EXPERIENCIA EN EL MANEJO DE PRESUPUESTOS

OPERATIVOS EN MINSUR S.A.

Alfonso Jaime - Analista de Costos

Minsur S.A.

I ANTECEDENTES
Minsur S.A. es una compañía minera con más de 25 años de operación. La
empresa opera la mina San Rafael en Puno y la fundición-refinería Funsur en
Pisco. Sus productos son concentrados y lingotes metálicos de estaño con
99.9% de pureza.

En los últimos años, la empresa ha venido ampliando la planta de

concentración en Puno para poder tratar 2,500 ton de mineral por día, lo que ha
significado un incremento del 66%; asimismo, se ha ampliado la planta de
fundición/refinación en Pisco para poder producir 26,000 ton de metal por año,
lo que ha significado un 40% de incremento.

Una de las últimas inversiones de la empresa es la nueva planta de

subproductos, que permite incrementar la producción de metálico y producir
aleaciones de estaño en Pisco, aprovechando los drosses resultantes de las
etapas de fundición y refinación.

Toda esta inversión en infraestructura ha ido acompañada de una reingeniería,

que ha logrado mejorar los estándares internos de la compañía y establecer las
bases para una mejora continua. Siguiendo con este proceso de cambio, la
empresa ha implementado un software de clase mundial, el cual ha permitido
modificar diversos procedimientos internos, los que no podían desarrollarse
eficientemente debido a la cantidad de información que requerían y a la falta de
recursos disponibles para el manejo de la información.
La nueva formulación del presupuesto y el control de costos es el tema del
presente trabajo.

II DESARROLLO
La integración, la información oportuna y un mejor control interno son metas
que busca alcanzar el nuevo sistema o procedimiento. En el área de costos y
presupuestos, así como en la mayoría de las áreas de la empresa, se vio la
necesidad de integrar todas nuestras actividades productivas, reducir aquellas
operaciones manuales, disminuir el tiempo de procesamiento de la información
y tener una variedad de reportes adecuados para una óptima toma de
decisiones.

Anteriormente, sólo se utilizaban para el análisis del costo las siguientes

herramientas:
§ Centros de Responsabilidad: Son varios centros de costos con una
supervisión común.
§ Centros de Costo: Son acumuladores de costos para labores, procesos o
equipos importantes.
§ Elementos de Costo: Clasificador por naturaleza del costo.
§ Cuentas Primarias y Secundarias: Clasificador por detalle del costo.

Asimismo, el presupuesto se preparaba para cada centro de responsabilidad,

los principales eran:

CR Mina
CR Servicios Auxiliares Mina
CR Mantenimiento Mina
CR Planta
CR Mantenimiento Planta
CR Fundición
CR Mantenimiento Fundición
CR Refinería
CR Mantenimiento Refinería
Cada uno de los centros de responsabilidad se presupuestaba y controlaba por
los siguientes elementos de costo: mano de obra, materiales, repuestos,
terceros, energía, depreciación, otros.

Los servicios auxiliares así como los mantenimientos se trasladan a los centros
de responsabilidad directos prorrateados en función a estimados poco exactos.
Este traslado se hacía de manera manual, lo cual incrementaba el tiempo de
procesamiento.

Para informar sobre el análisis de costos de un mes, se esperaba la segunda

semana del mes siguiente, cuando el área contable liquidaba todas las facturas
del mes, valorizaba los trabajos de los contratistas, ajustaba los asientos
contables o alguna otra transacción manual era ejecutada.

Con este enfoque se obtenía un costo unitario para unos cuantos productos
como:
§ tonelada de concentrado
§ tonelada de metal
§ metro de avance
§ metro cúbico

El nuevo procedimiento permite establecer nuevos controles de costos

utilizando nuevas herramientas, como son: las órdenes de producción por lotes,
las hojas de ruta para mantenimiento de equipos o ubicaciones técnicas, las
tarifas de actividades, los subrepartos de costes generales, los valores
estadísticos ligados con los subrepartos para ayudar a la distribución, la receta
de materiales para cada uno de los productos en proceso, entre otros.

La orden de producción: Es la orden para producir un producto en proceso o

un producto final, la misma que consolida los costos del proceso de producción
para determinar el costo total de dicho producto. Contiene una receta de las
cantidades establecidas de los recursos que participan en la producción
(materiales, HH, HM, etc.). Este concepto es uno de los mayores aportes del
cambio realizado, pues podemos hacer evaluaciones y análisis sobre los
diferentes productos en proceso.

El presupuesto operativo tiene una nueva forma de presentación en el nivel de

producto final consolidando las órdenes de producción de cada producto en
proceso de la cadena de valor.

La orden de mantenimiento: Es la orden para realizar mantenimientos

predictivos, preventivos o correctivos, y consolida los costos del mantenimiento
sobre equipos, líneas de producción o ubicaciones técnicas. Contiene una hoja
de ruta que describe la secuencia de operaciones del mantenimiento que se ha
de realizar repetidamente para los equipos, líneas de producción o ubicaciones
técnicas. Estas operaciones están estandarizadas y permiten ahorrar tiempo
para solicitarlas o planificarlas. Igualmente, considera una receta de materiales
y recursos. Puede ser programada de modo tal que no interfiera con las
actividades de los puestos de trabajo, lo mismo para tener la disponibilidad de
todos los recursos en el momento oportuno.

Las clases de actividades: Son clases de impulsadores o generadores de

costos que participan en los puestos de trabajo aportando un valor agregado,
los principales son:
§ Horas Hombre Cía.
§ Horas Hombre Terceros.
§ Horas Máquina (incluye su mantenimiento, depreciación técnica y energía).
§ Metros de Avance (contratas a todo costo).
§ Metros Cúbicos (contratas a todo costo).

La facturación de actividades: Es un concepto que valoriza las actividades

independientemente de su puesto de trabajo. Ayuda a trasladar los costos de
las actividades de un centro de costo a las actividades de otro o a una orden de
producción.
El subreparto: Es un proceso para distribuir los gastos generales a través de
cuentas secundarias a otro centro de costo operativo sobre la base de un valor
estadístico.

El valor estadístico: Es un factor que sirve para la distribución de costos

difíciles de asignar de manera directa a las órdenes de producción o a centros
de costo operativos. Actúa como un criterio de distribución en cada centro de
costo receptor. Por ejemplo, podrían considerarse un valor estadístico los kWh
consumidos por los equipos principales de un centro de costo operativo.

Centro de costo (nuevo): Es un acumulador de costos provenientes de los

puestos de trabajo, de los gastos generales o de los equipos móviles. Incluye
como antes todos los costos, excepto los materiales que van directamente en
la orden de producción. Anteriormente sólo se controlaba el presupuesto a este
nivel. El centro de costo trasladará los gastos generales o los gastos de
equipos móviles a través de tarifas por cada clase de actividad seleccionada.

Puesto de trabajo: Es la unidad productiva generadora de costos. Pueden ser

personas, máquinas o procesos que consumen actividades y forman parte de
la cadena de valor del proceso productivo. Por ejemplo: el acarreo interno en
mina, la molienda vertical en planta, el ejecutor de mantenimiento, etc.

Receta de materiales: Es la lista de los materiales directos que intervienen

para producir cierto producto en proceso o producto final.

Con la ayuda de las herramientas anteriormente detalladas se ha podido

diseñar un nuevo presupuesto operativo.

PRESUPUESTO OPERATIVO
El presupuesto operativo es un modelo que cuantifica el desempeño de las
diversas áreas en términos monetarios. Si se encuentra bien definido y
detallado, vamos a poder anticipar nuestros costos y tomar decisiones antes de
que se ejecuten. Esto exige que el modelo sea minucioso y a la vez sencillo de
manejar y entender. Un sistema tipo ERP ayuda de gran manera a estos dos
objetivos.

Un buen presupuesto nos debe ayudar a tomar decisiones en aspectos de

reemplazo de equipos, incremento o reducción de personal, terciarización de
actividades entre muchas otras.

En el caso de Minsur, el plan presupuestal se daba en el nivel de centros de

costos con sus elementos de costos y agrupados por centros de
responsabilidades (ver anexo 1). Este control era útil, porque se trabajaba
sobre la base de estándares de consumo por centros de costos o labores tanto
para materiales e insumos como para terceros. Sin embargo, aparecían
variaciones difíciles de identificar, debido a que los procesos intermedios no
eran controlados en detalle; podían ocurrir gestiones operativas incorrectas que
se traducían en mantenimientos intempestivos y pérdida de producción o
mantenimientos rutinarios mal completados, que se traducían en ratios de
operación deficientes. Estos baches afectaban el desempeño global. La
información que se analizaba era acumulativa.

Los tipos de reporte que se manejaban eran consolidados mensuales de todos

los elementos de costo (MO, insumos, energía, terceros, otros) para cada
centro de responsabilidad. En estos centros de costos se realizaban múltiples
operaciones que contribuían o no al producto final. Por ejemplo, para el centro
de responsabilidad “exploración”, se cargaban labores de sostenimiento o de
mantenimiento de vías junto con operaciones directas, como acarreo o
perforación.

Con el nuevo sistema se va mas allá: logramos identificar los costos de los
productos en proceso, los costos de las clases de actividades que contribuyen
a la obtención de dichos productos, los costos de los puestos de trabajo, y así
armar un costo total por producto final. Con el mismo detalle, el presupuesto
puede ser armado y puede explicar mejor cualquier variación que antes no era
fácilmente identificable.

Sin embargo, este nuevo procedimiento requiere un manejo de un mayor

volumen de información por parte de las áreas operativas o de mantenimiento.
Éstas son las encargadas de notificar diariamente desde el puesto de trabajo
los consumos de las actividades respectivas. Estas cantidades reales son
alimentadas al sistema y permiten, si se tienen buenos estimados de las tarifas,
obtener información de costos de producción en línea. Para la obtención de
mejores tarifas, el sistema va reconciliando las tarifas planeadas con las reales
cada cierre de mes, y de esa manera el presupuesto se va haciendo más fino.

Para la presentación consolidada del presupuesto podemos usar dos

escenarios:
§ El escenario del centro de responsabilidad, donde los centros de costos
reciben los costos directos de sus respectivos puestos de trabajo y de los
gastos generales. Ver Anexo II.
§ El escenario de la orden de producción, donde cada orden acumula los
costos de su propia receta de materiales, sus puestos de trabajo y sus
gastos generales prorrateados por algún valor estadístico, HH, HM, etc. Ver
Anexo III.

Finalmente, en el anexo IV se puede apreciar un ejemplo numérico del Anexo

III.

III CONCLUSIONES
La nueva forma del manejo presupuestal y de los costos optimiza el proceso
productivo; porque ordena y detalla todas las actividades involucradas en el
proceso, permite hacer un análisis de las partes críticas que forman el ciclo
global. Sin embargo, requiere un alto esfuerzo inicial para poder repartir todo el
proceso entre los puestos de trabajo requeridos por el sistema.
Con el nuevo enfoque se pueden integrar todas la áreas operativas y se puede
compartir información en línea. Otro punto importante es la optimización del
recurso humano, que minimiza las tareas operativas, como las conciliaciones,
los traspasos manuales y los ajustes.

Finalmente, este cambio nos permite ser más proactivos y poder dedicar más
tiempo a la planificación.

REFERENCIAS
SAP R/3
SAP CO/FI
 ANEXO I
ESTRUCTURA PRESUPUESTAL INICIAL

CENTRO DE COSTO DE
MANTENIMIENTO
MINA, PLANTA, FUNDICION O
REFINERIA

CENTRO DE COSTO DE CENTRO DE

GASTOS GENERALES RESPONSABILIDAD
ADMINISTRACION, BBSS, MINA, PLANTA, FUNDICION Y
CAMPAMENTOS, ETC. REFINERIA

CENTRO DE COSTO
STOCK DE PRODUCTOS
OPERATIVO
FINALES
MINA, PLANTA, FUNDICION O
REFINERIA
SE DETERMINA EL COSTO
UNITARIO POR PRODUCTO
 ANEXO II
ESTRUCTURA PRESUPUESTAL POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD

RECETA DE MATERIALES
CONSUMIDOS POR LOS
PUESTOS DE TRABAJO
PARA ALIMENTAR AL
PROCESO QUE PRODUCIRA
EL MATERIAL. SE INDICAN
CANTIDADES Y SUS
UNIDADES

ORDEN DE PRODUCCION DE ORDEN DE MANTENIMIENTO

UN PRODUCTO QUE IRA CARGADO A LA
(MINA, PLANTA, FUNDICION, HORA MAQUINA (HM)
REFINERIA, DIRECTAMENTE O AL
SUBPRODUCTOS). PUESTO DE TRABAJO COMO
GASTO GENERAL

GASTOS GENERALES PUESTO DE TRABAJO CON

POR EJEMPLO: SUS ACTIVIDADES
ADMINISTRACION, SISTEMAS, NECESARIAS PARA
SEGUROS, DERECHOS DE PRODUCIR LA ORDEN,
VIGENCIA, MEDIO AMBIENTE, POR EJEMPLO:
ETC. HH, HHT, HM, MTS, M3, ETC.

CENTRO DE COSTO CENTRO DE

RESPONSABILIDAD
ACUMULA Y DISTRIBUYE
A LOS OTROS CENTROS SE DETERMINA EL
DE COSTOS COSTO POR CENTRO DE
PUEDE SER OPERATIVO RESPONSABILIDAD
O AUXILIAR
 ANEXO III
ESTRUCTURA PRESUPUESTAL POR MATERIAL PRODUCIDO

CENTRO DE COSTO ORDEN DE

ACUMULA Y DISTRIBUYE A
LOS OTROS CENTROS DE
COSTOS,
PUEDE SER OPERATIVO O
AUXILIAR
MANTENIMIENTO QUE IRA
CARGADO A LA HORA
MAQUINA (HM) DEL
CENTRO DE COSTO O
GASTO GENERAL DEL
CENTRO DE COSTO

GASTOS GENERALES LISTA DE PUESTOS DE

POR EJEMPLO:
ADMINISTRACION, SISTEMAS,
SEGUROS, DERECHOS DE
VIGENCIA, MEDIO AMBIENTE,
ETC.
TRABAJO CON SUS
ACTIVIDADES NECESARIAS
PARA PRODUCIR LA ORDEN.
POR EJEMPLO :
HH, HHT, HM, MTS, M3, ETC.

ORDEN DE STOCK DE PRODUCTOS

PRODUCCION DE UN (PROCESO/FINAL).
MATERIAL
(MINA, PLANTA, SE DETERMINA EL
FUNDICION, REFINERIA, COSTO UNITARIO POR
SUBPRODUCTOS) MATERIAL.

RECETA DE MATERIALES
CONSUMIDOS POR LOS PUESTOS
DE TRABAJO PARA ALIMENTAR
AL PROCESO QUE PRODUCIRA
EL MATERIAL. SE INDICA
CANTIDADES Y EN UNIDADES
 ANEXO IV
EJEMPLO DE PLANIFICACION PARA EL PRODUCTO
EN PROCESO “MINERAL EXTRAIDO”

ORDEN DE PRODUCCION : 60,000 TON DE MINERAL EXTRAIDO

CENTRO DE COSTO : EXTRACCION DE MINERAL

PUESTOS DE TRABAJO : 8 VOLQUETES

ACTIVIDADES : HH, HM
2,560 HH 25,600 USD @ 10 USD/H
2,400 HM 5,570 USD @ 2.32 USD/H
· LA TARIFA DE HH INCLUYE SALARIO, BBSS, APORTES, Y LOS
GASTOS DE CAMPAMENTOS, ALIMENTACION, SERVICIOS, ETC.
· LA TARIFA DE HM INCLUYE LA ORDEN DE MANTENIMIENTO
FACTURADA

RECETA DE MATERIALES :
9,670 GAL. PETROLEO 15,000 USD @1.55 USD/GAL
35 LIT. ACEITE 150 USD @ 4.28 USD/LIT
36 UN. FILTROS 180 USD @ 5.0 USD/UN.
12 UN. LLANTAS 5,600 USD @ 466.7 USD/UN.
TOTAL MATERIALES 20,930 USD

GASTOS GENERALES DE OP
VALOR ESTADISTICO : 2500 HH CONSUMIDAS EN EL PUESTO DE
TRABAJO, QUE REPRESENTA UN 12% DEL TOTAL DE HH CONSUMIDAS
EN MINA.
SUPERVISION MINA MENSUAL : 3,000 USD
TOTAL GG 360 USD
ORDEN DE MANTENIMIENTO: MANTENIMIENTO RUTINARIO VOLQUETES
ACTIVIDADES
390 HH 3,120 USD @ 8 USD/H
20 MAF (HORAS TALLER) 200 USD @ 10 USD/H

RECETA DE MATERIALES
5 KG SOLDADURA 250 USD @ 50 USD/KG
2 PZAS PLANCHA DE ACERO 1,000 USD @ 500 USD/UNI
GASTOS GENERALES DE OM 1,000 USD

TOTAL A FACTURAR POR MANT. 5,570 USD

HORAS MAQUINA A TRABAJAR 2,400
TARIFA 2.32 USD /HM

COSTO DEL MINERAL EXTRAIDO 52,460 USD / 60,000 TON

0.874 USD/TON