones de
tácticas y estrategias Reino Unido estaría, entre otros países, a la cabeza del desarrollo de
este campo. Es por ello que Reino Unido se ha tomado como referencia para realizar el
posterior análisis benchmarking y destacar aquellos casos de orquestas y auditorios
relevantes para ponerlos en un espejo con las prácticas que se realizan en nuestro país.
Con todo, Kotler (2001, p.85) cita en el siguiente párrafo estados semejantes a los
anteriormente descritos (economía, cambio, desarrollo de audiencias) los cuales deben
servir como impulso generador de cambio:
"Todas las organizaciones deben afrontar cambios en su entorno y vigilar
cuidadosamente tanto las amenazas como las oportunidades. Los museos están
topando con múltiples problemas relacionados con las condiciones cambiantes. Uno
de ellos deriva del actual entorno financiero, caracterizado por el crecimiento
incesante de los costes operativos y el estancamiento relativo de los ingresos. Una
segunda cuestión entronca con la creciente competencia por los públicos,
competencia entre un número creciente de proveedores de actividades de ocio que
se afanan por captar el tiempo libre de las personas cada vez más reducido. Y un
tercer problema surge cuando las misiones de los museos chocan con las fuerzas
del mercado. El tema de los públicos es especialmente crítico. En la competencia
por los públicos, los museos deben enfrentarse con los comportamientos
relacionados con el ocio doméstico (ver la televisión, jugar con el ordenador, leer un
libro), con otras actividades de ocio (salir de compras, ir al cine, o a espectáculos
deportivos, pasear), con otras actividades culturales (teatro, conciertos) y con otros
museos. Los museos deben crear audiencias atrayendo a nuevos visitantes,
especialmente de los grupos más desatendidos; preservando los públicos ya
existentes y animándolos a adoptar una actitud más activa, y proporcionando
exposiciones y otras ofertas atractivas y de calidad.”
18
Como hemos visto, el concepto marketing surge en el ámbito más puro de la empresa y el
comercio, sin embargo, en el siglo XXI el término ya ha conseguido mutar y adaptarse a
diferentes entornos, entre ellos el social y las nuevas formas de relación que derivan de el
incremento tecnológico y el cultural. Muchos autores y expertos en la materia demandan
hoy la conversión inversa, es decir, la aceptación del mundo cultural a las prácticas de
marketing no como persuasión sino como relación.
19
3. CRM Y SISTEMAS DE TICKETING EN ORQUESTAS ESPAÑOLAS E INGLESAS

_________________________________________________________________________
En 1993 Thomas Siebel y Patricia House fundaron Siebel Systems, una compañía dedicada
al diseño, comercialización y soporte de gestión de relaciones con clientes (CRM). A finales
de los 90, Siebel Systems, se convirtió en principal proveedor de este software en Estados
Unidos, el primero en lanzar este software, el cual en 2002 había aumentado un 45% su
cuota de mercado.
Al mismo tiempo, en los inicios del siglo XXI, proliferaron otros softwares CRM y creció el
número de empresas que adquirieron este software, su popularidad hizo que Oracle 13
comprara Siebel Systems en el año 2005.

Durante la primer década del siglo XXI, aprovechando la masificación de internet y la
reducción de costes de los sistemas online, Marc Benioff 14
creó Salesforce bajo la filosofía
“software como servicio”, lo que implicó dejar de gastar dinero en la compra de un
software y funcionar a través de licencias establecidas en La Nube. La Nube consiste en
miles de ordenadores conectados en grandes centros de datos (Ribera, 2013). Su principal
ventaja: el precio y su conexión constante con internet.
En la actualidad, la mayoría de empresas que desarrollan este tipo de software, lo hacen

con este sistema. Las nuevas tendencias, como se ha visto en el capítulo inmediatamente
anterior están apuntando a una nueva renovación de los sistemas CRM, los cuales estarán
completamente integrados en un sistema de venta de entradas o en redes sociales,
pudiendo usar esa información en el desarrollo de estrategias de relación con el cliente.
Sin embargo, el término CRM no hace referencia únicamente a la tecnología dedicada al

almacenamiento y análisis de datos de clientes, sino que también es un modelo de
gestión, una orientación estratégica de la empresa hacia el cliente. No se trata únicamente
de implantar cierta tecnología, ni de crear un departamento para ello, sino que “necesita
de recursos humanos que identifiquen procesos y datos, implicando por tanto a cada uno
de los trabajadores de la organización” según Muñiz (2010).
13Oracle Corporation es una de las mayores compañías de softwares del mundo. Sus productos van desde
bases de datos hasta sistemas de gestión.
14 Marc Benioff es fundador y director ejecutivo de salesforce.com
20
Por tanto, toda estrategia de marketing relacional, es decir, centrada en el usuario (CRM)
necesita de una estrategia similar:
• Definición de objetivos a conseguir
• Información a todo el personal relacionado con la organización e implicación de su rol en
la estrategia CRM.
• Recogida de la información: diseño de estrategias de captación de público, adaptar todos
los canales on y of line a los objetivos esperados.
• Procesar la información (recurso humano).
• Segmentar nuestra audiencia según los resultados .
• Diseñar estrategias de comunicación y relación con el cliente basadas en los resultados.
• Redefinición de objetivos.
La integración de un CRM o el uso de este a través de otras plataformas de venta

integradas supone, por parte de la organización, la definición de lo que Maitland (2011)
llama “temas candentes”. Se trata de definir de antemano qué se quiere saber del cliente,
qué se quiere resolver. La interfaz de un CRM estará configurada según estos temas: se
creará pestañas, casillas de información, requerimientos para inscribirse en la web, etc,
acordes con la información que la entidad quiera procesar. A continuación se incluyen dos
imágenes, la primera pertenecería a una organización que no ha adoptado este tipo de
sistema y, por lo tanto, la información que puede tener de un cliente se encuentra
repartida entre los diferentes sectores que conforman una organización cultural, en la
segunda se muestra la ficha de un cliente procesada por un sistema CRM, en ella se
podría consultar en un solo pantallazo información relativa a: gustos, asistencia,
donaciones, últimas llamadas, qué
porcentaje de apertura de correos tiene con la entidad, comentarios en redes sociales,
datos personales, etc.
21
Imagen 1. Representa una organización que no gestiona bases de datos con sistemas
CRM (cada tipo de información está en el ordenador al que pertenece).
Imagen 2. Representa una organización que gestiona bases de datos con sistemas CRM
(en un solo ordenador está toda la información del cliente)
Fuente imagen 1 y 2: CARR, Eugen. 2011. Cómo el CRM Transforma las artes. Conectando Audiencias.
Revista de gestión cultural, marketing y desarrollo de audiencias. Número 4, pp. 16-19.
22
Por lo tanto, se concluye que el término CRM es, por un lado, un proceso tecnológico de
recogida y análisis de información relativa a datos de clientes (relativos a procesos de
compra e interacción con nuestra organización) y un modelo de gestión de empresa, la
cual situaría al cliente en el centro de todas sus operaciones (cada estrategia de
marketing, puntos de comunicación, mensajes, campañas de email marketing o
programación, estarían sujetos y definidos gracias a ese conocimiento previo que se tiene
del cliente).
3.1 Tabla comparativa de orquestas y auditorios España según sistema de

ticketing
A continuación, se mostrará qué sistema de ticketing utilizan las orquestas y auditorios en
nuestro país en una primera tabla. Para la selección de orquestas se han escogido las
orquestas representativas de cada ciudad del ámbito español, en caso de tenerlas.
En la segunda tabla el análisis comparativo se llevará a cabo con orquestas de Inglaterra
siguiendo el mismo sistema, orquestas de las ciudades que conforman Inglaterra, en el
caso de que hubiera.
Para este análisis se ha escogido orquestas y auditorios que programen conciertos de
música clásica. Se ha excluido, por tanto, danza, ballet, teatro, bandas de música y música
no perteneciente al género popularmente conocido como clásico.
La primera columna muestra la comunidad a la que pertenece la orquesta, la segunda
columna hace referencia al nombre de la orquesta, la tercera columna mostrará qué
sistema de ticketing utiliza dicha entidad. Veremos que las posibilidades son las siguientes:
no tiene venta online, utiliza un sistema de ticketing propio, ajeno o es una sala la que
vende en su nombre, para ello se ha marcado “Sala” y a continuación el nombre del
auditorio y el sistema de ticketing utilizado para el caso español. En la última columna se
ha marcado con una respuesta afirmativa o negativa si el sistema que utiliza cada sala
proporciona datos de la audiencia y si estos son utilizados por la entidad. Al final de
ambas tablas se muestran los resultados de forma gráfica.
23
Tabla de orquestas españolas y sistema de venta de entradas utilizado
Utiliza
Sistema de ticketing
Comunidad Orquesta datos de
online
taquilla
Andalucía Orquesta Ciudad de Granada No vende online No
Orquesta Ciudad de Almería No vende online No
SALA
Teatro Cervantes
Orquesta Filarmónica de Málaga No
Unientradas.es
(Unicaja)
Orquesta de Córdoba Unientradas.es No
Real Orquesta Sinfónica de

General Tickets No
Sevilla
Asturias Oviedo Filarmonía No vende online No
Orquesta Sinfónica del

No vende online No
Principado de Asturias
Orquesta Sinfónica de Baleares

Baleares No vende online No
“Ciudad de Palma”
Orquesta Filarmónica de Gran

Canarias entradas.com No
Canaria
Orquesta Sinfónica de Tenerife Ticktackticket.com No
Castilla y Orquesta Sinfónica de Castilla y

secutix.com Sí
León León
SALA
Orquesta Sinfónica de Barcelona
Cataluña Palau Música Cataluña Sí
y Nacional de Cataluña
Propio
Orquesta Sinfónica del Gran

koobin.com Sí
Teatro del Liceo
Extremadura Orquesta de Extremadura No vende online No
Galicia Orquesta Sinfónica de Galicia No vende online No
Real Filharmonía de Galicia novagaliciabanco.es No
Madrid Orquesta Sinfónica de Madrid generaltickets.com No
Orquesta Sinfónica y Coro Radio

Entradas.com No
Televisión Española
Orquesta Nacional de España entradasinaem.es Sí

24
Tabla de orquestas españolas y sistema de venta de entradas utilizado
Utiliza
Sistema de ticketing
Comunidad Orquesta datos de
online
taquilla
Fundación Orquesta Sinfónica de

Murcia ticktackticket.com No
la Región de Murcia
Orquesta Sinfónica de Navarra

Navarra No vende online No
Pablo Sarasate
País Vasco Orquesta Sinfónica de Bilbao ticketkutxabank.es No
Orquesta Sinfónica de Euskadi ticketkutxabank.es No
Orquesta Sinfónica Palau de la

Valencia entradas.com No
Música
Orquesta Sinfónica Palau de les

koobin.com Sí
Arts
Fuente: elaboración propia

• Gráfico con resultados tabla: orquestas españolas y sistemas de ticketing
Usa datos No usa datos

20%
80%

25
3.2 Tabla comparativa de orquestas en Inglaterra según sistema de ticketing

Se han tomado como referencia las orquestas de cada ciudad de Inglaterra, en caso de
que las hubiera.
Tabla de orquestas inglesas y sistema de venta de entradas utilizado
Utiliza datos
Ciudad Orquesta Sistema de ticketing
de taquilla
SALA
City of Birmingham
Birmingham Symphony Hall Sí
Symphony Orchestra
Propio
SALA
Birmingham Orchestra of the Swan Birmingham Town Hall Sí
Spektrix
Bournemouth Symphony
Bournemouth spektrix.com Sí
Orchestra
SALA
Bristol Metropolitan
Bristol St. Georges Bristol No
Orchestra
No vende online
Cambridge Britten Sinfonia kbggroupuk.com Sí
SALA
BBC National Orchestra of Wales Milenium
Cardiff Sí
Wales Centre
Propio
SALA
Cardiff Welsh National Opera Cardiff St Davis Hall Sí
Propio
National Symphony
Dorset No tiene venta online No
Orchestra
Leeds Opera North Propio Sí
Leicester Symphony
Leicester No tiene venta online No
Orchestra
Royal Liverpool Philharmonic
Liverpool audienceview.com Sí
Orchestra
Academy of St Martin in the
London tickets.com No
Fields
SALA
London BBC Symphony Orchestra Barbican Sí
kbggroupuk.com
London English National Opera Propio Sí
26
Utiliza datos
de taquilla
London Philharmonic
London Propio Sí
Orchestra
SALA
London London Sinfonietta Southbankcentre Sí
Propio
London London Symphony Orchestra KB Group Sí
SALA
Orchestra of the Age of
London Kings Palace No
Enlightenment
No vende online
London Philharmonia Orchestra Propio Sí
SALA
London Royal Academy of Music Duke’s Hall Sí
Propio
Royal College of Music
London Propio Sí
Orhestra
Royal Opera House, Covent
London Propio Sí
Garden
SALA
Royal Philharmonic
London Cadogan Hall Sí
Orchestra
Spektrix
SALA
The Academy of Ancient
London Barbican Centre Sí
Music
kbgroup.com
SALA
London Trinity College of Music Blackheat Hall Sí
Spektrix
SALA
Manchester BBC Philharmonic Bridgewater Hall Sí
Propio
SALA
Manchester Hallé Orchestra Bridgewater Hall Sí
Propio
SALA
Manchester Manchester Camerata Royal Albert Hall Sí
Propio
27
Utiliza datos
de taquilla
SALA
Nottingham Symphony
Nottingham Symphony Hall Sí
Orchestra
Propio
Oxford Oxford Philomusica No tiene venta online No
• Gráfico con resultados tabla: orquestas inglesas y sistemas de ticketing

28
Las imágenes anteriores muestran de forma gráfica qué porcentaje de orquestas utilizan
datos de su audiencia. Si únicamente centramos el resultado en si el auditorio u orquestas
utiliza datos de su audiencias en sus estrategias de marketing se observa que únicamente
el 20% de las orquestas y auditorios en el territorio español utilizan sistemas de venta de
entradas a través de los cuales obtener información de su audiencia, frente a un 80% en
las orquestas y auditorios ingleses. Conviene destacar un porcentaje importante y es el
que hace referencia a la no venta online. La cifra es del 41% en España y del 17% en
Inglaterra.
3.3 Sistemas de ticketing y venta de entradas

La compra de productos o servicios vía internet es un negocio en continuo crecimiento,
por lo que la compra entradas es a su vez ascendente. En la actualidad la venta de
entradas sería el tercer sector con mayor penetración en internet, lo cuales un dato clave
para las organizaciones culturales. Como se aprecia en el gráfico, un alto porcentaje de las
compras que se realizan a través de internet pertenecen a la categoría de entradas a
espectáculos.
29
Fuente: ONTSI . 2012. Estudio sobre comercio electónico B2C.15
Actualmente en España existen múltiples sistemas de ticketing y cada uno tiene unas
características distintas. La elección de un sistema u otro de ticketing queda determinada
por las necesidades y objetivos de la organización que lo adopte. A lo largo de este
apartado se analizarán las modalidades de venta de entradas con más uso por parte del
sector cultural, las grandes compañías creadoras de softwares combinados con sistemas
de venta y gestión de entradas y las plataformas de venta de entradas masivas. Veremos
qué auditorios a nivel nacional utilizan qué sistema de venta de entradas así como otros
organismos culturales. Finalmente se expondrá de forma más gráfica que teórica lo que
realmente implica integrar un sistema de ventas propio con un gestor CRM.
En la actualidad existen dos modalidades bien diferenciadas de venta:

1. Venta con soluciones propias (el agente de ventas, el teatro en este caso, sería el dueño
legal de los datos).
La institución pone a disposición de sus usuarios un software de venta integrado en su
página institucional. Ejemplos: www.teatroflumen.com
15 OBSERVATORIO NACIONAL DE LAS TELECOMUNICACIONES. [sitio web]. Madrid [Fecha de consulta:
7 de abril de 2014] Disponible en: http://www.ontsi.red.es/ontsi/sites/default/files/informe_ecomm_2013.pdf

30
2. Venta con plataformas de venta externas (el agente de ventas, la plataforma de venta
entradas.com o ticketmaster.es, serían los dueños legales de los datos)
La institución pone sus entradas a la venta en una plataforma masiva de venta, fuera de
su página institucional. Ejemplos: www.entradas.com / www.ticketmaster.es
Sin embargo, dentro del modelo de venta número 1 existen varias modalidades de
softwares de venta, cada una con unas características distintas:
• Software de creación propia: diseño propio de sistema de venta de entradas

informatizado.
• Plataformas mixtas de venta integradas con CRM: softwares ya creados que la empresa
adquiere para vender entradas a través de su web. Estos softwares varían su diseño
según las exigencias del comprador. Al mismo tiempo integran sistemas CRM, para
gestionar de forma óptima la relación con el cliente. Un ejemplo de plataforma que
ofrece este servicio sería Spektrix siendo el Teatro Alfil (www.teatroalfil.es) un ejemplo
de organización cultural que lo usa.
La información más valiosa es aquella que nos proporciona datos realmente relevantes
para tomar decisiones sobre cómo aplicar mejor los recursos económicos de una
organización y organizar mejor sus esfuerzos en términos de marketing, en este sentido,
los datos del ticketing son los más completos a la hora de extraer conclusiones puesto que
nos dan información no sólo cuantitativa sino también cualitativa.
La imagen que se adjunta a continuación refleja las fuentes de datos que una
organización puede tener y qué información proveen:
• Listas de mailing: proporcionan nombres y correos de usuarios mail y postal.

• Datos del ticketing: proporcionan nombres, direcciones, mails, frecuencia de compra de
entradas, tipo de eventos a los que acuden y antelación con la que compran sus
entradas.
• Encuestas: opiniones y juicios de valor, en ocasiones nombres y direcciones de correo.
31
Imagen 1. Imagen indicando calidad y cantidad de los datos del público.
Fuente: APLIN, Beth. 2011. La clave está en lo datos. Conectando Audiencias. Revista de gestión cultural,
marketing y desarrollo de audiencias. Número 3, pp. 8-13.
Si observamos la tabla adjunta descubrimos que las encuestas cubren absolutamente toda
la información relativa a las opiniones, actitudes o creencias que tiene el público sobre una
organización, pero un porcentaje muy bajo sobre datos de quienes son esos usuarios.
Aproximadamente tendríamos información sobre un 20% de datos y un 100% acerca de
juicios de valor. Información: cualitativa.
Las listas de mailing cubren un porcentaje mayor de datos de audiencia, un 40%
aproximadamente, pero no aportan profundidad en los datos, apenas un 10 %, pues es
un envío unidireccional. Información: cuantitativa.
Los datos de ticketing (proceso de compra de una entrada) completan de una forma
equilibrada ambos datos de información valiosa para una organización. De un lado
proporcionan aproximadamente un 90% de datos relativos a nombres y direcciones pues
el usuario se registra en un sistema informático para adquirir sus entradas. De otro lado
proporciona datos cualitativos, información sobre comportamientos de audiencia, quien es
nuestra audiencia, cómo compra, qué compra y por qué compra en un porcentaje
aproximado del 60%. Información: cualitativa y cuantitativa.
Tras este gráfico se demuestra que los esfuerzos en marketing y desarrollo de audiencias
por parte de las organizaciones culturales debería ir encaminado a mejorar o crear su
32
propio sistema de ticketing para obtener datos cualitativos y cualitativos sobre la audiencia
con el fin de mejorar la comunicación con ella.
Según Tomlinson (1993), estas son las veinte razones para usar los datos de taquilla en
una organización cultural:
• Comparación de audiencias
• Determinación del área de influencia
• Evaluación de respuestas al marketing
• Localización de clientes que reservan para grupos
• Orientación en la captación de fondos
• Identificación de posibilidades de ventas
• Mejora de la rentabilidad de las entradas
• Medición de la penetración en el mercado
• Supervisión de campañas
• Predicción de ventas
• Elaboración de perfiles de audiencias
• Informes de frecuencia de asistencia
• Investigación sobre hábitos de compra
• Revisión del funcionamiento de las ventas
• Búsqueda de contratos con patrocinadores
• Selección de clientes para marketing directo
• Diseño de marketing directo a medida
• Identificación de clientes potenciales
• Campañas de telemarketing
• Seguimiento de las compras con el cliente
A continuación, tras analizar cuales son los softwares más utilizados a nivel internacional y
nacional de venta de entradas en el campo cultural concretamente entre los auditorios de
música clásica, se elabora una lista que diferencia entre sistemas de venta de entradas
con CRM integrado y sistemas masivos de venta de entradas.
33
3.2.1 Sistemas de venta de entradas integradas con CRM
• Patron Technology (www.patrontechnology.com)

Fundada en 2001 por Eugene Carr 16
, Patron Technology se convirtió en líder en el sector
del marketing online, ofreciendo sus soluciones tecnológicas a organizaciones culturales y
fundaciones con su primer producto, Patron Mail. En 2010 lanzan Patron Technology CRM,
en colaboración con Sales Force. Un sistema 100% online que permite a las
organizaciones condensar información primordial sobre sus clientes en un solo sistema y
que es accesible a toda la plantilla de empleados, lo cual ayuda en la toma de decisiones
en cualquier departamento ya que la información es accesible para todos de igual forma.
Agrupa dentro de un mismo sistema diferentes funciones, siempre trabajando para la
industria de las artes, como CRM, software de ticketing, suscripciones, fundraising y
herramientas para el desarrollo de marketing online.
Algunos de sus clientes son: Honeywell Center, Pasadena Playhouse, Antaeus Theatre
Company, Raleigh Little Theatre o Music Worcester.
• Koobin (www.koovinevent.com)
Koobin se define como un partner tecnológico no como un intermediario. Esta información
deja constancia de que el agente de ventas es, por tanto, la organización cultual. Con
experiencia en e-commerce desde 1996 17
y con sede en Girona, en 2002 desarrolla su
software de gestión de eventos, venta de entradas y abonos totalmente basado en
internet, orientado al campo del deporte y la cultura.
Algunos de sus clientes son: Auditori de St. Cugat o L’auditori de Barcelona, Orquesta
Sinfónica del Gran Teatro del Liceo.
• Audienceview (www.audienceview.com)
La empresa canadiense Audienceview trabaja, a través de un completo sofware de
ticketing y CRM, situando al cliente en el centro de todas sus acciones. A través del
16Eugene Carr, CEO en Patron Technology es autor, junto a Michelle Paul (Director de Desarrollo de
Producto) del libro Breaking the Fifth Wall: Rethinking Arts Marketing for the 21 st Century, traducido al
español en 2012 y editado por Fundación Autor, Rompiendo la Quinta Pared: Marketing para las artes en la
era digital.
17 E-commerce o comercio electrónico son dos términos que aparecen en la última década del siglo XX.
Contando como predecesor con la venta por catálogo (EEUU, 1920) y pasando por las televentas hacia
1980, donde el medio de pago se realizaba por teléfono mediante tarjeta de crédito, no es hasta la década
de los 90 cuando aparece las dos primeras grandes empresas de venta por internet en 1995 como son
Ebay y Amazon.
34
desarrollo de diferentes herramientas de gestión ayudan a las organizaciones culturales a

conducir la experiencia del usuario de la forma más completa posible.
Desarrollan sus soluciones tecnológicas para tres grandes objetivos:

• Aumentar ingresos
• Fidelizar público
• Trabajar eficientemente
Algunos de sus clientes son: The Lowry, Arts Emerson o Vilar Performing Arts Center,
Royal Liverpool Philharmonic Orchestra.
• KB Group (www.kbgroupuk.com)
Empresa de ticketing anglosajona es la solución tecnológica para un alto número de
grandes organizaciones culturales en Reino Unido, aportando soluciones completas en:
venta, instalación y diseño de software, consultoría, novedades en cuanto a sistemas de
pago o integración de un gestor de contenidos, son alguno de los servicios más
contundentes.
Algunos de sus clientes: Barbican Centre, Tate Modern, Tate Britain, London Symphony
Orchestra, Sadler’s Wells Theatre, entre otros.
• SecutixCRM (www.secutix.com)
SecutixCRM es un software de venta de entradas diseñado para el entorno de la cultura y
el espectáculo. Su modelo de gestión de datos sitúa al cliente en el centro de sus
operaciones y aporta datos valiosos en los campos de marketing, canales de venta y
comunicación, control de acceso, entradas y gestión y conocimiento del cliente. En 2010,
el Teatre Lliure de Barcelona apostó por esta herramienta y “ el teatro ha conseguido un
75,5% de ocupación, 200.000 euros más de recaudación en taquilla, alcanzando 1,05
millones de euros en total esta temporada y una subida hasta el 40% en abonos.” según
Lluís Pasqual, director del mismo.
Algunos de sus clientes son: Museo Grévin, Festival Paléo o Tetare Lliure de Barcelona.
• Spektrix (www.spektrix.es)
Trabaja en 170 teatros entre EEUU, Reino Unido y 7 teatros en España. Se define como un
software en la nube cuyo motor principal es el CRM y la usabilidad del software.
Estas son las funciones principales de los softwares arriba mencionados:

35
• Permite agrupar todos los datos relativos a donantes, mecenas, clientes y proveedores
en un mismo lugar, de forma que puedes consultarlos desde un mismo sistema. Esto
supone también que los datos se sincronizan solos y no dependes de varios sistemas que
sincronizar además.
• Acceso del personal de la organización a la base de datos desde donde esté ya sea desde
el ordenador, smartphone o tablet.
• Muestra en una misma pantalla información de qué tipo de entradas ha comprado un
cliente, llamadas y mails recibidos y enviados, posibles donaciones y estrategias de
captación de fondos.
• Permite crear informes rápidamente combinando la información relativa al ticketing,
fundraising y ticketing como por ejemplo “Quiero escribir a todos los clientes que han
venido a cualquier espectáculo pero que nunca han hecho una donación”.
• Permite recibir gráficos que muestren cómo va la venta de entradas diariamente en tu
móvil.
• Permite controlar y escribir en tus redes sociales desde el propio sistema.
• Permite personalizar los campos de información de todas las personas que se relacionan
con tu organización.
• Integra ventas en redes sociales
• Puntos de venta con cualquier acceso a internet o print-at-home.
• Permite controlar la asistencia en tiempo real
Algunos de sus clientes son: Teatro Alfil, Teatro Yllana, Tetaro Alameda, Royal Court
Theatre, Cadogan Hall, Birmingham Town Hall, entre otros.
3.2.2 Sistemas de venta de entradas externos

En este apartado se compilan el grupo de sistema de venta de entradas utilizados en las
orquestas y auditorios analizados, los cuales corresponden a sistemas de venta de
entradas externas. Estos sistemas de ticketing presentan unas características comunes
que describiremos a continuación. Algunas de las plataformas de ventas:
Ticketscrpit, Entradas.com, Ticktackticket (antes ticketmaster), Kutxabank, Novagalicia,

Unientradas (Unicaja) 18
.
18 Existen numerosas plataformas de venta de entradas externas, se citan en este análisis las utilizadas por
orquestas y auditorios españoles.

36
La principal diferencia entre un sistema de ventas con soluciones propias y uno que no lo
es, aparte del control y gestión de datos, es que la venta se realiza fuera de la web del
teatro, auditorio, etc. Estas plataformas albergan gran cantidad de espectáculos y actúan
como agentes de venta, gestionando las ventas y los datos. Sin embargo, las plataformas
de venta más potentes en España como Ticketmaster o entradas.com han desarrollado
una opción llamada “marca blanca” 19
. Esta herramienta permite que las entradas se
vendan desde la propia web del cliente, aunque éste siga sin ser el dueño legal de los
datos o el agente de ventas. Es un beneficio a nivel de imagen de marca, da la sensación
de que realmente estás comprando en una pasarela de venta propia de la web, al mismo
tiempo se reducen posibilidades de pérdida de ventas o clientes al reducir el número de
clics que el cliente ha de seguir hasta finalizar el proceso de compra.
Particularmente, entradas.com ha desarrollado otra herramienta llamada “Business
Inteligence”, se trata de un acuerdo a través del cual el agente de ventas cede los datos
de audiencia al cliente a través de un alquiler contratado previamente.
Las ventajas de estas plataformas de ticketing son la gran cantidad de canales de
comunicación que poseen así como la amplia red de distribuidores, puntos de venta y
puntos de recogida de entradas. Estas ventajas son útiles si el programador de un
espectáculo no tiene la necesidad de crearse una audiencia fiel ni comenzar estrategias de
marketing basadas en el mutuo conocimiento. Espectáculos de música masivos o grandes
festivales puntuales de música son algunos ejemplos de ello. Esto contrasta con la
necesidad de otro tipo de organizaciones que programan regularmente como orquestas,
teatros, compañías de danza, las cuales tienen la necesidad de conocer quién es su
público y cómo este se relaciona con su organización. Los programas CRM (Customer
Relationship Management) o GRC (Gestión de relación con el cliente) son imprescindibles
para saber más acerca de los hábitos de asistencia a espectáculos y formas de compra y
navegación del usuario en nuestra web.
19 Actualmente el espacio La Rambleta de Valencia vende sus entradas a través de entradas.com aunque
hace uso de la herramienta “marca blanca” que ésta ofrece. Esto significa que entradas.com sigue siendo el
agente de ventas aunque el consumidor final no lo sabe puesto que esta herramienta permite no salir de la
web de la entidad cultural para finalizar el proceso de compra.
37
3.4 Protección de datos. L.O.R.T.A.D., L.O.P.D., L.S.S.I.
“Convertir a los desconocidos en amigos y a los amigos en clientes”

Seth Godin
Se ha empleado un capítulo de este análisis a la protección de datos ya que en la

elaboración de estrategias de desarrollo de audiencias el factor clave son los datos y cómo
usarlos desde las estrategias de marketing en una organización cultural. No sólo cobra
importancia la base legal, sino cómo un uso adecuado de los mismo conduce a desarrollar
una relación duradera con el público. Por ejemplo, la estrategia de comunicación de una
entidad cultural se vería frustrada si al hacer un envío de newsletter a su público siguiendo
una cuidadosa estrategia de contenido, esta llegara como spam a la bandeja de correo del
destinatario.
Un factor a tener en cuenta al hablar de la vigente ley de protección de datos y cómo esta
se está desarrollando, es el cambio en el modelo de comunicación que se ha
experimentado a partir del siglo XX con la revolución de la era tecnológica; el alcance de
las comunicaciones y la multiplicidad de canales de comunicación han hecho que cada
ciudadano pueda llegar a recibir cerca de 3.000 impactos diarios de publicidad en su
mayoría del conocido como “marketing invasivo”. (Medinaveitia, 2011).
El marketig de permiso o marketing autorizado es la vía que existe en la actualidad para
conciliar publicidad y público. Será el cliente quien va a decidir si quiere o no recibir
mensajes de una organización. Seth Godin afirma que “la mejor manera es garantizar que
nuestro marketing sea esperado, personal y pertinente”. Con el marketing de permiso no
sólo se trabaja para crear una relación duradera con el cliente sino también para cumplir la
normativa que impone la comunidad europea sobre protección de datos.
La Ley Orgánica de Regulación del Tratamiento Automatizado de los Datos de Carácter

personal (LORTAD) 20 llegó a España en 1992 y fue la primera ley que reguló la protección
de datos y las comunicaciones electrónicas, posteriormente, en 1999, llegó la Ley
20 España. 1992. Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de regulación de tratamiento automatizado de los
datos de carácter personal. LORTAD. (Derogada)

38
Orgánica de Protección de Datos (LOPD) 21 15/1999, con desarrollo reglamentario

posterior. La diferencia fundamental entre ambas es que el ámbito de la LORTAD
únicamente abarcaba los ficheros que contuviesen datos de carácter personal que se
almacenasen en soporte electrónico. La Ley de Protección de Datos amplía este ámbito a
cualquier tipo de soporte, es decir, los ficheros de datos de carácter personal en formato
papel también están sujetos a esta reglamentación. Asimismo, el 2002 se dictó la Ley de
Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI)22 que
establece las obligaciones, responsabilidades, infracciones y sanciones a aquellas
empresas y particulares en general para quienes tienen una página Web de actividad
económica o que operan por Internet. También regula expresamente el envío de correos
electrónicos con fines comerciales.
La indicada normativa española será de aplicación cuando:
- El tratamiento de los datos sea efectuado en territorio español, en el marco de las
actividades de un establecimiento del responsable tratamiento.
- El responsable del tratamiento no esté establecido en territorio de la Unión Europea pero
utilice en el tratamiento de datos medios/recursos situados en territorio español, salvo
que tales medios se utilicen únicamente con fines de tránsito.
- El responsable de tratamiento no esté establecido en territorio español pero le sea de
aplicación la legislación española en aplicación de normas de derecho internacional
público.
3.4.1 Propiedad de los datos y acceso a ellos

Se llama datos de carácter personal a cualquier información numérica, alfabética, gráfica,
fotográfica, acústica o de cualquier otro tipo concerniente a personas física identificadas o
identificables.
Existen tres formas distintas de acceso a datos personales del cliente y, por tanto, tres
formas de utilización de los datos por parte de la organización:
21España, 1999. Ley orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proyección de Datos de Carácter Oficial.
Boletín Oficial del Estado [online] 14 de diciembre de 1999, número 298, pp: 43088 a 43099. Disponible en:
<http://www.boe.es/boe/dias/1999/12/14/pdfs/A43088-43099.pdf> Fecha de consulta: 15 de abril de 2014.
22 España, 2002. Ley orgánica 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de
comercio electrónico. Boletín Oficial del Estado [online] 12 de julio de 2002, número 166, pp: 25388 a
25403. Disponible en: <http://www.boe.es/boe/dias/2002/07/12/pdfs/A25388-25403.pdf> Fecha de consulta:
15 de abril de 2014.
39
1. Transferencia anónima de datos con fines de análisis estadísticos y sin carácter personal
(no permite la identificación del interesado), por tanto, no está sujeto a la normativa de
protección de datos (artículo 5 del R.D. 1720/2007).
2. Datos personales de contacto para posteriores campañas promocionales relacionadas.
Estos datos sólo podrán usarse para los fines para los que fueron cedidos.
3. Datos de contacto personales y datos de la transacción de los clientes para que el
productor pueda asociarlos y así identificar a los clientes que repiten a lo largo del
tiempo, así como el tipo de evento y datos sobre el precio y descuentos, con el fin de
realizar posteriores actividades de marketing y análisis de desarrollo de audiencia.
En este punto parece necesario conocer quién es el poseedor de los datos con el fin de
utilizarlos dentro de un marco legal. Si el auditorio/teatro/artista/promotor, quiere hacer
un uso efectivo de los datos de público para, como se ha expuesto anteriormente,
comunicarse de una forma adecuada con él y comenzar una relación sólida y duradera,
deberá ser el “dueño” legal de sus datos.
En España, la mayoría de auditorios y empresas del sector cultural aún vende sus entradas
a través de agencias, bancos y puntos de venta. Estas entidades que venden las entradas,
prestan un servicio a la organización cultural que lo solicite, vendiendo entradas en su
nombre. En el caso del Palau de la Música de Valencia, entradas.com es el agente que
vende las entradas en nombre del Palau. En este caso, la entidad entradas.com actúa en
calidad de agente de ventas. Este agente de ventas es considerado en la normativa
española de protección de datos como “encargado del tratamiento” y queda identificado
como la persona física o jurídica, pública o privada, que trata datos personales por cuenta
del responsable del tratamiento. El tratamiento de los datos se realiza, pues, como
consecuencia de la existencia de una relación jurídica que le vincula a estos datos,
considerándose así el responsable del fichero. No obstante, esto significa que en el
contrato en el que se documente la relación jurídica entre ambos se deberá establecer por
cuenta de quién se realiza la operación de venta, pues está será la persona titular de los
datos del cliente.
Se hace necesario, en cada una de las organizaciones culturales que quieran llevar a cabo
estrategias de desarrollo de audiencias, asentar las bases necesarias para ser ellos mismos
quienes realicen la operación de venta, es decir, tener un sistema propio de ticketing. Ser
el dueño legal de los datos de ticketing proporcionará a la entidad cultural el acceso a
40
ellos y su uso legal. Existen numerosos softwares informáticos que responden al nombre
genérico de CRM23 , los cuales se integran en la plataforma de venta de entradas. No
obstante, en la actualidad existen dos modalidades para integrar este modelo de gestión,
las cuales se detallarán a fondo el capítulo 3º de este análisis: integrar un software CRM a
una plataforma propia de venta de entradas o adquirir un sistema propio de venta de
entradas el cual ya tendría integrado CRM.
23 Customer Relationship Management. En España el equivalente a estas siglas es GRC (Gestión de
Relación con el Cliente). Consultar apartado 3 de este análisis.

41
4. EL MERCADO Y LA SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS EN EL ÁMBITO CULTURAL

_________________________________________________________________________
Esta investigación es un estudio acerca de la información que se tiene del público de una
organización cultural a través de los datos de compra de entradas. Por lo tanto, resulta
indispensable dedicar un capítulo al mercado cultural y sus características, ya que éstas
son parte del proceso que le lleva a realizar una compra de entradas de una forma u otra
o a escoger según qué tipos de espectáculo.
Cuando se habla de mercado se habla de todas las personas que son susceptibles de
adquirir un bien o servicio, ya sea cultural o de primera necesidad, en este sentido todos
somos parte de este mercado. Sin embargo, el mercado de la cultura no es homogéneo y
se dirige a unos grupos o mercados específicos: consumidores, distribuidores, Estado y
patrocinadores. Cada uno de estos mercados responde a distintas motivaciones. En este
estudio el mercado protagonista es el público y por tanto nos centraremos en él.
El mercado de consumidores es aquel formado por individuos que compran determinados

bienes o servicios. Este mismo mercado de consumidores está completamente dividido,
segmentado, agrupado por características comunes y diferentes que los definen. En el
campo de la cultura podría decirse que un 100% de la población consume un tipo u otro
de producto cultural. El sector cultural abarcaría revistas, televisión, radio, libros, películas,
discos, artes (mayores y populares), hasta el patrimonio histórico y cultural.
En España, las estadísticas 24
muestran que un 54’6% de la población acude al menos una
vez al año al cine; un 23’8 % a espectáculos teatrales; para el caso de la música clásica,
sólo un 8’4 % asiste al menos una vez al año a espectáculos de música clásica, frente a un
24’9 % que acude al menos una vez al año a conciertos de música actual.
Es decir, dentro del mercado cultural, sigue habiendo segmentos y, dentro de por ejemplo
el segmento que acude al menos una vez al año a ver espectáculos de música clásica, aún
podemos segmentarlo en: a qué tipo de conciertos suele ir (no es lo mismo un concierto
de música barroca que contemporánea), con cuánta antelación compra sus entradas,
desde dónde viene, si viene solo o acompañado, si compra online o en taquilla, si es
24 SOCIEDAD GENERAL DE AUTORES Y EDITORES. [sitio web]. Madrid. Anuarios Sgae de las artes
escénicas, musicales y audiovisuales. [Fecha de consulta: 15 de abril de 2014] Disponible en Sgae [online]
Disponible en: http://www.anuariossgae.com/anuario2013/RESUMEN_EJECUTIVO.pdf
42
abonado... Todas estas cuestiones son relativas al conocimiento y estudio de los datos de
taquilla y, sólo pueden llevarse a cabo, con una buena segmentación de la audiencia de
cada teatro.
4.1 Cómo segmentar

La segmentación puede definirse 25
como el acto de separar en subgrupos las unidades
que conforman el mercado. De esta forma, cada grupo estará caracterizado por
necesidades homogéneas, y los diferentes grupos se distinguirán entre sí por necesidades
heterogéneas.
Como se ha visto en la introducción a este capítulo, dentro de un gran segmento como es
la música clásica aún hay subsegmentos, como aquellos que van a escuchar conciertos de
música clásica y aquellos que acuden a escuchar repertorio sinfónico.
En este sentido, la herramienta de segmentación cumple con dos funciones: analizar las
necesidades y características de un mercado y, por otro lado, plantear una estrategia que
se derive del análisis de la estructura del mercado. Esto permite a las organizaciones
culturales a ser más competentes entre ellas y a ofrecer un producto realmente dirigido a
su público, lo cual hace rentable un segmento.
Se denomina estrategia indiferenciada de marketing cuando una organización se dirige a

un mercado con necesidades homogéneas. Un ejemplo sería una organización que
programe actividades culturales genéricas (conciertos, exposiciones, talleres...).
Por otro lado, cuando una organización se dirige a un mercado que no presenta
necesidades homogéneas, ésta puede adoptar dos estrategias: estrategia diferenciada o
posicionamiento múltiple cuando se dirigiera a varios segmentos con varios productos o,
una segunda estrategia que sería centrarse en un solo segmento. Un ejemplo serían los
cines Babel en Valencia, que programan solamente cine de autor en versión original.
El Palau de la Música de Valencia respondería a una estrategia de posicionamiento
múltiple. Dentro del sector cultural, realiza conciertos de música clásica en varios formatos
(de cámara y sinfónica), al mismo tiempo, tiene varios ciclos de música y ofrece tanto
nuevas creaciones como música antigua. Aún así, su auditorio alberga conciertos de
música popular y un ciclo regular dedicado al jazz. Analizaremos profundamente estos
datos en el siguiente apartado.
25 COLBERT, François y CUADRADO, Manuel. 2010. Marketing de las Artes y la Cultura. Barcelona: Ariel.
43
F. Colbert y M. Cuadrado, proponen unas bases o criterios para la segmentación de

mercados, las cuales ayudarán a saber si un mercado está o no compuesto por
segmentos. Son las siguientes:
a. Dicotomía comprador/no comprador: supone la forma más básica de categorizar a
los consumidores. Esta dicotomía muestra dos segmentos, cada uno de ellos con
una respuesta diferente. Según Colbert y Cuadrado, esta forma de contemplar un
mercado puede ayudar a las empresas a crear nuevos productos.
b. Frecuencia o tasa de consumo: diferencias entre la demanda de un mismo producto
cultural en función de la frecuencia de asistencia.
c. Grado de lealtad al producto o marca: lealtad que los consumidores muestran por
un producto cultural determinado, es decir, por una compañía, sala, auditorio o
grupo determinado. En el ámbito cultural las suscripciones o número de abonados,
permiten comprender mejor el comportamiento del consumidor. En el supuesto de
que un teatro dedicado a la ópera tuviese un 62 % de abonados los cuales
renuevan su abono con una tasa del 21 %, frente a un teatro donde la tasa de
suscripción fuera del 39 % y la de renovación del 26 %, el responsable de
marketing del teatro de ópera debería invertir tiempo comprobando que los
abonados están satisfechos y siguiendo un programa de lealtad mientras que el
responsable de marketing del teatro invertiría su tiempo en incentivar la compra de
abonos.
d. Nivel de satisfacción del consumidor: observar segmentos entorno a las variaciones
en el nivel de satisfacción manifestado por el consumidor permite diseñar acciones
nuevas o cambiar las existentes para el público insatisfecho con el objetivo de
retenerlo o bien acentuar acciones positivas que están teniendo buen impacto.
e. Preferencia de marca o producto: variaciones de preferencia respecto a diferentes
productos. Se puede potenciar un producto cultural a través de este análisis. Para
un auditorio de música clásica, saber qué producto es el más demandado puede
llevarle a crear un ciclo completo del mismo. Por el contrario, conocer las
preferencias de productos del mercado también puede suponer la acepción de ese
producto en nuestro auditorio, ganando así nuevas audiencias.
Estos mercados que se identifican y agrupan por estos cinco criterios tienen unos
descriptores que los caracterizan. Es decir, segmentar con estos cinco criterios no tiene
precisión suficiente y normalmente se necesitan de unos descriptores que caractericen
cada uno de los segmentos. Son los que siguen:
44
1. Descriptores psicográficos: Personalidad, estilos de vida, intereses, gustos, inquietudes,

opiniones, valores. Hace referencia alas características y las respuestas de un individuo
ante el medio en el que vive; resistencia o apertura al cambio, comprador agresivo o
pasivo, busca últimas tendencias... Su comportamiento no puede asociarse a cuestiones
de edad, sexo, región... Es por ello que los descriptores psicográficos y demográficos se
complementan el uno al otro.
2. Descriptores demográficos: edad, sexo, nacionalidad, nivel de estudios, ingresos,

número de hijos, religión, profesión...
3. Descriptores geográficos: diferencias climáticas, culturales o ambientales. Garreau 26
dividió Norteamérica en nueve grandes regiones. Creía que las diferencias culturales
entre regiones influían en el perfil de los consumidores. Con este prisma, definió las
regiones agrupando estados tanto canadienses como americanos con características en
común.
4. Descriptores geodemográficos: agrupan a los consumidores por el tipo de barrio en el

que residen. Estudia las características poblacionales (edad, sexo, renta, etc.) en un
marco específico geográfico. Si los barrios se asemejan en una amplia gama de
variables demográficas, es probables que sus residentes muestren una inclinación
parecida a consumir una serie de productos, marcas, servicios y medios de difusión. Así
los, segmentos creados están compuestos de muchas unidades pequeñas delimitadas
geográficamente, las que pueden ser códigos postales, manzanas o zonas censales que
pueden estar distribuidas en diferentes partes de la ciudad o el país. La hipótesis que
rige la geodemografía es que hay muchas posibilidades de que gente con características
similares comparta también hábitos o conductas. A partir de estos datos se puede
predecir la inclinación a acudir a eventos culturales y de ocio y se pueden realizar
estimaciones del número potencial de visitantes, también para localizar zonas donde
realizar buzoneo o promociones.
Los datos geodemográficos pertenecen a lo que llamamos “tipos de datos

suplementarios”. En la introducción a este trabajo se clasificó los datos según las fuentes
de las que provenían, de esta forma obteníamos datos grabados en el sistema de
26 GARREAU, J. G. 1981. The Nine Nations of North America. New York: Avon.
45
navegación manualmente o automáticamente, recopilados en encuestas, observados en el

momento de la transacción, etc. Los datos suplementarios harían referencia a aquellos
datos que un experto en marketing consulta a partir de fuentes como cuestionarios sobre
gustos y preferencias del marketing directo o los archivos de verificación de datos postales
o los datos de perfiles socioeconómicos proporcionados por herramientas de clasificación
geodemográfica. El mapeado de los datos, el estudio comparativo de penetración en los
mercados y el análisis de distintos tipos de clientes dependen de la información
suplementaria incorporada a los registros de clientes.
La herramienta por excelencia en el terreno del marketing cultural para llevar a cabo estos
análisis es la clasificación geodemográfica Mosaic 27. Los datos del fichero de cada cliente
que posea un teatro o auditorio se completan con la información de su perfil
geodemográfico, a partir de ahí se puede predecir la inclinación a acudir a eventos
culturales y de ocio y se pueden realizar estimaciones del número potencial de visitantes.
Mosaic es una herramienta que, como se ha dicho, complementa la información que un
auditorio o teatro posee de cada segmento de clientes. Opera en dos canales importantes
en lo que a geomarketing 28
se refiere, datos y optimización de la red de distribución,
ofreciendo una visión de 360º de todos los factores que intervienen en el conocimiento de
un cliente o mercado:
- Base de datos estadísticas de población y hogares.
- Información relativa a tipologías de hogares , con una detallada descripción del perfil de
los consumidores instalados cerca de cada uno de sus puntos de venta con datos y una
evaluación sobre su comportamiento y tendencias de consumo.
- Información relativa al perfil consumidor.
- Bases de datos relativos a la tipología de vivienda.
- Información relativa a afinidades de consumo, preferencias de productos / servicios.
- Información de actividades de negocio (empresas, autónomos,...).
- Bases de datos sectoriales para la gestión de competencia y generadores de negocio
(banca, alimentación, etc.).
27 Creado por la empresa Experian (www.experian.es)

28 El geomarketing ayuda a localizar zonas con mayor potencial y rentabilidad. Es la vía más útil para
evaluar la correcta ubicación de puntos de venta físicos o publicidad, tanto por las posibilidad que ofrece el
mercado como por la situación de la competencia.
46
De este modo, cruzando los datos de los clientes de una organización con los datos de
Mosaic, se obtienen mapas de influencia y un conocimiento exhaustivo de cómo son los
clientes, dónde vive, cómo se comportan y cual es el potencial real de cada uno de ellos.
Estos datos ayudan a determinar puntos de publicidad, pegada de carteles, buzoneo,
determinar precios de entradas, calcular promedios de asistencia.
4.2 Tiempo de vida del cliente y valor. Segmentar según frecuencia de

asistencia
Al segmentar el mercado agrupamos personas con gustos y prácticas similares. Segmentar
únicamente según la frecuencia de asistencia a los eventos no es recomendable como se
ha visto hasta ahora, pero sí es necesario si lo que se quiere es elevar la frecuencia de
asistencia. El éxito de que el porcentaje de clientes que acude una vez al año lo haga dos
dependerá de si la organización ha sabido lanzar los mensajes adecuados atendiendo a las
pautas de asistencia. Según Raines (2010) el simple hecho de que alguien vuelva una vez
más no lo convierte en visitante leal o principal. Hay que animar a este espectador a
volver una vez más, no animarlo a suscribirse a un programa de amigos ni comprometerse
con un abono todavía.
47
La segmentación según frecuencia de asistencia según Raines, quedaría así:
Fuente: RAINES, Katy. 2010. Cuando la situación se vuelve dura, los duros hacen las matemáticas.
Conectando Audiencias. Revista de gestión cultural, marketing y desarrollo de audiencias. Número 1, pp.
12-14.
Siguiendo esta forma de segmentación se puede trabajar en base a objetivos ya no tanto

de comunicación y marketing directo sino a objetivos de previsión de ventas y rentabilidad
del cliente. Es decir, sabiendo la frecuencia de asistencia del público de un teatro
siguiendo la diana de la frecuencia anterior, se puede predecir en términos de rentabilidad
y según nuestros objetivos, qué conviene más, si conseguir que el público que asiste con
4 ó 5 veces lo haga una sexta o que quienes acuden una vez al año, acudan dos.
Para ello es imprescindible conocer el valor del tiempo de vida del cliente (VTVC) ya que
no sería real calcular el porcentaje de ingresos según frecuencia de asistencia y
renovación de públicos con las estadísticas de un sólo año, por ejemplo.
Para calcular el VTVC, según numerosas estadísticas fuera y dentro del campo cultural
procederemos de la siguiente forma:
48
• Tomar un periodo de 3 años y obtener el porcentaje de personas correspondiente a cada

índice de asistencia.
• Hallar el valor medio anual de sus operaciones.
• Multiplicar por el periodo de vida previsible que la base de datos nos da para este tipo
de cliente.
Ejemplo ficticio:
Los asistentes que acuden únicamente una vez al año a mi auditorio representan el
70% de mi público y tienen un valor medio anual de 50 euros. Aproximadamente,
analizando los datos de asistencia del sistema, este grupo tiende a permanecer en
este segmento (promedio de asistencia de una vez al año) unos 3 años. Cada
cliente tendría un valor de 150 euros a lo largo de su vida como cliente, 3 años en
este caso. Suponiendo que el teatro en cuestión tiene un aforo de 1.000 personas,
estos clientes suponen 700 butacas, con un VTVC de 105.000 euros por año.
En este punto resultaría fácil calcular los beneficios económicos si los departamentos de
marketing y ventas llevaran a cabo acciones para conseguir que este segmento diera “un
salto” y pasara a venir 2 veces al año, por ejemplo.
En el caso de un abonado el cálculo es más sencillo. Un abono cuesta 200 euros y, según
mi base de datos, los abonados tienen un periodo de vida previsible de 7 años. Esto nos
indica que el VTVC del abonado es de 1.400 euros a lo largo de su permanencia en
nuestro auditorio.
Conclusión: el valor al año de 100 abonados es prácticamente igual al valor de 700

asistentes con frecuencia de asistencia de una vez al año. ¿Cual sería la estrategia de
fidelización? Centrarse en el valor de aquél segmento de público que se encuentra en el
paso inmediatamente anterior antes de convertirse en abonado.
Segmentar por frecuencia de asistencia no sólo es útil para calcular estrategias en

términos de rentabilidad sino también para identificar en qué punto de lo que se llama
“escala de fidelidad” se encuentra cada porcentaje de nuestro público y diseñar
estrategias de comunicación para hacerlo ascender.
49
5. DESARROLLO DE AUDIENCIAS
_________________________________________________________________________
5.1 Definición y estrategias

Desarrollo de públicos, gestión de relación con el cliente o marketing de las relaciones con
el cliente, son sinónimos de desarrollo de audiencias. Las estrategias de desarrollo de
audiencias se fundamentan en un conocimiento profundo de las personas que asisten a
las salas de concierto (hábitos de asistencia, esto es, pautas de compra) o teatros con el
fin de establecer una relación sólida y duradera que no termine tras el proceso de compra
de una entrada. Por lo tanto, la gestión de relación con el cliente es un proceso continuo,
planeado y administrado que se lleva a cabo desde una organización cultural o no, con el
fin de consolidar, entablar relaciones o retener a sus públicos a través de la escucha y el
conocimiento de los mismos. La revista cultural Arts Journal y su versión online en forma
de blog tratan el tema de desarrollo de audiencias en el ámbito cultural de la mano de
expertos como: Matt Lehrman, Diane Ragsdale o Holly Hickman, esta última trata de
sintetizar en un decálogo los “mandamientos” necesarios para hacer un buen desarrollo de
audiencias29.
En la introducción a este trabajo se ha enmarcado las necesidades las cuales justificarían

la inclusión de estas prácticas desde una organización cultural. Se citaban causas
económicas, diversificación del producto cultural, cambio en el modelo de comunicación en
plena era tecnológica, entre otros.
Otro factor latente que nos indica la necesidad de llevar a cabo estrategias de desarrollo
de públicos es la falta de renovación de públicos en este tipo de espectáculos ¿está la
música clásica en crisis? se preguntan muchos especialistas del sector. Según Idema
(2013) en su libro Present! Rethinking live classical music, lo que está en crisis es el ritual
del concierto tal y como lo hemos conocido hasta ahora. Idema incide en que el cambio se
produzca en la forma en que se presenta el formato de concierto y en defiende un
desarrollo del género clásico estrechando lazos con otras disciplinas musicales,
descontextualizando el ritual en la sala y el ritual de conducta (aplausos, silencio,
vestimenta...), como camino para ampliar horizontes y abarcar más audiencia.
29LEHRMAN, Matt. Audience Wanted. [blog] The 10 commandments of classical music audience. [Fecha de
consulta: 20 abril 2014] Disponible en: http://www.artsjournal.com/audience/2013/07/the-10-
commandments-of-classical-music-audience-building/.
50
Estos factores enmarcan las tres estrategias de desarrollo de audiencias que vamos a
definir a continuación:
• Estrategias de captación de público, para hacer que los usuarios vengan por
primera vez.
• Estrategias de bienvenida, para que los usuarios que vienen por primera vez,
regresen.
• Estrategias de incremento de la lealtad, para que los usuarios que ya vienen,
acudan de con mayor frecuencia y se impliquen de más formas.
La planificación de estas estrategias se construye a través de un estudio de los datos del

público y su relación con la entidad cultural y, a partir de este estudio, se teje una relación
adecuada para cada punto de partida. En el terreno de la música clásica la inmensa
mayoría de los presupuestos de comunicación y marketing se centra en difundir sus
actividades en su entorno. Se investiga y se destina poco presupuesto en captar datos de
los usuarios y hacer un uso efectivo de los mismos así como en segmentar las
comunicaciones con unos objetivos bien definidos (contrastado en el capítulo 3 de este
estudio).
Conocer los intereses, motivaciones, comportamientos o actitudes que han hecho que el
público acuda a una organización cultural es parte esencial de la estrategia de marketing
que aquí estamos abordando y esta información debe extraerse y archivarse en una base
de datos diseñada a medida por cada auditorio y obedeciendo a sus propios intereses.
5.1.1 Estrategias de captación de público

Las estrategias de captación de público son la parte más importante de la estrategia global
de desarrollo de audiencias, pues Según la consultora internacional Gartner, conseguir un
nuevo cliente puede resultar diez veces más dificultoso que retener a uno ya existente, de
modo que el visitante primerizo posee un alto valor. Es por ello que captar los datos de
estas personas que vienen por primera vez es de suma importancia para comenzar una
estrategia de desarrollo de audiencias y conseguir que vuelva una segunda vez.
En este sentido, las estrategias del departamento de marketing y comunicación
organizarán sus comunicados y su publicidad respondiendo a unos objetivos bien
diferenciados y marcados previamente, de esta forma será fácil averiguar si la estrategia
puesta en marcha funciona o no. Según Ramos (2014) “las personas que han venido con
más frecuencia a vernos, quizá no necesiten tanta información contextual sobre el espacio
51
y los servicios y sí demanden elementos de comunicación más profundos sobre el

significado artístico, espiritual o educativo del programa. La “experiencia” de acudir a un
concierto de música clásica para estos últimos tiene mucho que ver con lo que ocurre en
el escenario, mientras que para los que vienen por primera vez, la experiencia lo es todo.
No obstante, hoy seguimos haciendo comunicación muy similar, cuando no idéntica, para
la persona que nunca ha venido a ver un concierto de música clásica y para la que ha
venido más de cuatro veces en un año.”
Como se ha citado en el capítulo anterior dedicado a la segmentación de públicos,

obtenemos que al segmentar por frecuencia de asistencia obtenemos también un público
dividido en lo que llamábamos “escala de fidelidad”. Este término hace referencia al grado
de implicación del público con una organización cultural de forma que:
• Quienes no acuden nunca → Público desconocido

• Quienes acuden una o menos veces al año → Público potencial
• Quienes acuden 2 ó 3 veces al año → Público ocasional
• Quienes acuden más de 3 veces al año → Público activo → embajadores de la
organización
La escalera de lealtad propone estrategias distintas para cada uno de estos sencillos
segmentos de forma que, a lo largo del tiempo, asciendan en su nivel de implicación con
la organización.
La siguiente imagen muestra de forma gráfica el proceso de fidelización que
experimentaría un cliente, pudiendo completar el ciclo y convertirse en embajador o bien,
perteneciendo al segmento potencial. Esta gráfica muestra el orden lógico que un directo
de marketing o comunicación buscaría para su audiencia.
52
Fuente: TOMLINSON, Robert y ROBERTS, Tim. 2011. Aforo Completo. Cómo convertir los datos en
audiencias. Barcelona: Ediciones y publicaciones Autor, página 47.
Los sistemas CRM permiten manejar de una forma visual, directa y ordenada, datos
valiosos del cliente para poner en marcha un sistema de fidelización de los mismos puesto
que, como ya se ha visto anteriormente, éstos contendrían un completo de registro de
toda actividad y contacto entre organización cultural y usuario de forma que se podría
estudiar el comportamiento del mismo o la organización podría extraer datos puntuales
para dirigirse a un segmento dentro del segmento. Un ejemplo sería desarrollar una acción
o una comunicación específica para aquella parte del público que: haya acudido por
primera vez a la ópera y viva en un radio de 50 km del teatro.
Para los casos de estrategias de captación de público la experiencia del usuario es el

objetivo principal, por lo tanto el producto queda en un segundo nivel pasando a ser
objetivo principal el propio usuario y su experiencia con el conjunto de la experiencia.
Existen cuatro tipos de experiencias que toma como ejemplo el marketing experiencial30 :
30El marketing experiencial es una metodología relacionada con la disciplina del marketing que se
fundamenta en la premisa de que un cliente elige un producto o servicio por la vivencia que le ofrece antes
de la compra y durante su consumo. Así, mientras el marketing tradicional se centra en aspectos del
producto como su calidad, sus características y sus beneficios, el marketing experiencial se centra en el
propio cliente y las experiencias que éste obtiene durante la comercialización y uso del producto o servicio.
Schmitt, Bernd H. (1999): Experiential Marketing: A New Framework for Design and Communications.
Design Management Institute.
53
1. Entretenimiento: se produce cuando se realiza una absorción pasiva de las experiencias

a través de los sentidos. Pasivo y absorbente. Como por ejemplo leer, ver una película,
escuchar música.
2. Educativa: una experiencia educativa implica la participación activa del sujeto
involucrando a su mente, sintiéndose, de este modo, atraído por el deseo de aprender y
ampliar sus conocimientos.
3. Escapista: el sujeto participa muy activamente en la actividad encontrándose totalmente
inmerso en la misma. Algunos ejemplos de actividades escapistas son los parques de
atracciones, la realidad virtual, la práctica de deportes, etc. El sujeto se convierte en un
actor que participa e influye en el desarrollo de la experiencia
4. Estética: una experiencia estética implica la observación y disfrute del entorno o del
ambiente físico del lugar. De este modo, el atractivo físico es el factor determinante de
la visita del lugar, por ejemplo, un museo o un entorno natural. El sujeto se sumerge en
la experiencia sin causar cambios en la misma.
Los consumidores de una experiencia educativa quieren aprender; los que participan en
una experiencia escapista desean hacer; los que desarrollan una experiencia de
entretenimiento quieren sentir y por último, aquellos que buscan una experiencia estética,
quieren estar en un lugar determinado. Por tanto, aquellas experiencias que combinen
aspectos de estas cuatro tipologías supondrán unas experiencias más enriquecedoras y
atractivas para el consumidor.
Según Colomer (2013) el deseo de repetir surge cuando la experiencia es significativa y
satisfactoria y propone un proceso de captación de nuevos públicos basado en la siguiente
propuesta metodológica:
1. Identificar a los no públicos

- Establecer segmentos de no públicos
- Definir sus perfiles de consumo
2. Definir una propuesta de valor para cada segmento
- Diseñar experiencias escénicas satisfactorias para cada segmento
3. Establecer un sistema de comunicación
- Identificar sus atributos como argumentos
- Identificar canales de comunicación directa con cada segmento
- Trasladar a cada segmento la correspondiente propuesta con sus respectivos
argumentos
54
- Disponer de herramientas de comunicación respectiva para canalizar sus intereses

4. Conseguir primeras experiencias satisfactorias
- Generar el deseo de repetir
- Obtener datos de contacto y perfil básico de consumo
Estudio de caso 1. Proyecto Universe of Sound

La Philarmonia Orchestra y el Science Museum británico crean un proyecto conjunto cuyo
objetivo es acercar música y ciencia a toda clase de públicos a través de música y
tecnología31.
Usando las últimas tecnologías interactivas digitales, hicieron que los visitantes del museo
pudieran ser parte de la Philarmonia Orchestra y dirigirla mientras los músicos, a través de
pantallas, interpretaban la obra The Planets, compuesta por Holst.
El proyecto, presentado en el museo de ciencia británico, constaba de un recorrido
compuesto por varias salas las cuales contaban con vídeos de alta calidad en los que la
orquesta interpretaba la obra Los Planetas. En este recorrido, y de forma interactiva, los
asistentes podían dirigir la orquesta moviendo los brazos según la pantalla les iba
indicando que lo hicieran, prácticamente como estar jugando a la videoconsola Wii, podían
tocar instrumentos de percusión o caminar por una serie de salas de inmersión dotadas de
grandes pantallas de proyección HD que daban luz a cada una de las secciones de la
orquesta.
La iniciativa, que ha ganado el Premio al mejor Proyecto de Desarrollo de Audiencias 2013
concedido por la Royal Philarmonic Society, atrajo durante el verano de 2012 a más de
67.000 personas. El proyecto fue dirigido por Alice Walton, directora de Marketing de la
Philharmonia Orchestra, Reino Unido.
En este estudio, el objetivo principal era atraer a un público que no está habituado a
asistir a conciertos de música clásica así como demostrar que expertos o no, cualquier
persona puede relacionarse y entender este género de música. Para ello, como se ha
visto, Alice Walton hace que el usuario sea quien decide qué ver, qué escuchar, a qué
prestar más atención, dónde detenerse a experimentar, convirtiendo así al usuario en el
centro de la experiencia musical.
31 RAMOS, Raúl. 2014. ¿No nos hemos visto antes? Scherzo. Número 293, pp. 82-84
55
Estudio de caso 2. Proyecto The Night Shift - Orchestra of the Age of

Enlightenment
The Night Shift32 es el nombre que se ha dado a una serie de conciertos organizados por
la Orchestra of the Age Enlightenment. Como orquesta residente del Southbank Centre, el
primer concierto de este proyecto Night Shift tuvo lugar en 2006 en el Queen Elisabeth
Hall. Desde entonces ha realizado numerosos conciertos en salas como Royal Festival Hall,
The Roundhouse o Brighton dome.
El proyecto Night Shift pretende presentar la música clásica en un nuevo contexto con el
objetivo de atraer a una audiencia que nunca o raramente asiste a conciertos de este tipo.
Sus conciertos se caracterizan por su falta de formalidad y tradiciones asociadas con la
música clásica como:
- Conciertos enmarcados antes y después con Djs, danza o folk o grupos de jazz.
- Las bebidas están permitidas durante el concierto, también se crean promociones para
las mismas.
- Se intenta crean un ambiente relajado donde se anima al público a moverse, hablar o
aplaudir si así lo desean.
- En conciertos se presenta desde el escenarios e incluye entrevistas con músicos y
preguntas por parte de la audiencia.
Los precios de las entradas se mantienen bajos, 8 libras por venta anticipada, 12 en
taquilla y 4 para estudiantes33 . Hasta la fecha 7.500 asistentes han sentido interés por los
proyectos Night Shift.
En enero de 2010, una investigación independiente sobre The Night Shift 34
, reveló una
serie de tendencias: todas las encuestas de Night Shift mostraron un alto porcentaje de
asistencia de jóvenes entre 25 a 34 años, seguido de 19 a 24 años de edad y jóvenes de
35 a 44 años con pocos asistentes mayores de 45. Aproximadamente el 30-40% de la
venta de entradas se atribuye a estudiantes. Los principales factores de motivación para
asistir a los conciertos incluyen precios de entradas competitivo, ambiente informal y la
influencia de los amigos. La investigación produjo la siguiente conclusión: “El éxito de The
32 La palabra en inglés “Shift” significa cambiar, mover, desplazar. En este sentido, el conjunto Night Shift
haría referencia a una noche diferente o un concepto que pone punto y a parte con los estereotipos de la
música clásica.
IDEMA, Johan. 2012. Present! Rethinking Live Classical Music. Rotterdam: Steve Korver.
33El precio en euros sería de 9ʼ70 euros por venta anticipada, 14ʼ60 en taquilla y 4ʼ80 euros para
estudiantes.
34MILLMAN, Anne. 2010. Orchestra of the Age of Enlightenment: The Night Shift. Culture Hive. [online]
[Fecha de consulta: 25 abril 2014] Disponible en: http://culturehive.co.uk/wp-content/uploads/2013/05/Case-
study-OAE-The-Night-Shift.pdf
56
Night Shift estriba en dar la vuelta a todos los prejuicios negativos de la música en directo.
En el transcurso de una hora la opinión y los prejuicios de los asistentes va desde pensar
que la música clásica es cara, formal, estricta, difícil de entender, larga y para gente adulta
a pensar que puede ser accesible, agradable, informal, cómoda, espontánea.”
Otra investigación independiente 35 publicada en agosto de 2010 puso de manifiesto la
eficacia del uso de la información incrustada en el formato de The Night Shift. Se
descubrió que el uso de la participación de la audiencia, las presentaciones verbales, las
explicaciones dadas desde el escenario y las demostraciones de las distintas formas de
tocar un mismo pasaje musical, ayudaron a crear un ambiente más inclusivo y construir
una relación con los miembros del público, en particular los relativamente familiarizados
con la música clásica
5.1.2 Estrategias de bienvenida

Las estrategias de bienvenida se inician una vez el cliente ha comprado una entrada por
primera vez a un espectáculo determinado. El viaje del usuario es el término que se utiliza
en el campo de marketing cultural para definir un proceso entre organización y usuario
que va desde que el cliente se pone en contacto con la organización, compra la entrada,
acude al concierto y, finalmente, abarca también los días inmediatamente posteriores al
espectáculo. La labor de los directivos de marketing y ventas radica en establecer una
estrategia de captación de datos para ese porcentaje de público que acude a un teatro por
primera vez y en establecer una cuidada estrategia que derive del estudio de datos, la cual
ayudará a saber cómo el cliente hizo su compra y averiguar porqué si o por qué no volvió:
- ¿Compró por internet o en taquilla?
- ¿Con qué antelación?
- ¿Compró en grupo, en pareja o solo?
- ¿Utilizó algún tipo de cupón de descuento?
- ¿A qué tipo de espectáculo acudió? Música sinfónica, solistas, de cámara, vocal...
- ¿Cuánta distancia se ha desplazado para asistir al concierto?
El desarrollo de las nuevas tecnologías tiene un impacto muy positivo en las estrategias
que se trata de analizar en este trabajo. Antes de la creación de los softwares de bases de
datos que se han explicado en este trabajo, las organizaciones culturales recogían la
35 DOBSON, Melissa. 2010. New Audiences for Classical Music. Journal of New Music Research. Vol. 39,
capítulo 2, pp. 111-124 [online] [Fecha de consulta: 25 abril 2014] Disponible en: http://www.tandfonline.com/
doi/pdf/10.1080/09298215.2010.489643#.U5LIkpR_tNA
57
información en hojas excel. Si bien son un procedimiento a través del cual recopilar
información, no supone una ayuda en el momento de contrastar datos para grandes y
medianas organizaciones. La llegada del desarrollo tecnológico que vivimos supone un
cambio en la forma de relacionarlos, no sólo entre dos personas (instantaneidad,
geolocalización...) sino la forma en que la sociedad se relaciona con todas las entidades
que son capaces de comunicar: bancos, colegios, revistas, periódicos, salas de concierto...
En este marco de relaciones todos los agentes de comunicación son emisores y
receptores, lo que supone que si una empresa quiere saber qué se opina de su producto,
sólo tiene que lanzar la pregunta a la masa cibernética. Durante los primeros años de este
suceso, las entidades y empresas encontraban un factor negativo en esta forma de
comunicación, pues las valoraciones tanto negativas como positivas formaban parte de esa
masa. Esta nueva relación entre las personas, acelerada por el desarrollo tecnológico y la
viralidad de la información han creado, en términos de comunicación, el llamado
marketing relacional ¿Por qué comunicarnos con todos igual? La red nos permite averiguar
comportamientos de compra y relación de un cliente con una organización ¿por qué no
usar estos datos para crear relaciones más sólidas? Es decir, ¿tendría sentido enviar una
invitación a un concierto a un cliente de una obra que ya ha visto en nuestro auditorio?
¿Debemos comunicarnos igual con un cliente que ha visitado nuestro auditorio por
primera vez que con un abonado? El marketing relacional construye un vínculo entre
organización y cliente basada en la información previa que se tiene de él y, por tanto, en
sus necesidades, buscando siempre el siguiente punto de relación con el usuario.
Tabla comparativa
Marketing tradicional Marketing Relacional
Busca el aumento de las ventas Busca ventas continuas en el tiempo
Busca contacto esporádico con el cliente Busca un contacto ininterrumpido
Se centra en el producto Se centra en el cliente
Orientado el intercambio económico Orientado al intercambio de valor
Comunicación unidireccional: empresa- Toda la empresa está involucrada en en

cliente esta forma de gestión
58
La anteriormente citada empresa de software para organizaciones culturales Patron

Technology, realizó una encuesta a nivel nacional en EEUU dirigida a aquellas personas
que habían acudido una única vez a ver conciertos de música clásica y no habían vuelto. El
cuestionario se centraba en saber por qué no habían vuelto y daba varias opciones para
explicar sus respuestas: no les gustó lo que habían visto o escuchado, el precio, estaba
lejos de sus domicilios, fue una mala experiencia... los resultados fueron, entre una de las
principales respuestas, que “nunca nadie se había dirigido a ellos para invitarles una
segunda vez”.
Las estrategias de bienvenida pretender dar seguimiento a esa primera visita y por ello se
enmarcan dentro del marketing relacional, el cual siempre busca el siguiente contacto con
el cliente. Estas estrategias ofrecen dimensiones contiguas de lo que sucede en el
escenario, ofrecen información adicional para comprender lo que está pasando. En
definitiva, intentan acompañar al usuario en sus primeras visitas realmente
comprendiendo la diferencia entre aquellos clientes asiduos y aquellos que basarán sus
futuras decisiones en una experiencia vivida, por tanto, cuidar el camino para que se
“sumerjan” de una forma positiva en una entidad o experiencia cultural es la clave para
fidelizar este segmento.
Una de las estrategias más comunes para este nivel de fidelidad es lo que en Reino Unido
llaman “morning after mailings”, los correos del día después. Esta estrategia se utiliza
tanto como para conocer opiniones como para ofrecer un espectáculo similar justo los días
después del evento, días en lo que la audiencia aún es capaz de recordar las sensaciones
vividas con exactitud y se encuentran en un punto emocional vivo.
Estudio de caso 3. Ópera Nacional de Gales (WNO)

La Welsh National Opera (WNO) es una compañía de ópera, fundada en Cardiff, Gales en
1943. Los WNO actúa en Gales, en el Reino Unido y el resto del mundo. Anualmente, da
más de 120 actuaciones a una audiencia combinada de alrededor de 150.000 personas.
Da actuaciones regulares en Cardiff, Llandudno, y Swansea, en Gales, y Bristol,
Birmingham, Liverpool, Milton Keynes, Oxford, Plymouth y Southampton en Inglaterra.
Debido a que el número de actuaciones en Inglaterra es superior al número de Gales, el
Arts Council England representa el mayor “patrocinador” para la WNO en cuanto a
subvenciones, por delante del propio Consejo de las Artes de Gales.
59
En 2010 la WNO creó una campaña para las personas que habían ido por primera vez a la
orquesta36. Se prepararon unos envíos postales para que llegaran a esta audiencia el día
después de la ópera. El envío consistía en un paquete forrado que daba la bienvenida a la
Ópera de Gales a cada persona en cuestión. Al abrirlo el paquete consistía en una caja de
pañuelos de papel completamente diseñada con motivos de La Bohème (la ópera en
cuestión para la que fue creada la estrategia y por consiguiente el público primerizo que
asistió a ella) y una carta adjunta que que decía: “Si La Bohème te hizo llorar anoche, no
te pierdas la ópera más sexy jamás escrita, Carmen de Bizet...”, aportando información
adicional y unos códigos promocionales para asistir a la ópera una segunda vez.
Esta acción supuso una cobertura en medios de para la orquesta gracias al boca a oreja,
se dobló la asistencia a ambas óperas durante las cuatro semanas posteriores a la acción
(en otros teatros en los que actuó la WNO, un 12% de los asistentes que acudieron por
primera vez acudieron una segunda).
5.1.3 Estrategias de incremento de la lealtad

Los programas de fidelización de clientes son una práctica común fuera del entorno
cultural. Los supermercados, los clubes deportivos, compañías aéreas y turísticas, bancos
y cajas, todos ellos ofrecen incentivos y respuestas por la lealtad del cliente, cuanta más
implicación, mejores son los beneficios: salas VIP en aeropuertos, grandes descuentos,
horarios privilegiados, etc.
En el entorno cultural existen varias modalidades que siguen esta línea de incentivos,
aunque su aplicación, como se ha explicado, es diferente. La estrategias de incremento de
lealtad se aplican y ofrecen al público asiduo con la intención de premiar su constancia y
amistad hacia la organización, de otro modo, aplicando una estrategia de incremento de la
lealtad en quien acude por primera vez a un concierto de música clásica puede suponer la
pérdida del cliente.
Estos son algunos de los tipos de relación que el público con un gran grado de implicación
con una organización puede tener:
1. Abonado
Pueden existir varias modalidades de abono dentro de una misma organización, tantos
como ciclos o series de conciertos haya o se haya querido dividir la programación. Para los
aficionados y clientes habituales los abonos suponen un ahorro considerable en la compra
conjunta de la programación de una temporada. Existen varias modalidades de abono:
36 Scherzo. 2014. Número 293. RAMOS, Raúl “¿No nos hemos visto antes?” pp.82
60
• Abonos de temporada: como se ha indicado anteriormente, el cliente compra un pack

completo por un ciclo de conciertos programados por la entidad.
• Abonos reducidos: la principal diferencia con el anterior es que este tipo de abono no
obliga a asistir a todos los conciertos de temporada, de forma que combina conciertos
de diferentes ciclos y ofrece diferentes paquetes de compra. La creación de estos abonos
reducidos tiene por objetivo conseguir una mayor asistencia por parte de los clientes que
de otra forma acudirían a menor cantidad de conciertos.
• Abonos con localidad fija: como su nombre indica se trata de un tipo de abono que
permite mantener la ubicación de la localidad de un año para otro, siempre y cuando se
reserve con la debida antelación. Esto supone un privilegio para lo abonados pues tienen
la ocasión de renovar antes de que se abra el plazo para el público en general. No se
trata de un abono en sí, sino de un plus según el tipo de abono que el cliente adquiere.
• Abonos a la carta y acumulativos: este sistema permite al cliente combinar a su gusto su
abono entre una amplia gama de conciertos, con la condición de realizar una compra
mínima. El descuento (respetando el mínimo que la entidad fije), va aumentando según
el número y tipo de evento escogido.
2. Socio / Amigo
Al igual que el sistema de abonos, los socios pueden tener diferentes privilegios y
condiciones según como la entidad diseñe este programa. Es decir, los socios pueden
constituir un grupo que para la organización signifique una lista de correo a quien
otorgarle ciertos privilegios o pueden representar un círculo de amigos gestionado por la
propia entidad con exclusivas ventajas probablemente tras el pago de una cuota anual.
• Ejemplo 1
El Teatro Real de Madrid 37
pone a disposición de su público la posibilidad de convertirse
en “Amigos del Real”. Según la aportación que haga el cliente entran en una categoría de
las tres siguientes: amigo, amigo benefactor, amigo colaborador y amigo preferente. Las
aportaciones oscilan entre los 75 y 6.000 euros, a cambio el Teatro ofrece importantes
descuentos sobre entradas y parking, inserción del nombre del cliente en la web y
catálogos, regalos para pasar una velada en el Real, visitas guiadas, prioridad en reserva
de localidades, entre otras.
37 TEATRO REAL [sitio web] Madrid. Apoye al Real. [Fecha de consulta: 6 mayo de 2014] Disponible en:
http://www.teatro-real.com/es/apoye-al-real/patrocinio/
61
En sus incentivos para lograr apoyo económico e implicación de su público en el Teatro, el

Real distingue cuatro categorías: junta de protectores (formada por los máximos
representantes de la alta dirección de las empresas más importantes de España), Círculo
Diplomático compuesto por los embajadores acreditados a nivel internacional) y Amigos
del Real.
3. Suscriptor de un plan de fidelización

Se trata de fidelizar al cliente a través de un programa de puntos acumulados en una
tarjeta que la entidad expide al cliente. En ella se irán sumando puntos según dinero
invertido en la entidad: tienda, cafetería, compra de entradas... los cuales podrán
canjearse por dinero o descontarse en la próxima compra.
• Ejemplo 2
El centro cultural Chapter de Cardiff (Gales) 38
ofrece este programa de puntos a través de
su tarjeta de fidelización. Esta entidad abarca teatros, cines y un museo de arte y funciona
de una forma similar a la arriba descrita. En un afán por premiar a los más
tecnológicamente involucrados, la organización comenzará a dar puntos acumulativos a
aquellos que comenten en la web, hagan una reseña de los últimos espectáculos que han
visto o incluso recomienden espectáculos a un amigo.
4. Donante / Mecenas / Patrocinador

Los donantes y mecenas suponen la parte más implicada de un cliente particular con una
organización cultural puesto que la labor de soporte que tienen para con la entidad en
completamente filántropa. Si bien es cierto que existen incentivos fiscales por el apoyo a
una organización cultural y también son fruto de este tipo de prácticas el reconocimiento
social, este no es el tema que ocupa esta investigación.
Los donantes o mecenas son clientes involucrados con la entidad cultural normalmente
por un largo tiempo al cabo del cual se convierten en un soporte para este. Las
organizaciones culturales han desarrollado programas para premiar esta actividad por
parte de los mecenas, según tipo de aportación normalmente.
38
CHAPTER [sitio web] Cardiff. Do stuff get stuff. [Fecha de consulta: 6 mayo de 2014] Disponible en: http://
www.chapter.org/do-stuff-get-stuff
62
• Ejemplo 3
El London Academy of Music and Dramatic Art LAMDA, comenzó en 2010 una campaña de
captación de fondos para la reconstrucción de lo que serían sus nuevas instalaciones. Para
recaudar la suma total del dinero que se necesito LAMDA comenzó a trabajar en distintas
estrategias, cada una de ellas diseñada para un cliente con diferentes grados de
implicación, pero todos ellos dentro del rango de donantes.
A través de su materia prima, los actores, creo estrategias para involucrar a sus personas
cercanas en las donaciones: Creó eventos a medida, como cenas privadas o desayunos
privados “hospedados” por actores representativos de la escuela. Creó espectáculos donde
los futuros donantes tenían privilegios como visitas al backstage y visitar las clases de
teatro.
Esta estrategia no podría haberse llevado a cabo sin una clara definición por parte del
director del centro de cada uno de los perfiles de público que se relacionaban con la
entidad: patrocinadores, padres de alumnos influyentes, mecenas... El resultado fue una
increíble participación por parte de los mismos donde se recaudó aproximadamente un
millón de libras.
63
6. EL PALAU DE LA MÚSICA DE VALENCIA. INFORMACIÓN BÁSICA Y ANÁLISIS

BENCHMARKING
_________________________________________________________________________
A continuación, y tras una breve introducción sobre el contexto y creación del Palau de la
Música de Valencia, se realizará un análisis benchmarking para el Palau de la Música de
Valencia. Las orquestas y entidades escogidas como modelos de buenas prácticas son
London Symphony Orchestra en Reino Unido y el Teatro Real en Madrid. Ambas
organizaciones poseen dos de las particularidades trabajadas en este estudio: un sistema
de ventas CRM y un tipo de gestión orientada al cliente. Son, como hemos explicado
anteriormente, dos benchmarks re referencia con los que comprar el auditorio valenciano.
Entre los puntos de análisis estarán: web, redes sociales, comunicación general, pósters,
salas, sistemas de abono, utilización del edificio y sus posibilidades, sistema de ventas,
tipos de conciertos o boletín de noticias.
Así, el estudio respondería a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se hace ahora para gestionar los puntos de contacto con el cliente?
• ¿Qué hay que hacer para mejorar el servicio al cliente?
• ¿Qué áreas hay que adaptar o mejorar?
• ¿Cómo se va a hacer esto en un futuro?
• ¿Qué pasos hay que dar para identificar al cliente y establecer una relación con él de
acuerdo con sus hábitos de compra?
Por otro lado y llegado a este punto del análisis, la investigación se ha visto frustrada
debido a la imposibilidad de recopilar información interna sobre el auditorio sometido a
estudio. Las cuestiones39 de las que se solicitó información al Palau, fueron devueltas
prácticamente vacías. La información necesaria para llevar a cabo los dos último capítulos
que componen este estudio no ha sido conseguida y, por tanto, se ha trabajado, bien
sobre supuestos (frecuencia de asistencia, volumen de entradas vendidas...), bien
únicamente aportando información teórica para utilizar en el momento de disponer de los
datos.
39 Ver anexo 1
64
6.1 Historia del Palau de la Música de Valencia

El Palau de la Música de Valencia fue inaugurado el 25 de abril de 1987, proyectado por
José María de Paredes, Premio Nacional de Arquitectura y artífice de otros auditorios como
los de Madrid y Granada. El auditorio está diseñado escogiendo materiales transparentes,
como son las grandes bóvedas que conforman la que sería su fachada principal, que corre
paralela al cauce de río, la cual sirve de acceso principal.
6.1.1 La Orquesta
La orquesta se creó 1943 bajo la dirección de Joan Lamote de Grignon, el edificio del
Palau de la Música de Valencia fue creado años más tarde y es su actual sede. En su
dilatada vida musical destacan salidas al extranjero como la de Francia e Inglaterra
(1950), Italia y Turquía con M. Rostropóvich como solista (1996), Alemania (2002 y 2010)
y Austria y Chequia con Joaquín Achúcarro al piano (2008) además de actuaciones en los
festivales internacionales Schleswig-Holstein y Tage der Neuer Musik de Zurich.
Han sido directores titulares H. von Benda, N. Annovazzi, H. Unger, J. Iturbi, E. García
Asensio, P. Pirfano, García Navarro, L. Martínez Palomo, B. Lauret, M. Galduf y Miguel A.
Gómez-Martínez. Desde octubre de 2005 el Director Titular y Artístico de la Orquesta es
Yaron Traub. Entre los directores invitados figuran A. Argenta, C. Krauss, H. Unger, J.
Martinon, S. Celibidache, R. Chailly, V. Fedoseyev, K. Penderecki, Y. Menuhin, P. Maag, H.
Rilling, Y. Temirkanov, J. López Cobos, G. Albrecht, F. P. Decker, R. Frübeck de Burgos, G.
Herbig, A. Litton, Z. Mehta, G. Noseda, J. Panula, G. Pehlivanian, M. Plasson, C. Rizzi, P.
Steinberg, W. Weller, etc.
Entre los solistas que han colaborado con la formación destacan, Barenboim, Brailowski,
Buchbinder, Iturbi, Hahn, Harrell, Kremer, Lupu, Maiski, Mintz, Oistrakh, Pires, Pogorelich,
Rachlin, Rostropóvich, Rubinstein, Segovia, Shaham, Sokolov, Stern, Szeryng, Vengerov,
Volodos, Yepes o Zabaleta. En el capítulo de voces, la Orquesta ha acompañado a V. de los
Ángeles, Arteta, Bayo, Behrens, Berganza, Bruson, Caballé, Cotrubas, van Dam, Domingo,
Freni, Gedda, Jerusalem, Meier, Marton, Obraztsova, Ramey, Rysanek, Scotto, Stade,
Varady, Voigt, etc. Ha realizado estrenos absolutos de C. Cano, Mira, Llácer Pla, Blanquer,
Evangelista, Marco, de Pablo, Halffter, García Abril, López Artiga, L. Magenti, entre otros.
6.1.2 Salas
• Sala José Iturbi
La sala José Iturbi es la sala principal del Palau de la Música de Valencia. Está preparada
para albergar a 1.813 asistentes, pudiéndose ampliar si se ocupan las localidades del coro.
65
Las localidades están distribuidas en forma de abanico frente y tras la orquesta y el resto
de las localidades en palcos a modo de graderíos que envuelven a los músicos.
Localidades
Patio de butacas: 661 localidades
Anfiteatro: 464 localidades
Tribuna impar: 148 localidades
Tribuna par: 148 localidades
Fondo impar: 124 localidades
Fondo par: 124 localidades
Coro: 112 localidades
• Sala Rodrigo
Con un aforo de 423 plazas, presenta un volumen menor al de la Sala José Iturbi, lo que
conlleva un tiempo de reverberación de 1.5 segundos frente a los 2,1 de la anterior sala.
Ello permite una mayor calidad y precisión en la definición de la música, por lo que está
especialmente indicada para solistas y música de cámara. Esta sala ha acogido ciclos de
Música Antigua y Barroca, música Electroacústica, Percusión, Flamenco y audiciones para
escolares.
• Sala de exposiciones
Con una superficie de más de trescientos cuarenta metros cuadrados, la Sala Expo del
Palau es el escaparate ideal para artistas plásticos. Se encuentra en la parte inferior o
planta baja del Palau de la Música y tiene acceso desde el propio Hall y también desde el
cauce del río, lo cual conecta esta entrada con los numerosos viandantes que pasan por
allí.
• Salas Martin y Soler y Lucrecia Bori

Las salas Martín y Soler y Lucrecia Bori, con capacidad para cien personas, han sido
escenario de importantes congresos y otras actividades sobre literatura, poesía y música.
Camilo José Cela, Carlos Bousoño, Ana María Matute, Carmen Martín Gaite, Almudena
Grandes, Vicente Molina Foix y Luis García Berlanga son tan sólo algunos de los nombres
que han hablado sobre su obra.
66
• Vestíbulo Los Naranjos

El Vestíbulo de los Naranjos del Palau de la Música es un lugar emblemático por ser el
espacio que abarca la gran bóveda de cristal que da carácter al edificio. Con una superficie
de mil metros cuadrados en él hay dos cafeterías situadas a ambos extremos. Este espacio
es el lugar idóneo para la celebración de cócteles, presentaciones y actos diversos.
• Atrio de los Bambús

Con una superficie útil de 270 m2, esta sala con suelo adoquinado y techo de madera, es
un excelente marco para la celebración de eventos.
6.2 Organización del personal. Plantilla y departamentos

Comenzar una estrategia basada en la relación con el cliente supone, además de incluir en
la empresa las herramientas tecnológicas necesarias para almacenar y tramitar datos, un
cambio en la gestión global de la empresa. Todos los puntos de contacto con el cliente son
claves en este tipo de gestión y, por tanto, los encargados en cada uno de estos puntos
tienen que estar preparados para aportar y beneficiar el nuevo modelo. Como primer paso
se deberían identificar aquellos temas sobre los que se quiere extraer información
cualitativa como por ejemplo: expectativas del cliente, actitudes, cómo interaccionan con
el espacio... y no sólo centrar la estrategia en la información que proveen los sistemas de
ticketing. Esta información cualitativa se agrupa en tres campos (ver tabla página 66):
• Descriptiva (quién es)
• Relativa al comportamiento (qué sé de cómo actúa con mi organización)
• Actitudinal (por qué)
Identificar estos temas ayudarán a asentar una base sólida sobre la que interpretar los
datos de ventas (cuantitativos), y construir una estrategia de relación con el cliente basa
da en datos partiendo de la percepción que ellos tienen de tu entidad y no de la que la
entidad cree que éstos tienen.
Para esta tarea es imprescindible implicar a todo el personal que trabaja en la entidad:
taquilla, limpieza, cafetería, tienda regalos, seguridad, marketing, gerencia, telefonistas...
pues cada responsable de estos puestos está familiarizado con asuntos de diferente
naturaleza.
• Formación del personal de atención al cliente

El Palau de la Música de Valencia cuenta con los siguientes puntos de contacto con el
cliente:
67
- Tienda
- Cafetería
- Personal de seguridad
- Taquilla
- Punto de información
La información al personal de estos puntos de contacto con el cliente deberá venir desde
el departamento de marketing. Este personal es un punto clave para la recopilación de
información del comportamiento del cliente y de recaudación de datos y debe estar
formado para ello e instruido en lo que representa este nuevo modelo de empresa. De
esta forma y tras cualquier transacción serán los encargados de hacer las preguntas
necesarias para proveer al sistema con los datos necesarios, entregar encuestas periódicas
o informar a sus superiores en cuestiones previas sobre las que estén advertidos estudiar.
Tomlinson R. y Roberts T. (2011) proponen los siguientes puntos a tener en cuenta en la

formación e implicación del personal en la estrategia que aquí se aborda.
- Reuniones informativas cada dos o tres semanas fuera del horario de atención al
público para informar de los próximos eventos y sus correspondientes campañas (el
personal tiene que tener la información necesaria para vender un concierto o un abono,
no sólo información relativa a precios sino contenido del abono, temática de los
conciertos...).
- Asistencia del personal a los eventos con el objetivo de que el personal esté
completamente informado sobre lo que está sucediendo en el auditorio. De esta forma
podrán describir mejor al público las sensaciones o el ambiente de trabajo. Algunas
entidades contemplan esta asistencia como tiempo retribuido de trabajo.
- Ampliación del horario. Normalmente el horario de apertura de las taquillas tiene más
que ver con un horario comercial que con un horario adaptado a la nueva demanda. Es
decir, ampliar el horario de apertura de taquillas desde las 8 de la mañana en lugar de
dejarlo a las 10, supone que muchas personas pueden hacer sus transacciones antes de
entrar a trabajar.
- Formación para las diferentes vías de recopilación de información. Si integramos un
nueva sistema de recopilación de datos, un software, el personal deberá estar formado
en cómo usar el nuevo sistema para grabar datos y cómo acceder a él. También el
conocimiento exhaustivo de este sistema pondrá en alerta el personal sobre los campos
que toda la organización ha decidido que son importantes y así podrá hacer las
preguntas pertinentes en el momento de contacto con el cliente.
68
• Información Previa. Qué sabemos hoy del público y cómo conseguir la

información
Beth Aplin (2011) propone una serie de cuestionarios que realizar previos a la propia
inmersión
en el diseño de una base de datos. Se trata de conocer en qué punto de partida estamos,
qué sabemos de nuestro cliente. Si no se utilizan estudios de datos, una parte de lo que
sabemos del cliente son presunciones. La siguiente tabla está orientada al personal de
marketing y ventas y sirve para establecer un punto de partida, para realmente definir qué
cuestiones son importantes saber para la organización. En este caso se ha hecho esta
tabla para el Palau de la Música de Valencia.
Tabla 1
Información Hemos hecho Podría tener No lo sé Saber esto sería

investigación una idea útil
formal aproximada
Visitantes (quién)
Edad
Género
De dónde son
A cuánta gente
trajeron
Cuáles son sus

hábitos
culturales
Profesión

formal aproximada
Comportamiento (qué)
Cómo supieron
de ti
69

formal aproximada
Con cuánta
antelación
deciden
visitarte
Con cuánta
frecuencia
visitan
Cuánto tiempo
estuvieron en
tu organización
¿Quieren
actividades
especiales?
Qué más
hicieron

formal aproximada
Actitudes y creencias (por qué)
Qué esperan
obtener de una
visita
De qué forma
les hace
sentirse tu
espacio cuando
lo visitan
¿Aprenden
algo?
¿Lo
recomendarían
a otras
personas?
Tras la elaboración de esta tabla por el personal de marketing y ventas lo adecuado sería
que cada departamento de la organización incluyera sus propias preguntas.
70
Como paso previo a la inmersión completa en el diseño de la base de datos y como viene
siguiendo este apartado, se propone hacer una investigación a través de entrevistas “cara
a cara” con los visitantes a la salida del Palau de la Música. Se recomienda este estudio
por varias razones: mantiene los costes bajos, todo el personal puede involucrarse en esta
tarea, al ser una entrevista aleatoria se obtendrán respuestas de un amplio rango de
visitantes y no sólo de aquellos que son más propensos a responder a los cuestionarios,
permitiría obtener respuestas en un periodo de tiempo corto y así realmente comparar las
respuestas de la tabla 1.
A continuación, en la siguiente tabla, se compilan algunos tipos de entrevistas, su

descripción y observaciones.
Tabla 2
Método Descripción y usos Observaciones
Libro de visitas Espacio completamente Rellenado por un grupo

libre para que los visitantes muy variado de personas.
escriban lo que quieran. puede resultar complicado
recopilar evidencias
significativas ya que no se
está preguntando por nada
en particular.
Llevar la cuenta de El personal de atención al Es una forma fácil de

visitantes público deberá llevar la obtener información. Debe
cuenta de los visitantes de ser metódica y constante.
forma metódica en cuanto
al número y al tipo de
visitantes (parejas, grupos
escolares...)
Tarjetas de comentarios Permiten preguntar sobre Existe el problema de que

asuntos específicos. no se trata de un grupo de
Preguntas simples y cortas. personas seleccionadas. al
realizar preguntas
concretas, debería ser más
fácil compilar los resultados
aunque puede que lleve
algún tiempo obtener
muestras significativas.
71
Método Descripción y usos Observaciones
Cuestionarios Parecidos al anterior con la Mismas observaciones que

autorellenables (con diferencia que éstos pueden el anterior con el punto
respuestas prefijadas para ser más largos, con más negativo que al ser más
seleccionar una o varias) oportunidades para largo quizá haya menos
disponibles en los vestíbulos formular preguntas. gente que lo rellene.
Cuestionarios “cara a cara” Se trata de que el personal Debido a que se trata de

a medida que los usuarios pare aleatoriamente a los una muestra aleatoria de
abandonan el auditorio visitantes y juntos rellenen respuestas, éste método es
(realizados por el propio un cuestionario mucho más representativo
personal) de los visitantes en su
conjunto.
“Focus Groups” (realizados Se trata de reunir a un Este sistema requiere el

por la propia organización) rango variado de visitantes consentimiento de sus
e invitarles a participar en integrantes para ser
una reunión donde una grabados y la conversación
persona de la organización, debe ser transcrita. Es
un dinamizador, hará una preciso la figura de un
serie de preguntas para que moderador o líder con cierta
ellos exploren la respuesta experiencia para conducir la
conversación.
Cuestionarios a gran escala Escribir una serie de temas Precio elevado

realizados por terceros a investigar y seleccionar a
una empresa de
investigación que lleve a
cabo el estudio.
Observación de los El personal de atención al Crear una hoja de

visitantes público puede observar el seguimiento para que los
movimiento de los resultados puedan ser
visitantes por el edificio o recogidos de una forma
por un espacio en ordenada y no aleatoria
particular. Esto puede
ayudar a ver cómo funciona
la señalización, cómo la
gente explora os espacios,
etc.
Focus Groups a gran escala Preguntas complicadas que Precio elevado

realizados por terceros pueden ser exploradas por
terceros expertos desde
una posición neutral
Fuente: elaboración propia a través del artículo: APLIN, Beth. 2011. La clave está en lo datos. Conectando
Audiencias. Revista de gestión cultural, marketing y desarrollo de audiencias. Número 3, pp. 8-13.
72
Actualmente la plantilla del auditorio la forman alrededor de 150 personas divididas en los
siguientes departamentos:
- Personal de administración y servicios, dividido en:
• Dirección técnica
• Dirección artística
• Dirección económica
• Secretaría de Presidencia
• Servicio jurídico
• Programación artística
• Relaciones Públicas
• Promoción
• Departamento económico y laboral
• Prensa
• Archivo y documentación
• Exposiciones
• Congresos
- Oficina de la Orquesta de Valencia
• Producción artística
• Regiduría
• Inspector
• Archivo y documentación
• Asistencia Director Artístico
- Equipos técnicos
• Escenario
• Mantenimiento
• Prevención de riesgos laborales
• Taquillas
• Atención al público
• Oficina de la Banda Municipal
• Coordinación jurídica
• Gestión
• Promoción
73
Respecto a las propuestas de organización de personal que hemos aportado hasta ahora,
el Palau de la Música posee una plantilla extensa, la cual podría responder en número a
las necesidades planteadas. Sin embargo, dos de los departamentos más relevantes para
la inclusión de estrategias de desarrollo de audiencias son marketing y ventas. Nuestro
auditorio no contempla en su plantilla de trabajadores estos departamentos puesto que
son dos empresas diferentes externas quienes gestionan las actividades de venta de
entradas y de comunicación, promoción y marketing.
En esta línea, Tomlinson y Roberts (2011) afirman que lo ideal es que un único
Departamento de Marketing y Ventas gestiones publicidad, promociones, venta de
entradas, grupos, socios, abonados y servicios online, que intervengan directamente en la
recopilación de información sobre los clientes, en el desarrollo de mailing postal y
electrónico, octavillas, folletos, correo comercial y, por supuesto, cualquier texto
publicitario. Defienden la idea de una entidad jerárquica más horizontal como estrategia
de éxito.
En la actualidad el responsable de programar actividades que impliquen contacto con el
cliente (marketing, ventas, socios, captación de fondos, atención al cliente y relaciones
con el público) es el gerente o director artístico, que a su vez delega estas tareas en dos o
más personas, desdibujando la figura del director de marketing.
El Centro de Artes Escénicas de Queensland (CAEQ), fusionó sus equipos de marketing y

venta de entradas en 2002 debido a que la implantación de un nuevo plan estratégico
exigía una reestructuración organizativa. Anne-Maree Moon, directora de marketing y
venta de entradas de la entidad afirma que “el beneficio potencial a largo plazo compensa
con creces las dificultades más inmediatas. Se reparte la carga de trabajo y se consigue
que los expertos en cada campo contribuyan al gran desafío de desarrollar audiencias y
incrementar la venta de entradas”
6.3 Actual sistema de ticketing

En el capítulo 4 de este estudio se ha analizado el sistema de venta de entradas que
utiliza este auditorio. Entradas.com sería el agente de ventas de la entidad y por tanto el
dueño legal de los datos del público. Si bien esta agencia puede facilitar estadísticas al
Palau de la Música respondiendo a cuestiones como: volumen de asistencia, procedencia
de los compradores... no puede ceder los propios datos para el uso de campañas de
marketing o comunicación. Al adquirir un sistema de venta de entradas con soluciones
74
propias la organización tendría que estructurar su propia base de datos según sus
preferencias.
A continuación se propone una plantilla para elaborar una base de datos de marketing
donde recopilar, identificar y estructurar los datos en campos. Los datos personales y
relativos a historial de compras necesarios para tener la información necesaria para la
elaboración de estrategias de desarrollo de audiencias. Estos datos formarán parte del
software CRM que contratemos y será necesario ir rellenando los campos a medida que
avanza la relación con el cliente.
Los datos, como ya se ha visto, pueden provenir de varias fuentes: encuestas, newsletter,
taquilla, compra de entradas vía internet, web, redes sociales...
6.3.1 El registro del cliente

En un sistema de marketing y venta de entradas, los datos de los clientes sirven para
registrar información relevante que ayuda a entenderlos mejor, contribuye desarrollar la
estrategia comercial, aporta información para el seguimiento de las campañas y facilita la
comunicación. A continuación estructuramos los campos de recogida de información en un
sistema de marketing y venta de entradas.
• Datos personales
Campos para: Título (académico, honorario), nombre, apellidos, sexo, edad/año/fecha de
nacimiento/rango de edad, titulación académica, encabezamiento de saludo.
Los campos de título honorario como Don, Doña, Excmo, Dr... dan pistas para la
segmentación de mercado o captación de fondos. Los códigos postales pueden ser objeto
de estudio para identificar de qué zonas acude el público a nuestra organización y, si no
tenemos un programa como Mosaic (ver capítulo 4), podemos definir nuestras áreas de
influencia con el estudio del código postal para las campañas de marketing.
Respecto a la edad, aunque el título honorario puede aportar luz a este dato, no es un
sistema fiable. Se propone no incluir una casilla de fecha de año de nacimiento sino
casillas con rango de edades (de 25 a 35 años, por ejemplo) que son menos intrusivas. La
edad nos va a permitir dirigirnos a un cliente en una jerga u otra.
• Empleo: Puesto y empresa

Los datos profesionales como profesor, director, cargos de la Administración local u
organizadores de clubes sociales, aportan información sobre el tipo de reservas que puede
75
hacer y nuestro futuro contacto con vistas a reservas de grupos escolares, grupos en
general, patrocinios, captación de fondos...
• Cargos honoríficos: Cargo y entidad
• Direcciones: Particular, trabajo, segunda residencia o temporal (vacaciones)

Campos para: Tipo de vía, número, localidad, código postal, provincia.
• Teléfono: Personal y trabajo.

Campos para: teléfonos en horario de mañanas, de tardes-noches, móvil (especificar si es
smart phone o no) y fijo. La casilla del teléfono smart phone nos indica qué porcentaje de
nuestra audiencia recibe emails en su móvil, consulta la web desde él, compra entradas a
través de aplicaciones móviles, etc.
• Dirección de correo electrónico

Campos para correo personal y de trabajo.
• Tipos de compradores
Las bases de datos de clientes presentas dos dimensiones de información:
- Historial cronológico de las compras de clientes (qué compró, cuándo y dónde. Aporta
información sobre el cliente, dice cómo es).
- Descripción transversal de los compradores para cada evento (quién o quiénes
compraron. Aporta información sobre cómo es el público para cada evento).
Para el historial cronológico se podría habilitar los siguientes campos:
6.3.2 Tipo de evento: sinfónica, cámara, barroca, pop, regional, exposiciones, banda,
presentación disco... y especificar concierto, pues no presentan el mismo perfil un usuario
que ha asistido a conciertos de sinfónica con obras de Webern o Stravinsky que aquel que
ha asistido a concierto de música sinfónica de las integrales de Brahms o Beethoven. Aún
con todo, se recomienda enviar un formulario online para averiguar más sobre sus gustos
o preferencias.
76
Los Arts Councils británicos han financiado el proyecto ADUK40, que ha implantado un
sistema estándar de categorización de eventos para este tipo de investigaciones. A
continuación se muestra una parte del estudio, la perteneciente a la clasificación de
música clásica.
Fuente: ADUK Resource [online] Audience Data UK. [Consulta: 31 de mayo de 2012] Disponible en: http://
norskpublikumsutvikling.no/wp-content/uploads/8-ADUK-art_form_classifiers1.pdf
6.3.3 Cómo se enteró del evento. Esta información es relevante para el equipo de
marketing porque aporta respuestas sobre una campaña concreta, también aporta
información sobre cual es la fuente principal de información de cada cliente (si solo
responde a campañas online por ejemplo). Hay varias formas de proveerse de esta
información como por ejemplo:
• Códigos de descuento vinculados a ofertas (al presentar o teclear el código se identifican

las entradas que han respondido a esta campaña).
• Líneas telefónicas exclusivas para una actividad promocional
• Para marketing online bastará con el seguimiento de cada link
40 Datos de Audiencia de Reino Unido

77
6.3.4 Forma de pago. Este campo conllevará los siguientes subcampos:

• Tarjeta débito/crédito
• Efectivo
• Cheque
• Programa de puntos
6.3.5 Momento de realización de la reserva. En la actualidad y relación con el medio

de pago se puede averiguar el comportamiento de los clientes que se consideran
“planificadores” y los “espontáneos” según la antelación con la que compran las entradas.
Se incluirán los siguientes campos:
• En la misma puerta (momentos antes del espectáculo)
• El día de la actuación
• De 2 a 3 días antes de la actuación
• Un mes antes
• Más de un mes antes
6.3.6 Tipo de entradas:

• Infantil (indicar franja de edad)
• Escolar (secundaria, primaria...)
• Estudiante
• Pensionista
• Desempleado
• Otros descuentos (campos según entidad)
• Promociones (campos según entidad)
6.3.7 Tipo de cliente. Campos para:

• Abonado (más casillas según entidad) Tipo de ciclo, antigüedad, dado de baja...
• Socio / Amigo (más casillas según entidad) Tipo aportación, ventajas,
antigüedad...
• Donante /Mecenas (más casillas según entidad) Tipo de mecenazgo
• Patrocinador (más casillas según entidad)
• Miembro del patronato
78
• Organizador de reservas de grupos. Casilla para el número de entradas que

reserva en rangos (5-8, 9-12, 13, 20...)
• Receptivo a campañas de venta y promociones (más casillas según entidad)
Estos datos, además de aportar información al encargado de la transacción de
quién es el comprador, ayudan a la hora de procesar los datos para seleccionar
posibles clientes de un determinado espectáculo. Al filtrar así se excluye
directamente a aquellos que ya han hecho su reserva y la información se dirige a
quienes aún no lo han hecho.
La información transversal que responde al comportamiento de un conjunto de

compradores, vendrá agrupada en los siguientes campos.
• Segmento de mercado (definir casillas según entidad)
• Prototipo de cliente (definir casillas según entidad)
• Perfil socioeconómico (definir casillas según entidad)
6.4 Tipos de concierto, abono, ciclos

Existen tres tipos de abono propios del Palau:
• El abono general, el cual incluye 45 conciertos aproximadamente durante todo el año
• El abono de temporada (otoño, invierno y primavera) que incluye 15 conciertos por
temporada aproximadamente (cada temporada se vende por separado)
• El abono Especial de la Orquesta que incluye 10 conciertos anuales.
Paralelamente también existen los abonos propios de la Sociedad Filarmónica y series de
conciertos para las que tienen prioridad los Amigos del Palau. Esta ha sido la información
que se ha obtenido desde la sede del Palau de la Música de Valencia al preguntar por su
sistema de abonos, ya que en la web no existe información acerca de precios o reservas,
la información que extraemos es que los abonos que se ofertan son los llamados abonos
fijos (en el capítulo 5.1.3 de este trabajo se detallan otros posibles tipos de abono). El
precio del abono anual es de 900 euros para anfiteatro y Butacas, 675 euros para tribunas
y 450 euros para fondos, lo que supuso una reducción de 100, 75 y 50 euros en cada
rango.
Actualmente el número de abonados al Palau de la Música asciende a 1.000 localidades, el
máximo permitido para la sala Iturbi, ya que tienen que quedar localidades disponibles a
la venta.
Los conciertos de abono son packs fijos de grupos de conciertos que ofrece el auditorio.
Otras orquestas europeas incluyen en su sistema de abono los llamados packs multibuy o
79
abonos a la carta. Se trata de descuentos que se ofrecen al consumidor al comprar un

número de conciertos concreto, pudiendo ser éstos de diferentes ciclos, con el fin de dar
mayor libertad al usuario y poder satisfacer ampliamente sus gustos y necesidades. El
sistema funciona también de forma online y el cliente escoge, como si de un menú se
tratara, una serie de conciertos especificados en la web.
En este sentido, los ciclos de conciertos que actualmente se ofrecen en el Palau y que
podrían ser incluidos en un tipo de abono a la carta, serían los siguientes:
• Conciertos para todos: cinco conciertos gratuitos que ofrece el Palau en el periodo estival
• Festival de jazz
• Conciertos solidarios
• Banda Municipal de Valencia
• Sociedad Filarmónica (tiene su propio abono, orientado a la música de cámara)
• Otras músicas: pop, flamenco...
• Conciertos de abono (incluye solistas internacionales)
• Audiciones escolares
La elección de otorgar libertad al usuario podría traducirse en mejorar el margen de
posible venta. Si un usuario puede gastar pongamos 100 euros en un pack de conciertos
pero los 5 conciertos que se ofrecen no son de su gusto, probablemente no comprará. Si
este cliente tiene la opción de utilizar esos 100 euros entre un abanico más amplio de
conciertos, exixte más probabilidad de que invierta su dinero en el auditorio.
6.5 Análisis web

El Palau de la Música de Valencia cuenta con una página web desde la que se puede
acceder a información relativa a: congresos y actividades, programación, historia del
Palau, acceso y compra de entradas, en tres idiomas. Para la compra de entradas la web
nos redirecciona a entradas.com, portal a través del cual se procede a la transacción. La
transacción puede realizarse a través de móvil y del ordenador y nos requiere los campos
de: nombre, mail, teléfono y código postal.
El formato web es estático, no es responsive, es decir, no se adapta a distintos dispositivos
como tablets o smart phones, por lo tanto la visualización de la información algunas veces
es limitada.
A u n q u e , l a a g e n c i a d e p u b l i c i d a d P u b l i p s m u e s t ra e n s u p á g i n a w e b
www.grupopublips.com que desarrolló en 2012 una App para el Palau de la Música de
80
Valencia compatible con Iphone, esta App no está anunciada en ningún apartado de su
página web.
En la home (página principal) de su web no encontramos información sobre tipos de
abonos, ventajas por hacerse socio, precios... tampoco existe un apartado ni la posibilidad
de suscribirse a un plan de “amigos/socios” del Palau, hacer una donación o acceder a
redes sociales. Tampoco existe la posibilidad de acceder a vídeos o archivos sonoros de la
propia orquesta o comprar este producto online. La información proporcionada por el
Palau de la Música informa que este canal de comunicación es llevada conjuntamente por
la empresa externa Publips, el departamento de Comunicación y el de Publicaciones.
A continuación se muestra un estudio comparativo entre la web del auditorio valenciano y
otras webs de referencia.
• Página principal web Palau de la Música de Valencia (www.palaudevalencia.com).
81
• Página principal web London Symphony Orchestra (lso.co.uk).
• Página principal web London Symphony Orchestra (lso.co.uk)Página principal web Teatro
Real (www.teatro-real.com).
82
A primera vista observamos un menú similar en las tres páginas, sin embargo al navegar
por ellas observamos que en cada apartado existen unos desplegables con mucha más
información de la que a primera vista se ve. En el caso del Palau, la información no se
presenta de una forma visualmente atractiva ni en los conciertos para adultos ni en los
conciertos infantiles. Los enlaces a redes sociales no son enlaces reales, no redireccionan
a su plataformas. Así mismo, no encontramos información sobre abonos, alquiler de salas,
amigos del Palau y otras plataformas en las que el auditorio pudiera estar presente.
• Página principal web London Symphony Orchestra (lso.co.uk)Imagen de la presentación
de los conciertos de abono en la web del Palau de la Música de Valencia
• Imagen de la presentación de los conciertos de temporada en la web del Teatro Real.
Así mismo, el Teatro Real informa sobre ventajas del abonado, precios y fechas disponibles
para la compra del abono de forma telefónica o vía online. Ha creado una aplicación
llamada “Palco Digital”. Se trata de una iniciativa muy similar a la creada por la Filarmónica
de Berlín y su Concert Hall, el ella el espectador puede acceder a a vídeos de cómo se
hizo, vídeos con músicos que han participado en una ópera específica, etc. Un archivo
tanto sonoro como visual de cada gran producción. En este sentido, la página web del
Palau de la Música aún está lejos de conseguir este contacto cercano con el cliente,
83
aunque el primer paso sería proveer al público con toda la información necesaria (precios,
mapas, faqs, packs de abono...).
Como resumen, recopilamos en la siguiente tabla de forma resumida el análisis

comparativo referente a acciones y buenas iniciativas que combinan las webs del Teatro
Real y London Symphony Orchestra, marcando con un equis las webs que incorporan
dicha práctica:
Resumen análisis web
Teatro London Palau de

Acciones web
Real Symphony la Música
Información y posibilidad de compra de abonos

x x
online
Ventajas de ser abonado x x
Ventajas y inscripción a “Amigos de” x x
Apartado de preguntas frecuentes para aquellas

x x
personas que acuden por primera vez
Mención de patronos y mecenas en la web x
84
Resumen análisis web
Teatro London Palau de

Acciones web
Real Symphony la Música
Áreas privadas para abonados, patrocinadores,

x x
amigos, etc.
(su espacio
es Barbican
Información sobre alquileres de espacios x Centre y allí
si que existe
la posibilidad)
Enlaces a redes sociales, integración del canal

x x
Twitter en la página principal
Información sobre cafetería y packs con cena

x x
incluida
Archivos sonoros para descarga y compra de cd x
Canales propios de vídeo x x
Biblioteca de vídeos, entrevista artistas x x
Posibilidad de apoyar económicamente la

institución como individual o empresa y ventajas de x x
hacerlo
Información muy visual, imágenes modernas,

atractivas para su variedad de públicos: adultos, x x
jóvenes y niños
Integración blog en la home x
Consulta online del libreto de temporada x
Información sobre programas educativos x x x
85
6.6 Análisis newsletter y redes sociales

El boletín de noticias forma parte de la comunicación externa que realiza el Palau junto
con: relación con medios de comunicación, revista propia, ruedas de prensa, atención
directa a los medios, notas de prensa semanales, mupis, mobiliario urbano, publicidad en
prensa escrita y facebook.
Los boletines de noticias electrónicos (newsletter) representan una versión moderna de los
tradicionales folletos o revistas en papel a los que un grupo que comparte un interés
general se suscribía. Las ventajas de este nuevo formato son múltiples debido al desarrollo
de nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten conocer no sólo la tasa de
apertura de los mail ni en qué noticias se ha hecho “clic” sino que tenemos la posibilidad
de preguntar y conocer qué gustos tiene nuestro lector y sobre qué quiere estar
informado. Así, cuanto más precisa sea la información que tenemos de nuestro lector,
mayor tasa de apertura tendrán nuestro boletín de noticias y podremos ofrecer
promociones al detalle.
Las siguientes imágenes muestran un proceso de alta de usuario en el boletín de noticias
de una entidad que sí que ha adoptado un modelo de empresa centrado en el cliente, la
London Symphony Orchestra y el Palau de la Música de Valencia, que hasta ahora no
muestra estrategias para el desarrollo de estas propuestas.
El mismo auditorio valenciano nos ha informado que reúne una base de datos de
abonados generales, abonados de la orquesta, Amigos del Palau y clientes y proveedores
en un formato excel, pero no tiene información del público que compra online.
• Proceso de alta en boletín de noticias London Symphony Orchestra.

Primer paso: introducir correo electrónico.
Segundo paso: confirmar el correo y completar algunas de las preferencias del usuario.
Este es el mensaje que nos llegaría a la bandeja de entrada para confirmar “You will be
taken to Stage 2 of the process, where you will be asked to enter some more details about
yourself and choose the subjects about which you would like to receive emails. Please
86
choose as many as you like but note that you will receive one email per month about each
subject. If you do not wish to receive emails from the LSO, please unsubscribe using the
link at the bottom of this email. We hope you enjoy the LSO's e-newsletters. Best wishes,
LSO Marketing Department”. Te informa que va a pedirte un poco más de información
sobre tus preferencias así como te invita a darte de baja si la información que contienen
no es relevante para ti.
• Captura pantalla paso 2 proceso de alta en boletín de noticias LSO.
87
Se aprecia una voluntad clara de recopilar datos relativos a intereses y conocimiento de

los gustos y preferencias del público. Este proceso de alta de usuario recopila información
sobre si el usuario está casado, soltero, es doctor, profesor o incluso cura. También nos
pregunta por los tipos de conciertos en los que estamos interesados: grabaciones y cds,
conciertos en el extranjero, conciertos didácticos... e información general como si nos
88
interesan las charlas previas a conciertos, otras actividades familiares, ofertas para
estudiantes...
• Proceso de alta en el boletín de noticias del Palau de la Música de Valencia

El proceso de alta en el boletín de noticias del Palau de la Música de Valencia se compone
únicamente de un paso. La información requerida para completar el proceso es: nombre,
apellidos, email y número de teléfono. Después de enviar esta solicitud nos llega un correo
general que nos informa que estamos dados de alta satisfactoriamente en la newsletter.
El boletín de noticias del Palau informa aproximadamente sobre dos de los próximos
conciertos que habrá en el auditorio. No muestra información de conciertos y exposiciones
que paralelamente se están haciendo en esas fechas.
A continuación sintetizamos las principales diferencias entre los procesos de alta entre
boletines y su contenido con el fin de observar la inclinación de una entidad y otra a
recopilar datos de su audiencia.
89
Diferencias entre la captación de datos de los procesos de alta entre boletines y su

contenido
Datos requeridos y
London Symphony Palau de la Música
contenido
Nombre y apellidos x x
Teléfono x
Código Postal x
País x
E-mail x x
Título (señor, señorita,

x
don...)
Intereses generales (cine

x
teatro, literatura)
Intereses concretos en las

actividades que realiza la
orquesta (conciertos para
x
familias, música de cámara,
ofertas estudiante, música
experimental...)
Opción de baja en
x x
newsletter
Enlaces en newsletter que

x
redireccionan a la web
Inserción de contenido
x
multimedia en la newsletter
Contenido diverso x
En la actualidad existen numerosas herramientas para el diseño y envío de newsletter,

algunas de las más destacadas por el feedback que aportan y su popularidad entre el
sector cultural son:
- Mailchimp: Estadounidense y sólo disponible en inglés, es muy intuitiva, tiene cientos
de tutoriales de cómo usarla y numerosas plantillas para la elaboración de los boletines.
Centra su atención en la protección de datos, de hecho obliga al usuario a pedir previo
permiso para recibir su boletín. Te muestra estadísticas de tasa de apertura, mails
spam, horas de apertura, mails eliminados, boletines reenviados, en qué partes del
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boletín han clicado, geolocalización de apertura, segmenta las listas de correo y localiza
nuevos segmentos, tiene una versión móvil, puedes programar los envíos, entre otras.
La aplicación distingue tres rangos de precios según envíos, hasta 2.000 suscriptores y
12.000 boletines al mes es gratuita, luego distingue dos categorías de pago, una de
hasta 50.000 suscriptores y otra para más de 50.000 suscriptores donde el número de
envíos es ilimitado desde unos 10 dólares.
- Campaign Monitor: Disponible sólo en inglés y con clientes como Facebook o Apple, se
presenta como otra de las alternativas al liderazgo de Mailchimp.
No sólo el proceso de alta está sometido a análisis y estudio, sino el contenido del propio
newsletter también. Recibidos ambos boletines (ver anexos 2 y 3), comparamos
contenidos. El boletín de noticias del Palau de la Música contiene dos noticias con los
siguientes titulares “La filarónica de la BBC y Julia Fischer interpretan a Mendessohn” y “La
orquesta de Valencia y la pianista Elisabeth Leonskaja interpretan el concierto nº18 para
piano de Mozart” y ambas noticias vienen acompañadas de dos imágenes de las artistas
con una reseña sobre sus trayectorias.
Por otro lado, el boletín de noticias de la orquesta inglesa capta la atención de su portada
con un twit que dice lo siguiente “qué mejor forma de pasar una mañana de sábado que
en Trafalgar Square escuchando a la @londonsymphony #lsoopenair”. Seguidamente a la
derecha existe un menú-resumen con las noticias del boletín (noticias que yo he deseado
recibir tras marcar mis preferencias). Las noticias siguen aproximadamente estos titulares:
LSO Tour, LSO Sing Vídeo, Conciertos en Barbican, LSO Descubriendo Conciertos en
Familia, Aforo completo (noticia sobre un concierto masivo). Las fotografías a lo largo del
boletín son muy llamativas con constantes links a su págin web o compra de entradas.
Finalmente, a pie de página, enlaza con sus redes sociales: facebook, twitter, forsquare,
pinterest, youtube y google+.
• Redes Sociales
En la actualidad entendemos red social como un espacio que agrupa a varios individuos
con un interés común. En este espacio común los usuarios pueden compartir información,
desarrollar un perfil, generar contenidos... En el campo de la música clásica las redes
sociales visuales o de audio como Vimeo, Youtube, Spotify deberían ser una prioridad por
su poder de difusión. Otras redes sociales líderes en consulta de información como
Facebook o Twitter se consideran importantes para la difusión y feedback de los
sentimientos y percepciones de los visitantes. Así mismo, aplicaciones como Forsquare de
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geolocalización son útiles para ofrecer promociones por visitas y aparecer en estas rutas
online.
En un segundo plano (al tratarse de música clásica) tendríamos las redes sociales
centradas en la imagen como Pinterest o Instagram, más útiles en museos o espectáculos
visuales.
El Palau de la Música de Valencia trabaja su perfil en Facebook a modo de información y
no de conversación. Las redes sociales son un medio de interacción, un espacio para la
conversación y retroalimentación a través de las opiniones de los demás usuarios. En este
sentido, si no se genera conversación, la red social no realiza su completa función.
Otros coliseos y auditorios como Teatro Real o la London Symphony Orchestra incluyen en
su portada de Facebook enlaces directos a canales propios de vídeo en Youtube o a
plataformas propias de descarga y compra de audios.
• Portada Facebook Palau de la Música de Valencia. 1595 seguidores / 0 enlaces a

plataformas externas dedicadas a imagen, sonido, compra de productos o canales propios
de vídeo.
92
• Portada Facebook London Symphony Orchestra. 231.769 seguidores / 2 enlaces a

plataformas externas dedicadas a música en directo y compra de audios propios.
• Portada Facebook Teatro Real de Madrid. 16.046 seguidores / 2 enlaces a plataformas

externas dedicadas a comunicación y canal propio en Youtube.
Otras orquestas europeas como la Filarmónica de Berlín han desarrollado nuevos canales
41
de comunicación con el público. Se trata del proyecto Digital Concert Hall , un espacio
online donde el suscriptor escoge a la carta aquellos conciertos de archivo, entrevistas,
documentales o conciertos en directo que quiera ver. El precio de la suscripción incluye
41Berliner Philarmoniker [sitio web] Alemania. Digital Concert Hall. [Fecha de consulta: 2 junio 2014]
Disponible en: www.digitalconcerthall.com.
93
250 conciertos grabados, 40 conciertos en directo y más de 150 entrevistas a solistas y

personal con una calidad HD.
Los precios van desde 9’90 euros por una semana hasta 149 euros por un año completo.
En este sentido ofrece una alternativa al abono tradicional para aquellas personas con
movilidad reducida y también la posibilidad de abrirse y comunicarse al público mundial.
6.7 Comunicación “ofline” y análisis campañas de publicidad

El Palau de la Música de Valencia posee cuatro grandes áreas sobre las que comunicarse
fuera de línea con la ciudad y, por tanto, con su posible público. Estas son: su fachada y
grandes espacios interiores, su conexión con el cauce del río, publicidad exterior en forma
de cartelería/mupis y sistemas clásicos de recolección de datos vía folletos.
Se trata de adecuar todos los puntos de contacto con el cliente a unos objetivos definidos
y diferenciados para sacar el máximo partido a todos los canales con los que atraer al
público, una estrategia global que permita atraer público en una primera face, captar
datos a través de acciones en una segunda fase y, finalmente, convertir esos datos en
información para trabajar con una audiencia.
El caso del Teatro Real respecto a la orientación de su edificio fue una idea que expuso
Marisa Vazquez-Shelly en la Conferencia Anual de Marketing de las Artes en 2011. La
fachada principal del edificio está orientada hacia el Palacio Real y sus Jardines pero, a
efectos reales, “esta fachada está a espaldas de la ciudad”. La calle Arenal y la parada de
metro Ópera, a escasos metros del Teatro Real llevan centenares de persona cada día de
cara a esta segunda fachada que hasta hace unos poco años únicamente servía como
entrada y salida de decorados y furgonetas. Se decidió utilizar esta fachada como
conexión con los ciudadanos de forma que ésta comenzó a albergar grandes lonas con
información sobre programación y grandes fotografías muy visuales convirtiéndose a
efectos prácticos en la principal vía de comunicación con el pueblo. La fachada principal se
utiliza hoy para grandes proyecciones al aire libre o retransmisión en directo de óperas
abiertas al público, además de albergar en sus bajos La Tienda del Real.
94
• Fachada principal orientada al Palacio Real y sus Jardines del Real.
• Calle Arenal de Madrid orientada a la fachada del Teatro Real (al fondo de la imagen)
que actualmente es utilizada como fachada principal para la comunicación.
95
Otro caso singular que utiliza el edificio como reclamo visual es el National Theatre de
Londres. Desde el estreno de Hamlet en 1963, el National Theatre se ha convertido en un
edificio emblemático que hora los LED tiñen este referente de la orilla sur del
Támesis, patrimonio británico, con una exuberante paleta de colores creando un halo
sugerente y espectacular. No se trata sólo de acentuar el impacto de la fachada. La nueva
pantalla de vídeo instalada en la cubierta muestra mensajes muy nítidos por medio de un
panel LED a todo color. Mientras tanto, en los talleres, salas de ensayo, pasillos y zonas
públicas del interior del edificio se utilizan luminarias de alta eficiencia y bajo consumo.
El alumbrado contribuye al objetivo de Londres de reducir el impacto ambiental de la
ciudad. En total, se calcula que la nueva configuración de iluminación gastará un 70%
menos de energía que las anteriores, lo que ahorrará en torno a 100.000 libras esterlinas
(112.000 EUR) anuales. “Esto nos permitirá destinar más presupuesto a obras y
espectáculos en lugar de electricidad y mantenimiento”, comenta Nick Starr, director del
teatro.
• Fachada del National Theatre London.
96
El Palau de la Música de Valencia posee unas características similares al Teatro Real en

tanto que a la distribución de las fachadas del edificio se refiere. Su fachada principal,
orientada al antiguo cauce del río Túria es un vínculo directo con el pueblo. El lugar es
frecuentado por familias, deportistas, jóvenes, etc, pero no alberga información atractiva
para éstos. Su fachada secundaria, la entrada de público y músicos es la que alberga lonas
y fotografías. Si se adopta un modelo de gestión centrado en el cliente, el objetivo
principal es llegar a todos los segmentos que el Palau haya detectado, para ello, habilitar
su fachada principal para tal efecto sería una tarea principal.
Como hemos estado explicando durante todo el análisis, las estrategias deben responder a
objetivos muy concretos y diferenciados. Una campaña de publicidad puede responder al
97
objetivo de: informar sobre los nuevos precios y descuentos, atraer a un público más
joven, comunicar la programación anual centrada en los artistas internacionales, hacer
una campaña que apele realmente al pueblo, cambiar la falsa percepción de que la música
clásica es cara o es aburrida...
En un contexto como el que se ha definido al principio de este trabajo, donde los
presupuestos destinados a cultura están disminuyendo y donde el objetivo principal es
aumentar el público asistente a este tipo de conciertos, las campañas de publicidad
desempeñan un papel importante y deben contribuir a alcanzar objetivos concretos,
puesto que se está asumiendo una cantidad importante de dinero en la realización de las
mismas.
A continuación se presentan tres campañas de publicidad muy similares en cuanto a

composición del póster pero con matices distintos. Una de ellas corresponde a la actual
campaña de publicidad para promocionar la temporada de música clásica 2013/2014 del
centro Barbican42, sede de la London Symphony Orchestra, la siguiente corresponde a la
actual campaña de publicidad del Palau de la Música de Valencia para su temporada
2013/201443 y la última corresponde a una campaña de la London Symphony Orchestra en
la pasada temporada. No es objeto de este estudio analizar la publicidad en medios
culturales pero sí es objeto cómo a través de ella podemos apelar a un tipo de público
para una determinada acción o desmitificar ciertos estándares atribuidos al género clásico
y así renovar audiencias.
Las tres campañas apelan al hecho de vivir la música clásica en directo o cómo podría
hacernos sentir acudir a un concierto, sin embargo, la primera de ellas visualmente no
hace referencia al género clásico, cualquiera podría sentir el cartel como suyo, no es
excluyente, apela a un público joven. Al pie del cartel, en un tercer plano, nos informa que
la imagen hace referencia a la programación del centro Barbican de Londres para su
programación de música clásica.
La segunda imagen, Palau de la Música, muestra varias figuras representativas de las
élites musicales: una cantante, un director de orquesta, un reputado violinista, vestidos de
traje. Son músicos y artistas internacionales que van a participar en la temporada
2013/2014 del Palau. Al pie de la imagen tenemos información sobre el ciclo de conciertos
42Agencia de publicidad Reed Words y Firedog. Han trabajado juntas para la campaña del promoción del
ciclo de música clásica para el centro Barbican. Reed Words había trabajado previamente para la campaña
de la London Symphony Orchestra que aquí se muestra junto con 300 Millions.
43 Agencia desconocida.
98
al que representa, nombrando otros reputados solistas que intervendrán en él. Estas
imágenes van dirigidas a un público culto, conocedor de los personajes que se muestran
en las imágenes y reproduce la imagen visual de que la música clásica es elegante y
formal. La tercera campaña es muy similar a la anterior realizada para el Palau de la
Música de Valencia, en ella cambian estereotipos de músicos elegantes para representar a
artistas en un terreno cotidiano. La campaña está formada por 16 pósters distintos cuyos
protagonistas son músicos y artistas de la orquesta, no músicos invitados. La diferencia la
marca el lenguaje y la forma en que esta campaña incluye además en una breve y directa
redacción informando sobre cómo es cada personaje en su vida cotidiana. Además,
muestra y enfatiza el precio del espectáculo, una cantidad muy reducida como precio de
salida.
En una cuarta campaña publicitaria, correspondiente a la Orquesta Filarmónica de
República Checa de 201044, presentamos el ejemplo de una campaña publicitaria que va
dirigida a un segmento completamente específico: mujeres embarazadas. En ella se
aprecian varios instrumentos musicales simulando la tripa de una mujer embarazada con
el slogan “Music in utero. 16 classical concerts for mums to be. The Rudolfinum music hall,
Prague”.
Imagen 1. Campaña publicidad Barbican Centre.
44 Agencia de publicidad Havas Worldwide Prague

99
Imagen 2. Campaña publicidad Palau de la Música de Valencia.
Imagen 3. Campaña publicidad London Symphony Orchestra.
100
Imagen 4. Campaña publicidad “Music in utero”, Orquesta República Checa.
Las grande salas y salones, sus hall y terraza son otros de los reclamos y activos
importantes que tiene el auditorio valenciano. Actualmente el Palau pone a disposición del
público una cafetería situada en la fachada que conecta con el antiguo cauce del río Túria,
sin embargo, esta cafetería sólo permanece abierta en horario de conciertos. Otros
auditorios y salas de concierto utilizan sus cafeterías como punto de encuentro abiertas al
público en general para desayunar, almorzar, comer o cenar, ofreciendo una experiencia
destacada customizando alguno de sus productos como servilletas o manteles con
programación o información del coliseo. En esta línea se pueden vender cenas o copas
previas o posteriores al espectáculo en pack con una entrada o veladas frente al cauce del
río Túria dentro del propio Palau de la Música con descuentos por presentar entrada o
carné de socio.
Actualmente el Palau de la Música de Valencia invierte un porcentaje que desconocemos

en campañas de publicidad en mupis en la ciudad de Valencia. Aproximadamente el precio
de un circuito de cartelería como esta, según la consulta de varias webs dedicadas a ello,
oscila entre 27.600 euros semanales para 225 soportes. La actual campaña de publicidad
101
tiene como eje el lema “La música hay que vivirla en directo”. Cada imagen presenta el
mismo texto con diferentes personalidades de la escena musical protagonistas de la
temporada de conciertos. Al margen de esta cartelería, el edificio también aprovecha su
enorme fachada como expositor informativo a través de lonas gigantes fijas.
Tras el estudio de las grandes agencias de publicidad del país hemos conocido que Publips
es la agencia de comunicación y marketing escogida por el auditorio valenciano desde al
menos la temporada 2009-2010, como indica su página web. Publips elabora los gráficos,
la cartelería, gestiona conjuntamente la web y también ha desarrollado apps para la
entidad en cuestión.
102
7. PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN
_________________________________________________________________________
El último apartado de este trabajo consistiría en una aplicación real de todas las pautas
adquiridas anteriormente para desarrollar audiencias estudiando bases de datos y calcular
impacto económico que tendría sobre el Palau de la Música de Valencia. Para poder llevar
a cabo el estudio se pasó un cuestionario al Palau de la Música de Valencia (ver anexo 1)
que contenía preguntas acerca de índices de asistencia, beneficios económicos de taquilla,
repartición del presupuesto en los diferentes gastos, etc., con el fin de elaborar un
documento que demostrara el impacto positivo en forma de venta de entrada que
supondría adquirir este sistema. Tras la falta de información suministrada por la entidad,
nos hemos visto obligados a reorientar esta última parte de la investigación.
El presupuesto destinado por el Palau de la Música de Valencia para la temporada 2014 en
ha sido de 13.671.290 euros45 , un 1’8% menos que el ejercicio anterior. A este
presupuesto habría que sumarle las aportaciones de ciertas entidades bancarias a
programas específicos así como la aportación de la marca de bebida Seagram’s,
patrocinadora oficial del festival de jazz. Sabemos, que la partida destinada a
comunicación, creatividad y medios ha sido de 800.000 euros para esta temporada
A continuación se redacta una propuesta de implantación que podría servir de guía a los
responsables de ventas y marketing del Palau de la Música de Valencia en el caso de
querer comenzar un sistema de gestión centrado en el cliente (GRC). Como hemos visto
anteriormente, este sistema trabaja en dos planos: el que engloba la estrategia de la
empresa por completo y el que hace referencia a la adecuación de todos los soportes que
están en contacto con el cliente como son sistema de ticketing, folletos, web...
7.1 Cambio de entidad de venta de entradas externa por un sistema propio

Se puede hablar de inversión y retorno económico en dos niveles: la inversión económica,
el desembolso o redistribución de un presupuesto general necesarios para comenzar una
estrategia de desarrollo de audiencias basada en el análisis de los datos de público
(software, personal, infraestructura...) y por otro lado podríamos calcular unos supuestos
45 AYUNTAMIENTO DE VALENCIA [sitio web] Presupuestos. [Fecha de consulta: 6 de junio de 2014]
Disponible en: http://www.valencia.es/ayuntamiento/ayuntamiento.nsf/

0/498BFC8C0C6C2078C1257C380042FD5A/$FILE/Presupuesto%20RESUMEN%202014.pdf?
OpenElement&lang=2
103
comportamientos del público fundamentados en los resultados de otras estrategias

similares para el retorno de la inversión.
El primer paso en el que hacer una inversión económica sería la compra de un software
CRM con venta de entradas. La adquisición de estos softwares supone un costo de un
porcentaje sobre el número de entradas vendidas y que puede variar según se haga más
o menos uso del mismo durante el periodo de un mes. Las ventajas de utilizar un sistema
como este están detalladas en el punto 3.2.1.
Actualmente es entradas.com, quien gestiona la venta de entradas en el Palau de la
Música, aplica una comisión de 1,20 euros por entrada vendida, esta comisión incluye la
completa gestión de la venta. Su proceso está detallado en el punto 3.2.2.
Ambos sistemas ocasionan gastos a la entidad, los cuales no podemos calcular debido a
que no se ha podido conseguir la información relativa a volumen de ventas en el auditorio
valenciano, pero sabemos que la ventaja principal reside en que un software CRM provee
a los expertos en ventas y marketing con toda la información necesaria para que se
comience una estrategia de desarrollo de audiencias: tipo de espectáculo, hora de la
compra, número de entradas, venta cruzada, ofertas y promociones, gestiona abonos,
segmenta clientes, realiza informes sobre email marketing, etc. En este sentido, resultaría
rentable adoptar este sistema de ventas si sabemos cómo procesar la información.
Fuente: TOMLINSON, Robert y ROBERTS, Tim. 2011. Aforo Completo. Cómo convertir los datos en
audiencias. Barcelona: Ediciones y publicaciones Autor.
Una vez iniciado este proceso, se sustituirían las bases de datos en formato excel y se
importarían al nuevo software, de esta forma en la base de datos (ver capítulo 6.3 para
consultar cómo crear esta base de datos y con qué campos) del auditorio pasarían a estar
104
todos los clientes que se relacionan con la entidad y no sólo los abonados, como sucede
hoy, esto es:
- Público que compra online
- Público que compra en taquilla
- Abonados
- Patrocinadores
- Proveedores
Cada uno de estos tipos de público a su vez se subdividiría en diferentes segmentos:

edad, frecuencia de asistencia, perfil socioeconómico, tipo de espectáculo... esta
información es la que se convierte en conocimiento tras ser procesada por el equipo de
marketing y ventas, los cuales elaborarían estrategias de fidelización para cada uno de los
segmentos de forma independiente.
7.2 Reorganización de plantilla

En un segundo paso, la organización debería disponer del equipo humano adecuado para
transformar todos los datos recibidos en información valiosa. Los datos, por sí solos, no
representan información específica ni sugieren estrategias de comunicación, sino que
precisan de un equipo humano que los sitúe en un contexto y busque en ellos respuestas
relevantes para la organización.
Para el caso del Palau de la Música, sí que hemos podido acceder a la información del
organigrama que componen sus trabajadores y la distribución de departamentos, esta
información se encuentra en el capítulo 6.2 de este trabajo. Se deduce, puesto que el
equipo de ventas es el equipo de la plataforma entradas.com (externos) y el equipo de
marketing ha sido gestionado por la empresa Publips (a día de hoy se desconoce cual es
la actual agencia de publicidad del Palau), que actualmente el auditorio carece del
personal necesario para gestionar este tipo de estrategias.
En lo que a presupuestos se refiere, no nos es posible determinar si sería necesaria la
contratación de nuevo personal o la reestructuración de la plantilla actual. En el capítulo
6.2 hablamos de la importancia de tener un departamento de ventas y marketing que
trabajen de forma conjunta, lo cual implicaría contar con los profesionales del sector
dentro de la plantilla, en este caso.
105
7.3 Calcular probabilidad de aumento de beneficios

En un tercer nivel económico se calcularían los beneficios de incrementar las ventas, las
visitas a la web, las suscripciones en la newsletter, etc, para cada uno de los segmentos
en un %. Este tipo de indicadores que muestran y guían a una organización son los
llamados Kpi46 . Los Kpi, Key Performance Indicators por sus siglas en inglés, son
indicadores que fija una organización para medir la consecución de sus acciones y conocer
si sus acciones han dado un resultado positivo o negativo, es la forma de medir
estrategias. Para el caso de una estrategia de desarrollo de audiencias en el Palau de la
Música, éste debería fijar unos parámetros de medición para cada uno de los segmentos
que compran entradas y para cada una de sus acciones. Si el objetivo el conseguir que un
3% de cada segmento sea compre de nuevo una entrada, resulta fácil medir el margen de
beneficio si tuviera una respuesta positiva, así como también sabríamos que las acciones
llevadas a cabo funcionan.
Para ello, y basándose en frecuencia de asistencia, se podría estructurar los Kpi de ventas
como la siguiente tabla indica, el auditorio debería conocer el porcentaje de público que
representa cada segmento y el valor económico que representa, así conocería el beneficio
que aportaría que cada 3% de cada segmento comprara una entrada.
Frecuencia Porcentaje total de Valor económico Margen de mejora

asistencia público que (kpi)
representa
3-4 veces al año -- -- 3%
2-3 veces al año -- -- 3%
Menos de 3 veces al -- -- 3%
año
Esta tabla se podría extrapolar a todas las acciones de comunicación que realice la
empresa: conseguir un 3% más de apertura de mails para cada segmento de edad,
aumentar las visitas web en un %, conseguir un % más de fans en facebook, etc. Un
ejemplo claro lo protagonizarían los abonados. Los datos que nos ha cedido el Palau
indican que actualmente el Palau tiene 1000 abonados y que el abonado más antiguo es
46Wikipedia KPI [online] Key Performance Indicator. [Fecha de consulta: 5 junio 2014] Disponible en: http://
es.wikipedia.org/wiki/KPI.
106
de hace 27 años. El precio de un abono medio es de 675 euros. En este caso,

supongamos que el valor medio de vida de un abonado en el Palau es de 10 años, lo que
supondría unos ingresos para el auditorio de 6.750 euros en su vida como cliente. Con
este dato resulta fácil calcular el beneficio económico que supondría en un periodo de x
años conseguir 10 abonados más cada año.
Según Tomlinson y Roberts (2011) en su análisis sobre públicos y audiencias, aseguran

que un análisis de bases de datos de clientes de los sistemas de marketing y venta de
entradas de distintos países demuestra que en varios de ellos existe un patrón común de
espectadores y audiencias. Algunas de sus proporciones varían según el tipo de sala o
naturaleza del espacio artístico pero aseguran que este patrón es recurrente en un
contexto internacional quedando de la siguiente forma:
Espectadores/visitantes en Audiencias anuales compra Frecuencia de asistencia

la base de datos
El 15% compra el 50% de las entradas 3-4 veces al año

vendidas
El 35% compra el 35% de las entradas 2-3 veces al año

vendidas
El 50% compra el 15% de las entradas Menos de 3 veces al año

vendidas
Fuente: elaboración propia a partir de: TOMLINSON, Robert y ROBERTS, Tim. Aforo Completo. Cómo
convertir los datos en audiencias. 2011. Barcelona: Ediciones y publicaciones Autor.
El cuadro revela que el grupo que representa el 50% de público que compra el 15% de las
entradas vendidas es el más interesante porque es el que mejor margen de mejora
presenta. Supone la mayor parte de los cliente que compran entrada aunque sus compras
sean las menos frecuentes.
Otro sistema basado en frecuencia de asistencia combina hábitos de asistencia con el

“grado de dificultad” de las obras de las que se ha comprado entrada. De esta forma se
puede saber qué porcentaje de nuestro público acude a ver obras de qué tipo y su
frecuencia de asistencia, de esta forma se puede potenciar más o menos un área de la
programación u otra, estudiando un patrón de conducta en nuestro público para impulsar
las ventas.
107
Para llevar a cabo este sistema el Palau de la Música clasificaríamos los eventos del
auditorio de menos accesible a más accesible y rellenaríamos la siguiente tabla por cada
cliente.
Frecuencia de asistencia anual:

0 = no acudió este año -1, -2, -3 acudió por última vez en los
pasados años
Grado de -3 -2 -1 0 1 2-4 5-6 7+ Total

dificultad
A-Música
contemporánea
B-Obras
sinfónicas
C-Música de
cámara
D-Jazz
E-Pop,
flamenco, rock
F-Banda
Municipal
G-Espectáculos
familiares
Fuente: elaboración propia a partir de: TOMLINSON, Robert y ROBERTS, Tim. 2011. Aforo Completo. Cómo
convertir los datos en audiencias. Barcelona: Ediciones y publicaciones Autor.
7.4 Adecuar los puntos de contacto con el cliente

Los siguientes puntos de contacto con el cliente se verían afectados, tomando como
referencia su situación actual, tras la adopción de un sistema de gestión centrado en el
cliente. Se buscarían dos objetivos principales en su modificación: captar datos de clientes
y adaptar los puntos de contacto a las necesidades de los mismos.
108
Punto de contacto Adecuación Finalidad
Aumentar el tiempo de
permanencia del usuario en
Incorporación de los puntos
nuestra web, proporcionarle
extraído en el análisis
Web información útil y atractiva
benchmarking (ver punto
y la facilidad de compartirla
7.5).
en redes sociales. Aumentar
las ventas online
Utilización de redes sociales

como facebook o twitter de Aprovechar canales
Redes Sociales forma regular y en el gratuitos para conectar con
contexto para el que están público objetivo.
creadas.
Dotar con conceptos

Aprovechar el flujo de
(información, conexión
personas que recorren el río
Fachada ciudadana, expresión...)
cada día (fachada trasera) y
diferenciados ambas
atraerlas.
fachadas del Palau.
Conectar con una

importante afluencia de
personas de diferentes
características que pasan
Aprovechar la cafetería y su
por el río. La situación de la
situación cercana al río para
Cafetería cafetería en la parte
extenderse por la terraza y
exterior rompería o
fachada trasera del Palau.
suavizaría la barrera dentro-
fuera para aquellos que
nunca han entrado en el
auditorio.
Adecuar las campañas Sacar partido a la inversión

publicitarias a un target publicitaria. Segmentar las
específico y persiguiendo comunicaciones con el fin
objetivos diferenciados. De de apelar a un público
Publicidad la misma forma, estudiar receptivo a ellas. Ser
zonas de influencia pertinentes en las
territorial para situarla y comunicaciones y medir la
para realizar publicidad efectividad de las
como buzoneo. campañas.
Conocer los diferentes

Utilizar el mail de
perfiles de público que
confirmación para conocer
conforman un auditorio
más del cliente que la
Newsletter para comunicarnos con ellos
solicitado recibir su boletín
de una forma eficaz.
de noticias: gustos,
Aportar contenido útil a
preferencias, edad...
nuestra base de datos.
109
7.5 Políticas de precios y sistemas de abonos

Las políticas de precios y sistemas de abono están íntimamente relacionadas con la forma
de consumir propia de una generación. En esta línea Nagano (2014), dedicado a la
dirección de orquestas, afirma que: “[...] en los años de posguerra tenía sentido.
Ofrecía una estructura de la semana, actividad social regular… pero la gente ya no
vive así. No hace planes con nueve meses de antelación. Así que el problema no
tiene que ver con Beethoven. Sino con adaptar las infraestructuras a la manera de
pensar del siglo XXI”. Importantes personalidades en el área de la gestión cultural
y, más concretamente, en el área de la música clásica (Alcaraz, Prat y Matabosch,
2014)47 , apuntan a un cambio en los hábitos de consumo y al factor de la
inmediatez y la incapacidad de hacer planes a largo plazo como uno de los
problemas principales por los que sus entidades están perdiendo abonados. Sin
embargo, no creen que el formato de los abonos sea un formato caduco. Para
Alcaraz “lo que sí que está caduco es lo que contiene”, haciendo referencia al
público actual. Insiste en la creación de público, desarrollo de audiencias y
creación de valor como solución a la caída de venta de abonos.
Otro sistema intenta copiar al mundo del pop, creando una serie de conciertos starsystem,
que agiten las entradas tras el anuncio de su presencia (Prat), consistiría en programar
grandes cabezas de cartel.
En el terreno operístico (Matabosch), incide en el cambio de consumo y reflexiona sobre lo
que ha sucedido en países como Reino Unido y Estados Unidos, donde prácticamente el
sistema de abonos no existe, animando a los responsables de las instituciones a “imaginar
productos alternativos”.
Las tres entidades anteriores, las cuales hablan de entender una nueva forma de consumo
con el fin de adaptar sus propuestas a sus clientes, tienen un sistema de ventas CRM. Esto
indica la necesidad por parte de sus directores de estudiar las pautas de consumo a través
del ticketing, entre otras.
El Palau de la Música de Valencia sigue un sistema de abonos clásico, de temporada.

Como alternativa y, tras el estudio de su público, algunas de las opciones extraídas a lo
47 Director artístico de la Orquesta Nacional de España, presidente de GrupCamera y Director Artístico del
Teatro Real de Madrid, respectivamente.

110
largo de este trabajo serían: abonos a la carta, abonos trimestrales, packs multibuy,
estrategias de programas starsystem.
En cuanto a políticas de precios o a sistemas de fidelización, las tarjetas de puntos (ver

capítulo 5.1.3) o las ofertas presentadas a cada segmento del público (ver gráfico capítulo
4.2), serían algunas de las opciones que han incluido algunas orquestas aquí estudiadas.
8. CONCLUSIONES
_________________________________________________________________________
A continuación se presenta un resumen de los principales resultados e ideas extraídas a lo

largo de la realización de este estudio, dedicado a investigar cómo desarrollan sus públicos
otros países y qué acciones realizan para conseguir tal efecto. No debemos perder de vista
que este análisis trata de justificar cómo el estudio sistemático de las bases de datos es la
estrategia principal o primera para llevar a cabo una estrategia de desarrollo de
audiencias.
Las conclusiones he han agrupado en relación a los distintos temas o áreas tratados en
este trabajo.
En relación al marketing de las artes

Nuestro país comienza ahora, veinte años más tarde que otros países como Estados
Unidos o Reino Unido, una revolución en el campo del marketing cultural. Algunas
orquestas españolas comienzan a integrar estas prácticas, adaptadas al entorno artístico,
como centro de su gestión. Es el caso de la Orquesta Nacional de España, Orquesta de
Barcelona i Catalunya o la Orquesta Sinfónica del Gran Liceo, entre otras.
Muchas organizaciones culturales en nuestro país siguen teniendo la percepción de que las
prácticas de marketing no son aplicables al entorno artístico, pues lo desnaturaliza. Debido
a esta sensación de confrontación entre ambos términos (marketing y cultura), la mayoría
de los responsables de los auditorios y centros culturales en España, siguen llevando a
cabo prácticas en los campos de comunicación, ventas, programación, etc, tal y como lo
llevan haciendo años atrás, centrando sus esfuerzos en “vender” un producto y no tanto
en conocer a quienes consumen ese producto.
Sin embargo, encontramos que la cultura pasa por un momento económico crítico y, si a
esto le sumamos un cambio progresivo en las pautas de consumo y la amplia oferta
111
cultural de la que se dispone en la actualidad, parece lógico integrar estudios de

marketing en relación al conocimiento del público, pues los ingresos de taquilla son hoy
una parte fundamental en la subsistencia de muchas organizaciones culturales. De otra
forma, una organización cultural no avanzaría paralelamente a como lo hace la sociedad
para la que sirve. Es aquí donde entender qué quiere cada segmento del público de una
entidad cultural es de vital importancia a la hora de relacionarnos con él. Las estrategias
de captación de público, de bienvenida y de consolidación responden a una segmentación
según frecuencia de asistencia necesitando, quien nunca ha asistido a un concierto de
música clásica, una información y unos mensajes diferentes respecto a quienes acuden
asiduamente.
Respecto al tratamiento de los datos y el sistema de venta de entradas

De los organismos estudiados se ha demostrado cómo un 80% de las orquestas en
Inglaterra utiliza un sistema de venta de entradas propio, lo cual supone que son
propietarios legales de los datos del público, dejando un margen de un 3% para entidades
que venden entradas a través de terceros y un 17% que no venden online. Para el caso
español, la cifra se invierte, únicamente un 25% de las orquestas españolas utiliza un
sistema propio de venta de entradas, dejando un 34% de orquestas que vende a través
de terceros y un 41% que no vende por internet (este estudio está realizado únicamente
con orquestas de música clásica, excluyendo las disciplinas de teatro, danza y otras artes
escénicas). Esto significa no sólo que el índice de orquestas que estudian el
comportamiento de su público es muy bajo respecto a Reino Unido (país pionero en
realizar estos estudios en el ámbito cultural) sino que en pleno siglo XXI un 41% de las
orquestas representativas de nuestro país aún no utiliza internet como plataforma de
venta. Como hemos dicho en el punto anterior, internet podría considerarse uno de los
avances que definen la sociedad actual. Si en un contexto como ese, las orquestas y
auditorios españoles no centran sus estrategias en conectar con la sociedad, se están
quedando obsoletos.
El Palau de la Música de Valencia actualmente no gestiona una base de datos de público

con el fin de extraer conocimiento de la información que esta proporciona. Si bien posee
una pequeña base de datos de abonados y proveedores, esta lista forma parte de un
trámite necesario, pero no supone una estrategia de empresa en sí.
112
El estudio de datos de audiencia representa una estrategia de marketing en sí misma. Si

nos preguntamos “qué se está haciendo en marketing de las artes fuera de España” la
respuesta sería “estudiar lo datos de nuestros públicos”. De hecho, esta práctica es el
centro neurálgico desde el cual desarrollar otras acciones de marketing. El caso del Palau
de la Música de Valencia no escapa a ese 34% de orquestas españolas que vende a través
de terceros. Este tipo de ventas, más cómodo para la entidad pues una empresa externa
quien gestiona los trámites de ventas, no nos permite acceder a datos específicos de cada
cliente y por lo tanto, no nos permite comenzar a gestionar una base de datos con la que
sacar nuestras propias conclusiones. En este punto se han analizado los tipos de sistemas
de venta de entradas en España e Inglaterra, concluyendo que un 34% de las orquestas
españolas vende sus entradas a través de bancos y sistemas masivos de venta de
entradas, frente a un 80% de las orquestas inglesas, que utilizan sistemas propios.
Respecto al análisis benchmarking y análisis del Palau de la Música

El resultado principal del análisis benchmarking ha dejado constancia de cómo las
orquestas y auditorios que sí llevan a cabo una estrategia centrada en el cliente (CRM)
adaptan todos sus puntos de contacto con el mismo con el fin de obtener datos que
procesar y obtener información valiosa. En este sentido, los puntos de contacto con el
público y que se han analizado pertenecientes al Palau de la Música de Valencia (redes
sociales, web, publicidad...), no siguen una estrategia común que les de coherencia.
Uno de los factores principales que dan muestra de ello ha sido averiguar que los
departamentos de marketing y ventas no forman parte de la plantilla del auditorio.
Empresas externas son las que se dedican a la venta de entradas y realizar la
comunicación integral del auditorio de forma independiente entre ellas, dejando así uno de
los factores principales para adoptar este nuevo modelo de gestión fuera de juego e
imposible de analizar conjuntamente.
El factor económico también está sometido a estudio. Los casos que se han visto en este
trabajo son estudios de éxito tras haber implantado una estrategia GRC. Es decir,
relacionarnos con el cliente de la forma que este necesita tiene un impacto positivo en la
forma en la que somos percibidos y eso, para una organización, tiene resultados
económicos positivos. En este trabajo no se ha podido acceder a ciertos datos económicos
como por ejemplo el porcentaje de los beneficios que llegan desde taquilla, abonos y
113
patrocinios. Aunque estamos tratando con una entidad que pertenece al sector público,
estos datos no nos han sido cedidos para la elaboración de estadísticas. Sabemos que el
presupuesto general para la temporada 2014 se ha visto reducido en un 1’8% respecto al
año anterior, lo que indica que si el auditorio quiere seguir manteniendo estándares de
contratación de artistas internacionales como lo ha hecho hasta ahora, necesita iniciar el
camino hacia la autofinanciación. Esto sería o bien conseguir más patrocinios o mecenas
privados48 o aumentar el número de venta de entradas. Para este último punto, es
fundamental adquirir un sistema de desarrollo de audiencias basado en el estudio de los
datos de los clientes.
Desde 2008 España atraviesa una importante crisis económica. Esta crisis ha afectado a la
mayoría de los servicios de nuestro país: educación, sanidad, cultura... Si a esto le
sumamos un cambio progresivo pero notorio en las formas que público y entidad o cliente
y producto están experimentando, parece lógico sumarse a este cambio con el fin de
retener a nuestro público existente y desarrollar nuevo público, específicamente en el
campo de la música clásica, la cual está rodeada de numerosos prejuicios como sus
elevados precios, su elitismo y su orientación a un público culto. Las entidades culturales
tienen en sus manos la posibilidad de acercar su producto al público y cambiar falsas
percepciones pero únicamente este acercamiento es posible si conocemos cómo dirigirnos
a cada segmento de la sociedad. El Palau de la Música de Valencia tiene una programación
musical que podría abarcar un público infantil (desde niños recién nacidos), pasando por
adolescentes consumidores de música actual, amantes del jazz y melómanos en general
consumidores de música clásica. En pleno siglo XXI las organizaciones culturales en
general y las dedicadas a la música clásica en particular, no pueden esperar a que el
público acuda a su auditorio sino que son estas las que han de desarrollar estrategias
puntuales y actividades que sean de relevancia para el mismo. En la actualidad las
grandes estrategias de marketing cultural han dejado de centrar su actividad de difusión
en un producto (una sinfonía de Beethoven, un gran violinista) para pasar a centrarse en
un público. Es decir, no intentamos vender una sinfonía de Beethoven, sino una
experiencia pertinente a un tipo de público, se trata de conectar y enfocar esta
experiencia de una forma diferente para cada usuario.
48 Actualmente cuentan con Bankia como patrocinador general y con la marca de bebida Seagramʼs la cual
patrocina el festival de Jazz que realiza el Palau de la Música cada verano.

114
En este sentido, el Palau de la Música de Valencia presenta una carencia ante otros
auditorios españoles e internacionales en el campo del desarrollo de audiencias dejando
de evolucionar de forma paralela a otros auditorios del país y manteniendo estándares
desfasados con las actuales políticas de marketing cultural: programación, sistema de
abonos, publicidad, web, personal y redes sociales.
Como organización pública debería servir y trabajar para conectar su actividad en la

medida de lo posible con todos los ciudadanos valencianos y, como hemos visto,
programar actividades para todos los públicos ahora no es suficiente, debemos conectar
con ellos y atraerlos a nuestra entidad. En el último punto de este estudio se ha propuesto
una serie de medidas diseñadas para el Palau de la Música fundamentadas en las mejores
prácticas a nivel internacional extraídas del análisis benchmarking en desarrollo de
audiencias. En él se ha comprobado y dejado constancia que las prácticas actuales de
gestión en este auditorio no son las adecuadas si se quiere servir a la ciudadanía
valenciana en su totalidad.
115
9. BIBLIOGRAFÍA
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119
10. ANEXOS
_________________________________________________________________________
Anexo 1.
Preguntas enviadas al Palau de la Música de Valencia. En gris se marca un ejemplo de
respuesta por petición del auditorio. En negro, debajo algunas de las respuestas
obtenidas.
1. ¿Cuales son los sistemas de abono, tipos de abono y descuentos que tiene el
Palau actualmente?
Respuestas: tenemos abonos a ciclos fijos, existen abonos a la carta, hay abonos de ciclos
especiales o que se pueden combinar... /Sólo hay un ciclo al que se pueden abonar /
Existes abonos y amigos de la Filarmónica….
Hay tres tipos de abono propios del Palau. El general que incluye 45-50 (aprox.) durante
todo el año. El de temporada (otoño, invierno y primavera) que incluye 15 conciertos por
temporada (aprox.); cada temporada se vende por separado. Y el especial de la Orquesta
que son 10 conciertos anuales. También existen los abonos propios de la Sociedad
Filarmónica y series de conciertos para las que tienen prioridad los Amigos del Palau.
2. Tipos de ciclos de música

Respuesta: Sinfónica, de cámara, barroca, pop, festival de jazz, flamenco...
Tenemos ciclos de música sinfónica, de cámara, otras músicas (pop, etc), jazz, algo de
flamenco, música en familia, escolares, benéficos, extraordinarios, de verano, bandas y
otros en colaboración con otras instituciones.
3. ¿Tiene sociedad de amigos, amigos de la filarmónica? ¿Qué ventajas tiene

ser parte del club? ¿Hay un carné, qué ventaja tiene ser amigo del Palau, hay
varios rangos según dinero aportado, se hacen estrategias como esta?
Respuesta: según el dinero que aporten tienen descuentos en entradas, en cafetería, trato
preferente, reserva de asientos…
120
4. ¿Hace eventos de fidelización a clientes especiales?

Reservas exclusivas para abonados, momentos en el backstage para conocer músicos,
cenas exclusivas para abonados con artistas, algún tipo de preferencia o premio...
5. Asistencia público desde 2006-2014

Respuesta: cifra aproximada es.../ No se controla la asistencia / Lo lleva una empresa
externa (y su nombre es...) /El Palau no utiliza estos datos
6. Perfil del público. Rangos de edad, perfil psicodemográfico

Respuesta: La mayoría de nuestros abonados tiene entre 50 y 60 años / Estos datos los
tiene la empresa externa.
7. ¿Cuántos abonados tiene? ¿ Cuántos años ha permanecido el abonado más

antiguo?
Respuesta: El abonado que más años ha estado en el Palau es de 15 años (esto me vale
para calcular el tiempo de vida de cliente y así poder hacer supuestos de ingresos)
Aproximadamente el Palau tiene entre 100 y 150 abonados en total.
Hay abonados desde la inauguración del Palau hace 27 años. Tiene alrededor de 1000
abonados (que es el máximo permitido dado el aforo de la Iturbi, puesto que han de
quedar entradas disponibles a la venta).
8. Presupuestos destinados a marketing y comunicación. ¿Tiene personal para

Redes sociales?
Respuesta: Aproximadamente entre xxx y xxx euros o porcentaje total de la partida. (Esto
me vale para saber si mi sistema es rentable o genera pérdidas)
El Palau tiene web propia, llevada conjuntamente por la empresa externa, el
departamento de Comunicación y el de Publicaciones.
LA OV tiene facebook, coordinado entre Comunicación, Archivo y la oficina de la Orquesta.
121
9. La plantilla interna del Palau ¿cuenta con algún especialista en marketing

cultural? ¿En cuántos departamentos se divide?
Respuesta: La plantilla del Palau es de xxx persona y se divide en xx departamentos:
Rrhh, comuicación, programación, asesoría legal...
La plantilla del Palau es de alrededor de 150 personas. Se divide en:

Personal de administración y servicios, dividido en:
Dirección técnica
Dirección artística
Dirección económica
Secretaría de Presidencia
Servicio jurídico
Programación artística
Relaciones Públicas
Promoción
Departamento económico y laboral
Prensa
Archivo y documentación
Exposiciones
Congresos
Oficina de la Orquesta de Valencia

Producción artística
Regiduría
Inspector
Archivo y documentación
Asistencia Director Artístico
Equipos técnicos
Escenario
Mantenimiento
Prevención de riesgos laborales
Taquillas
Atención al público
122
Oficina de la Banda Municipal

Coordinación jurídica
Gestión
Promoción
10. Tipo de marketing y comunicación que realiza el Palau.

Respuesta: Se hacen newsletter, mupis (vallas). ¿Alguno más? Rrss, correo postal...
Externa: newsletter, relación con medios de comunicación, revista propia, mailing

mensual, ruedas de prensa, atención directa a los medios, notas de prensa semanales.
Vallas, mobiliario urbano. Publicidad en prensa escrita, facebook y web del Palau.
Interna: dossier de prensa, Información al Público y Atención en Taquillas.
11. ¿Monitorizan la efectividad de estas campañas? ¿Cómo?

Respuesta: De esto se encarga la empresa externa / No pedimos datos de esto / Sí, el x%
de nuestros visitantes han respondido favorablemente (han comprado una entrada) a una
campaña que se hizo por mail para invitarles a tal estreno.
Lo hace la empresa externa.
12. ¿Tienen una base de datos de clientes? ¿En qué formato?

Respuesta: aunque los datos los controla entradas.com nosotros tenemos una base de
datos en excel (p.ej) / No tenemos base de datos de clientes, proveedores,
patrocinadores.... esto lo gestiona una empresa exterior.
Tenemos bases de datos de abonados generales, de abonados de la orquesta, de Amigos

del Palau y proveedores.
Las entradas compradas por separado las gestiona una empresa en Madrid, por tanto no
tenemos base de datos.
13. ¿Tiene donantes, mecenas...?

Respuesta: Actualmente el Palau cuenta con mecenas y patrocinadores interesados en: la
difusión, la parte pedagógica, son anónimos.
123
14. Repartición de ingresos de más a menos entre: taquilla, donaciones,

subvenciones, patrocinio.
Respuesta: del 100% de ingresos el x% es de taquilla, el % es de patrocinio, el % es de
donantes...
15. Presupuesto general, variación desde x años
Respuesta: en 2006 se recibió este presupuesto que ha descendido en un % hasta 2013
16. Promedio de asistentes por concierto. Tasas de ocupación
17. Procedencia de las compras de entradas: online o taquilla (porcentajes)
18. Historia del Palau, orquesta, creación, número de conciertos al año…

El Palau nace en 1987, como respuesta a la altísima demanda musical de la Comunidad, el
fenómeno de las Bandas y la falta de una sede estable para la orquesta de la ciudad, que
existía desde 1943.
La orquesta tiene 70 años de historia y ha realizado a 23 de mayo de 2014, 3204
conciertos.
124
Anexo 2
125
126
127
128
129
130
131
Anexo 3
132
133
134
135
136
Anexo 4
137
138

Desarrollo de Públicos A Través Del Estudio de Bases de Datos y Orquestas en Valencia

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

PROYECTO FINAL DE MÁSTER

DESARROLLO DE AUDIENCIAS A TRAVÉS DEL

Un estudio centrado en el ámbito de la música clásica

Dirigido por: Vicent Gimenez Chornet

Presentado por: Teresa Segura Martínez

2. EL CONTEXTO EN ESPAÑA Y REINO UNIDO EN EL MARCO DE UNA POLÍTICA

3. CRM Y SISTEMAS DE TICKETING EN ORQUESTAS ESPAÑOLAS E

4. EL MERCADO Y LA SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS EN EL ÁMBITO CULTURAL

6. EL PALAU DE LA MÚSICA DE VALENCIA. INFORMACIÓN BÁSICA Y ANÁLISIS

Este trabajo es un análisis de casos y recopilación de estrategias llevadas a cabo por

1 RAGSDALE, Diane. 2011. La barrera de la excelencia. Conectando Audiencias. Revista de gestión

cultural, marketing y desarrollo de audiencias. Número 4, pp. 4-10.

Los problemas detectados a priori de la investigación, y que justifican la necesidad de este

Evolución de las prácticas culturales 1978-2007 (%)

Lectura de libros 36,4 46 56 45,5 57,7

Lectura de periódicos y revistas 42,5 61 65,8 30,3 37,3

Acudir a bibliotecas 7,5 11 11,2 24,5 32,4

Evolución de las prácticas culturales 1978-2007 (%)

Escuchar música (suele) 23,8 78 86,2 87,9

Escuchar música (diariamente) 8,4 24,1 48,8 66,3

Tocar instrumentos musicales 5,8 6 8,5 4 5,9

Hacer fotografía 12 15,4 8,1 16,6

Acudir a museos, exposiciones y monumentos 15,5 20 28,3 37,1 64,2

Acudir al teatro 10,7 9 13,5 31,9 44,8

Acudir a la ópera (último año) 1,2 3,0 2,7

Acudir al ballet (último año) 4 1,5 4,6 5,1

Acudir a zarzuela (último año) 2,6 2,6 1,9

Acudir al cine 46,3 37 37,8 62,1 75,3

Escuchar la radio (a diario) 39,7 56,2 59,6 60,1

Ver televisión (a diario) 79,6 84,6 98,2

Acudir a espectáculos deportivos 21,9 21 20

Acudir a espectáculos musicales en vivo 11,7 13 32,5 51,6

Asistir a conciertos de música clásica 6,6 13,3 24,5

Asistir a conciertos de música clásica (en año) 8,4 8,4

Uso ordenador 5,9 31,3 46,5

consulta: 30 de marzo de 2014] Disponible en http://www.mcu.es/estadisticas/MC/NAEC/index.html

Porcentaje de personas que suelen escuchar música

Pop rock español 56,5

Canción melódica 35,4

Pop rock latino 34,9

Pop rock extranjero 34,1

Canción de autor 31,8

Música clásica 20,8

Nuevo flamenco 15,2

Otro folclore español 14

Blues, soul 10,2

Electrónica, tecno 7,8

World music, folk, étnica 6,3

Hard rock, metal, punk 5,6

Porcentaje de personas que suelen escuchar música

Canción infantil 3,9

Teniendo en cuenta que el Palau de la Música de Valencia programa música en diversos

Preferencias musicales de quienes aman la

Clásica y ópera 22 5,4

Clásica y zarzuela 23 5,6

clásica y melódica 54 13,3

Clásica y popular 42 10,3

Clásica y moderna 137 33,7

Clásica y jazz 16 3,9

Clásica y flamenco 11 2,7

Sólo clásica 101 24,8

Total clásica 406 100