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Lentitud y subestimación

Marcelo Manucci

La imposibilidad de considerar la dualidad de los mercados o contextos sociales puede llevar a

errores estratégicos graves cuando una organización se focaliza en profundizar y explotar solo

una línea de desarrollo productivo, sin considerar amenazas y oportunidades que están

latentes en entorno. Un caso reciente es la situación de la empresa Kodak, líder mundial

durante cien años en su industria, que a principios de 2012 luego de muchas dificultades

financieras ha decidió dejar de fabricar cámaras digitales como parte de un intento por recortar

costos tras declararse en bancarrota. La empresa pionera de la fotografía que supo dominar su

industria por varias décadas no logró adaptarse a las tecnologías más modernas, como la

cámara digital, irónicamente, un producto que ella misma inventó.

Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman, un empleado bancario que abandona su

puesto para concretar su visión de desarrollar una máquina fotográfica sencilla para todas las

personas. Hasta finales del siglo XIX, la fotografía era un asunto de profesionales que requería 1
equipos costosos y una alta pericia técnica. Kodak desarrolla una cámara sencilla que vende

un costo de cinco dólares bajo la promesa: “Usted presione el botón. Nosotros hacemos el

resto”.

La rentabilidad del negocio la obtenía de los rollos y materiales químicos para los procesos de

revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y rentabilidad en los procesos

químicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a mediados de la década de 1970, poco

antes de cumplir un siglo de vida, tenía el 90% del mercado estadounidense de rollos y el 85%

de las cámaras, con cifras muy similares en el resto del mundo. ¿Cómo se explica que una

empresa que sostuvo durante más de cien años su liderazgo en la industria pueda quedar

fuera de un negocio que la tuvo como protagonista en todo momento?

En una primera línea podemos citar el factor de imposibilidad de gestionar los procesos de

cambio que le permitieran readaptase rápidamente al movimiento del contexto. Henry Lucas y

Jie Goh en su artículo "Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital photography

revolution” plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla estuvo en la ejecución,

y más específicamente en la incapacidad de la empresa para gestionar el cambio. La alta


dirección tenía clara la necesidad de orientar a la empresa hacia la fotografía digital. Desde

1970 Kodak trabajaba en la cámara digital y trabajando en tecnologías de compresión de

datos. La alta dirección había comprendido que la industria cambiaría en algún momento,

golpeando el corazón del modelo de negocio: la venta de rollos. De hecho, posee las patentes

primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo

en 1975. “Cuando finalmente Kodak entró en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico

había pasado. La forma de consumir fotografía de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El

consumidor podía sacar las fotos con su cámara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple,

y compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak sólo eran requeridos si

alguien quisiera una copia en papel.”

Otra línea de análisis, sostiene Larry Keeley en su artículo “La mentira sobre la caída de

Kodak”, plantea que los problemas de la firma no se deben a falta de visión empresarial, sino a

siguió una tendencia de estrategia corporativa que la apartó de la innovación. Los líderes de

Kodak observaron el cambio a través del lente de las fortalezas de su firma en la química, la

óptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades conocidas en el

momento exacto en que debían estar más focalizados en desarrollar cosas desconocidas. 2

Hacia los años 90, el pequeño negocio de la fotografía digital era secundario no podía crecer a

un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, los directivos no

pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación drástica.

En The Economist 1 hacen una interesante comparación. Kodak fue el Google de su momento,

gracias a su interminable innovación y salida de nuevos productos. En el mismo artículo se

compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al artículo: “las dos

compañías vieron cómo sus negocios tradicionales se transformaban en obsoletos. Pero

mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha transformado en un

negocio sólidamente rentable, basado en la industria de los cosméticos y de los televisores

LCD, para los cuales fabrica componentes fílmicos”.

Kodak descansó su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del contexto

fue su propia trampa. Por un lado, la seguridad y actitud de monopolio que adquirió Kodak con

el tiempo, seguridad que eventualmente les hizo perder el negocio de las Olimpíadas de 1984

1
The last Kodak moment? Kodak is at death’s door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? The
Economist. 14/01/2012. New York.
en Los Ángeles, dando a conocer al público a Fujifilm, más barata y con igual calidad. Y, por

otro lado, la falta de una mentalidad de innovación en los altos mandos de Kodak. Para ellos,

sus productos eran perfectos, sin necesidad de tener que seguir inventando. En Fujifilm,

también tuvieron la misma estimación. Pero en Kodak no hicieron nada al respecto, mientras

que en Fuji se planteó desde el primer día una estrategia para extender al máximo el negocio

de las películas y finalmente transformarse hacia lo digital.

Una tercera vía de análisis plantea que Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de

negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el

producto inicial y más costosos los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto.

Con la popularización de la fotografía digital, la cual no necesita compra de nuevos repuestos,

Kodak no sólo tuvo que repensar su tecnología, también tuvo que renovar su sistema comercial

que era obsoleto. El liderazgo de la firma hizo que sus gerentes creyeran que estaban a salvo

de los cambios y se paralizaron. Cuando finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado

tarde y lo hizo a la defensiva.