Gestione della produzione industriale (corso schiraldi)

Processo in pull
Un processo in pull è caratterizzato da un OEE delle macchine basso, cioè è caratterizzato da una capacità
produttiva in eccesso; maggiore è l’oscillazione della domanda e maggiore sarà l’insaturazione delle
macchine, questo il motivo per cui per fare processi in pull si deve avere una domanda il più possibile
livellata, o la si deve poter livellare (come fà ferrari), creando un frozen period lungo. Il vantaggio del pull è
la riduzione dei costi associati alle scorte, sia di mantenimento che di obsolescenza, deperibilità e
markdown.

Svantaggio: costo di insaturazione Difficoltà: previsione della capacità produttiva necessaria

Vantaggio: eliminazione costi scorte

Processo in push
Un processo in push è caratterizzato dalla possibilità di ottenere un OEE elevato, cioè un livello di
saturazione molto alto, poiché dimensiono la capacità produttiva su un valore livellato e ottimizzo i set-up,
posso in generale ridurre la somma dei costi di mantenimento delle scorte, di set up e di investimento in
capacità produttiva: cioè dimensiono l’impianto in su un livello di capacità tale che, dato un certo livello di
tempo perso per i set up produco una quantità che mi porta ad avere un livello di scorta ottimale. In sintesi
scelgo la soluzione che mi riduce la somma dei costi, mettendo delle scorte di prodotto finito. L’obiettivo è
cercare di non mettere scorte di prodotto intermedie. Il punto critico sono i costi per le scorte, che sono
legate dalla capacità di prevedere le vendite.

Svantaggio: costo di gestione delle scorte di prodotto finito Difficoltà: previsione della domanda

Vantaggio: dimensionamento impianto per massimizzare la saturazione e creare un bilanciamento ottimale

tra costi di set up e di gestione scorte

Il processo ideale è un processo in push nel quale riesco a prevedere perfettamente la domanda.

Sistema Just in Time

Un sistema JIT è un pull ma di tipo diverso. Infatti esso prevede di avere scorte di prodotto finito a valle del
sistema, ma di ridottissime quantità, e scorte a bordo macchina a tutti i livelli del processo. Il sistema
funziona che quando a valle viene tolto qualcosa dalla scorta di prodotti finiti, tutto il sistema agisce a
ritroso per ripristinare quella quantità che è stata prelevata. Il sistema di trasmissione a ritroso dei
quantitativi da produrre si basa sul metodo dei KANBAN (metodo di gestione delle scorte “a ripristino”, in
cui la dimensione del lotto a scorta è pari ad un decimo della domanda giornaliera). Questo sistema soffre
enormemente si la domanda oscilla, poiché la capacità di gestire la domanda è limitata alla capacità del
piccolo buffer di prodotti finiti a valle del sistema. Se la domanda ha picchi, per gestirli si dovrebbe
aumentare la quantità nei buffer delle varie fasi e si va verso quindi un sistema che agisce in ripristino
continuo, avendo scorte di prodotto finito, e scorte a bordo macchina a tutte le fasi del processo, quando si
potrebbe allora passare ad un sistema classico in PUSH con solo scorte di prodotto finito ed ottimizzazione
del processo a monte.

Quindi il JIT ha bisogno di prevedere la domanda (come un processo in PULL) per dimensionare il sistema
KANBAN, cioè la quantità di cartellini, che corrispondono al numero di pezzi a bordo macchina e alla fine
del sistema. La domanda deve essere livellata e senza trend, poiché il sistema non prevede di variare la
quantità dei KANBAN in base ad una valutazione dei trend eventuali.

Le tre leve dell’operations manager

Le tre leve che un operations manager ha a disposizione sono il tempo, la capacità e le scorte. In questo
corso affrontiamo la leve della scorta. La leva della capacità invece è stata affrontata nel corso di impianti
industriali, ed è legata alla gestione dell’OEE del sistema produttivo e ‘efficienza del sistema logistico.

Le scorte
Il costo delle scorte è pari alla somma dei seguenti costi:

 costo dell’immobilizzo di capitale, quindi pari al costo del capitale dell’impresa, più o meno un certo
differenziale dovuto al rischio specifico dell’investimento (sappiamo infatti che per la valutazione
del costo del capitale associato ad un investimento si deve considerare il costo del capitale
dell’impresa nel suo insieme, più o meno un differenziale in base alla maggiore o minore rischiosità
dell’investimento rispetto alla rischiosità dell’impresa). Il rischio dell’investimento in scorte è legato
alla probabilità di dover buttare le scorte per obsolescenza o deperibilità, o dover scontarne il
prezzo per venderlo.
 costo di gestione del magazzino (compreso ammortamento struttura)

Orientativamente tale costo si aggira intorno al 10-15% per prodotti che non sono né eccessivamente
deperibili, ne con ciclo di vita molto breve, e ne per prodotti che sono eccessivamente stabili nel tempo
come i tondini di ferro.

Dove mettere le scorte

La posizione delle scorte è ovviamente vincolata dal “delivery time” concesso dal cliente. All’interno di
questo arco di tempo, dove mettiamo le scorte? Esistono tre forze che spingono ciascuna in una direzione:

La forza della specializzazione. I prodotti lungo la Supply chain vengono specializzati. Il costo di
mantenimento a scorta aumenta all’aumentare della specializzazione del prodotto, perché aumenta il
rischio associato all’invenduto e perché si riduce la possibilità di sfruttare la compensazione delle varianze e
quindi di ridurre la quantità da tenere come scorta di sicurezza. Quindi la specializzazione è una forza che
spinge a mantenere le scorte più a monte possibile.

L a forza del valore aggiunto. Un’altra forza che spinge a tenere le scorte più a monte possibile è il valore
aggiunto. Infatti man mano che il prodotto avanza nella catena della lavorazioni assorbe costi e quindi vale
di più. Di conseguenza aumenta il capitale immobilizzato, quindi il suo costo.
La terza forza è la complessità gestionale. Questa forza spinge a tenere le scorte dove ci sono meno codici
diversi da tenere a scorta. Questa sforza quindi spingerà a monte o a valle in base alla tipologia del
processo produttivo in cui ci troviamo.

Gestione delle scorte

Esistono due grandi classi di tecniche di gestione delle scorte: “a ripristino” e “a fabbisogno”. Nella gestione
a fabbisogno, l’impresa deve prevedere in anticipo il fabbisogno di cui necessita in ciascuno slot temporale
e ordinare esattamente quella quantità. Di tecniche della classe a fabbisogno ne esiste una sola: l’MRP,
mentre di tecniche a ripristino ne esistono molte. La tecnica a fabbisogno cerca di ridurre il quantitativo di
giacenza medio, facendo arrivare la merce esattamente quando serve. Anche nelle tecniche a fabbisogno
viene tenuta una scorta di sicurezza per sopperire agli errori di previsione sulle esigenze e alle variazioni dei
tempi di approvvigionamento.

L’”economic order quantity” (o lotto economico di riapprovvigionamento) è il quantitativo di riordino che

ottimizza il trade off tra i costi di lancio ordine e di mantenimento a scorta. I costi di mantenimento a scorta
li abbiamo visti prima da cosa sono composti, mentre i costi di lancio ordine sono come minimo pari al
costo di trasporto.

Per dimensionare la scorta di sicurezza con il metodo di Hardley – Within, quindi con il metodo conosciuto
che usa la deviazione della domanda (o dell’errore della previsione) e il livello di servizio desiderato,
dobbiamo avere prodotti per i quali la domanda è fatta da tante piccole quantità, indipendenti tra loro, e
non è mai uguale a zero, cioè la domanda nell’unità di tempo considerata è sempre diversa da zero (a parte
qualche rara eccezione).

Quindi supponendo ad esempio una domanda settimanale media di 10 pezzi con una deviazione standard
di 4 pezzi:

 Dovremmo prendere 14 pezzi per avere l’84% di probabilità di non andare in stock out, quindi di
ricevere una domanda che sia inferiore a 14 (10 pezzi di scorta ciclo e 4 pezzi di scorta di sicurezza,
non consideriamo qui i tempi di riordino, perché consideriamo come se il tutto finisse in un solo
periodo e non dovessimo riordinare).
 Se volessimo avere una probabilità più alta di non finire le scorte, dovremmo aumentare il numero
di deviazioni standard. Infatti il valore medio più una sigma, siamo all’84%, più due sigma siamo a
98%, più tre sigma siamo a 99.6 di probabilità (si considera il valore dell’integrale da meno infinito a
più una sigma).
 Se volessimo invece avere l’84% di probabilità di vendere tutti i pezzi, cioè volessimo avere l’84% di
probabilità di andare in stock out, allora dovremmo fare l’inverso, cioè il valore medio meno una
sigma, che equivale a prendere 6 pezzi.

La scorta virtuale

E’ una scorta temporale. Cioè è la creazione di un “delivery slack time” concesso dal cliente, per il quale
ritardo la consegna al cliente, e sfrutto questo tempo per recuperare la merce che non ho. Devo quindi
prevedere una forma contrattuale in cui si garantisce un certo livello di servizio, in cui una certa
percentuale è servita in pronta consegna ed una certa percentuale con un “delivery slack time” (cioè con un
delay temporale, consegna differita). Quindi quando ho la merce vado in pronta consegna, mentre quando
non ho la merce uso il delay concesso dal cliente, per consegnare in differita. Quindi con questa tecnica
posso sostituire una parte della scorta di sicurezza con un accordo di consegna differita, per il quale riesco a
garantirmi la possibilità di aspettare la merce che mi arrivi. Ovviamente, se ho dimensionato il sistema
correttamente, la necessità di usare il delivery slack time avverrà solo quando la domanda sarà olter un
certo percentile. Noi sappiamo che la scorta di sicurezza viene intaccata il cinquanta percento delle volte; la
scorta di sicurezza la dimensioniamo per avere un certo livello di servizio. Una parte di essa la trasformiamo
in scorta virtuale, in modo da ridurre la quantità di immobilizzo del capitale. La quantità che trasformo in
scorta virtuale dipende da quanto mi concede il cliente di “delivery slack time” nel contratto e con che
probabilità accetta che io lo utilizzi. Con il mio cliente decido che livello di servizio vuole ricevere. Quindi
dimensiono la scorta di sicurezza per garantirgli quel livello. Poi se lui mi concede un certo delivery slack
time da usare al massimo in una certa probabilità di volte, allora dimensiono una scorta virtuale che
sostituisco ad una parte della scorta di sicurezza fisica.