Ejemplos de Empresas que Aplican el Sistema JUST IN TIME

Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido
impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en
todas las universidades del mundo. Pero aun después de tantos años de aplicar esta
filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte. Uno se
pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a
esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos
que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice
Lewis gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta
del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar

sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carácter
tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver
el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la guía para las actividades de reforma;
los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos métodos
de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la
productividad se aumentó en 14%, proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %,
y la empresa ganó un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta en
Georgetown, Kentucky.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir

grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes
ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se
tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el
diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos.
Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-
ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al
ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para
almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de
daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban
capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una

bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a
 las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-
áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo
piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de
dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que
existen ahora.
http://justoatiempojit.blogspot.com/2013/09/ejemplos-de-empresas-que-aplican-el.html

Esquema de un sistema Justo a Tiempo – gráfica elaborada por el autor

Proyecto de reingeniería – Foto cortesía de Jupiter Imágenes disponible en PicApp

El sistema Justo a Tiempo (Just in Time)
El sistema Justo a Tiempo (Just in Time o JIT por sus siglas en inglés) se desarrolló en
la empresa Toyota Motor Company en Japón. Este sistema promueve la eliminación del
desperdicio de fábrica, es decir de los desechos, buscando una producción óptima en la
cual las materias primas se empleen al máximo; asimismo promueve el empleo de la
capacidad total del trabajador, todo ello orientado a la reducción de costos.
El sistema Justo a Tiempo (Just in Time o JIT por sus siglas en inglés) se desarrolló en
la empresa Toyota Motor Company en Japón, aunque algunos analistas como
Schonberger (1982) indican que el Just in Time se puede situar en la industria japonesa
para la construcción de barcos, la aplicación moderna del Justo a Tiempo se hizo popular
a mediados de la década de 1970 en la Toyota por parte de Taiichi Ohno, uno de los
vicepresidentes de la compañía y varios de sus colegas.
Aproximadamente por los años 80, el concepto Justo a Tiempo se transfirió por
primera vez a los Estados Unidos, con exactitud a la planta de Nebraska de la
Kawasaki’s Lincoln. Desde entonces, muchas de las mejores corporaciones en los
Estados Unidos han utilizado el sistema Justo a Tiempo, filosofía que ha alcanzado un
amplio uso en todo el mundo.
Este sistema promueve la eliminación del desperdicio de fábrica, es decir de los
desechos, buscando una producción óptima en la cual las materias primas se empleen
al máximo. Sin embargo hay otro punto importante que también considera y es elempleo
de la capacidad total del trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la
producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de
producción.
Si dicho personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad, entonces se procede
a detener el proceso y se invoca al personal involucrado a solicitar ayuda. Además de
tener mayor responsabilidad por la producción, los trabajadores están obligados a
mejorar el proceso mismo. Los trabajadores buscan esto último a través de equipos de
calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participación, De esta forma, las
capacidades de los trabajadores se utilizan con mayor eficiencia en el sistema Justo a
Tiempo que en los métodos tradicionales de producción.
El objetivo del sistema Justo a Tiempo no es, sin embargo, la participación del
trabajador; más bien, consiste en mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la
inversión (ROI) mediante reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad.
Los medios para lograr estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los
trabajadores en el proceso de producción.
El Just in Time tiene sus raíces en el sistema de producción repetitiva, que es muy
parecido a la producción en línea inventada por Henry Ford cuando se inicio la fabricación
del modelo T. Este sistema contempla la elaboración de productos discretos
estandarizados en gran cantidad, por ejemplo, automóviles, aparatos electrónicos y
maquinaria. Sin embargo, también se pueden aplicar algunos de los conceptos del Justo
a Tiempo en los sistemas de producción por lotes, que por naturaleza es no repetitiva, y
también se está extendiendo a las industrias de servicios.
lementos que conforman un sistema Just in Time.
En el Justo a Tiempo, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea
para un periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir
que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de
trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta el programa diariamente; de esta forma se
produce todos los días la misma cantidad de producto.
Otra de las cosas que lo conforman es la programación de lotes pequeños (de
preferencia que el tamaño del lote sea igual a uno) en el programa maestro para
proporcionar una carga uniforme a la planta y a los proveedores durante cada día. La
ventaja de esta clase de programa maestro es que proporciona demandas casi
constantes sobre todos los centros de trabajo y proveedores que siguen.
Es común diseñar y utilizar periodos mensuales de tiempo: los periodos semanales se
pueden utilizar también si el tiempo de producción (del ciclo) es lo suficientemente corto.
El Justo a Tiempo emplea un sistema sencillo de movimiento de partes, al que se
denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. La idea del
Kankan es perder lo menos posible en cuanto a material, tiempo y mano de obra.
En cada momento del proceso, se consideran las ventas, se realiza una planeación de
las utilidades y se proyecta la capacidad. Este proceso de planeación se inicia con un
plan de producción agregada y se delinea sucesivamente en modelos y productos
específicos.
La programación maestra tiene el objetivo por tanto, de lograr una carga uniforme. Debe
establecerse el horizonte de producción para modelos específicos al menos con
una semana de anticipación y, posiblemente, uno o dos meses antes, dependiendo de
los tiempos de entrega para producción, compras y para los cambios en la capacidad.
La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los
centros de trabajo que respaldan el ensamble final. Esta secuencia presume, por
supuesto, que el costo del cambio entre los modelos es de cero, o muy cercana a
esta cifra. Si esto no es así, la línea de ensamble final deber rediseñarse hasta lograr un
costo muy bajo de fabricación.
El sistema Justo a Tiempo no permite la sobreproducción una vez que se ha
establecido la cuota diaria. Por ejemplo, si ésta se cumple en siete horas, se detiene la
producción, y los trabajadores de la planta hacen mantenimiento o tienen reuniones de
equipos de calidad. En forma semejante, si la producción se retrasa, generalmente se
compensa mediante tiempo extra el mismo día.
Así, y según lo anterior, el Sistema Justo a Tiempo emplea la programación de
turnos, lo que permite algún tiempo entre uno y otro. Por ejemplo, puede programarse
una operación de dos turnos de las 7 A.M. a las 3 P.M. Y de las 5 P.M. a la 1 A.M. De
esta forma, el mantenimiento y los tiempos extras se pueden programar entre ambos
turnos. El objetivo del Justo a Tiempo es producir la cantidad correcta cada día, ni más
ni menos.
En mi opinión personal, creo que este sistema de trabajo no se sólo aplicable a las
grandes corporaciones, es factible orientarlo a la Pyme, lo fundamental es sólo
practicar una reingeniería de procesos en la empresa y determinar los puntos críticos y
áreas del proceso productivo que deberán ser optimizadas, de tal forma que se eliminen
pasos de trabajo innecesarios y con ello se consiga el ahorro en material, tiempos de
trabajo y por supuesto se logre la eficiencia en costes, tan necesaria hoy en día.

LA EXPERIENCIA TOYOTA

Introducción:
El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japón
estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un
nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la
producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la burguesía japonesa se encontraba derrotada,
en un período de extrema debilidad. Se libró una batalla entre el movimiento obrero
japonés y las fuerzas de ocupación militar del imperialismo norteamericano. El
crecimiento más rápido fue el de la Confederación de Sindicatos de Industria
(Sambetsú), dirigida por comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organización de
1.600.000 a fines del '46. Una característica de esta irrupción obrera de posguerra fue el
control obrero sobre la producción, con la creación espontánea de Comités de Taller;
estos comités se fueron uniendo hasta formar la Sambetsu.
Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock
de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus
fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos
a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde
no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las
firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.
El gobierno japonés, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tomó rápidamente
una actitud dura en relación a estos alzamientos populares, declarando ilegal el control
de la producción. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva, lanzando olas de
huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra las fábricas y prepara
una huelga general de naturaleza política. Este período de alza obrera no dura más de
dos o tres años. Con el comienzo de la guerra Fría y con la Revolución China, el gobierno
de ocupación de Estados Unidos cambia su política y decide utilizar a Japón y al
capitalismo japonés como la vanguardia en la cruzada anticomunista y
antirrevolucionaria en Asia. El puntapié inicial fue quebrar la huelga general convocada
para el 1 de febrero de 1947.
La guerra de Corea estalló en 1950, ésta se recordaría más tarde como un don del cielo
para Japón, ya que Estados Unidos realizó una inversión muy fuerte de capital para
reabrir las fábricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japón comienza
la innovación tecnológica en la siderurgia.
El capitalismo japonés, en otro tiempo jaqueado por la lucha de clases, adquiere nueva
vida debido a la guerra de Corea. Durante este período previo a la democracia de
posguerra se desarrolló un movimiento obrero politizado, que llegó a la confrontación con
el poder político de la ocupación de Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. Este
movimiento se caracterizó desde sus comienzos por una fuerte espontaneidad de los
trabajadores a nivel de base.
Japón recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la
democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominación interior de
Japón.
Muto Ichiyo señala que para la década del '60 se da un periodo de crecimiento rápido
con la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa de duplicación de las
ganancias".

La experiencia Toyota:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón
de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel
evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su
origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema
Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles.
Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema - determinado por su
intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de
volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: "producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados". El
espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la
uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos
principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación
de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

"Autonomatización" y autoactivación.

El principio de la autonomatización es en realidad un principio importado de la industria

textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un
fabricante de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la división
textil de Toyota.
Lo que Ohno denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado a
partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta
autonomía a las máquinas automáticas. A los dispositivos de organización que
conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos de
"autoactivación". Ohno no solo procede por "importación" del principio de automatización,
sino también por "extensión" del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de
operaciones que no movilizan necesariamente máquinas automáticas. El afán de evitar
los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organización.

El justo a tiempo y el método Kan-Ban.

Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El "justo
a tiempo" es la producción justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido
masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace
verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal.
La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.
El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban - se
instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio
fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como
el "cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en el puesto de trabajo
corriente arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha
la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había
nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor
innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:
1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de
planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y
confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento
particular llamado en Toyota "Departamento Central de Control de Calidad".

Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora veremos otras
cuestiones como:
v La "fábrica mínima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede
observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo.
Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y
localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de
productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de
equipo.
Ohno dice al respecto: ..."se considera que la reducción de personal es un medio para
realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la
supervivencia y el crecimiento de un negocio".
Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad
en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de
fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias
en cada intervalo.
El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se
obtiene por generalización del método de "gestión por las existencias": se trata del
método de administración "a ojo".
v "La dirección a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos
del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional
preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera
visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y
directo que la mirada.

En suma, mediante la combinación del método de "gestión por las existencias" y del de
la "dirección por los ojos", termina por formarse una fábrica "delgada", transparente y
flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la
flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de
racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan
constantemente en el interior más que en extensión.
La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse
como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa
permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.

Relaciones laborables en la formación del sistema Toyota.

Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la
flexibilización[1] del sistema de trabajo llevó a desintegrar la solidaridad obrera.
Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automización de la
clase obrera es la formación de lo que se llamó el "mundo de la empresa", fenómeno
crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.
El "mundo de la empresa" es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia
interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los obreros
están forzados a compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores
japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional, no es otra cosa
que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista. Tiene sus
fundamentos en estímulos económicos que nada tienen que ver con contradicciones
culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar
de decir que fue necesaria la violenta represión para que esto suceda.
Por todas estas cuestiones que veníamos enumerando es que vamos a ver que se
produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. Éstos terminan
quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran según reglas y procedimientos
nuevos, decretados por la patronal.
También se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la
empresa está constituida según las líneas jerárquicas de la empresa. Podemos
considerar que la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos que aseguraba la
promoción de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo
cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el sindicato integran en
gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que la dirección de la empresa
ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio este sindicalismo cooperativo es
porque, de algún modo, se vio capaz de garantizar mejoras continuas y sustanciales en
las condiciones de vida de los asalariados.
En este período es cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de
"empleo de por vida" y "salario a la antigüedad".
"Empleo de por vida": por la situación particular de posguerra antes mencionada, con
una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo índice de desempleo. En
condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la
antigüedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda propia.
Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el "empleo de por vida" fue un compromiso que
firmó la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que éstos aceptaran el
despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometía a no despedir hasta su
jubilación si el trabajador aceptaba los nuevos métodos de organización del trabajo que
se desarrollan a partir del Círculo de Calidad Total. Este método se extendió a toda la
industria y abarca al 30% de los trabajadores japoneses. De todas maneras este empleo
de por vida no impide que alguien sea despedido si la empresa así lo cree
conveniente.[2] El empleo de por vida nunca significó empleo de por vida, sino más bien
un retiro obligatorio a los 55 años.
Con respecto al salario por antigüedad, es un salario en que gran parte de los
incrementos se dan por la antigüedad activa. Los trabajadores debían integrarse en los
Círculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mérito, y entonces la
antigüedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta forma ataba al
obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compañía perdía la antigüedad, que le
reportaba los mayores ingresos.
Los salarios se tornaron cada vez más individualizados, estaban más sometidos a la
capacidad del obrero y a su calificación por la gerencia de personal. Cada empresa tenía
su propia grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la industria.
Cuando hablábamos de un posible acceso a la vivienda nos referíamos a un préstamo
otorgado por una gran firma para adquirir una pequeña casa, con la condición de que el
trabajador lo devuelva con su indemnización de retiro, cuando logra la edad de jubilación
a los 55 años. Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte del obrero a
la de la compañía, si él llegara a renunciar, su indemnización sería mucho menor que la
deuda contraída con la empresa.

Las cuatro fases y momentos clave de la concepción del sistema Toyota en una
perspectiva cronológica.

Fase I (1947-1950): Importación a la Industria Automotriz de las innovaciones técnico-

organizativas heredadas de la experiencia textil. En este período se realizan las primeras
innovaciones que tienen por objeto introducir la "autonomización" en la industria
automotriz; la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital de conocimiento
práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Estas
innovaciones requieren de una organización y una adaptación de las plantas, así como
otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Estas innovaciones, como ya hemos
dicho, suscitan una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados
japoneses.

Fase II: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la producción sin
aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve período se dan tres
acontecimientos importantes.
v 1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de
la quiebra.
v Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600
empleados.
v En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba
restringiendo la producción debido a que había despedido a gran parte de su personal.
Esta situación de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que hace que
se den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para
realizar la producción sin tener que recurrir a la contratación de personal.
Fase III (Los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas
de gestión de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-
Ban. El fundador de la casa Toyota confió a Ohno la siguiente reflexión: "lo ideal sería
producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontrará una especie de
primera realización en la observación del sistema de reabastecimiento de los
supermercados, técnica que hasta el momento era de gran importancia para el sector
comercial. La inteligencia de Ohno consistió en imaginar que podía trasplantar esta
innovación a la producción. Podemos decir que en 1962 la mayoría de los
establecimientos Toyota se encontraban funcionando bajo el método de Kan-Ban.

Fase IV: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a después de
1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema
sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos intermitentes. Hay que recordar que
tras el impacto petrolero de 1973, Japón enfrenta un período de crecimiento lento.
Situación en la que el método Ohno realiza maravillas ya que desde su origen se concibió
para enfrentar situaciones difíciles.

Reflexiones finales

A partir de 1970 Europa y Estados Unidos comienzan a utilizar un modelo de

organización que se ha denominado "Modelo de Producción Flexible o Toyotismo". Este
nuevo modelo es implementado porque se estaba dando un fuerte declive en la tasa de
ganancia del capital; tenemos que reconocer que en Japón comprendieron 20 años
antes que la producción debía ser más flexible.
En este momento es que se da la introducción de la robótica en la producción. Las
máquinas reemplazan no solo las capacidades físicas de los obreros, sino también las
intelectuales: las máquinas más tradicionales empezaron a ser comandadas por otras
más complejas, las computadoras. Una de las ventajas de estas máquinas es que
pueden ser reprogramadas y adaptadas a la fabricación de nuevos productos o
variaciones de los mismos. Los costos de producción son cada vez menores y su vida
útil también.
En el toyotismo el operario ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino que forma
parte de un grupo cuyos miembros trabajan en perfecta coordinación, entre sí y con los
demás equipos, pues la labor de cada uno depende de la de los demás. Si el trabajo no
esta hecho a tiempo y correctamente, se perjudica el trabajo de los compañeros y el del
equipo que continúa en el proceso de fabricación. Si falta un obrero, sus compañeros de
grupo o "celda flexible" se dividen las tareas del ausente para cumplir con la meta de
producción y no perjudicar a los otros equipos. El trabajador de antes era
responsable ante su supervisor, ahora lo es ante el grupo. Ahora debe estar en
condiciones de hacer las diferentes tareas que corresponden a su celda. Debe también
ser capaz de asimilar innovaciones tecnológicas e integrar "Círculos de Calidad" en los
que se realizan reuniones periódicas para recoger opiniones sobre cómo hacer ahorros
y mejorar el trabajo.
Se flexibilizan los horarios y las licencias para acomodar a la producción.
En síntesis, mediante la nueva organización industrial se intensifica el ritmo de trabajo y
aumenta la productividad. Se reduce el stock de piezas y de partes en espera a ser
ensambladas, ya que ahora se fabrica "justo a tiempo", es decir la empresa compra lo
justo y produce lo que se le demanda. Se eliminan las interrupciones y se controla la
calidad, evitando desperdicios.
La implementación en nuestro país hace que las relaciones laborales se vuelvan más
precarias, se firman contratos temporarios, de renovación condicional. En algunos casos,
los trabajadores contratados no pueden acceder a los beneficios sociales; se rompe con
la jornada de 8 horas y con el descanso semanal; la empresa puede otorgar las
vacaciones en cualquier época del año y aún fragmentarlas. O sea que el trabajador ha
dejado de ser esclavo de la máquina para pasar a ser esclavo de la empresa. Se ve
compelido a aceptarlo porque ha vuelto la desocupación, ya que el progreso técnico y la
nueva organización han multiplicado su productividad. Estos dos factores (dejamos de
lado la transformación financiera que se ha dado en este período y que tiene una
importancia también decisiva) han colaborado para que los grupos económicos crezcan
desmesuradamente y se expandan por todo el planeta.

Implementación - Paso 1.1: Desarrollar un plan de implementación del proyecto

Después del diseño detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar un plan de implementación del mismo.
Algunos donantes solicitan esto como parte del contrato del proyecto, y entregan una planilla para ello.
Independientemente si es o no solicitado por el donante, la elaboración de un plan de implementación es un paso
importante en la gestión de un proyecto.

Idealmente, el plan de implementación debe incorporar todos los aspectos de la implementación del proyecto,
incluyendo las estrategias descritas para lograr sus resultados, métodos de trabajo con los colaboradores y otros
participantes, y el sistema de manejo de la información y el conocimiento (sírvase ver MI&C - Paso 1). También debe
cubrir materias operativas y administrativas, tales como la adquisición y manejo de activos del proyecto, y el
calendario de los informes financieros y de avance.

El proceso de elaboración de un plan de implementación de un proyecto CBA es esencialmente el mismo que el de

un proyecto de desarrollo. Los pasos siguientes señalan las cuestiones especialmente importantes que se deben
considerar en un proyecto CBA. En el mejor de los casos, estas cuestiones serán incorporadas en el plan de
implementación.
RECURSOS DE UTILIDAD

“Conceptos básicos para la implementación de un proyecto: una guía para encargados de proyectos”
Este manual ha sido elaborado por CARE y entrega orientación que permitirá a los encargados supervisar todos los
componentes de la implementación de un proyecto, de manera integrada y holística. Está enfocado a las relaciones
de gestión con los participantes del proyecto, gestión de recursos humanos y financieros, facilitación del aprendizaje,
manejo de riesgos, y para asegurar la flexibilidad.

Principios de los programas de CARE International

Estos consisten en los seis principios básicos sobre los cuales CARE International se ha comprometido a través de
todos sus programas. Ellos definen cómo trabajaremos como organización para lograr nuestra visión y misión. Es
importante tener en mente estos principios al planificar la implementación de un proyecto.

Fase de implementación:

 R&I (Recepción e inspección)

"R&I" (Recepción e Inspección) se refiere a la verificación de la conformidad del trabajo de acuerdo al pedido
definido en el archivo de diseño validado. R&I es un proceso riguroso y metódico que se lleva a cabo al recibir el
pedido. Se realiza de acuerdo con el archivo de inspección establecido por el cliente, un compilado de documentos
que estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces, el período R&I es considerado temporario,
cuando transcurre durante el lapso de tiempo denominado Período de garantía.

Una vez que el período de garantía expira, finaliza esta etapa con la elaboración de un recibo (copia del recibo final)
firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo
por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones.

 Prueba

La prueba consiste en la verificación de conformidad de los servicios del trabajo con respecto a las especificaciones
técnicas del cliente.

 Instalación

 Sitios pilotos

La creación de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones técnicas y en términos de su organización
y respuesta del usuario. La experiencia de los sitios pilotos permite la preparación para la puesta en funcionamiento,
un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana identificación de las dificultades.

 Puesta en funcionamiento

Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde se encuentra el usuario final. Una
puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no significa que automáticamente la puesta en funcionamiento
general sea exitosa. De hecho, durante la experimentación, los usuarios tienen una motivación que los usuarios
finales no poseen. Además, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la experimentación. La
puesta en funcionamiento generalmente implica cambios en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se
convierte en un obstáculo para la aceptación del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios finales
generalmente buscan una motivación física en sus vidas profesionales (un incremento en sus ingresos y en su
posición jerárquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio en sus hábitos de trabajo es un obstáculo para estos
objetivos.

Así, "gestión del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que permiten asegurarse que los usuarios
finales utilizarán verdaderamente el producto, y por lo tanto, cambiarán sus hábitos. Este término, abarca, entre otras
cosas, la capacitación de los usuarios en la utilización del producto, como también la asistencia técnica al usuario
(línea de ayuda).

Por otro lado, si el proyecto está diseñado para un gran número de usuarios finales, no siempre es factible pasar
directamente de la experimentación a la puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podría ser
necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular un número de usuarios que se
incremente gradualmente para poder estimar si el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso
simultáneo por el número de usuarios provistos en las especificaciones).

 Capitalización

La fase de capitalización consiste en hacer un inventario del producto basado en su aprovechamiento, es decir,
almacenar el conocimiento técnico derivado del proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la
administración para proyectos futuros. Así, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de
esta información y permitir que se puedan recuperar. Este proceso de organización se denomina "gestión del
conocimiento", generalmente abreviado "KM" por sus siglas en inglés.

Una rendición de informes es muy útil para todos los involucrados, ya que permite repasar todas las variaciones del
proyecto y las medidas tomadas para su corrección.

 Mantenimiento

Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en el software operativo, dejando
sus funcionalidades básicas intactas. Así, el mantenimiento permite mantener un sistema en operación mientras
corrige anomalías en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario.

Generalmente, se hace una distinción entre mantenimiento correctivo, que consiste en corregir errores del
sistema, y mantenimiento actualizado, que consiste en la modificación del sistema para agregarle nuevas
funcionalidades.

http://es.ccm.net/contents/583-etapa-de-implementacion-del-proyecto

TODOS QUIEREN CON TOYOTA…

Corrección del primer brief publicitario.

Para elaborar una campaña publicitaria de Toyota Company es necesario realizar un bagaje detenido y profundizado
acerca de su historia, público objetivo, marketing, objetivos del marketing mercado total, mercado especifico,
packaging, competencia directa e indirecta, políticas internas de la empresa, imagen corporativa. Nos hemos
decidido a arriesgarnos para ofrecerle tanto al público como a la empresa: un mejor diseño de automóviles, una
nueva propuesta publicitaria en prensa, radio, TV e Internet y una nueva imagen corporativa que sea seductora,
innovadora y llamativa. Para ello hemos decidido hacer un estudio de marca y de empresa que se desarrollará a
continuación:

ANTECEDENTES HISTORICOS DE TOYOTA.

La empresa fue fundada en 1933 cuando Toyoda Automática Loom creó una nueva división dedicada a la
producción deautomóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco después, la división produjo
su primer motor tipo A en1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en 1935.
Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora
es Toyoda, el nombre de la empresa se cambió para significar la vida laboral y familiar de sus simplificando de esta
manera la pronunciación dándole a la empresa un comienzo feliz. TOYOTA: Este nombre es considerado como un
nombre de suerte y prosperidad puesto que en Katakana los trazos necesarios para escribir Toyota son ocho
números de la suerte.

Durante la Segunda Guerra Mundial (1937-1945) la empresa se dedicó a la producción de camiones para el Ejército
Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple
posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un
bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en Aichi.
La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo S.A. En 1950 una empresa de ventas
separada Toyota Motor Sales. Fue creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante
Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a
los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do
Brasil S.A.) fueron establecidas.

.
Pero en realidad la producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En 1950 una
empresa de ventas separada Toyota Motor Sales fue creada (aunque duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la
cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil
japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.)
y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas. Sin embargo Toyota comenzó a expandirse en los años
1960 con una nueva instalación de investigación y desarrollo, en Tailandiapuesto que una división fue establecida, el
modelo diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron
también establecidas. Al final de la década, nuestra empresa: Toyota estableció una presencia mundial, ya que
había exporta su millonésima unidad. Pese a ello la expansión continuó a lo largo de los años 70, donde se le fue
otorgado a la empresa su primer Control de Calidad japonés, estableciendo de igual manera una presencia en el
automovilismo. En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota
Motor Corporatión. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota
entonces comenzó a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de
lujo Lexus en 1989. Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota Europe, la
corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en
el continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automóviles de la
empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon bases
en Indiana, Virginia yTianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.
En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusionó para formar el UFJ, United Financials of Japan, proyecto
que fue acusado de corrupción por el gobierno por hacer malos préstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirtió en
una de las peores corporaciones con pérdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el
cargo de director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis
de banca de Japón, la UFJ fue fusionada de nuevo para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group; sin
embargo en 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint ventures con las empresas
automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir
automóviles en Francia.

DATOS OPERATIVOS DE MARKETING

Dentro de los datos operativos de marketing que posee Toyota se encuentra la distribución de otras dos marcas
suyas que pretenden llenar las necesidades de sus clientes, con autos de lujo mediante Lexus. Pero sus clientes
futuristas, automóviles a largo plazo pueden identificarse mediante Scion. Las camionetas que diseña Toyota motor,
son arriesgadas, atrevidas y dirigidas a las personas que les gusta ser admirados.
‫ ڇ‬Lexus
Lexus es la marca de Toyota para su división de vehículos de lujo, así como Lincoln lo es para Ford Motor Company.
Los vehículos Lexus se venden en América del Norte, Oriente Medio, Europa, África, América
Latina, Asia y Oceanía; en los Estados Unidos, Lexus es la marca de automóviles de lujo más vendida. Hasta 2005,
los vehículos Lexus eran vendidos bajo la marca Toyota enJapón, pero a partir de entonces la marca Lexus fue
introducida. Público Objetivo: Sus productos están dirigidos a un público muy general, ubicándose en el lugar de
compras pues las personas pueden acceder a este tipo de vehículos elegantes sin la necesidad de un alto costo.
‫ ڦ‬Scion
Scion es una división de Toyota que opera sólo en Estados Unidos fundada en 2003. También es una marca de
Toyota Motor Sales, USA. Actualmente tiene tres modelos: el Scion XA también conocido como el Scion XA blanco y
el XB (ambos automóviles del mercado japonés renombrados, llamados IST y BB, respectivamente) y el TC (a nuevo
diseño basado en el Toyota Avensis del mercado europeo). El objetivo a largo plazo de Scion es atraer a la clientes
de la Generación Y, esperando que empequeñezca el tamaño de mercado de la Generación X para el 2020. Scion
nació del Proyecto Génesis de Toyota, un esfuerzo fallido para atraer a compradores jóvenes a la marca Toyota en
los Estados Unidos. Scion es la marca de nivel de entrada de Toyota, situándose debajo de Toyota en la línea.
Actualmente Scion vende sus vehículos en los Estados Unidos, Guam y Puerto Rico; el público objetivo de Scion
son personas con muy buenos recursos económicos, que no les importa el valor comercial del automóvil sino su
beneficio como accesorio de lujo y futurista. Se ubica en especialidades.
OBJETIVOS DEL MARKETING
a) Abastecer los nichos de mercado a nivel mundial.
b) Reconocer los públicos objetivos y brindarle una mejor calidad en diseño, accesorio y atención.
c) Identificar las principales tendencias de carros y automóviles para la realización plena de nuevos vehículos
vanguardistas, dirigidos a personas que no les importa el precio del automotor; campaña que se llevara a cabalidad
mediante Scion.
d) Analizar los gustos que se originan en productos de compras donde se ubican personas de recursos económicos
alto-medio para ofrecerle una buena gama de carros que se acomoden a su gusto, bolsillo y les sirva como medio de
transporte no solo de lujo EJ: Toyota Prado ego, es una camioneta lujosa que no solo da presencia sino que sirve
para caminos áridos, transportarse a su finca con un buen equipaje y participar en las caminatas Prado que realiza
Toyota, con el fin de aprender mas sobre las propiedades que posee dicho automotor.
PRODUCTO ESTRELLA DE TOYOTA COMPANY.
Actualmente Toyota diseño un coche Europeo que tiene un público objetivo: los europeos, con los mas estrictitos
estándares de calidad incluyendo un innovador diseño de interiores y como si fuera poco cuenta con una puntuación
en materia de seguridad bastante para brindarle a los dueños mas seguridad bastante llamativo, puesto que es el
primer modelo en este segmento que viene con airbag de rodillas para el conductor. Mediante este proyecto ya
institucionalizado en España, Toyota pretende crear un nuevo producto estrella llamado Auris, con este se pretende
llegar tan solo en España a un total de unidades vendidas de 17.000 de las 20.000 que comercializará Toyota en
España.
PRODUCTO VACA LECHERA DE TOYOTA COMPANY EN COLOMBIA.
En Colombia el producto vaca lechera se podría definir como la toyota prado ego, sound, sumo puesto que han
llegado a un punto máximo de crecimiento y ha bajado de producto estrella para convertirse en vaca lechera con un
alza en participación en el mercado compitiendo con Nissan, Honda, Hyundai y mazda.
MERCADO ESPECÍFICO:
Los competidores directos de Toyota Motor son:
empresas
productos
ingresos
industria
Años de fundación
Corporación Nissan motor.
Nissan pero el 44% es de Renault.
$3940 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2006.
Fabricación de automóviles.
74 años.
Honda Motor Co. ltda
Custom-motocicleta.
Hi-sport motocicleta.
Cross-motocicletas.
Enduro-motocicleta.
Trail-motocicleta.
Scooter- motocicleta.
$1.970 millones de dólares.
Fabricación de automóviles, motocicletas,
61 años.

TOYOTA GX

MERCADO TOTAL:

El mercado total se encuentra compuesto de la competencia directa e indirecta quien cuenta con un alto índice de
calidad.

Empresas:
-Mazda.
-Daewood.
-Renault.
-Chevrolet.
-Mitsubishi
-Ford.
-KIA.
SITUACIÓN ACTUAL DE TOYOTA COMPANY
· Toyota Motor North América (100% - 2004)
· Toyota Canada Inc. propiedad a través de Toyota Motor North America
· Daihatsu Motor Company (51,2% - 31 de marzo de 2005)
· Hino Motors (50,1% - 31 de marzo de 2005)
· Aisin Seiki Co. (23,0% - 31 de marzo de 2005)
· DENSO (22,98% - 31 de marzo de 2005)
· Fuji Heavy Industries (8,7% - 5 de octubre de 2005)
· Isuzu Motors (5,9% - 10 de noviembre de 2006).
· Toyota Industries (23,5% - 31 de marzo de 2006).
Tipo
Pública (NYSE:TM, TYO: 7203.T, LSE: TYT)
Fundación
1933 por Kiichiro Toyoda
Sede
Toyota, Aichiy Tokio, Japon
Administración
Hiroshi Okuda, presidenteKatsuaki Watanabe, presidente ejecutivo
Industria
Fabricación de automóviles,servicios financieros,biotecnología
Productos
Toyota,Lexus,Scion
Ingresos
$173.000 Billones (EE.UU.) (2005)
Empleados
264.410

PACKAGING:

Colores: rojo compuesto en la imagen corporativa.

Automovilismo promocionado por Toyota.

POSIBLES PROBLEMAS:
a) EL CONTROL DE CALIDAD EN AUTOMOVILES COMO EJEMPLO REAL TOMAMOS A CORROLLA, TOYOTA
PUESTO QUE ALGUNAS UNIDADES SALIERON DEFECTUOSAS Y EL CONTROL DE CALIDAD EN EL MOTOR
ES MUY BAJO, ESTO DIFICULTA EL CONTROL DE CALIDAD DE LA PUBLICIDAD.
b) LA COMPETENCIA DIRECTA QUE SUPERA LA ARMONÍA, BELLEZA Y DISEÑO DE ALGUNOS DE SUS
AUTOMOTORES.
MODOS DE ENVÍO DE LA INFORMACIÓN:
PÚBLICA: SON LOS TIPOS DE CARRO, SUS ANTECEDENTES HISTORICOS, LOS AVANCES TECNOLOGICOS
QUE HA DESARROLLADO.
PRIVADA: LOS IMPACTOS DIRECTOS DE LA COMPETENCIA SOBRE LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS.
INGRESOS Y GASTOS. LA PLANTA INTERIOR DE TRABAJO: SUS DISEÑADORES Y SUS LOGROS.

Historia DISTOYOTA en Colombia

Distoyota siempre ha sido el principal importador y distribuidor en Colombia de esta gran marca. En 1959 llegaron
los primeros vehículos Toyota a Colombia, exactamente cinco años después que Yukio Tanaka, un ejecutivo de la
firma llega a Bogotá para extender las exportaciones que había iniciado la empresa Japonesa con Pakistán. Los
primeros cinco vehículos fueron entregados a los clientes innovadores por el distribuidor Domingo D´ Ambrosio, con
la condición de que si alguno declinaba su opción de compra, podía devolverlo sin costo adicional. El primer
comprador fue Cesar Tamer, quien pago la factura el primer día del mes de octubre de 1959 por un valor de
$20.695, se trato de un Land Cruiser de doble diferencial con tracción en las cuatro ruedas, de color gris, vehículo
que llego al país el 11 de septiembre de 1959. La marca Toyota tiene en Colombia una imagen de Fortaleza, Calidad
y Tecnología insuperable, producto de su presencia ininterrumpida desde septiembre de 1967, cuando se importaron
los primeros camperos Toyota Land Cruiser y se constituyo como concesionario para Colombia de Toyota Motor
Corporation, con el nombre de Distribuidora Toyota de Colombia Ltda. En julio de 1970, la sociedad decidió cambiar
el nombre a Distribuidora Toyota Ltda, con el fin de importar, representar y distribuir vehículos y montacargas en
Colombia, sin embargo por tratarse de vehículos importados , no se encontraban al alcance de una inmensa
mayoría. Esta barrera comienza a ceder cuando en 1987 el Gobierno Nacional autoriza a los tres ensambladores
nacionales para fabricar camperos, en el año de 1989 Sofasa firmo un convenio de intención con Toyota Motor
Corporation para iniciar estudios de factibilidad. Toyota Motor Corporation compro el 23 % de las acciones de
Sofasa, de las cuales el 7,5 son de Mitsui y Cia., un Holding Financiero de Toyota Motor Corporation. Los acuerdos
finales quedaron sellados el 17 de mayo de 1990, estos acuerdos son de licencia y asistencia técnica para Sofasa.
En el año de 1992 se realiza el lanzamiento de los primeros Toyotas ensamblados en Colombia con los camperos
Land Cruiser y una año mas tarde con las camionetas Hilux. Hoy por hoy ruedan en el país mas de 60.000 vehículos
importados por Distoyota y mas de 50.000 vehículos ensamblados por Sofasa.
Misión / Visión

Nuestra MisiónDistribuidora Toyota Ltda., importa, distribuye y comercializa vehículos, montacargas, repuestos y
servicio TOYOTA, dentro de los principios y valores que rigen a la organización, con el compromiso constante de la
satisfacción de nuestros clientes, el desarrollo integral del talento humano, el beneficio de los accionistas, la
comunidad, el estado y el medio ambiente. Nuestra Visión Queremos ser en el 2008, el mejor Distribuidor de Toyota
en la Región Andina, en el cumplimiento de los objetivos de venta, los indicadores de gestión de TMC y los
indicadores de satisfacción al cliente CSI, apoyados en nuestro equipo humano y la mejora continua de nuestros
procesos. Queremos ser en el 2008, el mejor Distribuidor de Toyota en la Región Andina en el cumplimiento de los
objetivos de venta, los indicadores de gestión de TMC y los indicadores de satisfacción al cliente CSI apoyados en
nuestro equipo humano y la mejora continua de nuestros procesos. Nuestros Valores

Actuó con RESPONSABILIDAD cuando: respondo por mis acciones en cualquier circunstancia, cuando cumplo con
mi trabajo y cuando conservo mi empeño hasta lograr las metas que me he propuesto.

Actuó con HONESTIDAD cuando: trabajo con transparencia, cuando digo la verdad, cuando utilizo racionalmente los
recursos que me brinda la empresa, cuando no hago uso indebido de la información que se me ha sido confiada,
cuando no falsifico, no soborno y cuando los demás saben exactamente que esperar de mi. Actuó con CALIDAD
cuando: me capacito para ser mejor, cuando promuevo actividades de mejoramiento, cuando soy proactivo, cuando
realizo mi trabajo con entusiasmo y cuando entrego productos y servicios que satisfacen a nuestros clientes. Actuó
con RESPETO cuando: no hablo de los demás en los pasillos de la compañía, cuando respeto las leyes, cuando
valoro el tiempo de mis compañeros y el mío, cuando escucho, cuando tengo prioridades claras y cuando promuevo
el buen trato entre mis compañeros y los clientes de mi empresa. Actuó con LEALTAD cuando: defiendo mi empresa
Distoyota, cuando soy fiel a mis clientes, compañeros, jefes, y subalternos, cuando ayudo a los que me necesitan,
cuando cumplo con los compromisos, normas y demás principios de mi empresa Distoyota y cuando soy fiel a mi
mismo y a mis ideas. Nuestra Política de CalidadContando con un equipo humano capacitado, responsable,
motivado, comprometido y unido, adoptamos una mejora continua en el vivir diario de nuestro trabajo, para
desarrollar la importación, distribución y comercialización de vehículos automotores e industriales y servicio
posventa, de tal forma que se logre obtener una confianza de nuestros clientes con la satisfacción de sus
necesidades y expectativas, para que hagan parte de nuestra gran familia DISTOYOTA. Nuestros Objetivos de
Calidad
Implementar un programa de capacitación al personal
Implementar un programa de motivación y bienestar
Adoptar la mejora continua en la organización
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Nuestros Requisitos
Buena atención
Asesoría adecuada
Disponibilidad
Precios competitivos
Calidad y profesionalismo
Cumplimiento
Respaldo
Seguimiento

http://nuevapublicidaddetoyota.blogspot.com/2007/11/toyotagx.html
 Puesta en Marcha del Plan
Comprende tres partes
 Proyecto piloto e implementación de proyectos por proyecto.
 Educación, aplicación de los conocimientos acerca del JAT
 Institucionalización.
Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación.
En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación en el justo a tiempo.
También es importante encontrar un campeón que siga el proceso de entrenamiento. Este
entrenamiento será intensivo y tardará de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en
verdaderos devotos. Solo entonces serán capaces de elaborar un plan de implementación del justo
a tiempo.
El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en
los principios del JAT. También comprenderá la línea de productos del programa y el conjunto de
metas que se deben alcanzar. Los empleados que serán involucrados deben considerar también
sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendrá un marco de referencia del
tiempo necesario para su implantación y una lista de proveedores más importantes que son quienes
deberán convertirse en proveedores justo a tiempo.
Una decisión fundamental es la selección del paquete de software para manufactura repetitiva.
También es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un
sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar
dentro de un sistema justo a tiempo.

Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción

Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica
cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultáneamente los
ingenieros de manufactura replanificarán la distribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar
espacio de almacenamiento.
El departamento de sistemas de información a la dirección iniciará la instalación de los módulos de
software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definirá los sistemas y procedimientos
para operarlo y luego lo revisarán conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales
a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la línea de producción y las tasas diarias de
producción deseadas.
El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán los contenedores para llevar el
material diario, las cantidades y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la
meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura deberán completar
un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el
proceso en manufactura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán
corregirse antes.

Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total.

La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los
pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues
ninguno de los dos programas tendrá éxito sin el otro.
Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero
para una implantación exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de
ingeniería. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores.
La implantación de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la
meta más importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer
paso es definir el proceso de calidad en la línea de producción; luego proceder al reclutamiento y
entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la línea. Durante
esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilación de información para capturar la
información sobre los problemas de calidad. La información se usará para priorizar los problemas.
El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deberá incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. También
incluirá arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la línea. Una vez eliminados estos,
debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente
en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazón del programa CTC.
Es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre los proveedores potenciales
del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las
inspecciones de recepción, y durante el proceso de producción, así como datos sobre las partes
una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales.
Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se han recopilado sobre los
proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un
plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto
inicial de proveedores del JAT. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partes con mayor
frecuencia y en lotes pequeños. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de
recepción y conducir directamente las partes a la línea de producción, para evitar con ello la
necesidad de inventarios de seguridad.

Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT.

Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Los
planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo en al computadora y redistribuirán los
materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. También en el almacén se
inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen
efectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará los materiales, y el almacén les
dará salida solamente cuando exista demanda de ellos en la línea de producción. El siguiente paso
es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas
diarias.
Quienes están involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a
dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de
contingencia deben diseñarse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan.
Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de línea se han eliminado, se
recomienda que se lleve a cabo una inspección final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT
 es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al
principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los
resultados de la inspección final dirán por sí mismos cuando es que esta política debe suavizarse.
Al final de esta fase, mucho se habrá obtenido. La planta contará con una nueva distribución física;
los materiales saldrán sobre demanda y de una manera repetitiva; se habrá implantado un sistema
de kanban para algunos productos de la línea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos
habrá sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de
la línea serán sus propios inspectores. En pocas palabras se habrá realizado el lanzamiento total
del sistema JAT.
 Puesta en marcha del plan

Paso 5: El trabajo con los proveedores.

La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las
fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores
que requieren de una gran cantidad de motivación. Pues se les pide que alteren de una manera
radical la forma en que hacen las cosas. Parecerá que la empresa les solicita incrementar su carga
de trabajo para satisfacer sus necesidades.
La fase 5 requiere paciencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un
proveedor que no de la respuesta esperada deberá ser sustituido. El éxito de esta fase depende de
la conversión de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedirá que mejoren la
calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeños con mayor frecuencia.
Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor, o
varios de ellos, creando así una verdadera asociación.
Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.
Para cuando llegue a la fase 6, habrá ya utilizado el sistema durante 9 meses o un año, y tendrá ya
ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este
punto la empresa deberá analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al
comienzo. Deberá entonces comparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. Las
diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados.
Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente
satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y
corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en
cuyo caso la implantación habrá tenido éxito.
En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar
para alcanzarlas. No existe culminación a las mejoras que pueden hacerse.

Proyecto piloto e implementación de proyectos por proyecto.

Desarrollar un plan de implementación del proyecto
Después del diseño detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar un plan de
implementación del mismo.
Idealmente, el plan de implementación debe incorporar todos los aspectos de la
implementación del proyecto, incluyendo las estrategias descritas para lograr sus
resultados, métodos de trabajo con los colaboradores y otros participantes, y el sistema
de manejo de la información y el conocimiento. También debe cubrir materias operativas
y administrativas, tales como la adquisición y manejo de activos del proyecto, y el
calendario de los informes financieros y de avance.
El proceso de elaboración de un plan de implementación de un proyecto es
esencialmente el mismo que el de un proyecto de desarrollo. Los pasos siguientes
señalan las cuestiones especialmente importantes que se deben considerar en un
proyecto. En el mejor de los casos, estas cuestiones serán incorporadas en el plan de
implementación.
Fase de implementación:
 R&I (Recepción e inspección)
"R&I" (Recepción e Inspección) se refiere a la verificación de la conformidad del trabajo
de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseño validado. R&I es un proceso
riguroso y metódico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se realiza de acuerdo con el
archivo de inspección establecido por el cliente, un compilado de documentos que
estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces, el período R&I es
considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de tiempo denominado
Período de garantía.
Una vez que el período de garantía expira, finaliza esta etapa con la elaboración de un
recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo contiene
los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar
el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones.

Educación, aplicación de los conocimientos acerca del JAT

 Prueba
La prueba consiste en la verificación de conformidad de los servicios del trabajo con
respecto a las especificaciones técnicas del cliente.
 Instalación
 Sitios pilotos
La creación de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones técnicas y en
términos de su organización y respuesta del usuario. La experiencia de los sitios pilotos
permite la preparación para la puesta en funcionamiento, un mejor entendimiento de los
requisitos y una temprana identificación de las dificultades.
 Puesta en funcionamiento
Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde se
encuentra el usuario final. Una puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no
significa que automáticamente la puesta en funcionamiento general sea exitosa. De
hecho, durante la experimentación, los usuarios tienen una motivación que los usuarios
finales no poseen. Además, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra
durante la experimentación. La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios
en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstáculo para la
aceptación del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios finales
generalmente buscan una motivación física en sus vidas profesionales (un incremento
en sus ingresos y en su posición jerárquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio
en sus hábitos de trabajo es un obstáculo para estos objetivos.
Así, "gestión del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que permiten
asegurarse que los usuarios finales utilizarán verdaderamente el producto, y por lo tanto,
cambiarán sus hábitos. Este término, abarca, entre otras cosas, la capacitación de los
usuarios en la utilización del producto, como también la asistencia técnica al usuario
(línea de ayuda).
Por otro lado, si el proyecto está diseñado para un gran número de usuarios finales, no
siempre es factible pasar directamente de la experimentación a la puesta en
funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podría ser necesario realizar pruebas
incrementales de los resultados, es decir, simular un número de usuarios que se
incremente gradualmente para poder estimar si el producto es potencialmente capaz de
tolerar el resultado final (uso simultáneo por el número de usuarios provistos en las
especificaciones).

 Capitalización
La fase de capitalización consiste en hacer un inventario del producto basado en su
aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento técnico derivado del proyecto de
manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administración para proyectos futuros.
Así, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de esta
información y permitir que se puedan recuperar. Este proceso de organización se
denomina "gestión del conocimiento", generalmente abreviado "KM" por sus siglas en
inglés.
Una rendición de informes es muy útil para todos los involucrados, ya que permite
repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para su corrección.
 Mantenimiento
Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en el
software operativo, dejando sus funcionalidades básicas intactas. Así, el mantenimiento
permite mantener un sistema en operación mientras corrige anomalías en el trabajo y
tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario.
Generalmente, se hace una distinción entre mantenimiento correctivo, que consiste en
corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que consiste en la
modificación del sistema para agregarle nuevas funcionalidades.

Ejemplos de Empresas que Aplican el Sistema JUST IN TIME

Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido
impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en
todas las universidades del mundo. Pero aun después de tantos años de aplicar esta
filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte. Uno se
pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a
esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos
que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice
Lewis gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta
del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar
sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carácter
tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver
el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la guía para las actividades de reforma;
los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos métodos
de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.
En 1995, la productividad se aumentó en 14%, proporción de piezas defectuosas se
redujo en 58 %, y la empresa ganó un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta
de ésta en Georgetown, Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir
grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes
ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se
tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el
diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos.
Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-
ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al
ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para
almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de
daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban
capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.
Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega
tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas
de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de
recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo
unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de
materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están
pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y
asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera
precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.