Solucionar Conflictos Organizacionales

3 DAFP 4
DIRECTIVOS
MAURICIO ZULUAGA RUIZ

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
MARÍA PATRICIA BARAYA DÍAZ

SUBDIRECTORA DEL DEPARTAMENTO
LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL Y
RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES
WILSON ALBERTO ORDÓÑEZ ROMERO

DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
HERNANDO HENAO MORENO

DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO
CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN

JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA
FREDY SUÁREZ CASTAÑEDA

JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
HERNÁN ROJO FERNÁNDEZ

JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO
HÉCTOR FABIO ORJUELA PÉREZ

JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Solución de Conflictos 1
Solucion Conflictos 1 10/7/02, 9:47 AM

Elaborado por:
Piedad Cecilia Chacón Castaño
Dirección de Políticas de Administración Pública
Diseño y Diagramación
Víctor Hugo Puentes C.

3 DAFP 4
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ....................................................................................... 5
ASPECTOS TEÓRICOS ............................................................................... 7
VARIABLES ASOCIADAS ......................................................................... 15
ASPECTOS PRÁCTICOS ............................................................................ 21
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTO ............................ 35
HOJA DE RESPUESTAS ............................................................................ 42

4

3 DAFP 4
PRESENTACIÓN
El estado colombiano ha venido sufriendo una serie de transformaciones en bus-

ca de la eficiencia y la eficacia con que debe responder a las demandas de los
ciudadanos; reformas que entre otros aspectos han llevado a cambios en las es-
tructuras organizacionales de las entidades que lo componen y en la flexibiliza-
ción de sus plantas de personal y sus procedimientos.
Sin embargo, estos cambios no tendrán los efectos que se esperan si al interior de
las organizaciones no se producen modificaciones en su forma de afrontar las
nuevas exigencias de la sociedad, las problemáticas propias de su gestión y la
actitud con la que los servidores públicos abordan la prestación de servicios.
El Departamento Administrativo de la Función Pública, en aras de contribuir a la

cualificación del talento humano como gestor de desarrollo y competitividad, ha
venido produciendo una serie de documentos que, en conjunto, constituyen el
paquete de temas relacionados con el desarrollo de competencias gerenciales, los
cuales buscan incrementar en los administradores públicos las competencias ne-
cesarias que les permitan afrontar los nuevos retos que les impone la administra-
ción moderna, tales como “clima organizacional”, “equipos de trabajo”, “cultura
organizacional” y “liderazgo”.
En esta oportunidad, el Departamento hace entrega de la cartilla “Solución de

Conflictos” con la cual desea brindar apoyo a aquellos servidores que, en razón
de sus responsabilidades, tienen a su cargo la misión de guiar grupos de trabajo
hacia el cumplimiento de las metas organizacionales y que en la dinámica diaria
de su labor se encuentran con situaciones de conflicto.

Para ello, la presente cartilla en su primer capítulo presenta, enmarcado dentro de
las organizaciones, un marco conceptual acerca de lo que es el conflicto, su natu-
raleza, ventajas y desventajas de su presencia al interior de la organización; su
proceso, los tipos de conflicto que se pueden presentar y su funcionalidad. El
segundo capítulo se refiere a las variables: “Clima Organizacional” y “Comunica-
ción” las cuales son consideradas como las que se asocian directamente con la
aparición del conflicto. Finalmente, el tercer capítulo presenta algunas sugeren-
cias acerca de cómo manejarlo y lograr que sus consecuencias sean positivas para
la organización y sus miembros que en algún momento se vean avocados a este.
MAURICIO ZULUAGA RUIZ

Director

1. ASPECTOS TEÓRICOS

8

3 DAFP 4
1.1 ¿ QUE ES EL CONFLICTO ?
Es una situación que se da al interior de las organizaciones cuando los objetivos,

las metas, los métodos o comportamientos de dos o más partes entran en contra-
posición a nivel individual, a nivel grupal o a nivel organizacional. El conflicto
está directamente relacionado con el clima organizacional y aparece cuando éste
no satisface las necesidades de las personas, lo cual se puede constituir en un
problema serio para cualquier organización en términos de productividad; tam-
bién se puede presentar como la oportunidad para mejorar las relaciones o gene-
rar una dinámica más creativa y productiva en la misma.
De otro lado, se debe tener en cuenta que el conflicto puede llegar a ser por parte
de los miembros de una organización la respuesta a las decisiones equívocas de la
Entidad o sus líderes, pero en una gran parte, los conflictos no son más que el
resultado de las diferencias individuales que provocan que las personas perciban
las cosas y los hechos de diferente manera, de acuerdo con sus propios paradig-
mas y escalas de valores, que de una u otra forma generan actitudes y conductas
que entran en contraposición.
1.2 NATURALEZA DEL CONFLICTO
Con respecto al papel que desempeña el conflicto dentro de la organización

existen tres enfoques distintos que vale la pena resaltar:
Enfoque Tradicional.
Supone que todo conflicto es malo y que por lo tanto deben evitarse en las
organizaciones. Este enfoque favorece la reducción de conflictos, recomienda
que se vaya directamente a las causas del conflicto y se corrijan.
Enfoque de Relaciones Humanas.
Se basa en que el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos.

El conflicto se acepta, no se le puede eliminar e incluso ocasionalmente
puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.

Enfoque Interaccionista
Sostiene que el conflicto no sólo es una fuerza positiva que estimula la

productividad del grupo (ya que un grupo tranquilo y apacible suele volver-
se apático y por ende estático), sino que es absolutamente necesario para
que el grupo se desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusión
con madurez y autocrítica, enfocándose más al buen manejo del conflicto
para que sus resultados sean efectivos.
1.3 VENTAJAS DEL CONFLICTO
• El conflicto permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se hagan

evidentes los problemas más ocultos.
• El conflicto estimula a los individuos a ser creativos y a buscar métodos

adecuados que generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo
que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.
• El conflicto ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los

demás y también de sí mismos.
Cuando los conflictos son resueltos a satisfacción de las partes involucradas, estas
se sienten más comprometidas con la solución, lo que a corto plazo redundará no
sólo en beneficio del logro de los objetivos de la organización sino también en una
interrelación más sana y madura tanto entre las personas como entre éstas y la
organización.
1.4 DESVENTAJAS DEL CONFLICTO
Las posibles desventajas del conflicto existen especialmente cuando éste se sale
de control y el tiempo para resolverlo es demasiado amplio. El evadir el conflicto
se convierte también en una desventaja pues se corre el riesgo de que se vaya
agrandando y su manejo se torne aún más difícil.
Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperación y el trabajo

en equipo, ya que tienden a generar un clima de desconfianza que afecta o impide
la coordinación de esfuerzos. Es posible que el conflicto genere en algunas perso-
10

3 DAFP 4
nas deterioro de su autoestima o baja en su motivación, lo cual automáticamente

afecta el desempeño y por ende la productividad
Por lo anterior, es importante que directivos, jefes, coordinadores, etc., estén aten-
tos a la presentación de estas situaciones o efectos negativos del conflicto, se
anticipen a las posibles consecuencias y apliquen estrategias adecuadas.
1.5 EL PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso de aparición del conflicto comprende cinco etapas:
1.5.1 Se inicia con la presencia de condiciones problemáticas que favorecen po-

tencialmente su aparición. Estas condiciones se pueden presentar debido a fallas
en los canales de comunicación, falta de claridad en la formulación de políticas
tales como definición de competencias, asignación de responsabilidades a nivel
de dependencias y cargos, definición de niveles de autoridad y grado de depen-
dencia, etc., y/o variables de personalidad de algún miembro del grupo de trabajo
que pueden resultar molestos para el resto.
1.5.2 En esta etapa la situación de conflicto empieza a ser evidente. Esto quiere
decir que uno o más integrantes del grupo toman conciencia de que existen entre
ellos condiciones que pueden actuar como desencadenantes de situaciones de con-
flicto generando en ellas manifestaciones de ansiedad, tensión, frustración u hos-
tilidad.
1.5.3 Se caracteriza por la decisión de alguna de las partes involucradas de actuar

de determinada forma frente a la situación de conflicto. En general, es posible
identificar cinco formas de asumir el manejo del conflicto:
• Competencia: Tiene que ver con el deseo de satisfacer los intereses perso-
nales, sin tener en cuenta como se vea afectada la otra parte.
• Colaboración: Está relacionada con la intención que manifiestan las partes

de solucionar el conflicto de tal forma que les permita lograr sus objetivos,
conciliar sus intereses y además quedar plenamente satisfechos utilizando
como estrategia el diálogo permanente.

• Evasión: Se presenta como la manifestación clara de las partes involucra-
das de querer abandonar el conflicto sin intentar la búsqueda de una solución.
• Complacencia: Es la posición asumida por una de las partes involucradas,

que tiene que ver con el dar concesiones con la única finalidad de que el
conflicto sea resuelto.
• Arreglo con Concesiones: Es la intención que presentan las partes de ne-

gociar y llegar a un acuerdo con la condición de que ambas deben ceder algo.
1.5.4 Es la etapa en la cual el conflicto se hace realmente visible y se caracteriza

por comportamientos tales como declaraciones, acciones y reacciones de las par-
tes involucradas en el conflicto, que son considerados como la materialización de
las reales intenciones de cada parte.
1.5.5 Esta, la etapa final, tiene como resultado las consecuencias producto de la
interacción de las partes en conflicto. Dicho resultado puede ser positivo si el
conflicto en las anteriores etapas fue bien manejado y tiene como consecuencia
final un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario puede ser
negativo si las etapas fueron mal manejadas y el desempeño del grupo sigue sien-
do obstaculizado.
1.6 TIPOS DE CONFLICTO
En general los conflictos han sido clasificados así:
1.6.1 Conflictos Interpersonales: Son los conflictos que surgen entre dos perso-
nas debido a causas tales como cambios organizacionales, deficiencias en la co-
municación, choques de personalidad, diferencias en las escalas de valores, ame-
nazas del status o puntos de vista contrarios.
1.6.2 Conflictos Intergrupales: Son los que se presentan entre dos o más grupos
de personas causando serios problemas a las organizaciones y a las personas invo-
lucradas. Se caracterizan por que una de las partes pretende disminuir la fuerza de
12
DAFP

3 DAFP 4
la otra, adquirir poder y mejorar su imagen. Tienen su origen en diferentes puntos

de vista, fidelidad al grupo o a su líder, rivalidad entre líderes, deshonestidad,
disparidad de criterios al interior de los grupos, el grupo no evidencia intereses
comunes por parte de la organización, falta de cooperación o integración, no se
trabaja en equipo o cuando se presenta competencia por los recursos.
1.6.3 Conflicto a nivel individual: Surge cuando las necesidades del individuo
chocan con las necesidades o decisiones de la organización; esto se ve reflejado
en la frustración y en el conflicto de intereses y roles.
1.6.4 Conflicto a nivel organizacional: Este por lo general tiene su origen cuan-
do se pretende reorganizar la estructura, reasignar cargas de trabajo, reubicar fun-
cionarios, distribuir recursos, inequidades salariales, supresión de empleos sin ma-
yores justificaciones técnicas, establecimiento de jerarquías sin establecer com-
petencias y capacidades de quienes van a ejercer estos cargos, manejo inadecuado
de los ascensos y en general por la falta de coherencia de las políticas de adminis-
tración de personal. Al interior de los conflictos organizacionales encontramos los
denominados conflictos emergentes; los más comunes son: Organización for-
mal vs organización informal y tiene que ver con la no conciliación de las metas
y objetivos entre la organización y los individuos que integran los grupos infor-
males. Incongruencia de Status, ocurre cuando los subalternos tienen mayor ca-
pacidad para resolver con eficiencia los problemas lo que trae como consecuencia
que el jefe sea superado.
1.7 FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO
Se considera que un conflicto es funcional para la organización cuando éste apoya

las metas del grupo y mejora su desempeño. Lo que determina la funcionalidad de
un conflicto es además del desempeño del grupo, el impacto que éste tenga.
El conflicto es funcional cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la

creatividad y la innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del
grupo, proporciona medios para discutir los problemas y liberar tensiones y ade-
más fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Es así como existen evi-
dencias claras de que el conflicto funcional esta directa y positivamente relaciona-

do con la productividad, ya que entre los grupos tiende a aumentar el desempeño
después de que se soluciona un conflicto mediante acuerdos justos.
Las organizaciones que estimulan el conflicto funcional recompensan las discu-

siones constructivas, prefieren individuos en desacuerdo abierto que individuos
agresivos pasivamente.
14

3 DAFP 4
2. VARIABLES ASOCIADAS

16

3 DAFP 4
Luego de haber revisado aspectos teóricos básicos relacionados con la solución

de conflictos es importante revisar variables tales como el Clima Organizacional
y la Comunicación, ya que de una forma u otra se relacionan con la aparición de
conflictos al interior de las organizaciones.
2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los facto-

res del sistema organizacional y las tendencias motivacionales de las personas, y
se traducen en comportamientos que tienen consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc). Estos comportamientos son producto
de las percepciones e interacciones que los individuos tienen acerca y con la orga-
nización en términos de cantidad de normas, procesos, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo, así como
las percepciones e interacciones que se tienen acerca de las personas. En función
de estas percepciones e interacciones surgen los conflictos, por ello su conoci-
miento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo así, introducir cambios planifi-
cados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional.
En conclusión, los factores y estructuras del sistema organizacional y los compor-

tamientos de los individuos dan lugar a un determinado Clima Organizacional,
que dependiendo de las percepciones y sentimientos de éstos dan paso a la apari-
ción del conflicto.
Para lograr un mayor entendimiento de la relación que tiene el conflicto con el

Clima Organizacional es importante resaltar que:
• El Clima Organizacional se refiere a las características del medio ambien-

te de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por las per-

sonas que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima Organizacional tiene repercusiones en el comportamiento labo-

ral (aparición de conflictos).

• Las características de una organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma entidad.
• El Clima Organizacional, junto con las estructuras y características organi-

zacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdepen-
diente altamente dinámico.
2.2 LA COMUNICACIÓN
La comunicación se entiende como una actividad inherente a la naturaleza huma-

na que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a
través de diversos canales y medios para influir de alguna manera en el comporta-
miento de los demás y en la organización.
Esta debe ser entendida como factor fundamental para el funcionamiento de las
organizaciones y debe ser asumida como una herramienta gerencial clave para la
organización ya que juega un papel primordial en el mantenimiento de la entidad.
Su dinámica es posible gracias al intercambio de información entre los distintos
niveles y posiciones del medio pues entre los miembros se establecen patrones
típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello
supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.
La comunicación al interior de las organizaciones facilita la divulgación de los

procesos internos, las funciones de mando, la toma de decisiones, la solución de
conflictos y el diagnóstico de la realidad. Dentro de una organización la comuni-
cación cumple tres funciones: Producción, Innovación y Mantenimiento; el térmi-
no función se refiere a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mante-
ner la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo
que una organización realiza o logra mediante la comunicación.
En la función de Producción, la comunicación entraña todas las actividades e

información que se relacionan directamente con las formas de capacitación perso-
nal, orientación pertinente a la realización del trabajo, apertura de espacios para
formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la sugerencia
de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.
18

3 DAFP 4
La función Innovadora se presenta en dos sentidos:
• La innovación de la organización que cambia la empresa pero no afecta al

personal que labora en ella.
• La innovación en la organización que requiere cambios en el comporta-

miento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que exige
una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los
estamentos que la componen.
La función de Mantenimiento está relacionada con los espacios de socialización

de la gente que permiten contacto con el ambiente físico y el humano a través de
la información oportuna, amplia y puntual, lo cual genera mejores relaciones in-
terpersonales e identificación con la organización. La comunicación de manteni-
miento busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los
objetivos y las metas institucionales, reconoce al individuo competente y valioso,
resalta el trabajo en equipo y la creación individual.
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y a la información, ya que ellas han comprendido que éstas con-
tribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima organizacio-
nal; es decir «dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en
procura de integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la entidad»; por esto
los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización,
debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la
organización.
A través de la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales

como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos de las perso-
nas; es allí donde la información se convierte en un instrumento de retroalimenta-
ción para la evolución y el control de la organización. Un factor clave en la infor-
mación es que sea confiable para que actúe como puente de unión entre el am-
biente y la organización, es decir que a mayor información confiable menor es la
inseguridad laboral y por ende menor la presentación de conflictos.

20

3 DAFP 4
3. ASPECTOS PRÁCTICOS

22

3 DAFP 4
Luego de haber revisado aspectos teóricos básicos relacionados con la solución

de conflictos y las variables asociadas a él, a continuación se presentan algunas
sugerencias de cómo manejarlos y lograr que sus consecuencias sean positivas
para la organización y todos sus miembros que en algún momento se vean involu-
crados en este tipo de situación.
3.1 ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO
La Administración del Conflicto se realiza a través de dos técnicas; una de ellas

esta definida para que el conflicto sea solucionado y la otra está definida para que
el conflicto sea estimulado. La aplicación de una u otra técnica, ya sea para su
solución o para su estimulación, depende básicamente de las características del
conflicto y de lo que se considere sea más adecuado tanto para la organización
como para las personas en él involucradas.
3.1.1 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO:
• Solución del Problema
Reunión de las partes en conflicto, con el único propósito de identificar el

problema y resolverlo por medio de una discusión franca.
• Metas Superordinales
Consiste en que las partes en conflicto logren crear y acordar una meta
compartida.
• Ampliación de Recursos
Cuando el motivo del conflicto tiene que ver con la escasez de un recurso
(dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina, equipos, etc.) el aumen-
to del recurso que lo está ocasionando puede dar paso a una solución gana-
gana; esto quiere decir que tanto la organización como las personas involucra-
das obtendrán beneficios mutuos al lograr llegar a una solución; para la orga-
nización en términos de aumento de motivación y por ende aumento de la

productividad y para las personas involucradas beneficios en términos de sa-
tisfacción por el logro obtenido, lo cual se traduce en aumento de la motiva-
ción. Es así como aparecerá un ambiente de colaboración y entendimiento en-
tre las partes involucradas.
• Allanamiento
Es preciso lograr minimizar las diferencias entre los actores del conflicto, mien-
tras se logra establecer cuáles son los intereses comunes entre las partes.
• Arreglo con Concesiones
Se trata de lograr que cada una de las partes en conflicto ceda alguna cosa de
valor para sí.
• Mando Autoritario
Esta técnica debe ser utilizada cuando definitivamente no se logra solución al

conflicto de común acuerdo con las partes. Consiste en que el conflicto es
solucionado por la autoridad formal y posteriormente comunicado a las partes
involucradas.
• Modificación de la Variable Humana
Tiene que ver con el uso de técnicas de modificación del comportamiento tales
como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y com-
portamientos que ocasionan el conflicto.
• Modificación de las Variables Estructurales
Cambio al interior de la organización y de los patrones de interacción de las

partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, traslados, reubicacio-
nes, creación de puestos de coordinación, revisión de procesos y procedimien-
tos, entre otros.
24

3 DAFP 4
3.1.2 TÉCNICAS PARA LA ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO
• Comunicación
Consiste en usar mensajes ambiguos o amenazadores con el fin de incrementar

los niveles de conflicto
• Incorporación de Personas Externas
Se trata de incorporar a personas pertenecientes a otros grupos de la organiza-

ción cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son dife-
rentes a los de los miembros actuales.
• Reestructuración de la Organización
Consiste en la reacomodación de los grupos de trabajo, modificación de las

reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cam-
bios estructurales similares para destruir el statu quo.
• Nombramiento de Abogado del Diablo
Tiene que ver con el nombramiento de un crítico que argumente en forma

deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.
3.1.3 VENTAJAS DE LAS TÉCNICAS DE SOLUCIÓN Y

ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO
• Permiten llegar a acuerdos racionales y justos.
• Permiten obtener soluciones funcionales que redundan en el logro de las

metas y objetivos.
• El uso de una u otra técnica permite que las organizaciones y sus líderes
logren controlar los niveles del conflicto, hasta alcanzar el nivel deseado que
permita a la organización funcionar productivamente.

3.2 REDUCCIÓN DEL CONFLICTO
Con el fin de dar un manejo adecuado a los conflictos para lograr que se reduzcan
sus efectos negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos
alcanzar sus metas y objetivos, se plantean a continuación algunos de los métodos
más comunes encaminados a su reducción.
3.2.1 CONFRONTACIÓN
Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolver los problemas
mutuos.
Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con

frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden ser-
vir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solución del conflicto
con la cooperación de ambos.
No obstante, afrontar directamente el conflicto no lleva por si sólo a resolverlo,

ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e
incompatibles, más bien hará falta llegar a una solución satisfactoria a través de
una negociación complementaria.
3.2.2 OBJETIVOS VITALES
Con este método se pretende que las partes involucradas en el conflicto, con el fin
de lograr su reducción o sus efectos negativos, de común acuerdo identifiquen las
zonas de conveniencia mutua, las metas u objetivos que tienen en común; lo ante-
rior con el fin de que las partes se involucren con algo que compromete la super-
vivencia más allá de las diferencias individuales.
3.2.3 EXPANSIÓN DE RECURSOS
Cuando el conflicto surge debido a la falta o escasez de recursos, como por ejem-
plo el dinero, las oportunidades de ascenso, el espacio de oficina, los equipos, etc.,
lo ideal es que la organización tome la decisión de proveer de los recursos sufi-
26

3 DAFP 4
cientes a las partes en conflicto; así será posible obtener su reducción. Sin embar-
go, es importante tener en cuenta que tratándose de Entidades Estatales en el mo-
mento de tomar decisiones deben ser tenidas en cuenta las políticas de racionali-
zación y austeridad del gasto público.
3.2.4. ATENUACIÓN O SUAVIZACIÓN
Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor
de la otra, adaptándose a sus intereses. Se trata también de una resolución superfi-
cial, ya que no siempre podrá estar cediendo la misma persona, porque a la larga
se llegaría a la frustración.
3.2.5 IMPOSICIÓN
Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tácticas de poder para ganar
el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad.
Esta forma de pretender solucionar un conflicto a través de la imposición genera
mayor rebeldía y a la larga conflictos más fuertes, en lugar de realmente resolver-
los, porque el que es sometido a través del poder, siempre quedará frustrado e
insatisfecho.
3.2.6 CONTEMPORIZACIÓN
Este es un método que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva más
bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a través de la renuncia o
concesión de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto.
Aunque el propósito es ganar-ganar, es una técnica difícil, porque las partes en

conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto
que generó la situación de contemporización tiende a repetirse. No obstante, es
una de las estrategias de resolución más recomendables.
3.2.7 PREVENCIÓN O EVASIÓN
Esta técnica no resuelve realmente el conflicto, sino que más bien lo posterga, lo
cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.

Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión.
El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de
evitar la interacción alejándose de la otra parte, física y/o mentalmente. La supre-
sión se da cuando una de las partes decide retener la información o guardar los
sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cuál puede llegar a convertir-
se en una bomba de tiempo.
3.3 MANEJO ASERTIVO
Afrontar el conflicto con asertividad es la manera más madura de actuar; sin em-
bargo, no es fácil para algunas personas pues en general existe una tendencia a
reprimir los sentimientos o a dejarse llevar por la irritación que trae consigo actua-
ciones agresivas; ninguna de las dos respuestas es realmente productiva.
La ASERTIVIDAD consiste en no esperar a que los conflictos se resuelvan so-

los; ser asertivo requiere tomar parte activa en su solución, expresar sentimientos,
ser razonable, dar y recibir una retroalimentación honesta, etc.
La persona asertiva no tiene miedo de pedirle a los demás que modifiquen su

conducta ofensiva y no se siente incómoda por tener que rechazar las peticiones
no razonables de otro.
Las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y hábilmente lo

que sienten, se sienten seguras de sí mismas, saben ganarse el respeto de los de-
más y hacen que se sientan valorados.
Ser asertivo en una situación de conflicto, requiere:
1. Describir el comportamiento conflictivo

2. Expresar sus sentimientos
3. Hacer énfasis en las causas
4. Negociar un cambio
5. Establecer las consecuencias
28

3 DAFP 4
La capacitación o adiestramiento en la asertividad consiste en enseñarle a las per-

sonas a adquirir habilidades para manejar situaciones difíciles que les producen
ansiedad, modificando sus paradigmas de interacción humana.
Cuando se asume la responsabilidad de solucionar un conflicto interpersonal o

intergrupal que se presenta en el área, departamento u organización, se recomien-
da seguir los siguientes pasos:
1. Descubrir, definir y discutir el problema.
2. Reunir a todos los involucrados para hablar del problema.
3. Permitir que se ventilen las emociones.
4. Establecer reglas básicas para la discusión del problema.
Todos deberán ser abiertos y sinceros (asertivos).

Todos tendrán la oportunidad de hablar y de ser escuchados.
Todos se escucharán entre sí sin discutir, interrumpir o reaccionar y tendrán
una actitud positiva.
Las opiniones y sentimientos deberán estar apoyados por hechos y por un
comportamiento específico.
5. Dirigir la reunión escuchando con objetividad (sin prejuicios) para conocer

todos los ángulos del problema.
6. Brindar retroalimentación, reiterando lo que dice cada parte para confirmar

que se entendió lo que se quiso decir.
7. Definir el problema claramente.
8. Pedir a las partes involucradas que se comprometan con la solución que se

genere.
9. Fijar una meta y establecer un plan de acción.
10. Hacer seguimiento para verificar que el plan se cumpla.

Cuando se es una de las partes en conflicto, se debe estar consciente de que hay
que tomar parte activa en la solución del conflicto, de que hay que brindar lo
mejor y confiar en que la otra parte hará lo mismo.
Finalmente y de relevante importancia para que la comunicación en la solución de

un conflicto se pueda dar con los resultados y el efecto deseado, debemos recordar
la importancia de la escucha activa y empática
3.4 LA NEGOCIACIÓN EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
La negociación es el proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servi-

cios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para
ellos. En el caso del conflicto, se negocia la cesión de un porcentaje de los intere-
ses en pugna, más o menos equivalente en valor, esfuerzo o sacrificio para ambas
partes.
La negociación permite que el conflicto se resuelva de una manera conciliadora

para ambas partes, que deberán quedar lo más satisfechas posible con el resultado.
La negociación deberá realizarse mediante un acuerdo equilibrado donde ambas

partes ganan.
Durante el proceso de negociación, la comunicación juega un importante papel y

de la habilidad con la que se comuniquen las personas involucradas en el conflicto
dependerá que se dé una solución funcional de este; para lograr esto es necesario
tener en cuenta lo siguiente:
• No utilizar mensajes de recriminación o acusación
• No hablar en segunda persona, esto provoca en el interlocutor una reac-

ción defensiva y la negociación se dificultará
• Hablar en función de sentimientos propios, no se debe decir lo que se

piensa sino lo que se siente, se debe hablar de sí mismo, de inquietudes pro-
pias, se debe ser honesto, no se debe engañar, se debe hablar con sinceridad;
así será más factible ser escuchado y lograr negociar un cambio.
30

3 DAFP 4
El Proceso de Negociación
1. Preparación y planeación.
Antes de comenzar la negociación es necesario analizar la naturaleza del conflic-

to, los antecedentes de la negociación, quién está involucrado y sus perspectivas
del conflicto. Es importante tener claro lo que se desea obtener, cuáles son las
metas y la estrategia a seguir.
Es también importante tener claro cuál se considera como la mejor alternativa a

un acuerdo de negociación, es decir, el valor más bajo aceptable para negociar un
acuerdo.
2. Definición de las reglas del juego.
Una vez se ha planeado y diseñado la estrategia, es preciso definir junto con la

otra parte, las reglas del juego y los procedimientos a seguir. Durante esta fase
las partes involucradas deben intercambiar sus propuestas.
3. Aclaración y justificación.
Después de intercambiar las posiciones iniciales, las partes deben explicar am-
pliamente el problema, aclarando, reforzando y justificando sus exigencias origi-
nales. Esta es una oportunidad para intercambiar información útil, no necesaria-
mente para confrontar.
4. Regateo y solución del problema.
Este es el momento para tratar de llegar a un acuerdo satisfactorio, pero ambas

partes tienen que hacer concesiones.
5. Cierre e implementación.
El último paso en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo pac-

tado entre las partes, generalmente en los conflictos a nivel organizacional y de-

pendiendo de su grado de importancia es conveniente consignarlo en un docu-
mento formal y desde allí se empiezan a desarrollar los procedimientos necesarios
para su implementación, seguimiento y control.
3.5 IDENTIFICACIÓN DE CONDUCTAS TÍPICAS

PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO
Como se ha mencionado anteriormente, el conflicto es natural e inherente al ser

humano. Por eso y por que es un acontecimiento común que tiene graves conse-
cuencias para el bienestar de los empleados y la productividad de la organización,
es importante que al interior de las organizaciones las personas identifiquen cual
es su conducta típica de comportamiento en una situación de conflicto, con el fin
de facilitar su intervención en el momento de la búsqueda de solución.
Para los fines anteriores presentamos el “Cuestionario de Descripción del Com-

portamiento”1 diseñado para evaluar el comportamiento de las personas en situa-
ciones conflictivas. Con el fin de tener cierto grado de control relacionado con la
veracidad de las respuestas, el cuestionario ha sido diseñado con preguntas que se
repiten, las cuales deben ser respondidas en su totalidad. Este se basa en el su-
puesto de que en situaciones de conflicto pueden existir cinco conductas típicas
como son:
• Adaptación: Se descuidan los intereses propios con el fin de satisfacer los

de la otra persona. Esta conducta incluye el elemento del auto-sacrificio.
• Cooperación: Implica la intención de trabajar con la otra persona para bus-

car una solución que satisfaga plenamente las inquietudes de ambas personas.
• Evasión: La persona no se ocupa inmediatamente de sus propios intereses o

los de otra persona, no enfrenta el conflicto.
• Competencia: La persona busca satisfacer sus propias inquietudes a costa

de otra persona. Esta conducta está orientada hacia el poder ya que se emplean
todos los medios necesarios para afirmar la propia posición.
• Compromiso: Se pretende buscar una solución conveniente y mutuamente

aceptable, que satisfaga parcialmente a ambas partes.
32

3 DAFP 4
Las respuestas son explicables en función de los valores que cada persona aplique
a la situación e indican el grado de tendencia hacia una u otra conducta. Los resul-
tados pretenden brindar información acerca de su modalidad preferida o su con-
ducta típica en el momento de solucionar un conflicto; sin embargo, todas las
personas de una u otra forma tenemos la capacidad para emitir cualquiera de las
cinco conductas en situaciones de conflicto, pues teniendo en cuenta nuestra con-
dición de seres humanos nuestros estilos de comportamiento no son rígidos.
1
Adaptado de “Conflictos y Manejo del Conflicto”, por Kenneth Thomas
en el volumen II del “Manual de Psicología Industrial y Or ganizativa,
editado por Marvin Dunnette (Chicago: Rand Mc Nelly , 1975)

34

3 DAFP 4
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN
DE COMPORTAMIENTO
INSTRUCCIONES
Considere situaciones en las que descubre que sus deseos o intereses difieren de
los de otra persona. Cómo responde habitualmente a dichas situaciones?
A continuación se presentan treinta pares de frases que describen posibles res-

puestas de conducta frente a una misma situación. En la hoja de respuestas, mar-
que la opción “A” o la “B” de cada par, de acuerdo con la conducta que usted
considere sea la mas característica de su comportamiento en los casos en que sus
deseos o intereses difieren de los de otra persona.
En muchos casos, puede ser que ninguna de las alternativas sea típica de su con-
ducta, elija la que mas se aproxime a lo que usted haría.
Para efectos de tabulación, utilice el formato “Hoja de Respuestas”, en el cual

debe sumar en forma vertical cada una de las columnas señaladas. Estas columnas
agrupan las respuestas en las 5 conductas típicas: Competencia, Cooperación,
Compromiso, Evasión y Adaptación.
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En el análisis de los resultados, se debe tener en cuenta que en esta prueba no

existen respuestas correctas ni incorrectas. Los cinco tipos de conductas son úti-
les dependiendo de la situación; es decir, cada una representa un conjunto de
capacidades sociales útiles y su efectividad depende de las características del con-
flicto y de la habilidad con que se emita una u otra conducta. Todas las personas
son capaces de emplear las cinco conductas para manejar conflictos sin embargo
algunas conductas se aplican mejor que otras y por lo tanto se tiende a emitir más
unas conductas que otras.

Con el fin de brindar herramientas para juzgar lo apropiado de la emisión de las
cinco conductas, a continuación se listan algunos usos para cada una de ellas. Sin
embargo, existe la posibilidad de que las características personales lleven a de-
pender de algunas conductas más que de otras, de acuerdo con lo que se considere
más adecuado.
Los puntajes altos significan presencia acentuada de la conducta en situación de

conflicto y los puntajes bajos significan lo contrario.
COMPETENCIA
Usos:
• Cuando es vital una acción rápida y decisiva

• Cuando es necesario implementar medidas impopulares
• Para asuntos vitales para el bienestar de la organización
• Para protegerse de las personas que se aprovechan de la conducta no competitiva
COOPERACIÓN
Usos:
• Para buscar una solución integradora cuando los puntos de ambas partes son
demasiado importantes
• Cuando su objetivo es el aprendizaje
• Para combinar las ideas de personas con distintas perspectivas acerca del problema
• Para un mayor compromiso, incorporando los intereses del otro en una decisión
que implica consenso
• Para obviar los sentimientos hostiles que han estado interfiriendo en una relación
interpersonal
COMPROMISO
Usos:
• Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no son dignas del es-
fuerzo o la ruptura potencial que existe en los modos más afirmativos
36

3 DAFP 4
• Cuando dos adversarios con el mismo poder están fuertemente comprometidos

con objetivos mutuamente excluyentes, están en una negociación de tipo laboral
• Para conseguir acuerdos temporales sobre asuntos complejos
• Para llegar a soluciones rápidas por falta de tiempo
• Como modalidad alternativa cuando no han tenido éxito ni la colaboración ni la
competencia.
EVASIÓN
Usos:
• Cuando definitivamente no existe ningún tipo de interés por enfrentar el conflicto.

• Cuando el asunto es trivial, de importancia pasajera o cuando hay otros proble-
mas más importantes para tratar.
ADAPTACIÓN
Usos:
• Cuando se da cuenta de que no tiene razón, para permitir que se acepte una posi-
ción mejor, para aprender de los otros y para demostrar que se es razonable.
• Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que para usted;
para satisfacer las necesidades de los demás, como gesto de buena voluntad para
mantener una relación de cooperación

CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTO
1
A. A veces dejo que los otros asuman la responsabilidad de solucionar el problema
B. En vez de negociar los puntos sobre los que no estamos de acuerdo, prefiero
concentrarme en aquellos sobre los que ambos estamos de acuerdo
2
A. Trato de buscar una solución de compromiso
B. Trato de ocuparme de todos los asuntos; los míos y los de la otra parte
3
A. Generalmente soy tenaz para lograr mis metas
B. Quizás, trate de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación
4
A. Trato de buscar una solución de compromiso
B. A veces sacrifico mis propios deseos en favor de los de otra persona
5
A. Siempre busco la ayuda de otro para encontrar una solución
B. Trato de hacer lo posible para evitar tensiones inútiles
6
A. Trato de evitar las situaciones desagradables
B. Trato de que mi posición sea la que gane
7
A. Trato de postergar el asunto a fin de tener un poco de tiempo para analizarlo
B. Renuncio a ciertos puntos a cambio de otros
8
A. Generalmente soy tenaz para lograr mis metas
B. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocupciones
9
A. Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias
B. Me esfuerzo un poco para conseguir lo que quiero

10
A. Soy tenaz para conseguir mis metas
B. Trato de buscar una solución de compromiso
11
A. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocu-
paciones
B. Quizás trate de tranquilizar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación
12
A. A veces evito tomar posiciones que podrían provocar controversias
B. Le permito al otro algunas de sus posiciones si me permite algunas de las mías
13
A. Procuro una solución intermedia
B. Presiono para que se cumplan mis objetivos
14
A. Le cuento mis ideas y le pido que me cuente las suyas
B. Trato de demostrarle la lógica y las ventajas de mi posición
15
A. Quizás trate de tranquilizar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación
B. Hago lo posible por evitar tensiones
16
A. Trato de no lastimar los sentimientos del otro
B. Trato de convencer al otro de los méritos de mi posición
17
A. Generalmente soy tenaz para conseguir mis metas
B. Trato de hacer lo posible para evitar tensiones inútiles
18
A. Si eso le hace feliz, quizás deje que el otro mantenga su punto de vista
B. Le permitiré al otro algunas de sus posiciones si me permite algunas de las mías

19
A. Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las inquietudes y preocu-
paciones
B. Trato de postergar el asunto, a fin de tener un poco de tiempo para analizarlo
20
A. Intento analizar nuestras diferencias inmediatamente
B. Trato de buscar una combinación equitativa de beneficios y pérdidas para ambos
21
A. Al encarar las negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de la otra
persona
B. Siempre me inclino hacia la discusión directa del problema
22
A. Trato de buscar una posición intermedia entre la suya y la mía.
B. Hago valer mis deseos
23
A. Muy a menudo me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos
B. A veces dejo que los demás asuman la responsabilidad de resolver el problema
24
A. Si la posición del otro es muy importante para el, trataría de satisfacer sus deseos
B. Trato de que el otro llegue a un acuerdo
25
A. Trato de demostrarle la lógica y las ventajas de mi posición
B. Al encarar las negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de la otra
persona
26
A. Propongo una solución intermedia
B. Casi siempre me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos
40

3 DAFP 4
27
A. A veces evito asumir posiciones que podrían provocar controversias
B. Si eso le hace feliz, quizás deje que el otro mantenga su punto de vista
28
A. Generalmente soy tenaz para conseguir mis metas
B. Habitualmente busco la ayuda de otro para encontrar una solución
29
A. Propongo una solución intermedia
B. Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias
30
A. Trato de no lastimar los sentimientos del otro
B. Siempre comparto el problema con la otra persona para que lo podamos solucionar
Ver hoja de respuestas en la página siguiente

HOJA DE RESPUESTAS
ITEM
1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
COMPETENCIA COOPERACIÓN COMPROMISO EVASIÓN ADAPTACIÓN

No. total
de items
marcados

Departamento Administrativo de la Función Pública
Carrera 6 No. 12-62
Conmutador: 3344080 Fax: 3416549
Internet: www.dafp.gov.co
Email: webmaster@dafp.gov.co
Atención al Cliente: 018000917770
Bogotá, D.C., Agosto de 2002
44

Solucionar Conflictos Organizacionales

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Solucionar Conflictos Organizacionales

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

3 DAFP 4

MAURICIO ZULUAGA RUIZ

MARÍA PATRICIA BARAYA DÍAZ

LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO

MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

WILSON ALBERTO ORDÓÑEZ ROMERO

HERNANDO HENAO MORENO

CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN

FREDY SUÁREZ CASTAÑEDA

HERNÁN ROJO FERNÁNDEZ

HÉCTOR FABIO ORJUELA PÉREZ

Solucion Conflictos 1 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 2 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 3 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 4 10/7/02, 9:47 AM

El estado colombiano ha venido sufriendo una serie de transformaciones en bus-

El Departamento Administrativo de la Función Pública, en aras de contribuir a la

En esta oportunidad, el Departamento hace entrega de la cartilla “Solución de

Solucion Conflictos 5 10/7/02, 9:47 AM

MAURICIO ZULUAGA RUIZ

Solucion Conflictos 6 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 7 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 8 10/7/02, 9:47 AM

1.1 ¿ QUE ES EL CONFLICTO ?

Es una situación que se da al interior de las organizaciones cuando los objetivos,

1.2 NATURALEZA DEL CONFLICTO

Con respecto al papel que desempeña el conflicto dentro de la organización

Enfoque de Relaciones Humanas.

Se basa en que el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos.

Solucion Conflictos 9 10/7/02, 9:47 AM

Sostiene que el conflicto no sólo es una fuerza positiva que estimula la

1.3 VENTAJAS DEL CONFLICTO

• El conflicto permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se hagan

• El conflicto estimula a los individuos a ser creativos y a buscar métodos

• El conflicto ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los

1.4 DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperación y el trabajo

Solucion Conflictos 10 10/7/02, 9:47 AM

nas deterioro de su autoestima o baja en su motivación, lo cual automáticamente

1.5 EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de aparición del conflicto comprende cinco etapas:

1.5.1 Se inicia con la presencia de condiciones problemáticas que favorecen po-

1.5.3 Se caracteriza por la decisión de alguna de las partes involucradas de actuar

• Colaboración: Está relacionada con la intención que manifiestan las partes

Solucion Conflictos 11 10/7/02, 9:47 AM

• Complacencia: Es la posición asumida por una de las partes involucradas,

• Arreglo con Concesiones: Es la intención que presentan las partes de ne-

1.5.4 Es la etapa en la cual el conflicto se hace realmente visible y se caracteriza

1.6 TIPOS DE CONFLICTO

En general los conflictos han sido clasificados así:

Solucion Conflictos 12 10/7/02, 9:47 AM

la otra, adquirir poder y mejorar su imagen. Tienen su origen en diferentes puntos

1.7 FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO

Se considera que un conflicto es funcional para la organización cuando éste apoya

El conflicto es funcional cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la

Solucion Conflictos 13 10/7/02, 9:47 AM

Las organizaciones que estimulan el conflicto funcional recompensan las discu-

Solucion Conflictos 14 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 15 10/7/02, 9:47 AM

Solucion Conflictos 16 10/7/02, 9:47 AM

Luego de haber revisado aspectos teóricos básicos relacionados con la solución

2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL