FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PRIVADA
ESPECIALIDAD DE MARKETING

LAS
ORGANIZACIONES
Y LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ALUMNOS:
DE LA CRUZ HUAYTALLA JOEL
GIRALDO HARO ÁLVARO
GUTIERREZ BARRETO MAIRA
LOPEZ PORTOCARRERO
FERNANDO
LUCAS HINOSTROZA JENNY
VENTOCILLA AGUILA ABEL
PROFESOR:
VELASQUEZ VASQUEZ JUAN

LIMA - 2018
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 2
1.1. FUNCIONES BÁSICAS DE LAS ORGANIZACIONES ........................................... 2
1.1.1. FUNCIÓN TÉCNICA ................................................................................... 2
1.1.2. FUNCIÓN COMERCIAL ............................................................................. 2
1.1.3. FUNCIÓN FINANCIERA ............................................................................. 2
1.1.4. FUNCIÓN DE SEGURIDAD ........................................................................ 3
1.1.5. FUNCIÓN DE CONTABILIDAD .................................................................. 3
1.1.6. FUNCIÓN ADMINISTRATIVA .................................................................... 3
1.2. PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................... 4
1.2.1. NATURALEZA DELPROCESO ADMINISTRATIVO................................... 5
1.2.2. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................... 5
A. PLANIFICACIÓN.................................................................................................... 6
B. ORGANIZACIÓN.................................................................................................... 8
C. DIRECCIÓN .......................................................................................................... 11
D. CONTROL ............................................................................................................. 13
1.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................... 15
1.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 16

CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 20
2.1. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ..................................................................................... 20
2.1.1. CONCEPTO .................................................................................................. 20
2.1.2. LAS ASESORÍAS Y ASISTENCIAS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS .... 20
2.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ............................... 21
2.1.4. METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.. 22
2.2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA ............................................................... 28
2.1.1. LOS SISTEMAS ABIERTOS .................................................................... 29
2.1.2. LOS SISTEMAS CERRADOS .................................................................. 29

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 31

3.1. TEORÍA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 31
3.1.1. EVOLUCION DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL.................................. 31
 3.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 32
3.1.3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 33
3.1.4. DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................ 34
3.1.5. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ......... 36
3.2. NATURLEZA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................................. 37
3.2.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................................................... 37
A. DEFINICIÓN .......................................................................................................... 37
B. NATURALEZA...................................................................................................... 37
C. CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL ......................................................... 38
D. ELEMENTOS ........................................................................................................ 39
3.2.2. CÓMO LAS ESTRATEGIAS AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
41

CONCLUSIONES..................................................................................................................... 43

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 44
INTRODUCCIÓN

1
 CAPÍTULO I

1.1. FUNCIONES BÁSICAS DE LAS ORGANIZACIONES

La teoría clásica de la administración resalta las funciones esenciales que

debe tener una organización para lograr la eficiencia.

Función: “Una función en la empresa, es una contribución especializada,

que satisface un requerimiento necesario para el buen funcionamiento de la
organización y que por lo tanto justifica su existencia” (Vértice, 2007, p. 15).

Cada actividad o trabajo en la organización da lugar a una función que

debe prevalecer aun si no se cuenta con algún departamento o personal
especializado para su desarrollo.

Henry Fayol destaca que toda empresa debe de cumplir con seis
funciones básicas y que estas se encuentran en una estrecha dependencia una
de la otra. Es decir, una no puede subsistir sin la otra.

1.1.1. FUNCIÓN TÉCNICA

Esta función es una de las más importantes pues está referida a todas las
actividades de producción de bienes y servicios.

1.1.2. FUNCIÓN COMERCIAL

Conlleva todas las actividades relacionas a la circulación del producto, es

decir, llevar los productos producidos al consumidor. Como dice Fayol (1987):
“Saber comprar y vender es tan importante como fabricar el producto” (p.7).

1.1.3. FUNCIÓN FINANCIERA

Consiste en una adecuada gestión financiera del capital de la

organización con el propósito de obtener un mayor provecho de las
disponibilidades y evitando derrochar el capital. El éxito de toda empresa implica
una excelente administración financiera, promover la inversión, el financiamiento

2
y el pago de dividendos (utilidades). El objetivo de esta área es maximizar la
riqueza de la organización y de las utilidades a largo plazo.

1.1.4. FUNCIÓN DE SEGURIDAD

Son todas aquellas actividades destinadas a la protección y seguridad de

las personas y patrimonio de la organización contra todo obstáculo de orden
social que pueda afectar la productividad e integridad de la organización.

1.1.5. FUNCIÓN DE CONTABILIDAD

Esta función se enfoca en llevar el registro de la actividad de la empresa,

tanto su situación económica como su proyección a futuro. Esta función tiene
dos objetivos básicos que es la de llevar un registro de los recursos que se posee
e informar mediante estados financieros las operaciones realizadas. La
importancia de esta función es que si se realiza adecuadamente permite
visualizar claramente la situación económica de la empresa.

1.1.6. FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Se encarga de integrar y coordinar las cinco funciones anteriores. Esta

función se apoya en el proceso administrativo el cual lo integran básicamente la
planeación, organización, dirección y control, los cuales para Fayol forman parte
de la administración. A diferencia de las demás funciones, la función
administrativa solo obra sobre el personal y se distribuyen por toda la jerarquía
de la empresa.

A lo largo del tiempo estas seis funciones básicas se han adaptado a la

evolución de las empresas como respuesta a las nuevas necesidades que
demandan. Debido a que estas seis funciones son muy amplias, las empresas
se han visto con la necesidad de crear funciones más específicas y
especializadas como por ejemplo de la función administrativa nació una función
independiente que es la función de recursos humanos y la función de
investigación, de la función comercial nació la función de Marketing y publicidad.

3
 En esta era de globalización ha surgido la función I+D+I (Investigación,
desarrollo tecnológico e innovación) cuya misión es conseguir avances en el
conocimiento y en la tecnología que mejoren los procesos de fabricación y
prestación de servicios para incrementar la capacidad competitiva.

1.2. PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso Administrativo, es un enfoque útil y una forma de ver el trabajo

de los administradores. Dicho proceso consiste en una serie de pasos, que llevan
a alcanzar el éxito total; del cual se obtiene un producto o servicio excelente,
para alcanzar una utilidad rentable. El administrador y utilizar recursos
financieros, humanos, físicos y tecnológicos en forma adecuada para beneficio
de la empresa (Dubrin, 2000).

El Proceso Administrativo es una forma sistemática de hacer las cosas.

Se habla de la 9 administración como un proceso, para subrayar el hecho de que
todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionada con el propósito de alcanzar
las metas que desean. Más adelante se describe cuatro actividades
administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucran
siendo ellas: Planificación, Organización, Dirección y Control. Es más fácil
entender un proceso tan complejo como la administración, si se descompone en
partes; y si se identifican las relaciones básicas entre cada uno de ellos (Stoner
& Freeman, 1997).

En otras palabras, podemos definir el proceso administrativo como una

consecución de fases a través de las cuales se lleva a cabo la practica
administrativa de una organización, y que, desarrollados de manera correcta y
equilibrada, se logrará alcanzar los objetivos planteados que es optimizar
utilidades y minimizar costos, de esta manera generando más utilidades en
beneficio de la organización y brindando un servicio satisfactorio. Según varios
autores que estudian y escriben sobre dicho proceso lo han dividido de acuerdo
a su criterio ya sea en tres, cuatro, cinco o seis etapas. Pero si hablamos hoy en
día, la división de las cuatro fases, es la más aceptada universalmente:

4
  Planeación
 Organización
 Dirección
 Control

1.2.1. NATURALEZA DELPROCESO ADMINISTRATIVO

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros

estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916
surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió
con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer
énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el
énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a
través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la
eficiencia individual.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura

para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos
(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores
de tareas). El micro enfoque individual de cada obrero con relación a tareas se
amplía enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura
organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización
como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la
TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración,
parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual Inicia la
concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez
la visión analítica y concreta de Taylor.

1.2.2. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Una de las primeras clasificaciones de las funciones del Proceso

Administrativo, fue realizada por Henry Fayol siendo ellas: Planeación,

5
Organización, Coordinación, Mando y Control, de los cuales indicaba que eran
las funciones primarias. Reyes Ponce expone seis fases para efectos didácticos
quedando así: Previsión, Planeación, Organización, Integración Dirección y
Control. Pero sin importar la clasificación de la empresa o tipo de organización,
se debe desempeñar para efectos funcionales y prácticos cuatro etapas
principales: Planeación, Organización, Dirección y Control. La etapa de Previsión
forma parte de la etapa de Planeación quedando en una sola, al igual que la
etapa de Integración, forma parte de la etapa de Dirección. Cabe decir que las
funciones son las mismas en las distintas empresas, en los diferentes puestos
funcionales y niveles, pero estas no reciben el mismo énfasis, ya que una o más
fases pueden destacarse más que las otras fases.

A. PLANIFICACIÓN

Es pensar con anticipación en los objetivos, acciones y recursos de la

empresa, basándose en un plan o método lógico y práctico y no en intuiciones.
Para la realización del plan efectivo se debe tomar en cuenta que los objetivos
deben ser concretos, específicos y a corto plazo; que los procedimientos deben
ser funcionales y beneficiosos de los cuales se deberá seguir para el logro de los
fines. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; los
miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos pueda
ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se
puedan tomar medidas correctivas (Stoner & Freeman, 1997).

Es elegir y establecer objetivos definidos concretos; además determina

las políticas, presupuestos, programas, proyectos normas y estrategias, para el
logro de los fines que se proponen; y que la planeación debe ser adaptable a las
variaciones de las correcciones para resultados productivos (Megginson,
Mosley, & Pietri, 1998).

En la administración moderna se señala a la planeación como la fijación

de metas u objetivos, que fundamentándose en ellos se darán una serie de pasos
que nos llevara al logro de metas con éxito y además es el punto de inicio de la

6
ejecución del proceso. Es importante porque: realiza la parte dinámica del
proceso, los objetivos deben estar detallados para su realización clara y precisa,
además se aplica la fase del control por que existe un plan previo para la
comparación de resultados. Dentro de la Planeación existen varias etapas:

 Políticas, que son los principios orientados a la acción.

 Procedimientos, que son los métodos a realizar.
 Programas, que son los tiempos a ejecutarse.
 Presupuestos, es el costo o la inversión.
 Estrategias, son los recursos y tácticas a utilizar.

TIPOS DE PLANEACIÓN.

1. Planeación Estratégica.

Batel, L y Ramsey, J. Indican que el plan estratégico es un proceso, en

que toman un conjunto de decisiones interactivas, que conducen al desarrollo de
una estrategia eficaz de una empresa. Consta de:

- La determinación del cometido de la empresa.

- La selección de los métodos u objetivos que se desea alcanzar.
- La formulación de los supuestos sobre los cambios, que se producen en
el entorno exterior de la empresa.
- La identificación de las oportunidades y amenazas, que surjan en el
entorno exterior de la empresa.
- La elección de una o varias alternativas que desee desarrollar la empresa.

2. Planeación Táctica.

Derivan o desprenden de los planes estratégicos, se formulan para cada

una de las diferentes áreas en las que se agrupan las actividades de las
empresas. Por ejemplo, planes de marketing, planes financieros, planeación de
recursos humanos. Estos planes son responsabilidad de los directores de
departamento y se formulan para el medio plazo.

7
 3. Planeación Operativa.

Los planes operativos derivan de los planes tácticos. Son la

operacionalización de estos planes mediante métodos y procedimientos, es decir
su ejecución real. Los planes operativos son responsabilidad de las diferentes
unidades de trabajo (división) y se ejecutan por todos y cada uno de los
trabajadores de la compañía. Es la planeación de corto plazo o del día a día.

4. Planeación de contingencia.

Es el complemento de los planes antes mencionados, las compañías

necesitan contar con planes alternativos que les permitan responder a
situaciones críticas inusuales de emergencia, resultando de la complejidad y la
incertidumbre hacia el futuro. A estos planes alternos es a los que se denomina
planes de contingencia.

B. ORGANIZACIÓN

Organizar implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones

de forma que éstas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los
resultados allí previstos. “Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de
tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización” (Stoner &
Freeman, 1997, p. 12).

La fase de organización se apoya en cuatro pasos principales, para el

éxito total de la misma, estos son los pasos de la organización:

I. División Del Trabajo: es fragmentar el trabajo general en pequeñas

tareas, de tal manera que el personal se encargue en una sola, sin que
existan escapes de responsabilidades que los dirige.
II. Departamentalización: ya dividido el trabajo, ahora se forma pequeños
grupos en pequeños departamentos; cuyas actividades de trabajo
puedan realizar bajo el mando de una persona.
III. Jerarquía: es el patrón de diversos niveles de la estructura de la
organización. Dentro de la Jerarquía existen dos elementos muy
importantes:

8
  El Tramo Administrativo: que es el número de subordinados, que
dependen directamente de una persona.
 Cadena De Mando: indica de quien depende cada uno de los
distintos elementos del personal.
 Coordinación: es la integración de todas las actividades de las
secciones, independientes en un solo para lograr su fin.

Según Reyes (2007), la organización es la estructuración en donde se

relacionan las funciones, los niveles, recursos (financieros, humanos, materiales
y técnicos), que intervendrán en la realización de las actividades que la
planeación indica, con el fin de lograr el éxito que se desea. Dicha Organización
puede ser de dos maneras:

a) Formal: esta forma se planifica incluyendo los elementos que intervienen;

y la relación que tendrán para el logro de los objetivos propuestos.
b) Informal: está forma no es planeada, surge espontáneamente cuando se
está realizando las actividades; y los miembros que participan en ella son
espontáneos.

La importancia de la organización, es por ser el elemento final del aspecto

teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la
previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

TIPOS DE ORGANIZACIONES:

a) Organización Lineal O Militar.

Este tipo de organización en donde solamente se le asigna mando; y el

trabajo de forma continua a una sola persona. Cada grupo, área o departamento
solamente sigue las ordenes de un solo jefe, cada miembro deberá realizar
reportes de todas las actividades, solamente a esa persona designada quien
dirige esa sección.

Ventajas de este sistema

 Es muy sencillo y claro.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

9
  Se facilita la rapidez de acción.
 Se crea una firme disciplina.
 Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas de este sistema

 Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

 Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la
empresa.

b) Organización Funcional O De Taylor.

Este tipo de organización fue establecido por Frederik Taylor, fundador de

la “Administración Científica”, él exponía que el tipo de organización línea o
militar no es beneficioso para la empresa. Expone que todo jefe debe tener una
especialización y conocimientos, que abarca ocho campos importantes como:

 Tomar tiempos y determinar costos.

 Hacer instrucciones.
 Establecer itinerarios de trabajo.
 Vigilar la disciplina del taller.
 Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumentos, etc.
 Adiestrar.
 Llevar el control de calidad.
 Cuidar del mantenimiento y reparación.

Ventajas del sistema

 Mayor capacitación de los jefes por razón de especialización.

 Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y fácil.
 Posibilidades de rápida adaptación en caso de cambios de
procesos.

Desventajas

 Es difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada

jefe en los aspectos que son comunes a varios.
 Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando.
 Surgen fugas de responsabilidad.

10
  Existe fácilmente quebrantamiento de la disciplina y numerosos
conflictos.

c) Organización Lineal O Staff.

Este tipo de autoridad trata de aprovechar las ventajas de ambas

organizaciones, que se describió anteriormente, y elimina desventajas:

 Mantiene la autoridad en una sola línea, tratando que se transmita la

autoridad y el trabajo a un jefe para cada actividad.
 Constantemente se profesionaliza a los jefes, para que cada uno pueda
mejorar el área o departamento a su cargo.

C. DIRECCIÓN

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad y se vigila manera simultánea que se cumplan en
forma adecuada todas las ordenes emitidas (Reyes, 2007).

Dirección es mandar e influir a terceras personas, para que cumplan las

funciones encomendadas para la obtención de resultados satisfactorios. Cada
gerente o jefe de área debe señalar los problemas que emergen dentro de la
organización, estos problemas surgen del personal que labora dentro de la
empresa (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal). Cada
gerente debe ser un líder eficiente, ya que el Liderazgo es sinónimo de dirigir; y
que los partidarios de un líder lo siguen para que cumplan con el ofrecimiento
que hace ante ellos, además debe motivar, capacitar, informar a toda la
organización (Harold, 1996).

Fases o etapas (según Reyes):

- Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.

11
 - Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, auxiliares, etc.
- Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se
ejerza y se controlen sus resultados.
- Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la
ejecución de las órdenes.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:

 Principio De La Coordinación Y De Intereses.

Este principio toma en cuenta los intereses de los subordínanos para

lograr el éxito que se desea, es un error si se sacrifican los intereses de cada
uno del personal, del cual hace que ellos no quieran participar. A través de los
intereses de cada persona sé lograr el objetivo de la empresa.

 Principio De La Impersonalidad De Mando.

La impersonalidad en el mando, hace que los subordinados realicen la

actividad sin presión, y lo vean como una exigencia y no como imposición. El
mando también se da como una necesidad y no como voluntad. Porque se
ordena a nombre de la empresa y no por título personal.

 Principio De La Vía Jerárquica.

Al transmitir una orden los conductos previamente establecidos nunca

deben omitirse, cuando se omiten ocurre que los jefes intermedios pierden la
autoridad. Esto quiere decir que, si el gerente delega la autoridad a los jefes de
cada área, no debe olvidarse que ellos son los intermediarios entre la gerencia y
el personal.

 Principio De La Resolución De Conflictos.

En un conflicto se debe resolverse de manera discreta y lo más pronto

posible, sin imponer de manera que ambas partes no se disgusten.

12
  Principio De El Aprovechamiento Del Conflicto.

Debe aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones, del

cual se dividen de la siguiente forma:

- Por dominación: cuando una de las partes logra lo que desea,

haciendo que la otra ceda con lo que se propone.
- Por compromiso o Conciliación: cuando ambas partes ceden a sus
peticiones, y logrando una solución satisfactoria.
- Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran de
manera íntegra sus propósitos, basándose de un replanteamiento
del problema; esto logrará una solución satisfactoria de ambas
partes.

D. CONTROL

Según Stoner (1996) el gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas
establecidas. Ésta es la función de control de la administración, la cual entraña
los siguientes elementos básicos:

 Establecer estándares de desempeño.

 Medir los resultados presentes.
 Comparar estos resultados con las normas establecidas.
 Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación

con los esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.

Su importancia es principalmente en cerrar el ciclo de la administración,

de hecho, los controles son a la vez medios de previsión. Se da en todas las
demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección,
la integración, etc. Es por ello un medio para manejar o administrar.

13
SUS PRINCIPIOS:

a. Del Carácter Administrativo del Control.

Se dice que es Administrativa, debido a que entre más mando sé de, más
control se necesita para lograr y tener un mayor registro de las actividades.
Aunque algunos lo confunden como una Operación, pero la diferencia es que la
Operativa es una técnica, o sea una habilidad que no requiere de principios.

b. De los Estándares.

Si el control mide, corrige y compara; debe existir un estándar o base,

para comparar los resultados actuales con los que se requieren y si necesitan
ser mejorados. Este principio se aplicará mejor cuando se le valorice en el
trabajo.

c. Del Carácter Medial del Control.

El control solamente se aplica, cuando las actividades que están

plasmadas en el plan se desvíen y necesitan ser mejorados.

d. Del Principio de Excepción.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

representativas, para reducir costos y tiempo, delimitando funciones estratégicas
de control, auxiliándose de métodos probabilísticas y estadísticos, en otros casos
que no requieran mayor control o por su cuantía misma.

e. De la función controlada.

Este principio señala que la persona o la función que realiza el control, no

debe estar involucrada con la actividad a controlar.

CLASIFICACIOS DE LOS MEDIOS DE CONTROL:

 Control de Ventas: en ellas se utilizan el costo de ventas, el volumen, los

inventarios de mercaderías, la cantidad de artículos vendidos ya sea
unitario o por docena, millar, etc.
 Control de Producción: este tipo de control abarca los inventarios de
producción, el costo de producción, la calidad de cada uno de los

14
 productos, el método que se utiliza para las operaciones y el
mantenimiento. El objetivo es la puntualidad de entrega de los productos,
mejorar el proceso y reducir costos.
 Controles financieros y contables: entre ellos se tiene los estados
financieros (estado de resultados, costo de ventas, Balance General y
Flujo de Efectivo), las auditorias que se aplican, de manera interna y
externa, las inversiones.
 Control de calidad de la administración: constituye los elementos que
intervienen dentro de la administración como diagramas, esquemas, del
cual se aplica cuando se realiza una inspección posteriormente de
producción; y ver que si los artículos o funciones son como realmente se
diseñó.
 Controles Generales: comprende todos los métodos que se puedan
utilizar en todos los campos o áreas de trabajo, dentro de estos controles
tenemos; los informes, reportes, estadísticas, las gráficas y otros.

1.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Según Reyes (2007), los objetivos de la organización pueden clasificarse en dos

grupos:

a. Objetivos básicos:
 Suplir las Limitaciones. Es evidente que ningún hombre puede bastarse
por sí mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere
coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones.
 Permite la comunicación de los valores. No solo nos asociamos con los
demás en razón de nuestras debilidades y limitaciones. Sino que también
lo hacemos para comunicar a los demás nuestros pensamientos, nuestra
amistad, etc. Es evidente que muchas de las organizaciones a las que
pertenecemos responden a estos fines.
 Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible. Como se
sabe la eficacia consiste en lograr metas u objetivos que nos hemos
propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos

15
 lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor
esfuerzo.

b. Objetivos derivados:
 Aumentar nuestras capacidades. Las que cada uno posee rendirán más
cuando las combine de manera eficiente con las de los demás.
 Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado. Esto es
claramente evidente, por ejemplo, en las universidades, talleres de
trabajo, etc. En todos estos sitios se transmite a los demás lo que otros
lograron descubrir en el pasado.
 Ahorrar Tiempo. Es evidente que se harán las cosas mucho más
rápidamente cuando haya coordinación con otras personas dentro de una
organización.
 Favorecer la especialización. La organización no solo permite, sino que
exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea,
lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfección.

1.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

En la segunda etapa del proceso administrativo se lleva a cabo la

organización, la cual consiste en establecer los instrumentos de dirección. Así,
para poder garantizar un adecuado funcionamiento se debe tener claro los
principios organizativos de la empresa. Estos principios tienen su origen en los
14 principios de la administración teorizados por Fayol. Según la autora Rojo
(2015) se detalla 12 principios esenciales:

 Determinación de objetivos.

La fijación de los objetivos se incluye en la fase de planificación y a su vez

debe estar vinculada con las estrategias tomadas por la empresa, es decir, todas
las actividades deben alinearse con los objetivos que se ha planteado en la
organización.

16
  División del trabajo.

“Las funciones y responsabilidades a realizar por cada miembro de la

organización se organizan en áreas funcionales de especialización” (Rojo,2015,
p. 39). De esa forma los colaboradores podran especializarse en actividades
concretas aprovechando al maximo sus capacidades. Para ello es importante
contar con mecanismos de control y coordinación

 Responsabilidad.

El delegar tareas implica también asignar responsabilidades en donde los

colaboradores, dependiendo de la magnitud del rango y rol que desempeñe
dentro de la empresa, deben asumir las consecuencias derivadas de sus
decisiones, acciones y no acciones.

 Unidad de mando.

Consiste en establecer un único jefe, es decir, todos los colaboradores

deben seguir las indicaciones de un único encargado de esa forma se asegura
la coherencia interna requerida para poder crecer sin perder el control de las
operaciones.

 Adecuación del trabajador al puesto de trabajo.

“El perfil de las competencias profesionales de cada trabajador le hace ser

idóneo para una determinada función en la empresa” (Rojo, 2015, p. 40). Algunos
autores hablan de una nueva función de la administración que es la integración
del personal, en donde, entre otras fases, apartir del reclutamineto se ubica al
trabajador en su puesto de trabajo y se le brinda toda la información sobre ello.

 Proporcionalidad.

La autora Rojo (2015), identifica tres tipos de proporcionalidad:

- Proporcionalidad retributiva: la remuneración de acuerdo a la

responsabilidad que desempeña.
- Proporcionalidad disciplinaria: adecuación entre sanción e
infracción.
- Proporcionalidad en la conducta: adecuación entre nivel de
responsabiliad y consecuencias.

17
  Jerarquía.

La distribución del poder dentro de las organizaciones permite mantener

una comunicación constante con las demás áreas, a tener un mejor control de
las tareas y como incentivo para las personas que integran la organización,
porque se les presenta posibilidades de crecimiento profesional y/o laboral
dentro de la empresa.

 Unidad de dirección.

Consiste en que las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Al departamentalizar la
empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer las
autoridades según áreas de trabajo quedando de esta manera bien delimitada la
responsabilidad de cada función.

 Delegación – descentralización.

La descentralización en la administración permite delegar autoridad a los demás

niveles de la organización permitiendo ejecutar acciones con mayor rapidez a la
hora de resolver problemas, mejores tomas de decisiones ya que se cuenta con
mayor información y los empleados se sienten más motivados e incluidos en las
decisiones que afectan su vida laboral.

La delegación consiste en transferir funciones, tareas, autoridad y

responsabilidad a personas en posiciones jerárquicamente inferiores para
alcanzar objetivos trazados.

 Motivación.

“La empresa debe diseñar instrumentos para que el personal a su servicio este
motivado” (Rojo, 2015, p. 41). Tener empleados motivados se traduce en
empleados comprometidos y con ganas de sumar.

 Liderazgo.

Es la capacidad de influir en los demás para poder conseguir los objetivos

trazados.

18
  Comunicación.

Una adecuada comunicación minimiza los conflictos en las organizaciones

además de ser un factor fundamental para conseguir eficacia y coordinación en
una empresa.

19
 CAPÍTULO II

2.1. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

2.1.1. CONCEPTO

La función de Organización y Métodos es un servicio eminentemente de

asistencia y asesoría al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial
es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios
técnico - administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos,
métodos y sistemas de trabajo.

Esta actividad se realiza a través de propuestas que elaboran los Analistas

de Organización y Métodos, después de haber realizado los estudios respectivos
a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos más
sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reducción de costos y
esfuerzos innecesarios para lograr la simplificación del trabajo. Las propuestas
deberán ser analizadas por el nivel gerencial, y será allí en donde se decida si
se ponen en práctica o si son denegadas.

Los Estudios de Organización y Métodos son útiles para cualquier

empresa, ya sea esta Industrial, comercial o de servicios (Eduardo, 2007).

2.1.2. LAS ASESORÍAS Y ASISTENCIAS DE ORGANIZACIÓN Y

MÉTODOS

Puede ser de dos clases según Herrera (2007):

 Internamente: Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de

diferentes áreas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a
buscar mejorar los procedimientos internos. Además, puede llegar a
conocer a profundidad las características internas elementales de cada
área, así como la forma de pensar de las personas en relación a los
antecedentes históricos de los procedimientos que se utilizan y de la
Empresa en general. Sin embargo, la poca experiencia externa con otros
tipos de empresas, puede llegar a limitar las posibles alternativas de

20
 solución a los problemas que sean objeto de estudio, puesto que no
existen puntos de comparación.

 Externamente: Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia

en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos
problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un
Estudio de Organización y métodos pueden plantear diversidad de
soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a
conocimientos teóricos o experiencias en otras empresas. Sin embargo,
pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas
ocasiones es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas
históricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas
extrañas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada.

2.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Según Herrera (2007):

- El propósito fundamental de asesorar a las unidades administrativas para

el mejoramiento de sus métodos de trabajo y el aprovechamiento óptimo
de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia
en el desarrollo de sus funciones.
- Los cambios estructurales de la organización, hasta las menores
modificaciones introducidas en los métodos de trabajo de una pequeña
unidad administrativa, va desde la simplificación de trámites hasta la
reforma total de la organización.
- Los estudios de Organización y Métodos pueden realizarse a en forma
general para toda la organización y también en alguna de sus unidades
componentes, áreas o puestos de trabajo en especial.
- Comprende un examen minucioso de todos los elementos administrativos
que se encuentran establecidos dentro de la empresa, entre los que
destacan objetivos, políticas, organización, estructura, sistemas de
trabajo, recursos, etc.

21
 2.1.4. METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS

Como toda técnica o herramienta profesional los estudios de organización

y métodos deben contar con una metodología para su desarrollo, para el efecto
se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la
realización del mismo. Según Herrera (2007):

A. PLANIFICACIÓN:

Ningún esfuerzo de mejoramiento administrativo debe iniciarse sin una

cuidadosa planificación y preparación previa del curso de acción que habrá de
seguirse para alcanzar su propósito.

El primer paso dentro de la planificación del estudio de organización y

métodos es definir la naturaleza del problema y detectar las principales fallas a
resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello
evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo.

Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse

a cabo una investigación preliminar o reconocimiento para determinar la
situación actual y visualizar los estudios que se deben realizar, la complejidad de
la investigación, las técnicas más apropiadas para realizarlo y los posibles costos
de las propuestas de solución.

El estudio preliminar por ser el primer contacto con la realidad que se va

a estudiar, puede dar una idea de la magnitud del problema, detectar los
inconvenientes que pueden surgir durante el estudio proporcionando nuevos
elementos de juicio a considerar y como consecuencia de ello provocar una
reformulación del estudio en términos más objetivos.

Determinada la naturaleza y la magnitud del problema, definido el objetivo

del estudio y practicada la investigación preliminar debe formularse el plan y los
programas de trabajo para llevarlo a cabo, examinando las diferentes opciones
para efectuar la investigación definitiva y fijar las normativas y condiciones
generales que regirán su desarrollo.

22
 Esta última etapa de la Planificación del estudio debe presentarse en un
informe que indique la apreciación del problema y el plan de trabajo que se
utilizará para resolverlo, especificando con claridad que es lo que se va a realizar
y por qué, en donde, cómo, cuándo y quienes lo harán, así como las acciones,
los recursos, el tiempo y el costo de su elaboración e implementación.

B. RECOPILACIÓN DE DATOS

Es importante recopilar información general de tipo documental sobre:

manuales, leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadísticas,
anuarios y estudios anteriores sobre el área o problema a evaluar, así como
información específica del campo de trabajo sobre: organigramas, descripciones
de puestos, expedientes del personal, datos sobre volúmenes de trabajo,
descripción de los principales procesos, relación con otras dependencias,
condiciones y características de la ubicación, espacios físicos, mobiliario y
equipo; en general toda aquella información que específica del área objeto de
estudio.

Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que

realmente sucede en el área objeto de estudio, evitará la formulación de
impresiones deformadas de la realidad, incurrir en interpretaciones erróneas,
falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas
resulten inoperantes.

Por lo que respecta a la situación actual, para el estudio de organización

y métodos es importante cubrir con aquella información que permita:

 Definir los objetivos del área afectada.

 Conocer la estructura orgánica actual.
 Revisar las políticas establecidas y las normas administrativas
relacionadas con el problema en estudio.
 Determinar las funciones asignadas a cada área y/o puesto de trabajo,
que tengan relación con el problema.
 Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional, relaciones
internas y externas del personal, canales de comunicación.

23
 C. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del

estudio de Organización y Métodos, para someterlos a un proceso de análisis o
examen crítico que permita descubrir los problemas y establecer cuáles son las
causas que impiden la operación normal del sistema, procedimiento o método
de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos o duplicaciones dentro de
su desarrollo.

Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solución a los

problemas detectados o que originalmente generaron la necesidad de realizar el
estudio y para la formulación de recomendaciones de mejoramiento
administrativo en general.

Las actividades que conforman la fase del análisis de la información deben

desarrollarse en la siguiente secuencia:

Conocer el hecho o la situación que se analiza, o sea tener en mente el

objetivo del estudio.

 Describir claramente el problema o los problemas principales detectados.

 Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles
o particularidades.
 Examinarlo críticamente y comprender cada uno de sus elementos
componentes.
 Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido,
realizando comparaciones y buscando analogías o discrepancias con
otros hechos similares.
 Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerándolos
individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos
administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino que
son también causa-efecto de las circunstancias del ambiente interno y
externo que los rodea.
 Formular un diagnóstico de la situación, identificando y explicando las
deficiencias y sus causas con el fin de resolverlos.

24
 Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben
adecuarse al evento o situación que se esté evaluando, la aplicación queda a
criterio del Analista, pero no debe pensarse en preguntas sofisticadas sino lo
más simple posible, por ejemplo: ¿Qué se hace?, ¿Para qué se hace?, ¿En
dónde se hace?, ¿Cuándo se hace?, ¿Quién lo hace?, ¿Cómo se hace?
¿Cuánto cuesta hacerlo?

Este sencillo procedimiento para el análisis administrativo persigue la

finalidad de sugerir las bases para el examen crítico que debe aplicarse en un
estudio de Organización y Métodos. Es evidente que el rigor con el que se
analicen los datos estará en relación directa con el tipo de estudio que el Analista
sea capaz de emprender y del grado de desarrollo en que se encuentre el área
objeto de estudio.

D. ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL

Comprende la elaboración de un documento que describe los hallazgos y

las alternativas de cambio o solución a los problemas detectados, incluye las
conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirán un
mejor desarrollo administrativo dentro del área evaluada.

La búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la

fase de la planificación o construcción del estudio de Organización y Métodos, la
cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis,
es decir, que los elementos separados y desagregados en el proceso anterior se
combinan mediante una labor de síntesis, formando nuevas unidades,
integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a las
interrogantes planteadas a lo largo de la investigación, lo cual no es más que
llegar a las conclusiones del estudio.

Como resultado de las conclusiones a las que se llegue después del

análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico de la situación que
originó el estudio, pero sobre todo utilizando los conocimientos técnicos, la
imaginación y creatividad, el Analista estará en posibilidad de formular por lo
menos dos alternativas de solución al problema evaluado, para presentarlas a
manera de sugerencia o recomendación.

25
 Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de
organización y métodos, se deben tener presentes las siguientes
consideraciones y/o sugerencias:

 No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realización del

estudio.
 La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosas,
pero debe combatirse la tendencia a apegarse a soluciones que sigan
ciertos patrones establecidos dentro de la organización.
 Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados
por los cambios y recomendaciones se les dé oportunidad de participación
en las evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales.
 Dar preferencia a las recomendaciones prácticas o viables,
entendiéndose por ellas las que dentro de las condiciones que prevalecen
dentro del área objeto de estudio sean las más factibles de aproximarse
a la realidad.
 Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurídicas
y administrativas cuando presenten dificultades para su modificación.
 Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de
cooperación por parte de más de una unidad, cuando esta sea difícil de
lograr.
 Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores
resultados, atendiendo las inquietudes, comentarios y opiniones del
personal que labora dentro del área de estudio y de otras personas ajenas
a ella, así como la asesoría de especialistas en campos determinados.

La mejor solución será aquella que permita realizar un trabajo o tomar una
decisión dentro del tiempo mínimo requerido y con el aprovechamiento adecuado
de los recursos disponibles, para obtener resultados en un corto plazo.

El objetivo de la preparación del informe es dar a conocer los resultados

del estudio de Organización y Métodos al nivel gerencial y a las autoridades del
área objeto de estudio, para obtener la aprobación y apoyo necesarios para su
implementación.

26
 Una vez que las autoridades competentes decidan sobre la alternativa a
implementar, se estará en condición de diseñar el nuevo sistema y la
implementación del mismo.

E. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

Se refiere a la puesta en práctica del nuevo sistema y comprende la

integración de los recursos humanos y materiales necesarios y la ejecución del
programa previsto bajo la supervisión y asesoría del Analista creador del
sistema.

La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser

considerada más importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con
anterioridad, ya que comprende el momento en el que la teoría del estudio se
convierte en práctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que
lo motivaron.

Esta fase puede subdividirse en cuatro aspectos fundamentales, los

cuales son:

 Formulación de un programa para la implementación del nuevo sistema.

 Integración de los recursos humanos y materiales que sean necesarios.
 Descripción del nuevo diseño y capacitación sobre el programa de
implementación a los responsables de la ejecución del programa.
 Ejecución del programa.

En la formulación del programa de implementación del nuevo sistema

debe determinarse las actividades que deberán desarrollarse y la secuencia de
su realización, las cuales pueden representarse a través de un diagrama o
cronograma de actividades.

En lo que respecta a la integración de los recursos humanos y materiales

es importante considerar todos los requerimientos que serán necesarios para
cumplir adecuadamente con la implementación del nuevo diseño, tales como
características del personal, de las instalaciones, del mobiliario y equipo,
formularios y papelería en general, así como los documentos administrativos de

27
soporte al cambio entre los que se pueden mencionar, manuales administrativos,
reglamentos e instructivos entre otros.

Definitivamente no basta con formular un programa de implementación e

integrar los recursos humanos y materiales necesarios, si no se describe y
capacita sobre el nuevo diseño y el programa de implementación a los
responsables de la ejecución del mismo.

Los cambios implementados no deben permanecer estáticos, por el

contrario, deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades
cambiantes de la empresa. La experiencia ha demostrado la necesidad de poner
especial atención a la revisión periódica de los sistemas, lo cual permite evitar la
obsolescencia de los mismos que afectan en forma directa a la organización en
general.

2.2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

‘‘Una organización puede ser vista como un sistema que incorpora

insumos de su entorno y los transforma en productos, que a la vez son insumos
para otras organizaciones o personas’’ (Narváez, 2014, p. 7).

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante un grupo de
colaboradores se desarrollen de manera efectiva y coordinada con unos mismos
objetivos.
Las organizaciones, como sistemas, son responsables de las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la
influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades
sociales al fabricar un producto determinado o brindar un servicio.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos.

28
 2.1.1. LOS SISTEMAS ABIERTOS

Son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de

entradas y salidas. También es un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados y en constante interacción que desarrollan una actividad para lograr
un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al
ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
En otros términos, un sistema abierto es el cual la organización está en constante
relación con su entorno.
Los sistemas presentan los siguientes elementos primordiales:
 Entradas: A través de las entradas el sistema consigue los recursos e
insumos necesarios para su alimentación y aprovisionamiento, la
organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones de otros
sistemas, personas o del medio ya que ninguna estructura social es
autosuficiente.
 Salidas: Es el resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el
sistema exporta los productos resultantes al ambiente externo para tener
una retroalimentación y a la vez aceptación.
 Retroalimentación: Es positiva cuando la salida es mayor estimula y
amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce el
funcionamiento de la organización.

2.1.2. LOS SISTEMAS CERRADOS

Es un sistema que no tiene relación con su ambiente que lo rodea es decir

no recibe ni da aportes a su entorno, sin embargo, es poco probable encontrar
sistemas cerrados hoy en día.
Ahora para tener una mejor vista acerca de las organizaciones como
sistemas pondremos en comparación a los sistemas abiertos y cerrados.

29
 TABLA 1: COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA ABIERTO Y
CERRADO

SISTEMAS ABIERTOS SISTEMAS CERRADOS

-Presenta intercambio con el -No presenta intercambios con su

ambiente. ambiente.
-No pueden vivir aislados. -No reciben ningún recurso
-Presenta entradas y salidas. externo.
-Permite la variación de recursos. -Es poco probable de encontrar un
-Es influenciado por su entorno. sistema cerrado.

30
 CAPÍTULO III

3.1. TEORÍA ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las

organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que
operan. Sin embargo, comprender cómo operan las organizaciones es tan sólo
el primer paso en el aprendizaje de cómo controlarlas y cambiarlas para que
puedan crear riqueza y recursos de manera eficiente. Las lecciones de diseño y
cambio organizacional son tan importantes en el nivel de supervisor de primera
línea como en el de director general, en organizaciones grandes o pequeñas, así
como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines de lucro o las
líneas de ensamblaje de una empresa manufacturera. Las personas y directivos
conocedores del diseño y cambio organizacionales pueden analizar la estructura
y cultura de la organización para la que trabajan (o a la que desean ayudar, como
una organización de beneficencia o iglesia), diagnosticar los problemas y hacer
los ajustes que le ayuden a lograr sus objetivos (Jones, 2008).

3.1.1. EVOLUCION DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones

con mayor precisión y profundidad que de cualquier otra manera. La forma de
ver y pensar en las organizaciones se basa en los patrones y regularidades del
diseño organizacional y el comportamiento. Los académicos organizacionales
buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición del
resto de nosotros. Los hechos de la investigación no son tan importantes como
los patrones generales y las ideas sobre el funcionamiento organizacional (Daft,
2011).

 Estructura Organizacional
 Cultura Organizacional
 Diseño y Cambio Organizacionales

31
 TABLA 2: RELACION ENTRE TEORIA, ESTRUCTURA, CULTURA, DISEÑO Y
CAMBIO ORGANIZACIONALES

TEORIA ORGANIZACIONAL. El estudio de cómo

funcionan las organizaciones, de cómo afectan y se
ven afectadas por el ambiente en el que operan.

• organizacional.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que
controla la forma en que las
personas cooperan y utilizan los
recursos para lograr las metas
de la organización.
-Controla la coordinación y
motivación; modela la
conducta de las personas y de la
organización.
- Es una respuesta a
contingencias que involucran
ambiente, tecnología
recursos humanos.
-Evoluciona a medida que la
organización crece y se
diferencia. Se puede
administrar y cambiar por
medio del proceso de diseño
organizacional.
- DISEÑO Y CAMBIO
CULTURA ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIONALES.
-Conjunto de valores y normas
-Proceso por medio del cual los
compartidos que controla las
directivos seleccionan y
interacciones entre los
administran varias dimensiones
miembros de la organización y
y componentes de la estructura
con otras personas externas a
y la cultura de la organización
la organización
para que ésta pueda controlar
- Controla la coordinación y
las actividades necesarias con
motivación; modela la
las que lograr sus metas.
conducta de las personas y de la
-Equilibra la necesidad de la
organización. -
organización de administrar las
La forman las personas, la ética
presiones externas e internas
y la estructura organizacional.
y para que pueda sobrevivir a
-Evoluciona a medida que la
largo plazo. -
organización crece y se
Permite a la organización
diferencia. -
rediseñar y transformar
Se puede administrar y cambiar
continuamente su estructura y
por medio del proceso de
cultura para responder al
diseño organizacional.
cambiante ambiente global.

3.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para

lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar
la efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para
lograr dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas

32
y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus
acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.

 El principal propósito de la estructura organizacional es de control:

controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para
lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan
para motivar a las personas para que logren esos objetivos. Por ejemplo,
en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se
centraban en cómo coordinar las actividades de los científicos para
aprovechar al máximo su talento, y cómo recompensarlos cuando
desarrollaban productos innovadores. La solución de Gates fue colocar a
los científicos en equipos pequeños y autónomos y recompensarlos con
acciones de Microsoft con base en el desempeño del equipo.
Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella que
facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinación y
motivación (problemas que pueden surgir por un sinnúmero de razones
ambientales, tecnológicas y humanas).
 A medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera.
La estructura organizacional se puede administrar por medio de un
proceso de diseño y cambio organizacional. Cultura organizacional al
mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo
hace la cultura organizacional (Jones , 2008).

3.1.3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las

interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma. La cultura de la organización está
formada por las personas que integran la organización, por la ética de la misma,
por los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de
estructura que utiliza. Al igual que la estructura organizacional, la cultura
organizacional modela y controla la conducta dentro de la organización.

33
  Influye en la forma en que las personas responden ante una situación y
cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización. En Microsoft,
Bill Gates intentó crear valores que fomentaran el espíritu empresarial y
la toma de riesgos para construir una cultura organizacional en la que la
innovación fuera una actividad valiosa. La estructura de equipos
pequeños fue útil porque los científicos se reunían continuamente para
coordinar sus actividades y para aprender unos de otros, lo que los animó
a experimentar y a encontrar nuevas maneras de resolver problemas. Las
culturas de las organizaciones que proporcionan en esencia los mismos
productos y servicios pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, Coca-Cola
y PepsiCo son las dos empresas más grandes y exitosas en la industria
de refrescos.9 Debido a que venden productos similares y enfrentan
ambientes similares, podríamos esperar que sus culturas fueran también
similares, pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece de su compromiso a
largo plazo con los empleados; sus leales gerentes, muchos de los cuales
pasan toda su carrera con la organización; su enfoque cuidadoso y
cooperativo en la planeación. En contraste, PepsiCo tiene una cultura
sumamente política y competitiva en la que los conflictos en la toma de
decisiones generan muchas disputas y una frecuente rotación entre sus
altos directivos.
 Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional
evoluciona y se puede administrar mediante el diseño y el cambio
organizacionales (Jones, 2008).

3.1.4. DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes

seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que una
organización pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus
metas. La estructura y cultura organizacionales son los medios que la
organización utiliza para lograr sus metas; el diseño organizacional trata de cómo
y por qué se eligen los diversos medios. El comportamiento de una organización
es el resultado de su diseño y de los principios que subyacen a su operación.

34
 Es una tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio entre
las presiones externas del ambiente de la organización y las presiones
internas, por ejemplo, la tecnología que elijan.
-Viéndolo desde fuera, el diseño puede provocar que los miembros de la
organización vean y respondan al ambiente de diferente manera.
-Viéndolo desde dentro, el diseño de la organización genera presión en
los grupos de trabajo e individuos para que se comporten de cierta
manera.
Lograr el equilibrio adecuado ayuda a asegurar que la organización
sobreviva en el largo plazo.
 Las organizaciones como Microsoft e Intel, que operan en la industria de
las computadoras de alta tecnología, tienen que ser flexibles y capaces
de responder rápidamente a los movimientos competitivos de sus rivales,
así como ser innovadoras en el desarrollo de nuevas tecnologías. Al
mismo tiempo, tales organizaciones deben tener relaciones de tareas
estables que permitan a sus miembros trabajar juntos para crear valor,
resolver problemas y lograr los objetivos de la organización. En contraste,
compañías como Nucor y Alcoa, que producen láminas de acero y
aluminio, respectivamente, enfrentan ambientes relativamente estables
en donde las necesidades de los clientes son más previsibles y los
cambios de tecnología son más lentos. En consecuencia, es probable que
sus opciones de diseño organizacional reflejen la necesidad de una
estructura y cultura que reduzcan los costos de producción en vez de una
que promueva la flexibilidad.
 El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las
organizaciones pasan de su estado actual a un futuro estado deseado
para aumentar su efectividad. La meta del cambio organizacional es
encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de la organización de crear valor
y, por lo tanto, de aumentar su desempeño. Una vez más, la estructura y
cultura organizacionales son los principales medios o puntales de
referencia de los que se valen los gerentes para cambiar la organización
con la intención de que se logre el estado futuro deseado. El diseño y el
cambio organizacionales están por lo tanto sumamente interrelacionados.

35
 De hecho, este cambio se puede entender como el proceso de rediseño
y transformación de la organización. Como se analizará en los siguientes
capítulos, a medida que las organizaciones crecen, su estructura y cultura
están constantemente evolucionando, cambiando y haciéndose más
complejas. Una gran organización enfrenta un grupo de problemas de
diseño y rediseño diferente al de una pequeña organización, debido a que
su estructura y cultura son diferentes. Los gerentes necesitan reconocer
que sus elecciones de diseño iniciales tendrán importantes ramificaciones
en el futuro a medida que sus organizaciones crezcan; de hecho, se ha
debatido que las elecciones iniciales son un determinante importante de
las diferencias en el desempeño a largo plazo. Como ejemplo de esto,
considere las diferencias en la manera en que Steve Jobs y Michael Dell
crearon las estructuras y culturas de las organizaciones que fundaron.
Como ilustra el ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las personas que
inician una nueva organización pueden carecer de las habilidades, el
conocimiento y la capacidad para administrar eficientemente la estructura
y cultura de una organización. Sin embargo, estos dos directores
generales sí desarrollaron la capacidad con el tiempo.
 Entender los principios que subyacen al diseño y cambio organizacionales
acelera este proceso y profundiza la apreciación de los muchos procesos
técnicos y sociales sutiles que determinan cómo operan las
organizaciones (Jones, 2008).

3.1.5. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso

de una mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha
convertido en una de las prioridades más importantes de la administración. Hoy
en día, como nunca antes, los gerentes buscan nuevas y mejores maneras de
coordinar y motivar a sus empleados para aumentar el valor que sus
organizaciones pueden crear. Existen varias razones específicas de por qué
diseñar la estructura y cultura de una organización, así como cambiarlas para
aumentar su efectividad, son tareas tan importantes. El diseño y cambio
organizacionales tienen implicaciones esenciales en la capacidad que una

36
empresa tenga de enfrentar contingencias, lograr la ventaja competitiva,
administrar eficientemente la diversidad y aumentar su eficacia y capacidad para
innovar.

3.2. NATURLEZA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

3.2.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL

A. DEFINICIÓN

El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan

estratégico. La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones
acerca de la forma estructural, que incluye si la organización se diseñará para
aprendizaje u orientación de la eficiencia, así como las opciones acerca de los
sistemas de información y control, el tipo de tecnología de producción, las
políticas de recursos humanos, la cultura y los vínculos con otras organizaciones
(Daft, 2010).

Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el

diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización (Robbins
& Coulter, 2010).

B. NATURALEZA

La forma de ver y pensar en las organizaciones se basa en los patrones y

regularidades del diseño organizacional y el comportamiento. Los académicos
organizacionales buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen
a disposición del resto de nosotros. Los hechos de la investigación no son tan
importantes como los patrones generales y las ideas sobre el funcionamiento
organizacional. Las ideas de la investigación del diseño organizacional pueden
ayudar a los administradores a aumentar la eficiencia y la eficacia
organizacionales, así como a fortalecer la calidad de la vida organizacional (Daft,
2010).

37
 Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien
informados pueden dan forma a las organizaciones. El primer paso para
entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos
de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y
físicos describen a las personas (Daft, 2010).

C. CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL

Otra perspectiva importante de los investigadores del diseño

organizacional es cómo están configuradas las organizaciones; es decir, ¿qué
constituye las partes de una organización y cómo se ajustan estas partes? Un
marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg sugiere que toda organización
tiene cinco partes. Estas partes, incluyen el centro técnico, la alta gerencia, la
gerencia de nivel medio, el apoyo técnico y el apoyo administrativo (Daft, 2010).

Centro técnico. El centro técnico incluye a las personas que realizan el

trabajo básico de la organización. Esta parte genera en realidad los productos y
servicios de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria
de insumos y productos. El centro técnico es el departamento de producción en
una empresa de manufactura, los profesores y las clases en una universidad, y
las actividades médicas en un hospital (Daft, 2010).

Apoyo técnico. La función de apoyo técnico ayuda a la organización a

adaptarse al entorno. Los empleados de apoyo técnico como ingenieros,
investigadores y profesionales en tecnología de información revisan el entorno
para detectar problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El apoyo
técnico es responsable de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando a
la organización a cambiar y adaptarse (Daft, 2010).

Apoyo administrativo. La función de apoyo administrativo es responsable

de la operación eficiente de la organización, incluidos sus elementos físicos y
humanos. Comprende las actividades de recursos humanos, como reclutamiento
y contratación, establecimiento de compensaciones y prestaciones, y
capacitación y desarrollo de los empleados, así como actividades de

38
mantenimiento como limpieza de edificios y servicio y reparación de máquinas
(Daft, 2010).

Administración. La administración es una función diferente, responsable

de dirigir y coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia o del nivel
alto proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y políticas a toda la
organización o principales divisiones. La gerencia de nivel medio es la
responsable de la implementación y coordinación en el nivel departamental. En
las organizaciones tradicionales, las gerencias de nivel medio son responsables
de mediar entre la gerencia del nivel alto y el centro técnico, como la
implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles superiores
e inferiores de la jerarquía (Daft, 2010).

D. ELEMENTOS

Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el

diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización (Robbins
& Coulter, 2010).

 Especialización.

Hoy usamos el término especialización del trabajo para describir el grado en

el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La
esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el
trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona
diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de
una actividad más que toda la actividad (Robbins & Coulter, 2010).

 Departamentalización.

Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del
trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan
coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalización. Toda organización tiene su forma específica de clasificar
y agrupar las actividades laborales (Robbins & Coulter, 2010).

39
  Cadena de Mando.

La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los

niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a
quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién recurro
si tengo un problema? o ¿ante quién soy responsable?” (Robbins & Coulter,
2010, p. 237).

 Amplitud de Control.

¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz?

Esta pregunta sobre la amplitud de control es importante porque, en gran
medida, determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más
eficiente será la organización (Robbins & Coulter, 2010).

 Centralización.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman
las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de
los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste,
cuanta más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización (Robbins &
Coulter, 2010).

 Formalización.

La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización

están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces
la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se
realizará, cuándo se hará y cómo lo hará. Se espera que los empleados manejen
el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una producción
consistente y uniforme (Robbins & Coulter, 2010).

40
 3.2.2. CÓMO LAS ESTRATEGIAS AFECTAN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL

La selección de una estrategia influye en las características de la

organización interna. Las características de diseño organizacional deben
respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que
quiera crecer e inventar nuevos productos se ve y se “percibe” diferente de una
empresa concentrada en mantener la participación de mercado para productos
establecidos hace mucho tiempo en una industria estable. Con una estrategia de
liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia para
el diseño organizacional, donde una estrategia de diferenciación requiere de un
enfoque de aprendizaje. Las organizaciones diseñadas para la eficiencia tienen
características diferentes a las de aquellas diseñadas para el aprendizaje. Una
estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se relaciona con una
autoridad sólida y centralizada y procedimientos de operación estándar con un
control estricto y un énfasis en los sistemas eficientes de adquisición y
distribución. Por otro lado, en una estrategia de diferenciación se requiere que
los empleados experimenten y aprendan continuamente. La estrategia de
exploración requiere de características semejantes a una estrategia de
diferenciación y la estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia
semejante al liderazgo en costos bajos. Como la estrategia de análisis busca un
equilibrio entre la eficiencia para las líneas de productos estables con la
flexibilidad y aprendizaje de productos nuevos, se asocia a una mezcla de
características. En el caso de la estrategia reactiva, los directivos dejan a la
organización sin dirección ni un enfoque claro del diseño (Daft, 2010).

 OTROS FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La estrategia es un factor importante que influye en el diseño

organizacional. Sin embargo, el diseño organizacional finalmente es el resultado
de varias contingencias. El énfasis en la eficiencia y el control en comparación
con el aprendizaje y la flexibilidad se determina mediante las contingencias de la
estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura

41
organizacional. La organización está diseñada para “ajustarse” a los factores de
contingencia (Daft, 2010).

La organización puede tener una estructura tradicional que se concentra

en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especialización y estándar y
se centraliza en la toma de decisiones. Sin embargo, en un entorno de cambios
rápidos quizá se requiera una estructura más flexible, con una coordinación
horizontal sólida y la colaboración por medio de equipos y otros mecanismos
(Daft, 2010).

En términos de tamaño y ciclo de vida, por lo general las organizaciones

jóvenes y pequeñas son informales, tienen una pequeña división del trabajo,
pocos reglamentos y sistemas de presupuesto y desempeño. Por otro lado,
organizaciones grandes como Coca-Cola, Sony o General Electric tienen una
extensa división del trabajo, muchos reglamentos y procedimientos estándar y
sistemas para presupuestos, control, recompensas e innovación (Daft, 2010).

El diseño también se debe adaptar a la tecnología de flujo de trabajo de

la organización. Por ejemplo, con la tecnología de producción en masa, como
una línea de ensamble automotriz tradicional, la organización funciona mejor al
enfatizar la eficiencia, formalización, especialización, toma de decisiones
centralizada y estricto control. Por otro lado, un e-business tendría que ser más
informal y flexible (Daft, 2010).

Una última contingencia que influye en el diseño organizacional es la

cultura corporativa. Por ejemplo, una cultura organizacional que valora el trabajo
en equipo, la colaboración, la creatividad y la comunicación abierta no
funcionaría bien con una estructura estricta y vertical ni con reglamentos estrictos
(Daft, 2010).

Una responsabilidad de los gerentes es diseñar organizaciones que

adapten los factores de contingencia de estrategia, entorno, tamaño y ciclo de
vida, tecnología y cultura. Encontrar el ajuste correcto conduce a la efectividad
organizacional, mientras que un ajuste deficiente puede ocasionar un declive o
incluso la desaparición de la organización (Daft, 2010).

42
CONCLUSIONES

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 BIBLIOGRAFÍA

Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional. En R. L. Daft, Teoría y diseño

organizacional (pág. 22). México, D.F.: Cengage Learning Editores.

Fayol, H. (1987). Administración industrial y general (14 ed.). Buenos Aires,

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Juárez, Estado de México: Pearson Educación.

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Matanza.

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Rojo Franco, M. (2015). Organización empresarial y de recursos humanos

(Quinta ed.). España: Elearning.

Vértice. (2007). Estructuras organizativas. España: Publicaciones Vértice.

44