Monografía EFQM

Guía para la utilización del Modelo EFQM de
Excelencia y su proceso de Autoevaluación

para mejorar la gestión de las
organizaciones
Monografía presentada como requisito para optar al titulo de

Especialista en Alta Gerencia con Énfasis en Calidad
Por:
VÍCTOR HUGO PÉREZ ECHEVERRY
Asesor:
OMAR RIVERA
Universidad de Antioquia
Facultad de Ingeniería
Especialización en Alta Gerencia
Medellín
2004
2
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Formatos para la Evaluación:
• Formato “Notas Teóricas”
• Formato “Temas Clave”
• Formato “Evaluación de Criterios Agentes Facilitadores”
• Formato “Evaluación de Criterios Resultados”
• Formato “Resumen Puntuación”

3
CONTENIDO
Pág. N.
INTRODUCCIÓN 4
1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO 5
1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO 5
1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO 5
1.3 JUSTIFICACIÓN INTELECTUAL Y SOCIAL DEL PROYECTO 7
1.4 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA DEL PROYECTO 8
1.5 METODOLOGÍA DEL TRABAJO 9
1.6 ASPECTOS OPERATIVOS DEL PROYECTO 11
2. MARCO REFERENCIAL 14
2.1 MODELO EFQM DE EXCELENCIA 14
2.1.1 Descripción del Modelo 14
2.1.2 Autoevaluación y Mejora del rendimiento 17
2.1.3 Niveles de Excelencia 20
2.1.4 Conceptos Fundamentales de la Excelencia 23
3. GUÍA PARA LA UTILIZACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 43
4. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN Y ELABORACIÓN DEL INFORME
FINAL DE LA APLICACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 73
4.1 SUGERENCIAS PRELIMINARES 73
4.2 EXPLICACIÓN DE LOS FORMATOS PARA LA EVALUACIÓN 75
4.3 FORMATOS 83
4.4 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL 84
4.4.1 Redacción del Informe Final 84
4.4.2 Contenido del Informe Final 93
4.5 GUIA PARA REALIZAR VISITA A LA ORGANIZACIÓN Y
CONFRONTAR LA INFORMACIÒN CONTENIDA EN EL
INFORME FINAL DE LA EVALUACIÒN 103
5. CONCLUSIONES 110
BIBLIOGRAFÍA 111
ANEXOS 112
4
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta guía es presentar de una forma práctica el modelo EFQM de

Excelencia y dar las dar recomendaciones a aquellas empresas y organizaciones
que desean utilizar el Modelo y su proceso de Autoevaluación para mejorar la
gestión de las organizaciones. El contenido de este documento no es de carácter
prescriptivo, por lo que puede interpretarse y adaptarse a las particularidades y
necesidades de cada organización.
Dada la forzosa generalidad, que imposibilita que este documento se ajuste a las
especificaciones de cada organización, se trata de que las empresas que se utilicen
el Modelo cualesquiera que sea su tamaño y actividad, dispongan de una guía que
les facilite la labor de evaluación y redacción del informe final necesario para
evidenciar el estado de la gestión de su organización, y por qué no optar al Premio
Europeo a la Calidad.
Este documento proporciona una breve descripción del Modelo EFQM de

Excelencia y los Conceptos Fundamentales que lo sustentan, al tiempo que
describe cómo pueden las organizaciones utilizar dicho Modelo, el proceso de
Autoevaluación para mejorar el rendimiento y los elementos a evaluar en cada
criterio y subcriterio, al igual que presenta los respectivos formatos a utilizar
Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de

Excelencia, una organización necesita, en primer lugar, debatir si “acepta” o no los
conceptos que sustentan el Modelo. Obviamente, si no se entienden y aceptan
plenamente estos conceptos, será difícil progresar en la adopción del Modelo y
carecerá de sentido intentarlo.
5
1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1.1 Objetivo General
• Elaborar una guía para utilizar el Modelo EFQM de Excelencia y su proceso de

Autoevaluación para mejorar la gestión de las organizaciones.
1.1.2 Objetivos Específicos
Elaborar una guía para la utilización del Modelo EFQM de Excelencia.

Diseñar los formatos para el proceso de Autoevaluación de las
organizaciones.
Diseñar una guía para la evaluación y elaboración del Informe Final de la
aplicación del Modelo EFQM de Excelencia.
1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
1.2.1 Antecedentes del Modelo EFQM de Excelencia.
En 1988, catorce compañías, líderes de distintos sectores, tanto industriales como

de servicios, fundaron la "European Foundation for Quality Management"
(E.F.Q.M.), la cual tenia como objetivo potenciar la posición de las compañías
europeas en los mercados mundiales. Una de las acciones más importantes de la
6
EFQM fue impulsar la creación del Premio Europeo a la Calidad, que vio su luz en
1991, y que contó además como organizadores a la Comisión Europea y la
Organización Europea para la Calidad, (E.O.Q.).
El premio se fundamenta en una Autoevaluación que realiza la empresa para

presentar su candidatura. Esta Autoevaluación resulta sumamente útil, por lo que
se realiza aun cuando no se decida la presentación al premio, ya que a través de la
misma se obtiene una información detallada acerca de los puntos fuertes y áreas
de mejora de la organización, sirviendo esta información para identificar cuáles son
los puntos en los que debe invertir más esfuerzos.
La Autoevaluación permite, además, obtener una puntuación con respecto a los

criterios del modelo, pudiendo la organización compararse con otras empresas que
hayan llevado a cabo el mismo proceso. Esta comparación puede hacerse con
organizaciones similares y con otras que son ejemplo de buenas prácticas y que
han destacado por la excelencia de su gestión. La propia EFQM ofrece un perfil de
puntuaciones obtenido de las organizaciones que han presentado su candidatura al
premio.
Muchas empresas están tomando el Modelo EFQM de Excelencia como herramienta

básica para la evaluación y mejora de su Excelencia en la Gestión. Hay incluso
grandes multinacionales europeas que, usando otros modelos de excelencia, han
pasado a utilizar el Modelo EFQM de Excelencia, no sólo por la ventaja que supone
disponer de una herramienta que a medio y largo plazo se ha impuesto en Europa,
sino también por la posibilidad de presentar su candidatura al premio.
7
La EFQM realiza revisiones periódicas del modelo, habiendo realizado la ultima en

enero de 1997, la cual condujo a la versión actual, de 1999, de dicho modelo. Para
ello se formó un Comité de Expertos que celebró 12 reuniones de trabajo al final
de las cuales se elaboró un primer borrador, este borrador se distribuyó a gran
cantidad de organizaciones e individuos para su evaluación. De los resultados de
esta evaluación, se realizaron varias revisiones del borrador inicial y de ahí la
versión definitiva. Este nuevo Modelo fue aprobado el 21 de abril de 1999 y es el
empleado en las Candidaturas al Premio Europeo desde el año 2000.
1.2.2 Antecedentes Académicos.
El Modelo EFQM de Excelencia fue uno de los temas vistos durante el desarrollo de
la Especialización, e hizo parte de un trabajo práctico que realicé con mí grupo de
trabajo en la empresa Mimos S.A.
1.3 JUSTIFICACIÓN INTELECTUAL Y SOCIAL DEL PROYECTO
1.3.1 Justificación Social
Una organización verdaderamente excelente se debe esforzar por satisfacer a

todos sus grupos de interés y su éxito se mide en función de los resultados que
alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar. Si esto es de por
sí difícil en óptimas condiciones, más difícil aún resulta lograrlo de manera
sostenida en un mundo que se caracteriza por una creciente competitividad a nivel
global, la rapidez con que se produce la innovación tecnológica, los procesos de
8
trabajo en cambio continuo y la frecuencia de los movimientos que experimentan

las economías, las sociedades y los clientes.
Es por esto que la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia permite a aquellas
organizaciones que ya han sido certificadas con la Norma ISO 9000-2000 dar un
paso adelante en búsqueda ya no de la calidad simple sino de la Excelencia de ella.
Igualmente, este modelo se viene convirtiendo en un una necesidad para romper
barreras comerciales, ya que Europa avanza hacia la exigencia del mismo para
calificar los niveles de calidad y servicios que ofrecen los demás países a los
consumidores del viejo continente.
1.3.2 Justificación Intelectual
El proyecto aporta a nivel intelectual, porque pretende desarrollar una guía de

implementación del Modelo EFQM de excelencia, diseñar los formatos para el
proceso de Autoevaluación de las organizaciones y una guía para la elaboración del
Informe Final de la aplicación del Modelo.
1.4 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA DEL PROYECTO
El estudio de la calidad ha sido el énfasis de la Especialización en Alta Gerencia de

la Universidad de Antioquia, la gestión de la calidad basada en la Norma ISO-9000
para diversas empresas ha sido objeto de estudio de varias monografías, sin
embargo, la tendencia mundial, especialmente a nivel Europeo, es la implementar
modelos propios (tal vez con fines restrictivos a nivel comercial) y que vallan más
allá de la Norma ISO 9000.
9
Los documentos que tienen a disposición las empresa Colombianas, especialmente

las PYMES acerca de que es y como utilizar el Modelo EFQM de Excelencia, son
documentos genéricos que establecen requisitos mínimos, dejando a las
organizaciones la responsabilidad de determinar cómo dar cumplimiento a ellos,
situación que permite múltiples interpretaciones, especialmente al momento de
realizar y calificar la evaluación de la empresa con este modelo.
1.5 METODOLOGÍA DEL TRABAJO
La metodología de trabajo estuvo definida por los siguientes aspectos:
Documentación del estado del arte del Modelo EFQM de Excelencia y de los
modelos de aplicación del mismo.
Elaborar una guía para la utilización del Modelo EFQM de Excelencia.
Diseñar los formatos para el proceso de Autoevaluación de las organizaciones.
Diseñar una guía para evaluación y elaboración del Informe Final de la

1.5.1 Definición del Problema
El problema que se planteó resolver a través de esta monografía fue el siguiente:

10
Las Empresas colombianas se ven actualmente ante la necesidad de ir mas allá de

las exigencias que plantea la Norma ISO 9000-2000, ya sea por adquirir mayores
niveles de excelencia en su calidad y su gestión o para responder a exigencias de
índole internacional a nivel comercial.
Se propuso la elaboración de una guía que facilite la utilización del Modelo EFQM
de Excelencia.
1.5.2 Hipótesis del Trabajo
El Modelo EFQM de Excelencia y su proceso de Autoevaluación para mejorar la

gestión de las organizaciones es posible utilizarlo desde las grandes empresas
hasta en las PYMES colombianas, mediante la utilización de una guía que se
adapte a las necesidades del modelo e indique de forma sencilla cada uno de los
pasos a seguir para obtener el mejor beneficio del mismo.
1.5.3 Aspectos Teóricos Relacionados con el Problema y/o Hipótesis
En esencia, se identificó un aspecto teórico, macro, alrededor del problema y/o

hipótesis:
El Modelo EFQM de Excelencia se constituye en un modelo de carácter

internacional para la Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad aplicable
a cualquier tipo de organización.
1.5.4 Técnicas de Recolección y Organización de la Información

11
Las técnicas de recolección y organización de la información que se utilizaron

fueron los siguientes:
Recopilación Bibliográfica: Se procedió a identificar el marco referencial y a

consultar las siguientes fuentes:
o Fuentes Primarias: Los datos de primera mano que se tuvieron en cuenta
en el desarrollo de la investigación están constituidos por: Libros,
publicaciones periódicas y sitios Web con contenidos relacionados con el
Modelo EFQM de Excelencia.
o Fuentes Secundarias: La información sobre donde encontrar las fuentes
primarias estuvo constituida por Bases de Datos, Directorios y Páginas Web.
Organización de la Información: Se empleó la construcción del documento

principal y formatos.
1.5.5 Descripción del Tratamiento de la Información
Se documentó el estado del arte del Modelo EFQM de Excelencia y de los

modelos de aplicación del mismo.
Se elaboró una guía para la utilización del Modelo EFQM de Excelencia.
Se diseñaron los formatos para el proceso de Autoevaluación de las
organizaciones.
Se diseñó una guía para la evaluación y elaboración del Informe Final de la
1.6 ASPECTOS OPERATIVOS DEL PROYECTO

12
Los aspectos operativos de la Monografía fueron: Recopilación de información,

digitación de información, diseño de formatos y guía.
1.6.1 Descripción del Plan de Actividades
El plan de actividades para la realización de la presente Monografía fue el

siguiente:
Recopilación de la información
Análisis y organización de la información
Preparación del Modelo de Guía
Digitación de la Información
Presentación del Proyecto Final
1.6.2 Diagrama de Actividades y Cronograma
A c t iv id a d S ept O ct
R e c o p ila c ió n d e la in fo r m a c ió n
A n á lis is y o r g a n iz a c ió n d e la in fo r m a c ió n
P r e p a r a c ió n d e l M o d e lo d e G u í a
D ig it a c ió n d e la I n fo r m a c ió n
P r e s e n t a c ió n d e l P r o y e c t o F in a l
1.6.3 Aspectos Financieros e Institucionales
Para el desarrollo de la Monografía se requirió de los siguientes recursos:
Recursos Unidad Vlr Unit Vlr Total

Financieros Inversión directa (Transporte, atenciones, etc) 1 $ 300.000 $ 300.000
Humanos Profesionales (Horas estudiantes responsables del Proyecto) 200 $ 20.000 $ 4.000.000
Físicos Físicos (Oficina, Computador, Papelería, Energía y Telefono) 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Inversión Total Estimada $ 5.300.000
13
1.6.4 Identificación de los Obstáculos que se oponen a la realización del

Proyecto y formas de resolverlos.
No se identificaron obstáculos para la realización del proyecto.

14
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MODELO EFQM DE EXCELENCIA
2.1.1 Descripción del Modelo
La excelencia no es sólo una teoría sino que consiste en alcanzar resultados

tangibles respecto a lo que hace una organización, cómo lo hace, los resultados
que realmente obtiene y la confianza en que estos resultados se mantendrán en el
futuro.
Las evidencias necesarias para transmitir esa confianza en que los resultados se
mantendrán en el tiempo no se refieren únicamente a los resultados económicos,
pues éstos demuestran el rendimiento en el pasado, sino que también deben
incluir resultados relativos a otros grupos de interés que servirán para indicarnos
futuros resultados a nivel económico.
Estos indicadores “impulsores” y “predictores” contemplan la medición de la

excelencia de la satisfacción y fidelidad del cliente, la motivación y capacidad de
las personas y la satisfacción con la organización de la comunidad en su sentido
más amplio.
Para suscitar la confianza necesaria en que los resultados pueden mantenerse en

el tiempo, deben existir evidencias también de que lo que hace la organización, y
15
cómo lo hace, está sólidamente fundamentado y se revisa y mejora de manera

sistemática y continuada.
Para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, la EFQM desarrolló en

1991 el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo, que supone la aplicación de los
Conceptos Fundamentales en un sistema en gestión estructurado, lo utilizan en la
actualidad decenas de miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa:
empresas, colegios, instituciones sanitarias, cuerpos de seguridad y organismos de
la administración pública. Además, el Modelo ofrece a todas ellas un mismo
lenguaje y una misma herramienta de gestión, haciendo así más fácil compartir las
“buenas prácticas” entre organizaciones de diferentes sectores, inicialmente, de
Europa y ahora a nivel mundial.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en

nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización
hacia la Excelencia. El Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los
resultados de una organización se puede lograr mediante distintos enfoques. El
Modelo se fundamenta en la premisa según la cual:
• Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en

sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a
través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos:
16
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la

innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores
dando lugar a una mejora de los resultados.
Los criterios se agrupan en dos categorías: Agentes Facilitadores y

Resultados. Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores analizan cómo
realiza la organización las actividades clave; los criterios del grupo de
Resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando.
En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina

REDER (en inglés RADAR), y que está integrado por cuatro elementos: Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión:
Determinar los
Resultados a lograr
Evaluar y Revisar los REDER Planificar y desarrollar

Enfoques y su Despliegue los Enfoques
Desplegar los
Enfoques
17
Este esquema lógico establece lo que una organización realiza para:
• Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboración de su política y estrategia.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e

integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el
futuro.
• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación

completa.
• Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis

de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al evaluar los

criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento Resultados
se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados.
2.1.2 Autoevaluación y Mejora del rendimiento
La EFQM recomienda adoptar el proceso de Autoevaluación como estrategia para

mejorar el rendimiento de una organización. La EFQM está convencida de que,
aplicada rigurosamente, la Autoevaluación ayuda a las organizaciones, grandes y
pequeñas, del sector privado o público, a trabajar de un modo más eficaz y
eficiente.
18
La Autoevaluación es un examen global, sistemático y periódico de las actividades

y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.
El proceso de Autoevaluación permite a la organización diferenciar claramente sus

puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse mejoras. Tras este proceso
de evaluación se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso es objeto de
seguimiento. Las organizaciones llevan a cabo este ciclo de evaluación y
elaboración de planes de acción de manera repetida al objeto de alcanzar una
mejora verdadera y sostenida.
Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la

Autoevaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de
beneficios entre los que destacan los siguientes:
• Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que

permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la
organización y medir su progreso periódicamente.
• Educa a las personas de la organización en los Conceptos Fundamentales y en

el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando
dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas.
• Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización.
• Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o

distinta, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados a nivel
19
Europeo y Mundial, también al identificar y permitir compartir las “buenas

prácticas” dentro de la organización.
En consecuencia, el proceso de Autoevaluación ofrece a las organizaciones la

oportunidad de aprender sobre sus puntos fuertes y débiles, sobre lo que significa
la “excelencia” para ellas, sobre la distancia que ha recorrido la organización en el
camino hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por recorrer y cómo se
compara con otras organizaciones.
Los porcentajes que aparecen son los utilizados para evaluar las solicitudes del
Premio Europeo a la Calidad. Las organizaciones que realizan la Autoevaluación
pueden utilizarlos o pueden seleccionar otros que se adapten a las particularidades
de la organización. Es más, algunas organizaciones prefieren no “puntuar” su
Autoevaluación interna y concentrarse en los “puntos fuertes” y “áreas de mejora”
encontrados.
20
2.1.3 Niveles de Excelencia
Los Niveles EFQM de Excelencia se crearon con el fin de ofrecer a las

organizaciones un reconocimiento sólido y común a toda Europa, para cada una de
las etapas que se contemplan en el viaje hacia la Excelencia. Algunas
organizaciones buscan modos sencillos y prácticos de iniciar el viaje. Otras, más
maduras, desean productos y servicios más sofisticados para mejorar sus
esfuerzos por lograr niveles de Excelencia cada vez más altos. Las organizaciones
pueden presentar su solicitud a aquél de los Niveles EFQM de Excelencia que
consideren más adecuado a su grado de madurez. Esta iniciativa está dirigida por
la EFQM y sus partners nacionales, por lo que las organizaciones pueden solicitar
el reconocimiento en su propio idioma. Todos los Niveles contemplan una
evaluación respecto al Modelo EFQM de Excelencia.
Los objetivos fundamentales que se persiguen con los Niveles EFQM de Excelencia
son:
• Ampliar el reconocimiento otorgado a las organizaciones contemplando

diferentes Niveles de Excelencia.
• Incrementar al máximo el número de organizaciones que aplican los principios

del Modelo EFQM de Excelencia para mejorar.
• Proporcionar informes independientes de las evaluaciones, elaborados por

directivos en activo, para apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos de
mejora.
21
• Ofrecer productos y servicios prácticos que ayuden a las organizaciones a

mejorar sus niveles de excelencia.
2.1.3.1 Los Niveles EFQM de Excelencia contemplan tres escalones:
I. Premio Europeo a la Calidad
El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y

constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. El Premio
viene otorgándose anualmente desde 1992 y el reconocimiento que supone
continúa siendo un estímulo clave de la Excelencia. Las organizaciones las que se
dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio
internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la
Calidad. Pueden optar al Premio, organizaciones miembros de la EFQM y no
miembros, con independencia de su tamaño y sector. Existen categorías
independientes para grandes organizaciones, unidades operativas, sector público y
pequeñas y medianas empresas (PYMES).
II. Reconocimiento a la Excelencia
El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización

según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la
ventaja de un enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes
y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los
conceptos de la excelencia y las buenas prácticas. Como ocurre con el Premio
Europeo a la Calidad, al Reconocimiento pueden optar organizaciones miembros y
no miembros de la EFQM. El Reconocimiento a la Excelencia requiere del candidato
22
una Informe Final más breve que la del Premio Europeo a la Calidad y un proceso
de evaluación modificado, otorgándose el Reconocimiento a aquellas
organizaciones que alcancen una puntuación igual o superior a 400 puntos. Las
organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran
organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines
comerciales y de promoción.
III. Compromiso con la Excelencia
El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que

inician su viaje hacia la Excelencia. Por ello, este Nivel hace hincapié en ayudar a
las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y
establecer prioridades de mejora. El proceso que se sigue para obtener el
reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas. En la primera, los candidatos
realizan una Autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del
Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento
respecto al marco de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como
modelo. Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación
de áreas de mejora relevantes. En la segunda etapa, la organización debe
demostrar que ha implantado y desplegado unas determinadas acciones de
mejora. Las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia
pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.
2.1.3.2 A quiénes van dirigidos los Niveles EFQM de Excelencia
En los Niveles EFQM de Excelencia pueden participar todas las organizaciones:

grandes empresas, organizaciones del sector público, pequeñas y medianas
23
empresas y unidades operativas. A estas organizaciones se les ofrece modos

sencillos y prácticos de iniciar o continuar su Viaje hacia la Excelencia y, por tanto,
va dirigido fundamentalmente a quienes:
• Desean profundizar en su gestión, o en la de alguna de sus unidades operativas

y valoran los informes independientes de directivos en activo.
• Buscan un enfoque global que les permita mejorar.
• Buscan un enfoque sencillo y práctico que les permita conocer más a fondo
cómo se gestionan y mejoran las organizaciones modelo.
• Valoran la obtención de algún tipo de reconocimiento a sus esfuerzos por

convertirse en una empresa excelente.
2.1.4 Conceptos Fundamentales de la Excelencia

24
En las páginas siguientes se describen detalladamente los Conceptos

Fundamentales de la Excelencia ofreciéndose ejemplos de los beneficios que puede
obtener una organización si los adopta.
2.1.4.1 Criterios
A continuación se relacionan las definiciones de los criterios y subcriterios del

Modelo EFQM.
1. Liderazgo
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre
un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la
organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección
de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan
como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
25
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la
organización
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
2. Política y Estrategia
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una

estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y

futuras de los grupos de interés
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de

rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas
26
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de

procesos clave
3. Personas
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el

potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e
implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su
compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de

las personas de la organización
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la

organización
27
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
4. Alianzas y Recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus

proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que
gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades
actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
4a. Gestión de las alianzas externas
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d. Gestión de la tecnología
4e. Gestión de la información y del conocimiento
5. Procesos
28
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para

satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos.
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación,

a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada
vez mayor valor
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades

y expectativas de los clientes
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
6. Resultados en los Clientes

29
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a sus clientes.
6a. Medidas de percepción
6b. Indicadores de rendimiento
7. Resultados en las Personas

sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
8. Resultados en la Sociedad

sobresalientes con respecto a la sociedad.
30
9. Resultados Clave

sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
2.1.4.2 Conceptos fundamentales
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que reconoce que la

excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ocho conceptos
fundamentales que constituyen la base del modelo, los cuales se indican a
continuación:
31
• Orientación hacia los Resultados: La excelencia depende del equilibrio y la

satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para
la organización. Estos grupos de interés están compuestos por: las personas
que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así
como todos los que tienen intereses económicos en la organización.
• Orientación al Cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto

y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar
la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es
mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.
• Liderazgo y Coherencia: El comportamiento de los líderes de una

organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un
entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar
la excelencia.
• Gestión por Procesos y Hechos: Las organizaciones actúan de manera más

efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que
incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
• Desarrollo e Implicación de las Personas: El potencial de cada una de las

personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y
una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la
implicación de todos.
32
• Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos: Las organizaciones

alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y
mejora continuos.
• Desarrollo de Alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo

cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas
basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
• Responsabilidad Social: El mejor modo de servir a los intereses a largo

plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque
ético, superando las expectativas y la normativa de la sociedad en su conjunto.
2.1.4.3 Conceptos de los Criterios del Modelo
Orientación hacia los resultados
Concepto:
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos
los grupos de interés de la organización.
Cómo se pone en práctica este Concepto:

En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las
organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los
33
cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus

grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades
y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y
percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones.
Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola
para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y
planes a corto, medio y largo plazo. La información recogida les ayuda también a
desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de
interés.
Beneficios:
• Valor agregado para todos los grupos de interés.
• Éxito sostenido para todos los grupos de interés.
• Comprender los requisitos actuales y futuros en cuanto a los resultados de la
organización con el fin de fijar objetivos.
• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados
resultados.
• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
Orientación al cliente
Concepto:
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

34
Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus

clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del
producto y del servicio; así como de que la mejor manera de lograr mayores cotas
de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es
mediante una orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes
actuales y potenciales. Estas organizaciones responden a las necesidades y
expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta
conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta.
Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus
competidores y entienden cuál es su ventaja competitiva; anticipan de manera
eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el
presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan
las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden
con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes
relaciones con todos sus clientes.
Beneficios:
• Satisfacción plena de los clientes.
• Fidelidad y retención de clientes.
• Incremento de la cuota de mercado.
• Éxito sostenido de la organización.
• Empleados motivados.
• Comprensión de las ventajas competitivas.
35
Liderazgo y coherencia
Concepto:
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración
a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican
una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los
demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a
sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan
una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos
de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas
organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera
continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de
referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran
mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y
trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos difíciles
muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso los grupos
de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la
dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con
rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las
personas.
Beneficios:
• Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas las
personas que la integran.
36
• Una organización con una identidad clara.

• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos
de comportamiento que comparten todas las personas que la integran.
• Existencia en toda la organización de comportamientos coherentes y que sirven
de modelo de referencia.
• Planta de personal comprometida, motivada, eficaz y eficiente.
• Una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos difíciles.
Gestión por procesos y hechos
Concepto:
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas,
procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente
basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y
diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace
posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias,
objetivos y planes de la organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y
mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. Las
decisiones se basan en una información -fiable y basada en datos de los resultados
actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades,
expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de otras
organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia. Se identifican
los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera
37
eficaz. La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y

excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e
implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos
niveles de confianza en los grupos de interés.
Beneficios:
• Máxima eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos de la
organización y elaborar sus productos o prestar sus servicios.
• Toma de decisiones eficaz y realista.
• Gestión de riesgos eficaz y eficiente.
• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas
Concepto:
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo
e implicación.

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias
necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la
actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y
desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un
apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el
desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su
pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier
38
cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales.

Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital
intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda
la organización. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las
personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización.
Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante
valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y
asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la
implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.
Beneficios:
• Todas las personas de la organización se sienten propietarios y comparten unos
mismos objetivos.
• Plantilla implicada, fiel y motivada.
• Capital intelectual de gran valor.
• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.
• Mayor competitividad lograda mediante una mejor imagen de la organización.
• Las personas de la organización alcanzan plenamente todo su potencial.
Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora
Concepto:
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

39
Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y

resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican
un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el
conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en
toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las
ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a ver más allá del día
a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual
y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente.
Las personas que las integran desafían constantemente el status quo y buscan
oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.
Beneficios:
• Mayor creación de valor.
• Mejora de la eficacia y eficiencia.
• Incremento de la competitividad.
• Productos y servicios innovadores.
• El conocimiento se recoge, estructura y comparte.
• Una organización más ágil.
Desarrollo de Alianzas
Concepto:
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

40
Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más
exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que
establezcan. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones.
Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés
optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad,
proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente
identificado. Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes,
apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y
construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la
transparencia.
Beneficios:
• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.
• Mejora de la competitividad.
• Optimización de las competencias clave.
• Mejora de la eficacia y eficiencia.
• Incremento de las posibilidades de supervivencia.
• Riesgos y costos compartidos.
Responsabilidad Social de la Organización
Concepto:
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y
esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus
grupos de interés en la sociedad.
41

Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo
transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como
organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la
responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del
mañana. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e
integrada en la organización. Mediante un compromiso abierto e inclusivo con los
grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas y
normativas y leyes a nivel local y, cuando resulta adecuado, global. Además de
gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la
sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un
alto nivel de confianza en sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en
la comunidad presente y futura y se preocupan por minimizar cualquier impacto
adverso.
Beneficios:
• Mejora de la imagen en la opinión pública.
• Incremento del valor de la marca.
• Mayor acceso a la financiación (p.e. la de inversiones socialmente
responsables).
• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
• Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.
• Mejora de la motivación de los empleados.
• Fidelidad de los clientes.
• Incremento de la confianza que la organización tiene en sí misma y de la que
en ella tienen sus grupos de interés.
42
2.1.4.4 los conceptos fundamentales en las distintas etapas de madurez

de la organización
Ya se ha subrayado la importancia de que el equipo de Dirección entienda de un

único modo estos Conceptos Fundamentales y cómo su aplicación puede conducir
a la excelencia. Para lograrlo y provocar también que se inicien planes de acción
resulta útil realizar una evaluación muy sencilla respondiendo a la pregunta,
“¿Dónde nos encontramos ahora con relación a estos conceptos fundamentales?”
dentro del siguiente cuadro:
43
3. GUÍA PARA LA UTILIZACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
A continuación se presentan las recomendaciones para hacer la evaluación de cada

subcriterio, las cuales describen aquello que se puede incluir para verificar el
cumplimiento del mismo.
1. LIDERAZGO
1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y

actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.

• Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos
y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización.
• Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de
liderazgo.
• Implicarse activamente en las actividades de mejora.
• Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de
los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la
estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje
y la mejora.
• Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de
las actividades de aprendizaje.
• Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
44
• Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.
1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización.
• Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para

apoyar la implantación de su política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.
• Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo,
despliegue y actualización de la política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno
eficaz de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y
mejorar los resultados clave.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la
creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular,
identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes
facilitadores.
1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la

sociedad

45
• Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

• Establecer y participar en alianzas.
• Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
• Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su
contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
• Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando
y poyando, en particular, la excelencia.
• Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio
ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con
vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.
1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de

la organización
• Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia,

planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
• Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las
personas que integran la organización.
• Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.
• Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
• Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y
equipos, de todos los niveles de la organización.
• Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
46
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
• Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la

organización.
• Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la
organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.
• Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
• Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
• Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de
cambio.
• Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los
grupos de interés en relación con el cambio.
• Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la
organización y otros grupos de interés.
• Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.
• Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos
obtenidos.
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de interés

47
• Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y

segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad
como en el futuro.
• Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos
de interés, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, asociados y
sociedad en general y de las autoridades y organismos de los que dependa la
organización.
• Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado,
incluidas las actividades de la competencia.
2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores

de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades
externas
• Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de

rendimiento.
• Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje.
• Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el conocimiento
de su imagen institucional.
• Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de
organizaciones consideradas como las mejores.
• Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los asociados
actuales y potenciales.
48
• Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de

seguridad, legales y políticas, a corto y largo plazo.
• Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo
su ciclo de vida.
• Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.
• Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los
modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.
2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
• Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con

la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.
• Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los
grupos de interés.
• Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.
• Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para
aprovechar oportunidades.
• Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas
hagan realidad la política y estrategia.
• Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos.
• Alinear la estrategia de la organización con la de los asociados y aliados.
• Identificar los factores críticos de éxito.
• Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y
medioambientales con los asociados.
• Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.
49
2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un

esquema de procesos clave
• Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave

necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.
• Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su
receptividad.
• Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los
planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se
vayan alcanzando.
• Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para
analizar el progreso alcanzado.
3. PERSONAS
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
• Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

• Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el desarrollo
de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
50
• Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la

estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.
• Gestionar la selección, desarrollo de carreras y reposición de efectivos.
• Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo,
incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.
• Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información
procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de
recursos humanos.
• Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de
trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística.
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización
• Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las

personas a las necesidades de la organización.
• Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a
garantizar que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras de
la organización.
• Desarrollar, apoyar con tutorías y formar a todas las personas para que
alcancen todo su potencial.
• Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y
de organización.
• Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización.
• Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.
51
• Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la

organización.
• Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.
• Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.
3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas

de la organización
• Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades

de mejora.
• Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.ej. mediante conferencias
y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios.
• Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un
comportamiento innovador y creativo.
• Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que
faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.
• Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
• Identificar las necesidades de comunicación.

52
• Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las

necesidades de comunicación.
• Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y
horizontales.
• Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el
conocimiento.
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización
• Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos

laborales con la política y estrategia dentro de los límites marcados por las
políticas de la Administración o del organismo rector.
• Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de
implicación y asunción de responsabilidades.
• Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad,
medio ambiente y responsabilidad social.
• Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de
pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.
• Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de
procedencia fomentando actividades sociales y culturales.
• Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en
algunos casos, excedan estos requisitos.
53
4: ALIANZAS Y RECURSOS
4a Gestión de las alianzas externas
• Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras

organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la
misión de la organización.
• Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y
maximizarlo.
• Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes.
• Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para apoyar
el desarrollo mutuo.
• Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza
es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas.
• Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de
alianzas.
• Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la
cadena cliente/proveedor.
4b Gestión de los recursos económicos y financieros

54
• Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para

utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y
estrategia.
• Diseñar la planificación económica y financiera para desplegar en cascada las
expectativas financieras de los grupos de interés en toda la organización.
• Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles.
• Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar
una estructura de recursos eficaz y eficiente.
• Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos
económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.
• Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el
gobierno de la organización.
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
• Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y materiales que

apoye la política y estrategia de la organización.
• Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento
total de su ciclo de vida.
• Gestionar la seguridad de los activos.
• Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización
en la comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonómicas y de
seguridad e higiene).
• Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio
ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio.
55
• Optimizar los inventarios de material.

• Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.).
• Disminuir y reciclar los residuos.
• Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboración
de los mismos y de los servicios.
• Optimizar el uso del transporte.
4d Gestión de la tecnología
• Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y

estrategia de la organización.
• Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su
impacto en la organización y la sociedad.
• Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución de
tecnología obsoleta.
• Explotar la tecnología existente.
• Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (Ej.
que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones y
favorezca el reciclado y la reutilización).
• Utilizar las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y mejorar
la eficacia de las actividades de la organización.
• Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.
4e Gestión de la información y del conocimiento

56
• Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que

apoye la política y estrategia de la organización.
• Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización.
• Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de
la política y estrategia.
• Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la
información y conocimiento relevantes.
• Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e
información interna y la gestión del conocimiento.
• Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.
• Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organización para
maximizar su valor para el cliente.
• Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.
• Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el
uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.
5. PROCESOS
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave

necesarios para hacer realidad la política y estrategia.
57
• Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de

interfase que surgen dentro de la organización y con los asociados externos
para gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.
• Establecer el sistema de gestión de procesos.
• Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo,
los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos
laborales.
• Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento.
• Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad
la política y estrategia de la organización.
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor
• Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como

otros cambios.
• Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las
percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje,
para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos
perfeccionados.
• Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asociados, y
hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.
• Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y
tecnologías que faciliten las operaciones.
58
• Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio.

• Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o
modificados.
• Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de
interés pertinentes.
• Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con
procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.
• Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.
5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes
• Utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de adquirir

información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los
clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los productos y
servicios existentes.
• Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las
futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés.
• Diseñar y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y servicios
que añadan valor para los clientes.
• Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y
servicios, así como su valor potencial.
• Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la
organización y de los asociados externos para desarrollar productos y servicios
competitivos.
59
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y

servicios
• Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los
desarrollos posteriores.
• Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a los
clientes actuales y potenciales.
• Distribuir los productos y servicios a los clientes.
• Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado
cuando resulte apropiado.
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
• Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual
con ellos.
• Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las
quejas.
• Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones.
• Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al servicio
de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los
niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de
suministro /promoción y de servicio de atención al cliente.
60
• Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de

entrega, promoción y de atención al cliente.
• Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.
• Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de
datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para
determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su
relación con la organización.
• Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.
6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
6a Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la

organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos
focales, felicitaciones y quejas.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:
• Imagen general:
- Accesibilidad.
- Comunicación.
- Transparencia.
- Flexibilidad.
- Comportamiento proactivo.
- Capacidad de respuesta.
61
- Equidad, cortesía y empatía.
• Productos y servicios:
- Calidad.
- Valor agregado.
- Fiabilidad.
- Innovación en el diseño.
- Relevancia del producto o servicio.
- Suministro/Entrega.
- Perfil medioambiental.
• Apoyo y atención a los productos y servicios:

- Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la
organización.
- Asesoramiento y apoyo.
- Publicaciones para el cliente y documentación técnica.
- Tratamiento de quejas y reclamaciones.
- Formación sobre los productos y servicios.
- Tiempo de respuesta.
- Apoyo técnico.
- Garantías en los productos y servicios.
• Fidelidad:
- Intención de utilizar nuevamente el producto o servicio.
- Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organización.
- Voluntad de elogiar o recomendar la organización.
62
6b Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender,

predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus
clientes externos.
• Imagen externa:
- Número de premios y reconocimientos otorgados por clientes.
- Cobertura en prensa.
• Productos y servicios:
- Competitividad/ en su defecto, relación calidad-precio.
- Índices de defectos, errores o rechazos.
- Rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente.
- Compromisos y Garantías en los productos y servicios( por ejemplo,
evaluación de las Cartas de Servicios) .
- Quejas y Reclamaciones.
- Indicadores logísticos.
- Ciclo de vida de los productos o servicios
- Tiempos/plazos de suministro.
- Innovación en el diseño.
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios.
• Apoyo y atención a los productos y servicios:

- Demanda de formación.
63
- Tratamiento de quejas y reclamaciones.

- Índices de respuesta.
• Fidelidad:
- Duración de la relación.
- Recomendaciones eficaces.
- Frecuencia o valor de los pedidos.
- Número de quejas, reclamaciones, felicitaciones y elogios.
- Aumento/disminución del nº de clientes.
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las

personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos
focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas.
• Motivación:
- Desarrollo de carreras profesionales.
- Comunicación.
- Delegación y asunción de responsabilidades.
- Igualdad de oportunidades.
- Implicación.
64
- Liderazgo.
- Oportunidades para aprender y lograr objetivos.
- Reconocimiento.
- Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño.
- Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización.
- Formación y desarrollo.
• Satisfacción:
- Sistema administrativo de la organización.
- Condiciones de empleo.
- Instalaciones y servicios.
- Condiciones de higiene y seguridad.
- Seguridad del puesto de trabajo.
- Salario y beneficios.
- Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.
- Gestión del cambio.
- Política e impacto medioambiental de la organización.
- Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general.
- Entorno de trabajo.

predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para
anticipar sus percepciones.
65
• Logros:
- Competencias necesarias frente a competencias existentes.
- Productividad.
- Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los
objetivos fijados.
- Reconocimientos y premios externos.
• Motivación e implicación:
- Implicación en equipos de mejora.
- Implicación en programas de sugerencias.
- Niveles de formación y desarrollo.
- Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.
- Reconocimiento a personas y equipos.
- Índices de respuesta a las encuestas de empleados.
• Satisfacción:
- Índices de absentismo y bajas por enfermedad.
- Índices de accidentes.
- Quejas y reclamaciones.
- Selección de personal.
- Rotación del personal y fidelidad.
- Huelgas.
- Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización.
• Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran:

- Exactitud y precisión de la administración de personal.
- Eficacia de la comunicación.
66
- Rapidez de respuesta a las peticiones.

- Evaluación de la formación.
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización

y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones
públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de
las medidas que aparecen en este subcriterio (“Medidas de percepción”) resultan
también aplicables al subcriterio 8b (“Indicadores de rendimiento”), y viceversa.
• Imagen general:
- Receptividad.
- Como generadora de empleo.
- Como miembro responsable de la comunidad.
• Actividades como miembro responsable de la sociedad:

- Difusión de información relevante para la comunidad.
- Política de igualdad de oportunidades.
- Incidencia en la economía local, nacional y mundial.
- Relaciones con autoridades y órganos relevantes.
- Comportamiento ético.
67
• Implicación en las comunidades donde opera:

- Implicación en la educación y la formación.
- Implicación de las entidades de la comunidad en actividades relevantes
de la organización.
- Apoyo a la salud y al bienestar.
- Apoyo al deporte y al ocio.
- Trabajo voluntario y patrocinios.
• Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados

por sus actividades y durante el ciclo de vida de sus productos y servicios:
- Riesgos para la salud y accidentes.
- Ruidos y olores.
- Riesgos para la seguridad.
- Contaminación y emisiones tóxicas.
- Análisis de la cadena logística.
- Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida.
• Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la

preservación y mantenimiento de los recursos:
- Elección del sistema de transporte.
- Impacto ecológico.
- Reducción y eliminación de residuos y embalajes.
- Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para
elaborar los productos.
- Utilización de los suministros de gas, agua, electricidad, etc.
- - Reciclado.
68

predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la
sociedad.
• Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.

• Relaciones con las autoridades y órganos en cuestiones como:
- Certificaciones.
- Permisos y autorizaciones administrativas.
- Licencias de importación/exportación.
- Planificación.
- Autorizaciones para el lanzamiento de productos o servicios.
• Felicitaciones y premios recibidos:

- Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorias,
inspecciones e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad
Social.
9. RESULTADOS CLAVE
9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

69
Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas

que aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la
Organización") resultan también aplicables al subcriterio 9b ("Indicadores Clave del
Rendimiento de la Organización"), y viceversa.
Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados
en su política y estrategia.
• Los resultados económicos y financieros pueden incluir:

- Precio de la acción
- Cumplimiento de los presupuestos.
- Auditoria de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos.
- Rentabilidad de las inversiones.
- Superávit, beneficios o déficit, según proceda.
• Los resultados no económicos pueden incluir:

- Participación en el mercado
- Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
- Índices de éxito, definidos en función de la misión y visión.
- Volúmenes de gestión.
- Cumplimiento de la legislación y los códigos de conducta o de buenas
prácticas.
- Resultados de las auditorias e inspecciones reglamentarias.
- Rendimiento de los procesos.
9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

70
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender
los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de
la misma.
Según los fines de la organización, los indicadores clave del rendimiento pueden
hacer referencia a medidas:
• Procesos:
- Rendimiento.
- Despliegue.
- Evaluaciones.
- Mejoras.
- Duración de los ciclos.
- Tasa de defectos.
- Madurez.
- Productividad.
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
• Recursos externos, incluidas las alianzas:

- Rendimiento de los proveedores.
- Precios de los proveedores.
- Número y valor agregado de las alianzas.
- Número y valor agregado de las soluciones innovadoras a productos y
servicios generados por los partners.
- Número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los
partners.
71
- Reconocimiento de la contribución de los partners.
• Económicas y financieras:
- Tesorería.
- Elementos del balance.
- Depreciación.
- Costes de mantenimiento.
- Rentabilidad de los dividendos.
- Rentabilidad de los activos netos.
- Costes de los proyectos.
- Calificación crediticia.
• Edificios, equipos y materiales:

o índices de defectos.
o Rotación de inventarios
o Consumo de suministros.
o Uso.
• Tecnología:
- Ritmo de innovación
- Valor de la propiedad intelectual
- Patentes.
• Información y conocimiento:
- Accesibilidad.
- Integridad.
- Relevancia.
72
- Oportuna y puntual.
- Participación y uso del conocimiento.
- Valor del capital intelectual.
73
4. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN Y ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL DE

LA APLICACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
4.1. SUGERENCIAS PRELIMINARES
A continuación se describen los pasos y sugerencias a seguir al momento de

abordar la evaluación de organización aplicando el Modelo EFQM de Excelencia.
4.1.1 Comunicar la decisión.
El primer paso consiste en comunicar la decisión de aplicar el Modelo a todos los

niveles. Una comunicación eficaz permitirá involucrar y motivar al personal,
facilitando la obtención de las pruebas o evidencias que deberá reflejar el nivel de
excelencia en el que se encuentra la organización.
4.1.2 Liderar
En cualquier organización que decide realizar el esfuerzo que supone presentarse

aplicar el Modelo, el Gerente deberá estar visiblemente involucrado en la iniciativa.
Él mismo o quien le siga en el orden jerárquico deberá actuar con conocimiento
pleno del procedimiento y no desentenderse delegando simplemente en el
responsable de calidad o en el directivo designado responsable del proyecto.
4.1.3. Contar con la formación adecuada

74
Un factor clave para obtener los máximos beneficios y mejoras que reporta la
aplicación del Modelo es contar con una formación apropiada en Autoevaluación.
La mejor forma de garantizar una aplicación efectiva de la Autoevaluación consiste

en que algunas personas de la organización realicen un curso sobre el Modelo
EFQM que aportará la formación teórico-práctica necesaria para ejercer este
cometido. Además, estas personas deberán transmitir los conocimientos recibidos
al resto de personas que va a participar en la Autoevaluación de la organización.
4.1.4. Conocer el modelo y experiencias
Conocer el Modelo EFQM de Excelencia resulta imprescindible para desarrollar

eficazmente la Autoevaluación de la organización, y elaborar el informe adecuado
a las exigencias del mismo.
Para facilitar la redacción y estructurar el informe final resulta útil obtener a modo
de ejemplo, el Informe Final de alguna organización que haya optado a algún
Premio, reconocimiento y/o proceso de Autoevaluación basado en el Modelo
EFQM.
Resumen:
- Comunique el proyecto a su organización.
- Designe un responsable global del proyecto y un equipo de
promotores.
- Fije plazos temporales realistas.
- Forme como evaluador, por lo menos, a un directivo de la
organización.
- Revise la documentación relativa al Premio y el Modelo EFQM de
Excelencia.
75
4.2 EXPLICACIÓN DE LOS FORMATOS PARA LA EVALUACIÓN
A continuación se presentan algunas explicaciones para a seguir al momento de

abordar la evaluación de organización aplicando el Modelo EFQM de Excelencia y
los formatos aquí presentados.
4.2.1 Control evaluaciones
Para el control de las evaluaciones se recomienda utilizar como portada de las

mismas la siguiente:
EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN XXXX
Solicitud N. ________
Evaluador Principal: ___________
Evaluadores: _________________
Fecha: _________
Horas Trabajadas: ______________
4.2.2 Guía para la utilización del Formulario de Evaluación

76
4.2.2.1 Criterios: Agentes Facilitadores y Resultados
Se recomienda:
• Llenar una página del formulario evaluación por cada subcriterio.
• Relacionar los puntos fuertes, áreas susceptibles de mejora y aspectos a
considerar en una posible visita a la organización.
• Valorar cada subcriterio en función de los resultados obtenidos y su ámbito
de aplicación utilizando la tarjeta REDER (Formulario de Evaluación) (Ver
anexo 1).
• Hallar la media entre Resultados y Ámbito de aplicación para calcular la
valoración de cada subcriterio.
• Extraída la media, formular la pregunta: Parece correcta la valoración
global?. Si no es así, ajustarla según su mejor criterio teniendo en cuenta
las valoraciones atorgadas a los resultados y el ámbito de aplicación.
• Finalmente, anotar la valoración global de cada subcriterio en la hoja
Resumen de la Puntuación (Ver anexo 1).
Observaciones Adicionales:
• Para poder valorar con un 50% el Enfoque, Despliegue, y Evaluación y

Revisión, es necesario que se demuestren los atributos considerados en
cada elemento mediante al menos un buen ejemplo directamente
relacionado con el subcriterio objeto de la consideración.
77
• Para poder valorar con un 50% los Resultados es necesario que se

presenten datos o parámetros representativos en cada subcriterio. Deben
aportarse datos respecto a los resultados reales, su comparación con los
objetivos internos establecidos y, siempre que sea posible, cómo se
comparan con los resultados de la competencia y los de las organizaciones
consideradas como “las mejores”.
• Para conceder una puntuación elevada en ámbito de aplicación, los
parámetros o resultados que se presenten deberán abarcar todas las áreas
y actividades pertinentes, y si procede, deberá conocerse la importancia
relativa que estos parámetros tienen para los clientes, personas de la
organización, entre otros.
• Un método útil para empezar la valoración es a partir del nivel 50% y luego
decidir cómo se aumenta o disminuye la valoración.
• La información que se remite como consecuencia del proceso de evaluación
adopta habitualmente forma de informe que señala los puntos fuertes y las
áreas de mejora para cada subcriterio. Con miras a que se debatan
posteriormente acerca de los temas que serán objeto del informe, es una
buena práctica que los evaluadores los anoten a medida que van realizando
la evaluación. Ese es el propósito de la hoja en blanco titulada “Temas
Claves”, del formulario de Evaluación (Ver anexo 1).
4.2.2.2 Guía de uso de la Tarjeta REDER (Formulario de Evaluación)
El objeto del siguiente texto es explicar el significado de los conceptos utilizados en

la tarjeta REDER.
78
REDER viene de Resultado, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión y

refleja los requisitos del Modelo EFQM de Excelencia en cuanto a lo que debe
abordarse para evaluar los criterios de los Agentes Facilitadores y de los
Resultados.
CRITERIOS DE RESULTADOS
Los Resultados miden la excelencia y el ámbito de aplicación de lo que la

organización aporta de valor a sus distintos grupos de interés y de lo que la
organización está alcanzando en términos de eficiencia y eficacia los logros
alcanzados se miden en función de la percepción de los diferentes grupos de
interés, los propios objetivos de la organización y las comparaciones externas a
ella.
Las palabras “Tendencias”, “Objetivos”, Comparaciones” y “Causas” se refieren a la

excelencia de los resultados ofrecidos.
Tendencias
“Tendencias” se refiere a la recopilación de datos a lo largo del tiempo de los

diferentes parámetros utilizados para medir los resultados.
Una tendencia es positiva cuando muestra una mejora general a lo largo del
tiempo. Así, 6, 10, 9, 12, 11, 14 podría constituir una tendencia positiva. Los
resultados en algunos de los parámetros pueden, por supuesto, ser ya buenos al
comienzo de la serie temporal. En estos casos, la organización buscará mantener
en el tiempo los buenos resultados ya alcanzados.
79
Objetivos
Los “objetivos” se refieren a los propios objetivos internos de la organización. Para

cada tendencia de resultados que se presenta, se deben especificar los objetivos
internos respectivos, también en forma de tendencia a lo largo del tiempo.
La información que se presenta en los criterios de resultados debería incluir el

razonamiento que se ha seguido para establecer los objetivos, con vistas a que se
pueda analizar si los objetivos suponen un reto para la organización o si son
radicales en su planteamiento. Debería ser posible también vincular los objetivos a
los criterios de los agentes facilitadores. Como ejemplo, podríamos citar las
referencias al criterio Política y Estrategia.
Una comparación favorable con los resultados fijados como objetivos significa,
normalmente, alcanzar o superar la tendencia de los objetivos que se presentan.
Comparaciones
Las “Comparaciones” se refieren a las comparaciones con organizaciones externas,

con la media de las empresas u organizaciones del sector o con aquellas
reconocidas como “las mejores”. Los resultados de estas últimas organizaciones
son los mejores que se logran dentro de cualquier sector en una determinada
actividad objeto de comparación. La organización puede, por supuesto, pertenecer
a un sector de actividad diferente al de la organización evaluada. Si ésta tiene un
ámbito de actuación nacional, la organización considerada como “la mejor” deben
ser también de ámbito nacional. Si la organización evaluada aspira a tener
80
mercado internacional, debe buscar las comparaciones “mejores” en un ámbito

mayor al puramente nacional.
Causas
Las “Causas” se refieren a si los resultados son consecuencia de un enfoque o

enfoques específicos de los agentes facilitadores. Representan en última instancia
el análisis final sobre la excelencia de los resultados. La vinculación de los
resultados a los agentes facilitadores nos permitirá tener un punto de vista
objetivo sobre la existencia de una relación causa-efecto.
El atributo “Ámbito de Aplicación” se refiere al ámbito de aplicación de los

resultados presentados.
Ámbito de Aplicación
El “Ámbito de aplicación” de los resultados analiza hasta qué punto éstos abarcan
las áreas relevantes. Los resultados necesitan estar segmentados, por grupos de
productos o nivel de los empleados, por ejemplo. Así mismo, también es necesario
presentar los resultados para todos los lugares o unidades organizativas que se
encuentren dentro de los límites de la evaluación. Además, el ámbito de aplicación
debe cubrir todos los aspectos relevantes del criterio.
Para terminar de evaluar el ámbito de aplicación de los resultados, se necesita

tener una visión holística de la organización evaluada. Por tanto, los vínculos entre
los resultados y los enfoques descritos en los criterios agentes facilitadores, deben
81
mostrarse claramente. Esto traerá consigo una valoración alta en el atributo

ámbito de aplicación.
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
El Enfoque se refiere al objetivo(s) y planteamiento de cada subcriterio, así como

a la definición y desarrollo del proceso o procesos más efectivos para alcanzarlos.
Los conceptos “Solidamente fundamentado” e “Integrado” se refieren al grado de

excelencia del enfoque presentado.
Solidamente Fundamentado
“Solidamente fundamentado” cubre hasta qué punto el enfoque:

• Aborda los aspectos relevantes del subcriterio en cuestión.
• Aporta un razonamiento claro, por ejemplo, proporcionado una declaración
de sus o sus objetivos y propósito.
• Se centra en las necesidades de los grupos de interés relevantes y en los
resultados que se buscan, ofreciendo un proceso, o procesos, bien definido
y desarrollado para alcanzarlo.
Integrado
“integrado” cubre hasta qué punto el enfoque descrito apoya la Política y

Estrategia y está vinculado a otros enfoques, cuando resulte apropiado.
82
El Despliegue representa la traducción a la práctica de lo que se ha definido en el

enfoque. Una implantación bien alineada y sistemática significa que la Política y
Estrategia de la organización está presente en el despliegue cotidiano de los
distintos enfoques y en todos los niveles de la organización.
Las palabras “Sistemático” e “Implantado” tienen que ver con la excelencia del
despliegue del enfoque descrito.
Sistemático
“Sistemático” cubre hasta qué punto el despliegue del enfoque se gestiona de una
manera estructurada.
Implantado
“Implantado” cubre hasta qué punto se ha implantado el enfoque en las áreas

relevantes, a través de los niveles y subdivisiones apropiadas de la organización.
Evaluación y Revisión se refiere a cómo se lleva a cabo la medición y el

seguimiento del enfoque, cómo establecer prioridades, planificar e implantar las
mejoras.
Los conceptos “Medición”, “Aprendizaje” y “Mejora” son los atributos de la

excelencia de la evaluación y revisión del enfoque descrito.
Medición
83
“Medición” cubre hasta qué punto se lleva a cabo, según sea apropiado, la
medición periódica del enfoque, del despliegue del enfoque y de los resultados que
logra. Las medidas utilizadas se deben mostrar, normalmente, en los subcriterios
relevantes de los resultados.
Aprendizaje
“Aprendizaje” cubre hasta qué punto se utilizan las actividades propias del
aprendizaje, como las de benchmarking, las evaluaciones de rendimiento y los
análisis, para identificar y compartir las mejores prácticas, así como las
oportunidades de mejora.
Mejora
Un resultado clave de la Evaluación Revisión son las acciones de mejora para

apuntalar los puntos fuertes y mejorar los puntos débiles que se han identificado.
La “Mejora” cubre hasta qué punto las medidas y la información proveniente de las
actividades relacionadas con el aprendizaje y la creatividad se analizan y utilizan
para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras. Las
mejoras deberían reflejar el pensamiento innovador. Ciando sea apropiado.
4.3 FORMATOS
Ver anexo 01
84
4.4 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL1
4.4.1 Redacción del Informe Final
4.4.1.1 Quién debe redactar el Informe Final
El Informe Final debe ser redactado por el equipo directivo de la organización, ya

que son los que mejor la conocen. Por otro lado, serán ellos los que, llegado el
caso, deberán defenderla y justificarla ante los evaluadores.
El equipo directivo deberá repartirse la redacción de los diferentes criterios y

subcriterios en función de la actividad que desarrollen en la organización y, por
tanto, de su Conocimiento de los mismos. El equipo directivo deberá:
• Nombrar un Coordinador del proyecto.

• El coordinador y responsables del proyecto deben tener conocimientos del
modelo de referencia.
• Planificar la redacción del Informe Final según sus prácticas habituales de
planificación y seguimiento de proyectos.
Si lo estima conveniente, podrá solicitar la ayuda de un asesor externo que

supervise su labor de redacción, no obstante no es recomendable delegar la
redacción de el Informe Final al asesor externo, ni tampoco a un directivo o a un
empleado de reciente incorporación.
1
Aporte 100% del Autor de la Monografía
85
El Coordinador del proyecto debe conocer el Modelo y la metodología de

evaluación, así como ser objetivo, facilitar la participación y buscar el consenso. Es
labor del coordinador buscar la integración y coherencia de los enfoques que
utilicen los redactores.
4.4.1.2 Cómo redactar el Informe Final
El Informe Final es el documento sobre el que se basa la evaluación. Los

evaluadores asumirán como ciertas todas las afirmaciones respaldadas con
evidencias o ejemplos que se recojan en el Informe Final, pero no darán por
supuestos los aspectos que no aparezcan en el relatados. Por lo tanto, no se debe
dar por implícito hechos no expuestos directamente y se deben explicar los puntos
fuertes de la empresa, incluso aquellos que se consideran "normales" o que todo el
mundo conoce y aplica dentro de la organización.
En la visita a la organización por parte del equipo de evaluación, los evaluadores

aclararán dudas sobre lo escrito en el Informe Final, pero no buscarán evidencias
de prácticas de gestión que no estén ya recogidas en ella. Es, por tanto,
responsabilidad de la organización recoger en su Informe Final sus prácticas de
gestión con el máximo rigor ya que sobre este documento efectuarán su labor los
evaluadores.
Antes de empezar la redacción propiamente dicha, se debe plantear la estructura

del Informe Final: apartados, criterios y subcriterios. De esta manera se facilita la
síntesis y el discurso será más claro.
86
El Informe Final debe describir la realidad permitiendo a quienes la evalúen

identificar puntos fuertes de la organización y áreas de mejora. No debe redactarse
el Informe Final para quedar bien, escondiendo o maquillando resultados y en
función de lo que interpretamos que quiere leer el evaluador.
4.4.1.3 Seguimiento de instrucciones
Deben seguirse cuidadosamente las prescripciones contenidas en el Modelo, ya

que son requisitos y no sugerencias.
Se recomienda establecer un número máximo de páginas. No obstante, en caso de

ser necesario, en el Informe Final podrá hacerse referencia a la disponibilidad de
información complementaria que evidencie lo expresado en el texto, a la que se
accederá en la visita de evaluación.
4.4.1.4 Consulta del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia debe consultarse constantemente mientras se esté

redactando el Informe Final. Hay que comparar sistemáticamente lo que se está
haciendo en la organización con los contenidos prescriptivos del Modelo (criterios y
subcriterios). Compárese otra vez después de haber escrito un capítulo.
Para cada subcriterio del Modelo se proponen unos aspectos a considerar o áreas
de diagnóstico, encabezadas por la frase: “En este subcriterio se puede incluir qué
se hace en la organización para...”. Esto significa que se trata de sugerencias
orientativas, que deben tenerse en consideración de forma muy cuidadosa y como
referencia. Si alguna de estas sugerencias no es aplicable en una organización
87
determinada, debe aportarse una explicación al respecto para evitar que los
evaluadores externos de el Informe Final interpreten que se ha producido una
deficiencia en esa área.
También es indispensable consultar permanentemente el esquema “REDER" para

equilibrar avaluación y la redacción con lo que realmente pretende el modelo
4.4.1.5 Hechos y datos
Todas las afirmaciones del Informe Final deben apoyarse en hechos y datos
específicos. Además de poner de manifiesto en términos cuantitativos lo que se
hace, también se evidencia la utilización de datos como herramienta de gestión, no
sólo para identificar y resolver problemas actuales, sino asimismo como referencias
o indicadores para comprender los problemas y tendencias subyacentes. Los
llamados hechos apoyados en datos son obviamente necesarios, pero también lo
son aquellos otros que evalúan la percepción de los clientes o el análisis de
intangibles estratégicos.
Evaluar la percepción es una señal clara de estar inmerso en la cultura de la

calidad. Una prueba anecdótica nunca puede sustituir a una evidencia
88
sistemáticamente desarrollada, limitándose su valor a aportar visiones

complementarias que refuercen la presentación de hechos y cifras.
4.4.1.6 Generalidades
Debe procurarse evitar la mención de generalidades, particularmente el uso de

expresiones como “todos”, “cada uno” o de frases vagas e imprecisas. Así, por
ejemplo, no se debería escribir: “Los jefes de unidad llevan a cabo una evaluación
anual de la actuación de sus subordinados”. Es más descriptiva y precisa una frase
como la siguiente: “En 2002, los 11 jefes de unidad evaluaron el desempeño del
85% de los empleados, superando el 79% del año anterior.” Aunque se pueden
adjetivar las afirmaciones, deben ofrecerse los datos sustantivos que justifiquen el
calificativo. Así, en lugar de escribir meramente: “El Director apoya
enormemente...”, debe especificarse en qué forma lo hace y si su actividad
también es revisada en lo referido a la aportación de mejoras.
4.4.1.7 Lenguaje
El estilo de redacción del Informe Final debe de ser cuidado, siendo preferible
utilizar frases cortas y bien construidas.
Debe evitarse el uso excesivo de términos del argot de Calidad, así como las
expresiones burocráticas y la jerga específica del correspondiente sector
administrativo. Cuando se utilicen palabras y expresiones propias de la
organización o sector, deberán quedar explicadas en un Glosario. Otro tanto habrá
que realizar con los acrónimos, si bien no conviene abusar de ellos en el texto.
89
4.4.1.8 Comparaciones
Siempre que sea posible, deben proporcionarse referencias comparativas, tanto

para los Criterios Agentes Facilitadores como para los Criterios Resultados. Esas
comparaciones no tienen necesariamente que hacerse con respecto a la
competencia o con respecto a empresas del mismo sector. Tratándose de análisis
de procesos, el hallazgo de la mejor práctica para emular puede darse con
frecuencia en sectores completamente distintos. Por ejemplo, una empresa
industrial puede haber encontrado solución a Gestión de Competencias estudiando
cómo ha resuelto ese problema una empresa de servicios.
4.4.1.9 Uso eficaz de los gráficos
Deben diseñarse con el fin de que permitan visualizar datos de forma

independiente o correlacionada. Esto ahorrará espacio. Asegúrese de que
contienen los datos pertinentes en relación con el criterio o subcriterio al que
quieren servir de prueba.
El texto debe utilizarse para exponer qué relevancia tienen los datos del gráfico o
qué conclusiones pueden extraerse de los mismos, no para reproducir
literariamente la misma información. Así, en vez de escribir “...como puede
apreciarse en el gráfico, los retrasos en la resolución de expedientes supusieron un
10% en 2000, un 8% en 2001 y un 5% en 2002”, podría escribirse acerca de qué
se ha hecho para conseguir mejorar los resultados, los objetivos marcados y
esbozar, si está estimada, la tendencia en esa actividad.
90
Por ejemplo, podría decirse: “En 2000, nuestro servicio de tramitación inició un
proyecto de mejora que ha disminuido en un 50% los retrasos, y que concluirá en
2003 con el objetivo de reducir los retrasos en la resolución al 2%.”
Un gráfico es un soporte de comunicación, por lo que debe asegurarse que una

tercera persona, no informada de la materia, pueda comprender el mensaje que se
pretende transmitir sin necesidad de que alguien se lo explique. El diseño del
gráfico debe simplificarse al máximo y su tamaño no debería ocupar más de un
cuarto de página, siempre que sea inteligible.
4.4.1.10 Referencias entre secciones
Con el fin de minimizar las reiteraciones, deben hacerse referencias cruzadas entre
secciones y apartados del Informe Final. A veces, una misma prueba o evidencia
acredita dos o más acciones desarrolladas en distintas áreas o justifica el
cumplimiento de lo enunciado en criterios y subcriterios ubicados en distintas
partes del Modelo. Compruébese que se realizan las referencias estrictamente
necesarias (no excesivas) para que la misma evidencia pueda ser tenida en cuenta
en los distintos apartados del Informe Final en que aparezca.
4.4.1.11 Extensión del Informe Final
Debe distribuirse adecuada y equilibradamente la extensión de las diferentes

partes del Informe Final. Para ello cabe establecer la misma proporción relativa
que el Modelo atribuye a cada Criterio. En este sentido, si el Liderazgo tiene una
ponderación del 10% sobre el total de puntos posibles, igual o similar espacio
91
debería ocupar en el Informe Final, esto es, 7/8 páginas en una Informe Final de
75. En todos los casos, es recomendable el mayor esfuerzo de síntesis.
4.4.1.12 Clientes y Públicos
Mientras se redacta el Informe Final hay que pensar en sus “clientes” o “públicos”,
es decir, en sus destinatarios. En este concepto debe incluirse tanto a los
evaluadores internos y externos como a las personas de la propia organización,
clientes u otros interesados que eventualmente leerán el documento, en su
totalidad o en la parte que les afecte. La primera opinión que se formará un
evaluador sobre la organización será el Informe Final misma. El documento no
necesita ser espectacular, pero un informe poco atractivo, confuso o con errores
predispone a una opinión negativa sobre la organización.
4.4.1.13 Tiempo para revisión
Al planificar la redacción del Informe Final, debe asegurarse el tiempo necesario

para poder verificar, por lo menos, un ciclo de revisión completo. Esta revisión
debería llevarse a cabo por el equipo directivo, apoyado por todas las personas
que hayan contribuido de manera significativa a la elaboración del Informe Final,
verificando entre otros, los siguientes aspectos:
• Que cumple las características establecidas en cuanto al número de

páginas, tamaño de letra, márgenes, numeración de las páginas, etc.
• Que los encabezamientos de cada subcriterio o apartado coinciden con el
Modelo de referencia.
• Que se han cumplimentado todos los capítulos y datos solicitados.
92
• Que no existe información redundante, repetida o contradictoria.

• Que la información se ha incluido en el subcriterio más apropiado,
realizándose referencias cruzadas entre unos y otros subcriterios cuando
sea necesario.
• Que se respetan las recomendaciones dadas para los criterios agentes y
resultados, y en general los elementos del Modelo.
Es recomendable hacer una simulación de la evaluación externa. Esta simulación

es aconsejable que la realice una persona de la empresa que no haya intervenido
directamente en el proceso de redacción del Informe Final, pero que tenga el
suficiente sentido crítico y conocimiento de la empresa y del modelo de evaluación.
Esta simulación debe enfatizar, sobre todo, la aportación de evidencias que
demuestren lo que está explicando en el Informe Final.
Debe reservarse un mínimo indispensable de dos semanas para la revisión,

incluyendo el tiempo necesario para el debate en grupo y para afinar la redacción
del Informe Final. En todo caso, deben orientarse eficazmente las reuniones
recordando que su objetivo estricto es identificar puntos débiles del documento,
para lo que ha de comprobarse lo ya reseñado y no tratar nuevos temas.
Consejos para la redacción

• Estudiar el Modelo y específicamente el esquema lógico
“REDER”.
• Aportar mediciones.
• Evitar generalidades.
• No utilizar excesivamente la jerga propia de la organización.
• Proporcionar comparaciones.
93
• Utilizar eficazmente gráficos ilustrativos.

• Consignar referencias cruzadas entre apartados y secciones
(criterios y subcriterios del Modelo).
• Distribuir el espacio cuidadosamente.
• Pensar en los clientes o públicos del Informe Final.
• Programar suficiente tiempo para revisiones y correcciones.
4.4.2 Contenido del Informe Final
4.4.2.1 Descripción de la empresa
Debe prepararse un capítulo introductorio de presentación de la organización que

contenga una visión del conjunto de la misma. Con él se proporcionará a los
evaluadores una imagen realista de la organización y las partes que la integran,
situándolo en el entorno económico y de mercado de la organización y en la
evolución realizada. Deben describirse las funciones y competencias atribuidas y
las relaciones o conexiones con otras organizaciones, y hacer una síntesis histórica
de la organización y de la importancia que en ella se da a la gestión de calidad.
Principales datos a incluir

• Datos generales: figura jurídica, objeto social.
• Sectores de actividad.
• Composición de la propiedad.
• Cargos directivos y gerenciales, organigrama.
• Productos y servicios.
• Principales clientes y mercados.
• Otras sedes y empresas del grupo, si las hubiese.
94
• Reconocimientos explícitos de terceros, premios, clasificaciones

de clientes, evaluaciones, etc.
• "Temas claves" de la organización, como por ejemplo puede ser
la madurez y evolución de su mercado o sector de actividad,
orientación estratégica,
Si se incluye un organigrama, debe hacerse para informar, no simplemente para

ilustrar o repetir información. Este capítulo no debe enfocarse como una idea
adicional o accesoria, sino como un planteamiento que transmita la toma de
posición de la organización y sus esfuerzos con respecto a la Calidad, y por este
motivo se deberían señalar los principales hitos en la mejora de su gestión con una
referencia cronológica.
4.4.2.2 Criterios Agentes
Hay que describir en el Informe Final los Procesos de Gestión o Sistemas de

Gestión evidenciando la existencia de un método de trabajo sistemático y
soportado en la previsión, describiendo los procedimientos y aportando ejemplos
de cómo se han enfocado, desplegado, evaluado y revisado.
Describir los procesos de gestión
La descripción de los sistemas o procesos de gestión deberá realizarse siguiendo

las cuatro fases del PDCA (enfoque, despliegue, evaluación y revisión), para lo que
se debería aportar un gráfico o esquema que resuma los elementos que componen
el proceso de gestión de la organización.
95
Los textos que describan y expliquen los elementos recogidos en el esquema

deben estar redactados de manera clara y concisa, haciendo hincapié en aspectos
fundamentales de la gestión de la organización.
Documentar evidencias
Es importante documentar tanto la forma de trabajar como el despliegue o

penetración que tiene dentro de la organización. Por ello hay que aportar
evidencias y resultados cuantitativos, datos, nombres, fechas y casos concretos
que apoyen la descripción de los procesos de gestión. En este sentido, puede
hacerse una afirmación general y a continuación consignar uno o dos ejemplos
detallados de cómo se hace.
Los evaluadores no presumirán sin más que se utiliza ampliamente en toda la

organización una buena forma de trabajo si no ven explicado cómo se aplica ni las
evidencias que lo apoyan. Deben presentarse pruebas de cómo se organiza esa
forma de trabajo horizontal, vertical y territorialmente, si procede.
96
Para obtener una puntuación alta (en torno al 75%) deberán presentarse
evidencias que permitan comprobar que la metodología de la organización está
aplicada a las tres cuartas partes aproximadamente de su potencial si se
consideran todas las áreas de actividad importantes (Criterio de evaluación del
esquema REDER). La falta de evidencias que prueben el grado de penetración y
utilización sistemática de métodos de trabajo, así como su evaluación y revisión,
constituye uno de los obstáculos más importantes para obtener una alta
puntuación.
Documentar revisiones
Hay que facilitar documentación sobre los ciclos de revisión. Para obtener una
puntuación del 75% deberán evidenciarse las mejoras logradas gracias a la
evaluación y revisión de la forma de trabajar. Debe describirse qué se ha revisado,
quién lo ha hecho y con qué frecuencia se realizan esas revisiones. Hay que
cuantificar las mejoras en los Criterios de Resultados, pero (recuérdense las
referencias cruzadas) debe orientarse al evaluador hacia la evidencia objetiva, que
se encontrará en la segunda parte del Informe Final (Criterios de Resultados).
Los evaluadores querrán ver que las revisiones permiten introducir cambios que
mejoren la gestión global de la organización y tomarán estas referencias para
varios Criterios (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, etc.).
Conexión Agentes - Resultados
Debe demostrarse la conexión entre Agentes Facilitadores y Resultados. Por

ejemplo, si se trata sobre el sistema o procedimiento de gestión de inventarios en
97
el Criterio 4 (Alianzas y Recursos), también se deberán cuantificar y reflejar las

aportaciones hechas por las mejoras introducidas bajo el Criterio 9 (Resultados
clave). Del mismo modo, habrá una conexión directa entre las actividades
concretas del Criterio 3 (Personas) y los resultados específicos del Criterio 7
(Resultados en las personas).
Igualmente se deberá demostrar el proceso inverso: cómo del análisis de los datos
obtenidos en Resultados se han introducido cambios en los Agentes Facilitadores.
La interacción que se consiga demostrar a través de la conexión entre Agentes

Facilitadores y Resultados es una evidencia que señala al evaluador la eficacia del
sistema de gestión.
Redacción de Criterios Agentes

• Describir, en primer lugar, el procedimiento o forma de trabajar.
• Utilizar ejemplos para aclarar conceptos y añadir credibilidad.
• Proporcionar pruebas de que la forma de trabajar en la
organización es sistemática y que se apoya en la previsión.
• Documentar la forma de trabajar y cómo se organiza.
• Proporcionar documentación sobre los ciclos de evaluación y
revisión.
• Demostrar la conexión entre los Agentes Facilitadores y los
Resultados.
• Demostrar la efectividad en la implantación de mejoras
utilizando la información contenida tanto en los Agentes
Facilitadores como en los Resultados.
98
Se debe evitar la información que no aporte valor para los evaluadores, como por
ejemplo declaraciones de intenciones que luego no estén apoyadas con evidencias
o datos concretos, o bien manifestaciones de anhelos y deseos de cara al futuro
que no estén mínimamente planificados.
4.4.2.3 Criterios Resultados
Debe existir evidencia de que la organización dispone de sistemas para medir sus
resultados de forma permanente, evaluar las desviaciones resultantes respecto a
los objetivos fijados y realizar acciones de ajuste.
Se deberán incluir los datos numéricos concretos, de manera ordenada. Se pueden

presentar en forma de tablas, pero es preferible hacerlo en forma de gráfico. Los
gráficos (lineales o de barra) deben ser coherentes a lo largo de toda el Informe
Final.
Datos de tendencias
Es necesario aportar datos de la evolución, al menos de los últimos 4 años, es

decir, 3 tendencias, si se dispone de ellos. Si no fuera posible proporcionar datos
de tendencia plurianual, debe explicarse por qué, ya que la presentación de datos
sobre unos pocos parámetros puede inducir a los evaluadores a suponer que no se
han incluido aquellos que pudieran ser desfavorables. Es conveniente no ser
demasiado limitativo o restrictivo en cuanto a los hechos.
Preséntense los datos actuales, las tendencias y los resultados, y no solamente

palabras acerca de ello. Procúrese que el texto se utilice sólo para aclaraciones o
99
presentación de conclusiones, empleando los gráficos para ofrecer información

numérica.
Indicar los resultados
Hay que proporcionar resultados que provengan de la utilización de cada uno de

los aspectos más importantes que se hayan destacado en Alianzas y Recursos.
Dichos resultados deberían presentarse normalmente bajo el Criterio Resultados
Clave. Ha de tenerse en cuenta que el Criterio 9 se ocupa tanto de los resultados
clave en sí mismos (financieros y no financieros) como de los indicadores de
resultados probables, y que los evaluadores conceden a cada subcriterio el mismo
peso.
Evidencias de percepciones
Hay que presentar evidencias apoyadas en encuestas como una buena fuente de
Resultados. Nótese que las definiciones de los Subcriterios 6 a), 7 a) y 8 a) se
refieren específicamente a las percepciones de los clientes externos e internos y de
la sociedad, por lo que estos datos son muy importantes.
Las percepciones contienen habitualmente tres elementos vitales que permiten

conocer: cuáles son las expectativas desde el punto de vista de otras personas,
cuáles son las ponderaciones que se dan a estas expectativas, y cuáles son sus
juicios actuales sobre el comportamiento o prestaciones de la organización.
Comparar resultados y objetivos

100
Se debe indicar e incluir los objetivos propios fijados y estrategias de la

organización, y comparar con todos los resultados obtenidos. Si no se señalan los
objetivos, las puntuaciones se verán reducidas, porque para obtener un 75%
deben presentarse comparaciones favorables con las propias metas u objetivos en
muchas áreas. Si los resultados no alcanzan las metas debido a que éstas se
fijaron “exigentemente alejadas”, debe hacerse constar.
Explicar las metas
Debe explicarse por qué se han fijado las metas de que se trate. Puede hacerse en
los criterios de Resultados o en alguno de los criterios de Agentes Facilitadores
(Política y Estrategia, etc.), destacando esta referencia cruzada. Una forma
manifiesta de actuar es, por ejemplo, mejorar los resultados del año anterior o
mostrar una línea de mejora en la tendencia a largo plazo, pero estos datos no
constituyen una evidencia lo suficientemente sólida si no se comparan además con
el nivel absoluto.
Referencias externas
Hay que buscar puntos de referencia externos. Para alcanzar una alta puntuación
se deben aportar comparaciones favorables con organizaciones externas y en
muchas áreas, ya sea con respecto a la media, con respecto al mejor o a ambos.
Apórtense estas evidencias o explíquense las razones por las que no ha sido
posible obtenerlas.
Si se duda en cómo presentar un resultado que es particularmente bueno pero que

no es perceptible como tal en el momento de la evaluación, debe actuarse como
101
un directivo cuando tiene que defender ante sus superiores jerárquicos u otros
órganos decisorios los objetivos que se ha propuesto. Apórtese esa argumentación
a los evaluadores, ya que, de no contar con tales referencias, probablemente no
las tengan en cuenta a la hora de puntuar.
Planes de mejora
Cuando los resultados aparezcan como insatisfactorios, es preciso identificar y

exponer los correspondientes planes o proyectos de mejora.
Amplitud y cobertura de los datos
Hay que prestar atención al conjunto de datos aportados. Los evaluadores van a
tener muy en cuenta la amplitud y cobertura de los resultados obtenidos, e
incluirán en su análisis global tanto las diferentes áreas funcionales, unidades o
servicios como, en su caso, los ámbitos territoriales donde opera la organización
(regiones, provincias, etc.).
Acciones – Resultados
Hay que indicar y relacionar las acciones descritas en los Agentes Facilitadores con
los datos aportados en los Criterios de Resultados. Para lograr una puntuación del
75% debe comprobarse la relación causa-efecto en muchos indicadores.
Datos confidenciales
102
Si algunos datos fueran altamente confidenciales, podrían presentarse

porcentualmente, tomando uno de los datos como base 100 y el resto referido al
primero, en tanto por ciento. No obstante, no debe utilizarse esta operación para
enmascarar resultados clave pobres en aspectos no confidenciales. Por ejemplo, si
la satisfacción de los empleados es presentada sólo en forma de tendencia que
mejora y no se aportan cifras absolutas, Los evaluadores podrán entender que no
se han facilitado esos datos porque el nivel alcanzado es insuficiente.
Redacción de Criterios Resultados

• Proporcionar datos de tendencias plurianuales (al menos, de los
tres últimos años).
• Utilizar textos para explicar las tablas y gráficos y para extraer
conclusiones.
• Dar los resultados de los procesos más importantes.
• Comparar los resultados con los objetivos.
• Buscar comparaciones de referencia con organizaciones
externas.
• Ante resultados insatisfactorios, exponer planes de mejora.
• Relacionar los Resultados con los Agentes Facilitadores.
• Utilizar valores porcentuales para proteger, en su caso, datos
confidenciales.
103
4.5 GUIA PARA REALIZAR VISITA A LA ORGANIZACIÓN Y CONFRONTAR

LA INFORMACIÒN CONTENIDA EN EL INFORME FINAL DE LA
EVALUACIÒN
4.5.1 Visita a la Organización
El equipo evaluador (Interno o Externo designado por la Alta Dirección de la

Organización), una vez que ha estudiado y evaluado la correspondiente Informe
Final, realiza una visita a la organización con los siguientes objetivos:
• Verificar aquellos aspectos del contenido del Informe Final que necesiten
aclaración o comprobación.
• Percibir el clima general de la organización (actitudes, limpieza,
mantenimiento, etc.).
• Comprobar el grado de despliegue de los enfoques.
4.5.2 Cómo se desarrolla la visita
Aunque depende de la naturaleza de la organización, de su tamaño, del número de

centros de trabajo, etc., algunos aspectos son comunes en todos los casos. En
primer lugar, habrá un acuerdo sobre la fecha y duración de la visita, previsiones
que habrán de ser respetadas. Normalmente se tratará de una visita de un día y
medio para las pequeñas y medianas empresas, y de dos días y medio para las
grandes organizaciones, tras los cuales los evaluadores se reunirán otra vez para
consensuar un nuevo análisis. En ningún caso habrá visitas sorpresa ni fuera de
las fechas señaladas.
104
Probablemente, los evaluadores quieran reunirse en primer lugar con el máximo

responsable de la organización y algunos miembros del equipo directivo.
Los evaluadores desearán visitar los centros de trabajo más importantes y alguno
secundario para comprobar la dimensión de la organización. No es necesario
acompañar a los evaluadores en sus movimientos por el centro de trabajo, pero
siempre habrá que hacer algunas previsiones para que la logística funcione
correctamente.
Cuando el grupo de evaluadores debe visitar varios centros con una programación
temporal muy ajustada, podría ser aconsejable que una persona de alto nivel de la
organización, familiarizada con el conjunto de operaciones de la misma, lo
acompañe para ayudar a responder posibles preguntas durante los
desplazamientos.
4.5.3 Reglas básicas de la visita
Como norma general, las personas que acompañen a los evaluadores en sus
visitas a los centros de trabajo exteriores no deberían participar directamente en
las conversaciones que aquellos mantengan en dichos centros. En el caso de que
sean invitados por los evaluadores a asistir a las discusiones, deberían dejar al
personal de la organización “local” que conteste las preguntas y aclare
directamente las cuestiones.
105
Lo mejor es que ningún directivo del centro ni el anfitrión estén presentes en las
charlas de los evaluadores con los empleados “locales” para evitar cualquier
posible inhibición o retraimiento por parte de éstos.
No se deberían programar actividades para las horas finales del día, puesto que los
evaluadores posiblemente deseen reunirse en privado para comparar notas y
planificar las sesiones de la jornada siguiente.
No debe esperarse que los evaluadores compartan ninguna de las conclusiones de

los responsables de la organización. Sin embargo, cualquier anfitrión intuitivo
puede sacar alguna impresión apoyándose en las preguntas que le han formulado
y en las respuestas que le han dado a sus propias preguntas. En el informe
posterior aparecerán contestadas la mayor parte de las cuestiones planteadas.
4.5.4 Preparación de la visita
Los evaluadores pueden tener en consideración aquello que a la organización se le

ha olvidado incluir en el Informe Final por lo que puede resultar de interés contar a
los evaluadores cómo han progresado las iniciativas incluidas en el Informe Final.
Los evaluadores buscarán primordialmente la comprobación de lo que se ha

afirmado en el Informe Final, sobre todo con respecto a la organización. En
ocasiones, la puntuación puede disminuir. Más a menudo, el Informe Final no está
suficientemente clara y los evaluadores no quieren aplicar el beneficio de la duda
al puntuarla: en este caso, la puntuación puede aumentar, una vez producida la
correspondiente clarificación.
106
Los evaluadores querrán moverse horizontal y verticalmente a través de la

organización, así como hablar con una muestra aleatoria media del personal.
Si los evaluadores hacen bien su trabajo, no hay forma de que una organización
pueda “confundir” su evaluación en la visita.
4.5.5 Documentación
Deberá estar disponible la documentación apropiada sobre los temas de visita

recogidos en el informe de evaluación. Si se ha hecho referencia, por ejemplo, a
determinados comités, se puede demandar que se muestren las actas de las
reuniones. Otro tanto puede ocurrir con la documentación de encuestas a los
clientes y al personal, de indicadores esenciales de funcionamiento, etc. En tal
sentido sería conveniente que para el día de la visita cada responsable de
departamento tuviera soporte documental de los temas afectos a los criterios
apuntados con datos comparativos referentes a los últimos 3/5 años.
Los evaluadores pueden pedir que les muestren los archivos y hojear los
documentos de trabajo para comprender determinados aspectos. También pueden
solicitar a un empleado que les enseñe su última revisión del desempeño o la
última que haya hecho a sus subordinados.
4.5.6 Comunicación
Debe evitarse contar con unos pocos empleados preparados con las “respuestas
correctas”. Lo mejor que puede hacer una organización es asegurarse de que los
trabajadores con los que eventualmente podrían tener que hablar los evaluadores,
107
por lo menos, han visto el informe y están bien informados acerca de cualquiera
de las secciones del mismo importantes para su trabajo. Si el informe contiene
datos confidenciales que no se estima oportuno que vean los empleados,
sencillamente se podrán tapar.
Es fundamental comunicar al personal de la organización lo que se está haciendo.

Dado que la visita a la organización va a ser algo claramente visible, lo mejor es
darle la mayor publicidad interna posible.
Por último pero no menos importante, debe puntualizarse que se trata de una
experiencia muy valiosa por lo que se puede aprender del informe de evaluación,
de la visita, etc.
Preparación de la visita
• La visita que va a recibir la organización debe organizarse de
manera profesional, pero sin forzar una planificación rígida de
tiempos.
• Debe disponerse de anfitriones preparados para acompañar a
los evaluadores en sus visitas.
• No deben programarse actividades vespertinas.
• Debe tenerse razonablemente disponible toda la documentación
necesaria.
• Debe tenerse debidamente informado al personal (resultado de
la evaluación y objeto de la visita).
108
4.5.7 Agenda de la visita
La agenda de la visita dependerá en gran medida del tipo de organización y

estructura interna de la empresa evaluada. En líneas generales, la agenda consta
de los siguientes puntos:
• Presentación de Equipo Evaluador y el Equipo de Dirección

• Visita de las Instalaciones
• Evaluación por Direcciones funcionales:
- Finanzas – Administración
- Comercial – Marketing
- Recursos Humanos
- Compras
- Tecnología - I+D
- Ingeniería
- Calidad
- Dirección - Gerencia
• Despedida y Cierre
Direcciones funcionales respecto al modelo EFQM

• Dirección - Gerencia: Criterios 1 (Liderazgo) y 2 (Política y
Estrategia)
• Recursos Humanos: Criterios 3 (Gestión de Personal) y 7
(Satisfacción del Personal)
• Finanzas - Administración: Criterios 4a y 4b (Recursos Financieros
/ de información) y 9a (Resultados de negocio)
109
• Compras: Criterio 4c (Recursos Materiales: Proveedores, cadena de

suministro) y 9b (Rotación)
• Tecnología - I+D: Criterio 4d (Edificios, equipos, tecnología,
propiedad intelectual) y 9b (Innovación)
• Ingeniería: Criterio 4c (Cadena de suministro, producción), Criterio
5c (Procesos) y 9b (Aptdo: Resultados internos en tiempos de ciclo
de proyectos.)
• Calidad: Criterio 5b, 5c, 5d (Sistema de Calidad, Procesos Clave,
Mejora continua) y Criterio 8 (Impacto social y Medio ambiente)
• Comercial: Criterio 5a (Orientación al cliente), Criterio 6
(Satisfacción del cliente) y Criterio 9b (Aptdos: cuota de mercado y
reclamaciones).
110
5. CONCLUSIONES
• El Modelo EFQM de Excelencia es un Modelo flexible que puede aplicarse a

organizaciones grandes y pequeñas, del sector público o del sector privado.
• El Modelo EFQM de Excelencia y su proceso de Autoevaluación para mejorar la

gestión de las organizaciones es posible utilizarlo desde las grandes empresas
hasta en las PYMES colombianas, mediante la utilización de una guía que se
adapte a las necesidades del modelo e indique de forma sencilla cada uno de
los pasos a seguir para obtener el mejor beneficio del mismo.
• Los documentos que tienen a disposición las empresa Colombianas,

especialmente las PYMES acerca de que es y como utilizar el Modelo EFQM de
Excelencia, son documentos genéricos que establecen requisitos mínimos,
dejando a las organizaciones la responsabilidad de determinar cómo dar
cumplimiento a ellos, situación que permite múltiples interpretaciones,
especialmente al momento de realizar y calificar la evaluación de la empresa
con este modelo, por lo que la presente guía se convierte en una herramienta
para subsanar tal falencia.
111
BIBLIOGRAFÍA
Fundación Europea Para la Gestión de la Calidad, Conceptos Fundamentales

de la Excelencia. 2003. 12 p.
Fundación Europea Para la Gestión de la Calidad, Introducción a la

Excelencia. 2003. 16 p.
Páginas Web:
o www.efqm.org/
o www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm
o www.umh.es/calidad/es/efqm.htm
o www.umh.es/calidad/es/efqm2.htm
o www.emagister.com/ monografia-calidad-total-ISO-9000-efqm-
opinionescursos-625322.htm
o www.icas.net/icasweb/docs/modelo.doc
o www.imh.es/Goian/Argitaralpenak/ EFQMInforme Final/Informe
Final_efqm.pdf
o www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
112
ANEXOS

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Guía para la utilización del Modelo EFQM de

Excelencia y su proceso de Autoevaluación

Monografía presentada como requisito para optar al titulo de

Anexo 1 Formatos para la Evaluación:

• Formato “Notas Teóricas”

• Formato “Temas Clave”

• Formato “Evaluación de Criterios Agentes Facilitadores”

• Formato “Evaluación de Criterios Resultados”

• Formato “Resumen Puntuación”

El propósito de esta guía es presentar de una forma práctica el modelo EFQM de

Este documento proporciona una breve descripción del Modelo EFQM de

Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de

1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.1.1 Objetivo General

• Elaborar una guía para utilizar el Modelo EFQM de Excelencia y su proceso de

1.1.2 Objetivos Específicos

Elaborar una guía para la utilización del Modelo EFQM de Excelencia.

1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.2.1 Antecedentes del Modelo EFQM de Excelencia.

En 1988, catorce compañías, líderes de distintos sectores, tanto industriales como

El premio se fundamenta en una Autoevaluación que realiza la empresa para

La Autoevaluación permite, además, obtener una puntuación con respecto a los

Muchas empresas están tomando el Modelo EFQM de Excelencia como herramienta

La EFQM realiza revisiones periódicas del modelo, habiendo realizado la ultima en

1.2.2 Antecedentes Académicos.

1.3 JUSTIFICACIÓN INTELECTUAL Y SOCIAL DEL PROYECTO

1.3.1 Justificación Social

Una organización verdaderamente excelente se debe esforzar por satisfacer a

trabajo en cambio continuo y la frecuencia de los movimientos que experimentan

1.3.2 Justificación Intelectual

El proyecto aporta a nivel intelectual, porque pretende desarrollar una guía de

1.4 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA DEL PROYECTO

El estudio de la calidad ha sido el énfasis de la Especialización en Alta Gerencia de

Los documentos que tienen a disposición las empresa Colombianas, especialmente

1.5 METODOLOGÍA DEL TRABAJO

La metodología de trabajo estuvo definida por los siguientes aspectos:

Elaborar una guía para la utilización del Modelo EFQM de Excelencia.

Diseñar los formatos para el proceso de Autoevaluación de las organizaciones.

Diseñar una guía para evaluación y elaboración del Informe Final de la

1.5.1 Definición del Problema

El problema que se planteó resolver a través de esta monografía fue el siguiente:

Las Empresas colombianas se ven actualmente ante la necesidad de ir mas allá de

1.5.2 Hipótesis del Trabajo

El Modelo EFQM de Excelencia y su proceso de Autoevaluación para mejorar la

1.5.3 Aspectos Teóricos Relacionados con el Problema y/o Hipótesis

En esencia, se identificó un aspecto teórico, macro, alrededor del problema y/o

El Modelo EFQM de Excelencia se constituye en un modelo de carácter

1.5.4 Técnicas de Recolección y Organización de la Información

Las técnicas de recolección y organización de la información que se utilizaron

Recopilación Bibliográfica: Se procedió a identificar el marco referencial y a

Organización de la Información: Se empleó la construcción del documento

1.5.5 Descripción del Tratamiento de la Información

Se documentó el estado del arte del Modelo EFQM de Excelencia y de los

1.6 ASPECTOS OPERATIVOS DEL PROYECTO

Los aspectos operativos de la Monografía fueron: Recopilación de información,

1.6.1 Descripción del Plan de Actividades

El plan de actividades para la realización de la presente Monografía fue el

1.6.2 Diagrama de Actividades y Cronograma

1.6.3 Aspectos Financieros e Institucionales

Para el desarrollo de la Monografía se requirió de los siguientes recursos:

Recursos Unidad Vlr Unit Vlr Total

1.6.4 Identificación de los Obstáculos que se oponen a la realización del

No se identificaron obstáculos para la realización del proyecto.