CULTURA ORGANIZACIONAL Y

LIDERAZGO

Edgar H. Shein
3era. edición
 1. El concepto de cultura
organizacional: Porque molestarse?
• Las definiciones abstractas no tienen sentido
sin ejemplos: ¿Qué te sorprende en los casos
breves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco,
Alpha Power?
• La esencia de la cultura es el resultado del
aprendizaje y la experiencia. La cultura no
puede ser impuesta o “creada”, sólo puede ser
aprendida.
 Explorando Supuestos
• DEC: Debate para descubrir la verdad
– Lección: “entrar en su cultura en lugar de imponerles la mía”
• CIBA-GEIGY: Cada función es su terreno privado, su
hogar
– Lección: “obtener los nombres de todos y enviarles un memo.
Lo habrían aceptado, por que para ellos yo era el consultor y
experto, contratado para ello.”
• AMOCO: La resistencia de los ingenieros
– Lección: “Para los ingenieros el buen trabajo habla por sí
mismo; no hay que venderlo y no tenían un modelo para ello”
• ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes
normas y valores de auto-protección que para ellos
tenían más peso que las nuevas leyes.
– Lección: “Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender
nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.
• Inicialmente, en cada caso, el consultor no
entendía lo que pasaba: “mis propias
suposiciones acerca de la verdad, lo mío y
relaciones grupales. Yo como psicólogo social y
consultor….ellos como ingenieros, químicos,
electricistas… sus ocupaciones laborales… por
lo tanto: descubrí la necesidad de aprender a
ver el mundo a través de una óptica cultural.”
• Muchos usos de la palabra cultura muestran
una óptica superficial e incorrecta y también una
tendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que
haya culturas “correctas” para las
organizaciones.
• Si una cultura es “buena” o “mala”,
“funcionalmente efectiva” o no, depende no sólo
de la cultura en sí misma, sino de la relación
con su entorno.
• La cultura es para un grupo lo que el carácter o
personalidad es para un individuo.
• Podemos observar el comportamiento pero no
las fuerzas subyacentes que causan ciertas
conductas.
• “Cultura” como concepto es una abstracción,
pero sus consecuencias – comportamientos y
actitudes - son muy concretas.
• Debemos evitar los modelos superficiales de
cultura y construir sobre modelos
antropológicos más profundos y complejos para
comprender los aspectos escondidos y
complejos de la vida en los grupos, las
organizaciones y las profesiones.
• Hay muchas cosas que como líderes no
podemos explicar (p.9), pero las sentimos
cuando entramos a lugares como restaurantes,
tiendas, aerolíneas, bancos…..
• Comprendiendo mejor el concepto de
cultura comprenderemos mejor a nosotros
mismos…y las fuerzas operando en
nuestro interior que definen quiénes
somos, que reflejan los grupos con
quiénes nos identificamos y a quienes
queremos pertenecer…
 Cultura y Liderazgo

• La cultura y el liderazgo:
– Son dos caras de la misma moneda.
– El líder crea y cambia la cultura.
– El adminstrador/jefe actúa dentro de la
cultura.
 Hacia una Definición de Cultura

• Una característica crítica definitoria de “un

grupo” es el hecho de que los miembros tienen
una historia compartida.
• Cualquier unidad social con una historia
compartida habrá evolucionado una cultura.
• Todos tenemos esta experiencia aunque no “la”
definimos de la misma manera.
 Varias Categorías Usadas para
Describir Cultura
• Comportamientos comunes de interacción
• Normas grupales
• Valores declarados
• Filosofía formal
• Las reglas del juego
• El clima
• Destrezas arraigadas
• Hábitos de pensar, modelos mentales y paradigmas
lingüísticos
• Significados compartidos
• Metáforas o símbolos integradores
• Ritos y celebraciones formales
• La palabra cultura añade otros elementos críticos al
concepto de lo que comparten en común:
– Estabilidad estructural (compartida, define al grupo)
– Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente)
– Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo)
– Establecimiento de patrones o integración a un todo coherente
(la esencia de la cultura)
• La forma más útil de llegar a una definición de algo tan
abstracto como cultura es pensar en términos de
evolución y dinamismo… de dónde viene y cómo
evoluciona.
 ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA?

1. Interacción espontánea
La manera
correcta de:
Patrones y normas de
• Pensar
comportamiento que
• Sentir
gradualmente llegan a ser
• Actuar
la cultura del grupo

2. Líder fundador + Éxito Confirmación

de la visión del
líder fundador
• Visión • Logro de tareas
• Objetivos • Sentirse bien en
• Creencias las relaciones
• Valores interpersonales
• Suposiciones
• El concepto de “supuestos” en lugar de
creencias y valores, implica “lo no
negociable”. Si estamos dispuestos a
discutir algo, entonces no es dado por
hecho. Si se quiere definir la cultura en
términos de valores entonces se debe
especificar que la cultura consiste de
valores no negociables – lo que yo llamo
supuestos.
• Para que el concepto de cultura nos sea
útil debemos poner nuestra atención en
aquellas cosas que son productos de
nuestra necesidad humana de estabilidad,
consistencia y significado. La formación
de una cultura es siempre la búsqueda de
patrones e integración.
 Una Definición Formal

• La cultura del grupo puede definirse así: un

patrón de supuestos básicos definidos que son
aprendidos por un grupo mientras solucionan
sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que han sido trabajados lo
suficientemente bien para ser considerados
como válidos y, por lo tanto, son enseñados a
los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a ellos.
 Dos Problemas a Confrontar

• Todas las teorías grupales y

organizacionales distinguen dos
conjuntos mayores de problemas que
todos los grupos, sin importar su
tamaño, deben confrontar:
1. La sobrevivencia, crecimiento y adaptación
en su entorno
2. La integración interna que permita el
funcionamiento diario y la habilidad para
adaptarse y aprender.
 El Proceso de Socialización

• Una vez que el grupo tenga una cultura, se la

pasa a las nuevas generaciones.
• El corazón de la cultura no se revela hasta que
los nuevos miembros ganen estatus
permanente y se les permita ser incluidos en los
círculos internos.
• Para llegar a los niveles más profundos de la
cultura uno deben entender las percepciones y
sentimientos que surgen en situaciones críticas.
 El Proceso de Socialización
• Una actividad importante de los nuevos miembros es
descifrar cómo operan las normas y supuestos de su
nuevo grupo, pero su aprendizaje será exitoso sólo si
tiene la retroalimentación de los viejos miembros
mientras el nuevo miembro está experimentando con
diferentes clases de conductas. Es siempre un
aprendizaje en marcha.
• Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive
a través de enseñarsela a los nuevos miembros. En
este entendido la cultura es un mecanismo de control
social que puede ser la base para la manipulación
explícita para que perciban, piensen y sientan de cierta
manera.
 La conducta es derivada, no central

• Cuando observamos las conductas

comunes no sabemos si estamos tratando
con manifestaciones culturales.
• Sólo descubriendo las capas profundas
que se definen como esencia de la cultura
se puede especificar lo que es y no es un
artefacto que refleja la cultura.
• Algunas profesiones han desarrollado culturas
propias que son el fruto de un período intenso
de educación y enseñanza y reforzado por
evaluaciones entre colegas.
• A veces observamos organizaciones
fragmentadas y diferenciadas. Esto
normalmente es un reflejo de una multiplicidad
de sub-culturas que tienen sus propios
supuestos.
 ¿Son algunos supuestos más
importantes que otros?
• Si miramos de cerca a las organizaciones
parecen funcionar en primera instancia en
supuestos clave considerados como “genes” o
“ADN-Cultural”.
• Si se piensa como ADN todos los supuestos
básicos compartidos, entonces pueden
examinarse algunos genes individuales en
términos de su centralización o potencia para
forzar cierta clase de crecimiento y conducta y
otros genes en términos de su poder de inhibirla
o evitarla.
 Para terminar…

• La comprensión cultural es deseable para

todos nosotros, pero es esencial para los
líderes si es que van a liderar.
2. Niveles de cultura
 Niveles de Cultura*
Estructuras y procesos organizacionales
Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice,
Artefactos se siente la gente, etc. (p.25-26)
(difícil de descifrar)

Estrategias, propósitos, filosofías

Creencias y Valores (justificaciones postuladas)
Postulados

Creencias, percepciones, pensamientos y

Supuestos sentimientos inconscientes tomados como
Subyacentes hechos.
(fuente primordial de valores y acción)

*El término nivel se refiere al grado en que el fenómeno cultural sea visible al observador.
• El nivel de artefactos incluye todos los
fenómenos que uno ve, oye y siente
cuando se encuentra en una cultura
desconocida.
• Las creencias y valores postulados
predecirán mucho de la conducta
observada en el nivel de artefacto.

Artefactos:
Lo que la gente hará

Creencias y Valores
Postulados
• Pero si estas creencias y valores postulados no están
basados en aprendizajes previos, podrían reflejar
“teorías postuladas” que predecirán muy bien lo que la
gente dirá en una variedad de situaciones, pero que
pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las
situaciones en que aquellas creencias y valores
deberían estar operando.

Lo que la gente dirá

Creencias y Valores
Postulados ¿Y lo que realmente
la gente haga?
• Los valores y creencias postulados a
menudo, dejan un sentimiento de que sólo
entendemos un pedazo de la cultura, pero
que aun no hemos captado la propia
cultura.
• Para llegar a un nivel más profundo de
comprensión, para descifrar el patrón y
predecir correctamente la conducta futura,
tenemos que entender por completo la
categoría de supuestos o premisas
básicas subyacentes y el proceso de
aprendizaje por lo cual tales premisas
emergieron.
• Una vez que hemos desarrollado una
serie integrada de premisas, un “mundo
pensado” o “mapa mental” – nos
sentiremos totalmente a gusto con
aquellos que comparten la misma serie de
premisas y a disgusto y vulnerables en
situaciones donde operan diferentes
premisas, porque, o no entenderemos lo
que pasa, o malinterpretaremos las
acciones de otros.
• En este sentido, los supuestos básicos
compartidos que construyen la cultura de
un grupo, pueden ser pensados en el
nivel individual o grupal como
mecanismos de defensa a nivel cognitivo
que permiten que el grupo siga
funcionando.
El cambio cultural exitoso reside en:
1. el manejo de grandes cantidades de
ansiedad que acompañan cualquier re-
aprendizaje en este nivel de supuestos o
premisas básicas y
2. la valoración de si está presente el potencial
genético para que se dé el aprendizaje.
 Dos supuestos
• Si asumimos, en base a experiencias o educación que
la gente se aprovechará de nosotros cuando puedan,
nuestra expectativa es que lo hagan e interpretaremos
su conducta de una manera que coincida con esas
expectativas.
• Si asumimos que todos son altamente motivados y
competentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto,
alentándolos a trabajar a su propio paso y forma.
• Si las personas son tratadas frecuentemente en base
a esos supuestos terminan por responder a ellos para
hacer su mundo estable y predecible.
 El poder de la cultura
• El poder de la cultura viene del hecho de que los
supuestos fundamentales son compartidos y por ello,
mutuamente reforzados. En estas instancias
probablemente sólo un tercero o alguna educación
intercultural podría ayudar a encontrar un terreno
común, donde los actores puedan traer sus supuestos
implícitos a la superficie.
• Después de hacerse visibles las premisas aún así
continuarán operando, forzando al jefe y al subordinado
a inventar mecanismos de comunicación totalmente
nuevos que permitirían a cada uno permanecer
congruente con su propia cultura.
• No se puede simplemente calificar de “errónea” una u
otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera
premisa que permita a cada uno retener su integridad.
 La esencia de una cultura
• Si no desciframos el patrón de los supuestos o
premisas básicas, no sabremos cómo
interpretar correctamente los artefactos o qué
tanto crédito dar a los valores articulados.
• En otras palabras, la esencia de una cultura
reside en las premisas básicas subyacentes y
una vez que las entendemos, podemos
comprender los otros niveles que están más en
la superficie y enfrentarlos apropiadamente.
 Un tema central para los líderes
(y los agentes de cambio)
• ¿Cómo llegar a los niveles más profundos
de la cultura?
• ¿Cómo valorar la funcionalidad de los
supuestos o premisas que se hacen en
esos niveles?
• ¿Y cómo manejar la ansiedad resultante,
cuando esos niveles son retados?
 3. Culturas en las organizaciones
Dos casos como ejemplo:

a) DEC
b) Ciba-Geigy
 Supuestos Básicos: El Paradgma DEC
1. El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y
el espíritu emprendedor.
2. Los individuos son capaces de ser responsables y
hacer las cosas correctas.
3. Ningún individuo es suficientemente listo para evaluar
sus propias ideas, así que deben empujar y venderlas.
( Hablaban de que la “verdad” no puede ser
encontrada sin debate; que no hay ninguna forma
arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada
idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y
por lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros
antes de actuar.)
4. El supuesto central: El trabajo básico de la compañía
es la innovación tecnológica y eso es y debe ser
siempre “divertido”.
• Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no
podría descifrar la mayor parte de la conducta
observada, particularmente la aparente incongruencia
entre el intenso individualismo y el intenso compromiso
con es trabajo de grupo y con el consenso.
• Similarmente no se podría entender por qué existía
simultáneamente un intenso conflicto - con figuras de
autoridad, insubordinación, y hablando mal de los jefes -
y una intensa lealtad a la organización y un afecto
personal que atravesaba niveles jerárquicos, sin
entender también el quinto supuesto entrelazado:
5. Somos una familia cuyos miembros se cuidarán entre
sí (implicando que no importaba lo problemático que
uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya
que cada uno era valorado en la familia y no se podría
mandar a la calle.)
 El paradigma cultural de DEC: 1ª Parte

1. Individualismo y 3. La verdad a través del debate;

espíritu emprendedor empuja y convence/consigue apoyo

4. Innovación tecnológica;
el trabajo es divertido

2. Haz lo correcto; el que 5. Familia paternalista;

propone hace; responsabilidad seguridad en el trabajo
individual
• Solamente cuando uno capta estos primeros cinco
supuestos que uno puede entender; por ejemplo,
porque ignoraron a Schein en sus intervenciones
iniciales para que los miembros del grupo fueran “más
amables” entre sí en el proceso de comunicación.
• Dice Schein que él estaba viendo la “efectividad”
grupal en términos de sus propios valores y supuestos
de cómo un “buen grupo” debería actuar.
• El comité de alta dirección de DEC estaba tratando de
alcanzar “la verdad” y tomar decisiones válidas de la
única forma que ellos conocían y en un proceso en
que ellos creían.
• Entonces lo que sucedía en el grupo era una profunda
búsqueda de soluciones en las que podrían confiar
por que habían sobrevivido un intenso debate.
• Mientras Shein aprendía más acerca de DEC,
también aprendió que el ADN cultural contenía
otros cinco supuestos clave que reflejaban
algunas de las creencias y valores del grupo
relacionados a los clientes y el marketing:
6. La única forma válida de vender un producto es
descubrir el problema del cliente y resolver ese
problema, aun si eso signifique vender menos o
recomendarle los productos de otra compañia.
7. Las personas pueden y podrán tomar responsabilidad y
continuarán actuando responsablemente sin importar lo
que pase.
8. El mercado es quien tiene la mejor decisión si hay
varios productos en competencia (la competencia
interna era percibido como deseable en DEC a lo largo
de su historia).
9. Aún si la compañía. se hace grande y diferenciada es
deseable mantener algún control central más que hacer
divisiones.
10. Los ingenieros de DEC “saben mejor” lo que es un
buen producto, basados en su gusto personal por
trabajar con ese producto.
 El paradigma cultural de DEC: 2ª Parte

6. Compromiso moral 8. Competencia interna; deja que el

con la resolución de mercado decida
problemas del cliente

10. Arrogancia de los

Ingenieros; “Nosotros
Sabemos lo que es lo mejor

7. Idealismo; personas respon- 9. Mantener control central

sables de buena voluntad
pueden resolver el problema
• Podríamos pensar que estos diez supuestos constituyen
el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es
importante mostrar las conexiones por que los
elementos individualmente no explicarían como esta
organización sería capaz de funcionar. Sólo al ver la
combinación de supuestos - alrededor de la creatividad
individual, el conflicto grupal como fuente de la verdad,
la responsabilidad individual, el compromiso de uno a
otro como familia, el compromiso hacia la innovación y
la solución de problemas del cliente y la creencia de la
competencia interna y del control central - todo esto
lleva a la explicación de la conducta del día a día que se
observa. Es este nivel de los supuestos básicos y sus
interconexiones lo que define parte de la esencia de la
cultura – los genes claves del ADN cultural.
 El paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy

La investigación científica La misión es hacer un mundo mejor

es la fuente de la verdad y a través de la ciencia y productos
de las buenas ideas “importantes”

La verdad y la sabiduría residen La fuerza de la organización está en

en aquellos que tienen más lo que es experto él que ocupa cada
educación y experiencia función. Su trabajo es su terruño.

Somos una sola familia y nos cuidamos los

unos a los otros, pero una familia es una
jerarquía, y los hijos tienen que obedecer.

Hay suficiente tiempo. La calidad, La autonomía individual y organizacional

precisión y verdad son más es clave para el éxito, siempre y cuando
importantes que la velocidad. uno siga ligado y cerca de sus “padres”.
• En DEC el conflicto era valorado y se esperaba
que el individuo tomara la iniciativa y peleara
por sus ideas.
– En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una
vez que la decisión haya sido tomada.
• En DEC se asumía que si un trabajo no era
retador o el individuo y lo que requería la
organización no cazaba, entonces se colocaba
en otra función o renunciaría.
– En Ciba se esperaba que la persona fuera un
buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que
podía y mientras fuera percibido como
realizando su mejor esfuerzo, fue mantenido
en el trabajo.
• Ambas cías. hablaban de ser familias pero el
significado de “familia” era diferente en cada
cultura.
• En DEC el supuesto esencial era que podrían
pelearse pero seguirían amándose y no podrían
perder su membresía.
• En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia
funcionaba bien cuando la autoridad de los
padres es respetada y cuando los niños se
comporten conforme a las reglas de obediencia
y obedecen a sus padres.
• En cada caso el modelo de familia parecía
reflejar supuestos culturales profundos de los
países de origen de estas cías.
 En Resumen
• “Descubrí estos supuestos primordialmente a
través de una exploración con integrantes
internos de algunas de las anomalías que yo
experimentaba y observaba entre los artefactos
visibles y las creencias y valores expresados.
Cuando no entendemos algo hay que perseguir
el porqué y la mejor manera de investigar es
usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.”
• Este método clínico es central porque sólo
con el involucramiento de los integrantes
del grupo uno puede llegar a los
supuestos más profundos.
• Los sujetos tienen que ser motivados para
revelarse, y esto sólo ocurre cuando se
vean beneficiados por el propio proceso
de indagación.
4. CÓMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS
NUEVOS
 La Cultura se crea …..
• En las interacciones cotidianas con otros.

• Cuando lo que se comparte se da por

concedido.

• Con nuestras suposiciones previas

• Con el reforzamiento constante y la

construcción de nuevos elementos de gente y
experiencias nuevas.
 La fuerza y estabilidad de la
Cultura deriva de ….

• Estar basada en el grupo.

• El individuo que retiene ciertas

suposiciones básicas para ratificar su
membresía en el grupo.
 La resistencia al cambio se da
porque …
• No queremos desviarnos del grupo.

• Tratamos de ser aceptados (inconsciente

y poderoso). *
 La Cultura evoluciona …..
• A través de pequeños grupos que forman
subculturas.

• Por medio de la interrelación de estas

subculturas dentro de la organizaciòn.
 Los grupos inician ….
• Por un accidente del entorno; por ejemplo una
amenaza repentina que requiere una respuesta
conjunta.

• El propósito de un formador.

• Un evento publicado o una experiencia común

que atrae a un número de individuos.
 Lo que sucede al inicio ….
• Los miembros empiezan con sus propias
suposiciones, valores y patrones de
conducta sobre cómo debe iniciar un
grupo ….
 Surgen las dudas que plantea
Schein ….
• ¿Para qué estamos aquí realmente?
• ¿Cuál es nuestra tarea?
• ¿Seré incluido en este grupo?
• ¿Debo jugar un rol?
• ¿Debo influenciar a otros?
• ¿Debo llegar a un nivel de intimidad que
satisfaga mis necesidades?
 Y las diferentes reacciones en los
participantes que Schein ha
observado ….
• Se las arreglan con su propio estilo.

• Esperan en silencio a ver qué sucede.

• Forman alianzas de inmediato.

• Tratan de afirmarse diciendo a otros que

ellos sí saben cómo manejar estas
situaciones.

• Alguien rescata al grupo.

El silencio inicial provoca …

• Ansiedad ante la inexistencia de una agenda

y vacío de poder.
 En el silencio inicial ….
• Se reconoce que el grupo es una combinación
única de personalidades.

• Cada persona concientiza su propio nivel de

intensidad emocional y su necesidad de
estructura.

• Se reconoce la respuesta personal como

ansiedad o tensión.
Ante esta nueva situación ….

• Cada miembro aporta su riqueza de

aprendizaje previo en forma de
suposiciones, expectativas y patrones de
arreglárselas.

• Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.

A través de la experiencia común ….

• Se forman nuevas metas, significados,

procedimientos de trabajo, evaluaciones y
reglas de interacción.

• Se da un sentido de Misión.

• Se inicia un sentimiento genuino de

comprensión de necesidades, metas,
talentos y valores integrados.
 Cuando el silencio se rompe
…
• Todos en conjunto se sienten liberados en
una forma propia de ese grupo y todo
empieza:
Siempre habrá alguien con una
sugerencia ….
• A la que el grupo puede dar seguimiento u
oponerse.

• Que provoca una reacción emocional

compartida.
Algunos autores concuerdan en
que ….

• La respuesta compartida provocó la

unión de tribus con una base
emocional ya sea orientada a la
defensa de un enemigo común o para
realizar sacrificios.

• Lo importante a reconocer es que la

intención original debe ser
individualmente motivada pero las
consecuencias son grupales.
 De esta forma vemos que
…
• En cualquier grupo que se forme, la
conducta inicial de fundadores, líderes y
otros iniciadores, es individualmente
motivada y refleja sus propias
suposiciones e intenciones que son las
que dan origen a su surgimiento.

• El caso es que “funcione”.

 Lo más importante es ….
• Que lo expresado en las primeras reacciones va
creando las experiencias compartidas más
profundas y si llegan a los niveles de consenso,
se arraigará la historia del grupo sobre quienes
somos, cuál es nuestra misión y cómo
trabajaremos.

• La Cultura se forma en los esfuerzos de

enfrentar las ansiedades características sobre
las premisas básicas.
 PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS GRUPOS

ETAPA SUPOSICIÓN DOMINANTE ENFOQUE SOCIOEMOCIONAL

1. FORMACIÓN DEPENDENCIA AUTORIENTACIÓN
“El Líder sabe qué haremos” Enfoque emocional en aspectos de a)
inclusión, b) poder e influencia, c) aceptación
e intimidad y d) identidad y rol.

2. CONSTRUCCIÓN FUSIÓN EL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO

“Somos geniales, nos aceptamos” Enfoque emocional en armonía, conformidad
y búsqueda de intimidad. No se valoran las
diferencias entre los miembros.

3. TRABAJO TRABAJO MISIÓN Y TAREA GRUPAL

“Somos efectivos porque nos conocemos y Enfoque emocional en logros, trabajo en
aceptamos” equipo y manteniendo al grupo trabajando en
orden. Se valoran las diferencias de los
miembros.
4. MADURACIÓN MADUREZ SOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL
“Sabemos quiénes somos, qué queremos y Enfoque emocional en la preservación del
cómo lograrlo. Hemos tenido éxito así que lo grupo y su cultura. La creatividad y las
hemos hecho bien” diferencias en los miembros se perciben
como amenaza.
 PARTE 2
DIMENSIONES DE LA CULTURA
Capítulo 5

Supuestos acerca de problemas

de adaptación externos.
 Unas preguntas
• ¿Qué tipos de temas (“issues”) se
enfrenta cualquier grupo que, en última
instancia, lo llevan a sus premisas
culturales? O dicho de otra forma,
• ¿Cuáles funciones críticas desempeña la
cultura en un grupo? ¿Por qué sobreviven
ciertas premisas culturales?
El modelo que ha evolucionado de la
sociología y las dinámicas de grupos
señala una distinción fundamental entre
los problemas de un grupo:
1. La sobrevivencia y adaptación al entorno
externo
2. La integración de sus procesos internos
para asegurar la capacidad para continuar
sobreviviendo y para adaptarse.
• “La esencia de un grupo o una identidad grupal
– los patrones de pensamiento compartidos, las
creencias, los sentimientos y valores que
resultan de la experiencia compartida y el
aprendizaje en común – está en el patrón de
premisas compartidas que le estoy llamando, “la
cultura” de ese grupo.”
• El crecimiento de un grupo y la formación de la
cultura son dos lados de la misma moneda, y
los dos son el resultado de las actividades del
liderazgo y las experiencias compartidas.
 Elementos esenciales en un
entorno cambiante
• Necesitamos entender las dimensiones en
que piensan los líderes en la creación y
gestión de grupos y los problemas que se
presentan al enfrentar el contexto exterior
en el cual están tratando de crear una
organización.
Los pasos de adaptación externa y sobrevivencia
1. Misión y Estrategia. Obtención de un entendimiento
compartido de la misión central, tarea principal y las
funciones latentes y manifiestas.
2. Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a
partir de la misión.
3. Medios. El desarrollo de consenso en los medios,
tales como la estructura organizacional, la división de
labores, el sistema de compensación y el sistema de
autoridad.
4. Medición. El desarrollo de consenso en los criterios
para medir el logro de objetivos, como el sistema de
información y el sistema de control. Este paso incluye
también la obtención de información, haciéndola llegar
al lugar correcto dentro de la organización y
digiriéndola para tomar las acciones apropiadas.
5. Corrección. El desarrollo de consenso para las
estrategias correctivas apropiadas en el caso de no
lograr los objetivos.
• Fundamentalmente se trata de balancear las
necesidades de todos los actores.
• “En términos de una perspectiva amplia, ¿Cuál
es nuestra función? ¿Qué es lo que justifica la
continuidad de nuestra existencia?”
• Uno de los elementos centrales de cualquier
cultura son los supuestos que tiene los
miembros acerca de la identidad y misión o
funciones primordiales. No son necesariamente
a nivel consciente pero pueden emerger al
investigar las decisiones estratégicas que hace
la organización.
• Los objetivos concretan la misión y facilitan las
decisiones acerca de los cómos. En el proceso
de formularlos, muy a menudo, se dejan ver
problemas no resueltos o la falta de consenso
en torno a problemas más profundos.
• Sólo cuando se llega a consenso, dando como
resultado soluciones que funcionan
repetidamente, podemos empezar a pensar en
los objetivos de una organización como
elementos culturales potenciales.
• El grupo no puede lograr sus objetivos y su
misión a menos que haya un claro consenso
sobre los medios para lograr los objetivos.
Estos medios tienen que ver con el
comportamiento en el día a día: un acuerdo
acerca de la estructura de la organización,
cómo diseñar, financiar, construir y vender los
productos. Las habilidades, tecnología y
conocimiento que adquiere un grupo para
enfrentar el entorno también llegan a ser parte
de su cultura si hay consenso en qué y cómo
usarlos.
• Mientras los supuestos culturales se forman en
torno a los medios para lograr los objetivos
también es inevitable involucrar los problemas
internos de estatus e identidad.
• El consenso en los medios crea
comportamientos comunes y muchos de los
artefactos que llegan a ser las manifestaciones
visibles de la cultura. Estas prácticas y patrones
llegan a ser una fuente de estabilidad para los
miembros.
• La medición de desempeño tiene dos
elementos: consenso en qué medir y cómo
medirlo para saber el tipo de acciones
correctivas a tomar cuando las cosas no
suceden según lo esperado. Si solamente se
cambian los signos de los resultados sin poner
atención en la misión, los objetivos y los medios
habrá poco cambio.
• Los métodos que deciden usar para medir sus
actividades y logros, los criterios y el sistema de
información que desarrolla para medirse, llegan
a ser elementos centrales conforme vaya
habiendo consenso.
• La último área de consenso que es crucial para
la adaptación al entorno es, ¿Qué hacer cuando
se requiere un cambio y cómo hacerlo?
– ¿Cómo recoger información externa, que llegue al
lugar apropiado donde puede ser comprendida y
cómo llegar al consenso para tomar acciones?
– Nadie sabe realmente cuál será su respuesta a una
crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa
respuesta reflejará elementos profundos de la
cultura.
• Las estrategias de reparación o corrección que
usa una organización en respuesta a la
información que recoge acerca de su
desempeño es un área importante de formación
de premisas culturales.
SUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA
INTEGRACIÓN INTERNA
Capítulo 6
 Para completar tareas y adaptarse al entorno
externo el grupo debe INTEGRARSE…

• Creando un Lenguaje común y categorías

conceptuales.

• Definiendo límites y criterios de inclusión o

exclusión.

• Distribuyendo poder y estatus.

• Desarrollando normas de intimidad, amistad y
amor.

• Definiendo la asignación de recompensas y

castigos.

• Explicando lo inexplicable – ideología y religión.

 Creando un Lenguaje común y
categorías conceptuales …..

• Si los miembros no se comunican con

entendimiento entre sí, por definición
no existiría un grupo.

• El organismo humano no puede tolerar

demasiada incertidumbre o sobrecarga
de estímulos
• Un grupo que inicia, debe aprender acerca
del espacio semántico de los otros miembros
y usar un mismo sistema de categorías para
lograr consenso.

• Un sistema de comunicación validado

propicia la acción efectiva.

• En las suposiciones semánticas está la raíz

de problemas de comunicación.
 Definiendo los límites grupales y el criterio de
inclusión o exclusión …

• En grupo debe ser capaz de definir a quién se

incluye o excluye y cuáles son los criterios de la
membresía.

• Los nuevos miembros no se concentrarán en

tareas importantes si están inseguros respecto
a su membresía.
• Los criterios de inclusión los fija el líder
pero después hay un consenso y
emergen los criterios sujetados a
escrutinio.

• Quién está dentro y quién fuera sigue

teniendo un significado simbólico
importante mientras se va progresando
dentro del grupo.
• Moverse hacia “dentro”, implica estar
en contacto con las suposiciones más
secretas y se aprenden los significados
especiales incorporados a ciertas
palabras y los rituales especiales que
definen la membresía
 Distribución de poder y estatus …

• Cada grupo debe trabajar en sus

jerarquías, criterios y reglas en las que los
miembros obtienen, mantienen y pierden
poder. El consenso aquí es crucial para
manejar sentimientos de ansiedad y
agresión.
• Un asunto crítico en cualquier grupo
nuevo es cómo serán distribuidos la
influencia, el poder y la autoridad.

• En DEC, el poder se derivaba del éxito

personal y de la construcción de una
red de apoyo.
• En Ciba-Geigy había sistema muy formal
de asignar poder basado en el trasfondo
de la persona, credenciales educativas,
antigüedad, lealtad y desempeño exitoso
evaluado por una persona de autoridad
mayor.
Desarrollo de normas de intimidad, amistad
y amor …
• Cada grupo debe manejar sus reglas del
juego para relaciones de pares, entre
sexos y el manejo de apertura e intimidad
en el manejo de tareas organizacionales.
El consenso en esta área es crucial para
manejar sentimientos de afecto y amor.
• Como Freud lo señaló hace mucho, uno de
los modelos que traemos a cualquier nueva
situación de grupo, es el de la familia de
origen.

• Las reglas aprendidas de nuestros padres

para relacionarnos con otros, son
frecuentemente nuestro modelo inicial sobre
cómo enfrentar la autoridad y a nuestros
pares en un grupo nuevo.
Definiendo la asignación de recompensas y
castigos ….

• Cada grupo debe saber lo que se

considera conductas heróicas y
pecaminosas y debe lograr consenso en
lo que es castigo y recompensa.
• Las suposiciones compartidas relativas a
este asunto constituyen algunos de los más
importantes elementos de una cultura
emergente en una nueva organización.

• El cambio en el sistema de recompensas y

castigos, es también una maneras de
modificar algunos elementos de la cultura.
 Explicando lo inexplicable – ideología y
religión …

• Cada grupo, enfrenta eventos

inexplicables a los que debe dar
significado para responder ante ellos y
evitar la ansiedad de lidiar con lo
inexplicable e incontrolable.
• Enfrenta eventos que son intrínsecamente
misteriosos e impredecibles y por
consiguiente, de temer.

• En el nivel físico, desastres naturales y clima,

requieren explicación.

• En el nivel biológico, eventos como

nacimiento, crecimiento, pubertad,
enfermedad y muerte, requieren tener una
teoría para saber qué está pasando y por
qué.
• La ideología contiene mitos e historias
de conducta heróica que ilustra valores
expresados que se usan como receta
para actuar en situaciones ambiguas.

• Una sociedad dominada por la religión,

la funde con la ideología.
• Mitos e historias se desarrollan
alrededor de la fundación de la
compañía, tiempos de dificultades
particulares de sobrevivencia o alguna
racha de crecimiento; otros en los que
un reto de los supuestos básicos
surgieron de una fresca articulación y
de épocas de formación y cambio.
• Una ideología organizacional en este
contexto puede ser un componente
consciente de supuestos que forman la
cultura o racionalizaciones de
supersticiones inexplicables o bien,
puede reflejar ideales, aspiraciones
futuras, realidades presentes y
funcionar como guía y sistema de
incentivos para sus miembros.
• Las ideologías a menudo involucran
declaraciones sobre la misión central, las
metas, y los significados preferidos para
lograrlos y la serie de relaciones
preferidas entre los miembros
organizacionales.
 Capítulo 7
Supuestos culturales más profundos sobre la realidad
y la verdad.
• Si no estamos de acuerdo en lo que es
real, cómo determinar la verdad o
falsedad de algo o cómo medir el tiempo o
determinar la ubicación del espacio o lo
que es la naturaleza humana y cómo la
gente se lleva entre sí, la sociedad no
sería posible.
• Las diferentes sociedades han llegado a
respuestas diversas sobre estas
cuestiones, de ahí que existan diferentes
culturas en el mundo y estas culturas
influyen en la evolución que tendrán los
grupos e individuos dentro de ellas.
 Seis Dimensiones Profundas alrededor de las
cuales se forman Supuestos básicos subyacentes
compartidos
1. La Naturaleza de la realidad y la verdad –
Supuestos compartidos que definen lo real y
lo que no lo es, lo que es un hecho en el
mundo físico y social, cómo se determina
finalmente la verdad y si es revelada o
descubierta.
…Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, políticos, etc.
que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: “no a la
privatización”, “el valor de la vida humana”. La práctica de consensos en las
comunidades indígenas de Chiapas. “¿Por su experiencia en quién confiaremos?”
En las sociedades una gran cantidad de áreas de la vida no es posible verificar
objetivamente, entonces una definición social es la base del juicio. En esta área
somos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.
…Lo que constituye Datos vs. Información vs. Conocimiento y la relevancia para
tomar una decisión. El constructivismo social;
Tabla 7.1 criterios para determinar
la verdad
• Dogma puro basado en la tradición y/o la
religión
– Siempre ha sido hecho de esta manera
– Es la voluntad de Dios
– Está escrito en las escrituras
• Dogma revelado; es decir, sabiduría
basada en la confianza en la autoridad de
de los hombres sabios, líderes formales,
profetas o reyes.
– Nuestro presidente quiere hacerlo de esta
manera.
– Nuestros consultores han recomendado que
lo hagamos de esta forma.
– Ella tiene más experiencia, por lo que
debemos hacer lo que ella dice.
• La verdad es derivada de un proceso “racional-
legal” (como cuando establecimos la
culpabilidad o inocencia de un individuo a través
de un proceso legal que reconoce desde el
inicio, que no hay verdad absoluta, sólo verdad
socialmente determinada)
– Tenemos que llevar esta decisión al comité de
marketing y hacer lo que ellos decidan.
– El jefe tendrá que decidir esto porque está en su área
de responsabilidad.
– Tendremos que votarlo e ir con la mayoría.
– Hemos acordado que esta decisión pertenece al jefe
del departamento de producción.
• La verdad es aquello que sobreviva el
conflicto y al debate.
– La hemos discutido en tres comités
diferentes, la hemos probado con la fuerza de
ventas, y la idea sigue siendo válida, así que,
lo haremos.
– ¿Alguien ve algún problema en hacerlo de
esta manera…? Si no, eso es lo que
haremos.
• La verdad es lo que funciona, el puro
criterio pragmático.
– Vamos a intentarlo en esta forma y
evaluaremos cómo avanza.
• La verdad es establecida a través del método
científico, lo que se convierte, una vez más, en
una especie de dogma, especialmente en las
ciencias sociales, donde incluso el método
científico es materia de consenso entre los
científicos sociales.
– Nuestras investigaciones muestran que esta es la
forma correcta de hacerlo.
– Hemos hecho tres mediciones y analizado las
estadísticas detalladamente; todas ellas muestran la
misma cosa, así que actuemos en base a ello.
– Los resultados de nuestras mediciones pueden no
ser completamente válidos, pero los datos de
seguimiento apoyan lo encontramos, así que
debemos seguir adelante y hacerlo.
• Cuando se juntan subgrupos para planear,
tomar una decisión, etc. dentro de un proceso
formal, el grupo puede tener la ilusión de estar
comunicando información relevante unos a
otros y nunca descubrir que su definición de
información en sí es diferente entre subgrupos.
Si salen de los canales formales, tienen más
probabilidad de sentir la necesidad de
conocerse a un nivel más personal y entonces,
creer oportunidades de descubrir en qué están
de acuerdo y desacuerdo y cómo sus
esquemas de información son diferentes en sus
contenidos.
Nota: veremos más de esto en el capítulo 10
 Capítulo 8
Los supuestos culturales sobre la naturaleza del tiempo
y el espacio
 Seis Dimensiones Profundas alrededor de las
cuales se forman Supuestos básicos subyacentes
compartidos
2. La Naturaleza del tiempo – Supuestos
compartidos que definen el concepto
básico del tiempo en el grupo, cómo se
define y mide el tiempo, cuántas clases
hay de tiempo y su importancia en la
cultura.
• Lo que significa la puntualidad o “llegar
tarde”.
• La cantidad de tiempo que doy a una
persona, un asunto (de mi “banco” de
tiempo)…..una cosa a la vez,
simultáneamente….(médico, ama de
casa, supervisor de producción)
• La cantidad de tiempo (micrófono) que yo
requiero para aportar mi punto de vista…..
• Orientación en el tiempo
– El pasado, cómo eran las cosas
– El presente, lograr mis pendientes
– El futuro próximo o lejano, planear
• Secuencial, asíncrono; policrónicidad (el
contralor de tráfico aéreo) vs. monocrónicidad
(piloto esperando permiso para aterrizar)
• Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un
embarazo…tarea vs. proceso) “Ahorita te
hablo.”
 En Resumen
• Probablemente no hay categoría más importante para el
análisis cultural que el estudio de cómo el tiempo se
concibe y se usa, en un grupo u organización. El tiempo
impone un orden social y la manera en la que las cosas
serán manejadas en él, expresan estatus e intención. El
marcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la
secuencia en la que las cosas se hacen y la duración de
los eventos llegan a estar sujetos a interpretación
simbólica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas
significan en un contexto temporal, son por ello
extremadamente probables hasta que los miembros del
grupo operen desde una serie de supuestos similares.
3. La Naturaleza del espacio – Supuestos
compartidos sobre el espacio y su
distribución, cómo se destina, su
significado simbólico alrededor de la
persona y el rol del espacio en la
definición de aspectos de las relaciones
tales como grados de intimidad o
definiciones de privacía.
 En Resumen
• Es importante reconocer que 1) cómo se
conceptualiza la realidad, qué conceptos y
dimensiones guían nuestra percepción del
tiempo y cómo construimos y utilizamos nuestro
entorno espacial físico, es cuestión de
aprendizaje cultural previo y 2) en cualquier
organización dada, los supuestos compartidos
surgen sólo sobre el curso del tiempo y la
experiencia en común. El analista de la cultura
debe ser cuidadoso de no proyectar sus propias
concepciones de tiempo y espacio en los
grupos y recordar que los artefactos visibles
que rodean a esas concepciones son fáciles de
malinterpretar.
 Capítulo 9
Los supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad
económica y las relaciones
 Seis Dimensiones Profundas alrededor de las
cuales se forman Supuestos básicos subyacentes
compartidos
4. La Naturaleza de la naturaleza humana –
Supuestos compartidos que definen lo
que significa ser humano y qué atributos
humanos se consideran intrínsecos o
últimos. ¿La naturaleza humana es
buena, mala o neutral? ¿Los seres
humanos son o no, perfectibles?
 McGregor
• Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie
de supuestos entrelazados que McGregor
nombró como Teoría X. La teoría X de los
gerentes asume que la gente es perezosa y
debe ser además motivada con incentivos
económicos y controlados por una constante
vigilancia. En contraste, los gerentes eficaces
sostienen diferentes tipos de supuestos que son
nombrados como Teorías Y. Estos gerentes
asumen que la gente básicamente se auto
motiva y por lo tanto necesita ser retada y
encausada, no controlada.
• Mientras que la Teoría X asume que los
empleados están intrínsicamente en
conflicto con su organización, la Teoría Y
asume que es posible diseñar
organizaciones que hace posible que las
necesidades de los empleados puedan
ser congruentes con las necesidades de
la organización.
• McGregor (1960) también notó el por qué los humanos
son maleables; ellos normalmente responden
adaptándose a los supuestos que están alrededor de
ellos. Esto es particularmente un problema en las
organizaciones que son dirigidas por gerentes que
comparten el conjunto de supuestos de la Teoría X,
porque la mayoría de los empleados son tratados y
controlados como empleados de poca confianza, y la
conducta de los mismos se regirá en base a estas
expectativas. Los gerentes cínicos de la Teoría X por lo
tanto, se sienten justificados, pero les falla en darse
cuenta que la conducta de los empleados fue aprendida
y no refleja su naturaleza humana intrínsica.
 Seis Dimensiones Profundas alrededor de las
cuales se forman Supuestos básicos subyacentes
compartidos
5. La Naturaleza de la actividad humana –
Supuestos compartidos que definen lo
que es correcto hacer para los humanos
en relación a su ambiente sobre la base
de los supuestos citados sobre la realidad
y la naturaleza humana. ¿En la propia
orientación básica de la vida, ¿Cuál es el
nivel apropiado de actividad o pasividad?
En el nivel organizacional, ¿Cuál es la
relación de la organización con su
entorno?
• La orientación al “hacer”
– “Just do it” Nike
• La orientación al “ser”
• La orientación de “llegar a ser”
• Relaciones organización-entorno
 Seis Dimensiones Profundas alrededor de las
cuales se forman Supuestos básicos subyacentes
compartidos
6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los
supuestos compartidos que definen lo que
finalmente es la forma correcta de
interrelacionarse con otros, distribuir poder y
amor. ¿La vida es cooperativa o competitiva;
individualista, colaborativa en grupos o
comunal? ¿Cuál es el contrato psicológico
apropiado entre empleados y empleadores?
¿La autoridad está basada en la
tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la
ley o el carisma? ¿Cuáles son los supuestos
básicos sobre cómo debe resolverse el conflicto
y tomarse las decisiones?
 Cuatro problemas básicos a resolver de
cada miembro
• Identidad y Rol - ¿Quién se supone que soy en
este grupo y cuál será mi rol?
• Poder e Influencia - ¿Podré satisfacer mis
necesidades de influencia y control?
• Necesidades y Objetivos - ¿Los objetivos del
grupo me permitirán satisfacer mis propias
necesidades?
• Aceptación e Intimidad - ¿Seré yo aceptado,
respetado y amado en este grupo? ¿Qué tan
cercanas serán nuestras relaciones?
 Niveles de presencia
Dionne y Reig (2002)

• Distante: Sólo se conoce la cáscara de la persona. Lo que se

ve, lo que hace. Contactos fugaces.

• Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco más del otro.

Rituales según rutinas culturales. Se mantiene en la superficie,
ligeros, superficiales.

• Próxima: Se conoce más allá de formulismos conversacionales

y posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros
sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cómo es y
cómo piensa.
• Cercana: Hay una mayor presencia en el diálogo, a veces uno
a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y
aceptación mutua.

• Intima: Es un máximo de entendimiento y comprensión, una

experiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una
experiencia de apertura, unidad y conexión.
 El otro Íntima

Cercana

Próxima

Lejana

Distante Yo

¿Cuál es tu nivel de presencia más común?

¿Cuál quisieras que fuera?
Tres Culturas de Gestión

La Clave del Aprendizaje

Organizacional
 Suposiciones de la cultura operativa
• Por que la acción de cualquier organización es a final de cuentas la
actividad de las personas, el éxito de la empresa depende del
conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la
gente.
• El conocimiento y destreza requeridos es “local” y basado en la
tecnología central de la organización.
• Independientemente del cuidado con que se diseñó el proceso de
producción o el cuidado de la especificación de las reglas y rutinas,
los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y
manejar las sorpresas.
• La mayoría de las operaciones involucran interdependencias entre
elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben
tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el
cual la comunicación, apertura, confianza mutua y compromiso son
altamente valorados.
 Suposiciones de la cultura ingenieril
• Los ingenieros son proactivamente optimistas
de que pueden y deben dominar la naturaleza.
• Los ingenieros son estimulados por
rompecabezas y problemas y son
perfeccionistas pragmáticos que prefieren las
soluciones “libres de la gente”.
• El mundo ideal es de máquinas elegantes y
procesos trabajando en perfecta precisión y
armonía sin la intervención humana.
• Los ingenieros son orientados a la seguridad y
tomándola en cuenta, sobre diseñan.
• Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal,
simple causa y efecto y cuantitativa.
 Las suposiciones de la cultura ejecutiva
• Enfoque financiero
– Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y
crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la
sociedad.
– La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua
con los competidores.
• Auto-imagen: El héroe solitario
– El ambiente económico está perpetuamente competido y
potencialmente hostil; entonces el director general está aislado
y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y
se siente indispensable.
– La organización debe ser un equipo, pero la responsabilidad
tiene que ser individual.
– La disposición para experimentar y tomar riesgos extiende sólo
a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en
control.
 Las suposiciones de la cultura ejecutiva

• Enfoque en el control y la tarea

– Debido a que la organización está muy grande, llega a ser
despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser
manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la “maquinaria
burocrática”).
– El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden
conforme sube el ejecutivo en la jerarquía.
– La atracción del puesto es el reto, el alto nivel de
responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones).
– El mundo ideal es uno en que la organización se desempeña
como una máquina bien aceitada, necesitando sólo
mantenimiento y reparación ocasional.
– La gente es necesariamente mala, no un valor intrínseco.
– La organización bien aceitada no necesita gente, sólo
actividades contratadas.
 Capítulo 11
Descifrando la cultura
• El investigador tiene que darse cuenta
que recoger datos válidos de un sistema
humano complejo es intrínsecamente
difícil, involucra varias opciones y
decisiones y siempre es una intervención
en la vida de la organización si la
investigación involucra algún contacto con
la organización.
 El modelo de investigación clínica
• En este modelo la información es
aportada voluntariamente por los
miembros de la organización por que o
ellos iniciaron el proceso y tienen algo que
ganar al abrirse al consultor o investigador
o si el consultor ha iniciado el proyecto y
ellos sienten que tengan algo que ganar al
cooperar con él.
• Muy a menudo el investigador/consultor es
invitado a ayudar con algún problema, pero en
el proceso de trabajar con el problema,
descubre información relevante a la cultura.
Particularmente si la consultoría está enfocada
en ayudar a la organización ayudarse a sí
misma.
• Sólo cuando el externo llega a ser un
investigador/consultor, podrá recoger datos
culturales válidos.
• Si el investigador/consultor está ayudando a la
organización entonces tendrá permiso para
hacer todo tipo de preguntas que puedan llegar
directamente a un análisis cultural. Tanto el
consultor como el cliente llegan a estar
plenamente involucrados en el proceso de
resolución del problema y por lo tanto, la
búsqueda de datos relevantes llega a ser una
responsabilidad compartida.
• En este modelo el consultor puede preguntar a
los entrevistados a ayudar a entender lo que
está ocurriendo.
• Además de las entrevista individuales y grupales el
investigador/consultor puede quedarse a observar lo
que está pasando.
• ¿Cómo se juzga la validez de los datos recogidos en
el modelo clínico?
1. Precisión de hechos/datos basado en datos contemporáneos
e históricos y
2. Precisión interpretativa en términos de representar
fenómenos culturales de una manera que comunica lo que los
miembros de la cultura realmente quieren decir.
• Entender plenamente fenómenos culturales requiere,
por lo tanto, una combinación de investigación
histórica y clínica.
• Se puede validar la precisión de datos y
hechos a través de triangulación, recursos
múltiples y replicación. Precisión interpretativa
es más difícil con las interpretaciones
subjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:
1. Si el análisis cultural es válido un observador
independiente entrando a la misma organización
debería poder ver los mismos fenómenos.
2. Si el análisis es válida, uno debe poder predecir la
presencia de otros fenómenos y anticipar cómo la
organización manejará problemas futuros. En otras
palabras, poder predecir llega a ser un criterio
clave de validación.
• ¿Cómo puede recoger información un
investigador que no haya sido invitado como
consultor?
• La clave para su entrada es analizar con
cuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a
la organización y llegar a un contrato
psicológico en el cual la organización se
beneficie de alguna manera o, en otras
palabras, llegue a ser cliente.
• Gustarlo o no, una vez que el investigador
esté en la organización, llega a ser, de
hecho, un investigador/consultor o aún un
empleado de tiempo parcial.
• El punto es acercarse a la organización
con la intención de ayudar, y no sólo
recoger información.
• El modelo clínico hace explícito dos
supuestos fundamentales:
1. No es posible entrar en un sistema humano
sin intervenir en ello y
2. Sólo se puede entender plenamente a un
sistema humano hasta que uno trata de
cambiarlo.
• Es importante que el objetivo de la
intervención (el cambio buscado) sea
compartido por el externo y el interno.
 En conclusión
• Una relación de ayuda, “indagación clínica”, es
un requisito mínimo para obtener datos
culturales relevantes.
• Podemos descubrir que no haya un conjunto de
supuestos que forman un paradigma para su
operación o que haya subgrupos con diferentes
paradigmas que pueden o no ser en conflicto
entre sí.
• Además, la cultura se está evolucionando
continuamente.
• La presentación de información acerca de la
organización tiene riesgos inherentes
• Cuando vemos la esencia de una cultura
– el paradigma desde el cual las personas
operan – nos impacta el poder de nuestro
descubrimiento y podemos ver
instantáneamente por qué ciertas cosas
se hacen “así”, por qué ciertas propuestas
nunca son aceptadas, por qué es tan
difícil el cambio, por qué ciertas personas
se van, etc.
 Capitulo 12
¿Cómo empezar a crear líderes
de Cultura?
Las culturas emergen básicamente de tres fuentes
1. Las creencias, los valores y los supuestos de
los fundadores de las organizaciones
2. Las experiencias de aprendizaje de los
miembros del grupo en la evolución de la
organización
3. Nuevas creencias, valores y supuestos traídos
por los miembros y líderes nuevos
• El elemento más importante es el impacto
del fundador. Los fundadores no sólo
escogen la misión básica y el contexto en
que el grupo nuevo operará, sino que
escogen a los miembros del grupo y
sesgan las respuestas originales que el
grupo haga en sus esfuerzos de
sobresalir en su entorno y en su
integración como grupo.
• Las organizaciones no se forman por
accidente o espontáneamente, sino que
son orientadas a un objetivo, tienen un
propósito y son creadas por que una o
más personas piensan que una acción
concertada y coordinada de un grupo de
personas podrán lograr algo que una sola
persona no podría.
• Los movimientos sociales empiezan con
profetas u otros tipos de líderes
carismáticos. Los grupos políticos son
iniciados por líderes que venden sus
visiones y nuevas soluciones a los
problemas. Las empresas son creadas
por emprendedores quienes tienen una
visión de cómo los esfuerzos concertados
de las personas correctas pueden crear
un nuevo bien o servicio para el mercado.
• Los fundadores normalmente tienen un
impacto mayor en la manera en que el
grupo defina y resuelva sus problemas de
adaptación externa e integración interna.
Como ellos tuvieron la idea original,
típicamente tendrán sus propias nociones,
basadas en su propia historia cultural y
personalidad de cómo lograr la idea.
 Capitulo12.
¿Cómo los líderes impactan en la
cultura?
 Mecanismos primarios que fijan la
cultura organizacional
• En lo que ponen su atención los líderes
– ¿Qué miden y qué controlan sistemáticamente y durante
actividades de planeación y seguimiento?
• La forma en que reaccionan los líderes en situaciones
críticas
– Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc.
– El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos
• El líder como modelo
– Modelaje deliberado, enseñanza y coaching
• Reconocimientos
– Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus
• Personal
– Criterios para reclutamiento, selección, promoción, retiro y
separación
Mecanismos secundarios que fijan
la cultura organizacional
1. El diseño y estructura de la organización
– Ejemplos
• Jerarquía y controles centralizados
• Control de las personas o control del proceso por las personas
más cercanas
• Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel más bajo
posible
• Enfoque en dependencia del líder o en la auto-suficiencia,
interdependencia y trabajo en equipo
El diseño inicial de la organización y las
reorganizaciones periódicas transmiten las
suposiciones de los líderes acerca la tarea, los
medios para lograrla, la naturaleza de las personas y
la promoción del tipo de relaciones correctas.
2. Sistemas y procedimientos
– Rutinas, procedimientos, reportes, formas
diarias, semanales, mensuales, anuales,
etc.
Estos pueden reforzar los mecanismos
primarios o confundir a la organización
cuando son inconsistentes
3. El diseño del espacio físico y edificios
– Todos los componentes físicos que encontrarían
clientes, proveedores, empleados nuevos y
visitantes.
Estos diseños pueden ser manifestaciones de
los líderes o simplemente de los arquitectos,
normas o estilos del entorno. También pueden
reforzar suposiciones y valores: Por ejemplo,
comedores privados, puertas y paredes de
vidrio, salas de juntas, mesas redondas,
layout de las oficinas, baños....
4. Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos
y personas importantes
5. Declaraciones formales acerca de la filosofía y credos
organizacionales.

*Estos son mecanismos secundarios por que

funcionan sólo si son consistentes con los
mecanismos primarios.

“Las suposiciones culturales siempre serán

manifestadas en primer lugar a través de lo que
demuestran los líderes, no en lo que está escrito o
inferido por diseños y procedimientos.”
Capitulo 14. The Role of Leadership in
Organizational “Midlife”
 Resumen y Conclusiones
• Una de las funciones críticas en el proceso de
crecimiento de una organización exitosa es reconocer
las consecuencias culturales.
• Al inicio están todos en todo pero con el paso del tiempo
llega la diferenciación por funciones, productos,
mercados, jerarquías o ubicación geográfica. (Ej. del
E.M.)
• Los nuevos subgrupos eventualmente tendrán suficiente
experiencia (ocupacional, nacional, históricas únicas)
como para crear subculturas.
• La tarea del líder es encontrar maneras de coordinar,
alinear o integrar las subculturas diferentes.
• No es para sorprenderse que en las
distintas funciones parecen hablar
lenguajes completamente diferentes o que
los gerentes aislados geográficamente no
interpretan correctamente los memos de
las oficinas centrales o que las
preocupaciones por costos y
productividad no son compartidas por
todos los empleados.
• Construir una organización efectiva es, a
final de cuentas, cuestión de engranar las
diferentes subculturas alentando la
evolución de objetivos comunes, un
lenguaje en común y procedimientos
comunes para la resolución de problemas.
• Es esencial que el líder reconozca que
ese alineamiento cultural requiere no sólo
una humildad cultural de parte del líder,
sino también habilidades para conjuntar
las diferentes subculturas en un tipo de
diálogo que mantenga respeto mutuo y
que cree acciones coordinadas.
 Capitulo 15.
Lo que los lideres necesitan saber sobre los
cambios culturales.

Examinaremos la evolución cultural y

mecanismos de cambio que, de forma
natural, tienden a ocurrir en diferentes etapas
de la evolución organizacional
 Mecanismos y fuerzas que inician
el cambio cultural
• Depende de la etapa de la organización; por ejemplo,
cuando la cultura está en la etapa de crecimiento, los
mecanismos para “fijar” la cultura (ver cap. 13) también
son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los
líderes pueden cambiar en lo que ponen su atención,
controlan y compensan; su modelaje y coaching; cómo
designan recursos; como seleccionan, promueven y
“deseleccionan” a las personas; y las estructuras y
procesos organizacionales que crean.
• Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga
historia de éxito, los líderes encuentran que los efectos
de estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o
superficiales. Descubren que el cambio de supuestos
profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.
Etapa: Fundar y crecimiento inicial
• El impulso cultural principal viene de los
fundadores y sus supuestos
• El énfasis es en diferenciar a la organización
de su entorno y otras organizaciones haciendo
explícito su cultura, integrándola y
enseñándola a los nuevos.
• En el inicio los fundadores están presentes; la
cultura ayuda a definirse a sí mismo en un
entorno potencialmente hostil y muchos
elementos se han aprendido como defensas
contra la ansiedad en la lucha de construirse y
mantenerse.
• Cambio en incrementos a través de la
evolución general y específica
– Los sistemas sociales sí tienen una dinámica
de evolución. Los elementos de la cultura son
refinados y desarrollados con el tiempo.
– La evolución específica involucra la
adaptación de partes específicas de la
organización a sus entornos particulares;
emergen subculturas.
• Evolución auto-guiada a través del
descubrimiento (insight)
– Ante algún problema o necesidad de cambio
realizar un proceso para examinar, descifrar y
redefinir algunos supuestos culturales (ver
cap. 17)
• Evolución manejada a través de híbridos
– Ante retos del entorno otro mecanismo es la
promoción de personas cuyos propios
supuestos son mejor adaptados a las nuevas
realidades externas. Como son miembros de
la organización, aceptan mucho del corazón
cultural y tienen credibilidad.
– Llenar puestos claves con personas que
tienen las creencias, valores y supuestos
como necesarios para el crecimiento y
sobrevivencia de la organización es el
mecanismo de cambio cultural más común.
 Etapa: Transición a la mediana
edad; problemas de sucesión
• Los procesos de sucesión deben ser
diseñados para aumentar aquellas partes
de la cultura que proveen identidad,
competencia distintiva y protección de la
ansiedad.
• La preparación de la sucesión es
normalmente difícil psicológicamente. A
los emprendedores típicamente les gusta
mantener el control.
• Cambio a través de la promoción
sistemática de subculturas seleccionadas
– La fuerza de la organización a mediana edad
está en la diversidad de sus subculturas.
– Una manera de diagnosticar la dirección en la
que va una cultura organizacional es
investigar las orígenes ocupacionales y
subculturales de las personas promovidas a
posiciones de liderazgo.
• El cambio cultural a través de la
seducción tecnológica
– El Bachillerato Internacional en un colegio
americano, Bb., Indagación Apreciativa en la
UPAEP, educación a distancia….
• Manejar el cambio cultural a través de la
infusión de externos
– La incorporación de externos inevitablemente
trae consigo el conflicto entre supuestos
culturales, provocando incomodidad y
ansiedad. Los líderes que usan esta
estrategia tienen que encontrar la manera de
manejar los altos niveles de ansiedad y
conflicto que ellos han desatado.
• El cambio cultural por el escándalo o la
explosión de mitos
– Por ejemplo, la organización que expresa el valor de
igualdad de género pero en la práctica pregunta si
una mujer piensa tener hijos antes de contratarla…o
la organización que habla del valor del trabajo en
equipo pero en la práctica cada quien trabaja por su
lado.
– No cambia nada hasta que las consecuencias de las
decisiones y prácticas reales crean un escándalo
público y visible que no puede ser escondido.
– El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de
información que revela incongruencias entre valores
expresados y supuestos tácitos.
• Cambio cultural a través de “Turnarounds”
– Caso “Continental Airlines”, Bimbo
– La disposición a usar la coerción es la clave
en esta estrategia
• Cambio cultural a través de “Mergers” y
“Adquisiciones”
– Adidas/Reebok
 Capitulo 16.
Un modelo conceptual para el cambio de la
cultura administrada
 Cómo crear seguridad psicológica
1. Una visión positiva y convincente
2. Entrenamiento formal
3. Involucramiento de los que aprenden
4. Entrenamiento informal de grupos y equipos
relevantes
5. Campos de práctica, coaches y realimentación
6. Modelos positivos
7. Grupos de apoyo en que los problemas de
aprendizaje pueden ser escuchados y
discutidos
8. Un sistema de reconocimiento y disciplina y
estructuras organizacionales
 Organizando un programa de cambio que
pudiera involucrar un cambio cultural
• Principios
1. Definir un objetivo concreto del cambio en términos
del problema que se está tratando de resolver y no
como un “cambio cultural”.
2. Los elementos viejos pueden ser destruidos al
eliminar a las personas que “portan” esos
elementos, pero los nuevos elementos culturales
se aprenden sólo si el nuevo comportamiento los
llevan al éxito y la satisfacción.
3. El cambio cultural siempre es un cambio
transformacional que requiere un período de des-
aprendizaje que es psicológicamente doloroso.
 Capitulo 17.
Evaluar las dimensiones culturales: una
intervención de diez pasos.

Conceptos para nuestra reflexión

• Es importante identificar la agenda de
cambio, “la nueva forma de trabajar”, para
que en el se identifique los elementos de
la cultura que apoyarán el cambio y
aquellos que lo van a obstaculizar.
• Un miembro de la organización puede
tomar el rol de facilitador siempre y
cuando no sea su departamento.
Supuestos detrás de este proceso
• La cultura es un conjunto de supuestos
compartidos, por lo tanto, es más válido
obtener los datos iniciales en grupos.
• El significado contextual de los supuestos
culturales sólo puede ser plenamente
comprendido por los miembros de la
cultura; por tanto, su comprensión es lo
más importante y no la del
investigador/consultor.
• No son relevantes todas las partes de la
cultura para un problema específico.
• Los internos son capaces de comprender
y hacer explícitos los supuestos tácitos
compartidos pero necesitan la ayuda de
alguien de afuera en el proceso. El
consultor debe operar dese un modelo de
consultoría de procesos y evitar operar
como experto del contenido de la cultura
del grupo
• Algunos supuestos serán percibidos
como apoyos para ayudar a la
organización a realizar sus objetivos
estratégicos o resolver sus problemas
actuales, mientras otros serán percibidos
como limitantes u obstáculos. Es
importante que los grupos tengan un
proceso para clasificar los supuestos en
ambas categorías.
• Normalmente se pueden lograr los
cambios para resolver los problemas a
partir de los supuestos existentes.
• Si se descubre que es necesario hacer
cambios en la cultura es muy raro que
involucre a toda la cultura; casi siempre
es cuestión de cambiar uno o dos
supuestos.
 Los Diez Pasos
1. Obtener compromiso del liderazgo
2. Seleccionar los grupos a entrevistar
3. Seleccionar el espacio apropiado para
las entrevistas grupales
4. Explicar el propósito de la sesión
5. Una plática breve acerca de la cultura
6. Obtener descripciones de artefactos
 Los Diez Pasos
7. Identificar valores expresados
8. Identificar supuestos tácitos compartidos
9. Identificar apoyos y obstáculos
culturales
10. Reportar los supuestos y análisis
conjunto
 Capitulo 19
La cultura del aprendizaje y el
líder de Aprendizaje
 El futuro
• El mundo de mañana será diferente, más
complejo, ritmos más rápidos y más
diverso culturalmente.
• Esto significa que las organizaciones y
sus líderes tendrán que aprender
continuamente.
 Una paradoja
• La cultura es estabilizador, una fuerza
conservadora, una manera de hacer que las
cosas tengan sentido y que sean predecibles.
• Una cultura “fuerte”, por definición, es estable y
difícil de cambiar. Entonces, si el mundo es
cada vez más turbulento, requiriendo más
flexibilidad y aprendizaje, ¿No sería un lastre
una cultura fuerte? ¿O es posible imaginar una
cultura que, por su propia naturaleza, está
orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible?
Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el
cambio continuos? ¿Cómo se vería una cultura
así?
 1. Una premisa de proactividad

• El líder que aprende debe manifestar

confianza en que la resolución activa de
problemas lleva al aprendizaje y pone el
ejemplo.
• Será más importante el proceso de
aprendizaje que la solución a algún
problema en particular.
• El proceso de aprendizaje debe llegar a
ser parte de la cultura.
2. Compromiso de aprender a aprender
• Debe tener el “gen de aprender”, en el sentido de que
los miembros deben compartir la premisa que el
aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el
aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.
• El aprendizaje debe incluir no sólo aprender los cambios
en el entorno, sino también aprender acerca de las
relaciones internas y qué tan bien la organización se
está adaptando a los cambios externos.
• La clave del aprendizaje es obtener realimentación y
tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las
implicaciones.
• Otra clave es la habilidad de generar nuevas
respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas
y obtener realimentación del nuevo comportamiento.
• Una cultura de aprendizaje valora la reflexión y la
experimentación.
• El líder debe creer en el poder del aprendizaje y
manifestar una habilidad para aprender a través de la
búsqueda y aceptación de realimentación y demostrar
flexibilidad de respuesta conforme cambien las
condiciones.

6
199
 3. Premisas positivas acerca de la
naturaleza humana
• Los líderes que aprenden deben tener fe en las
personas y deben creer que la naturaleza
humana es básicamente buena y en su caso,
maleable. Que las personas pueden aprender y
aprenderán si se les provee los recursos y la
seguridad psicológica necesaria.
• Las organizaciones orientadas al control tal vez
sobrevivan en ciertos tipos de entornos
estables, pero con certeza fracasarán conforme
los entornos se vuelvan más turbulentos y
conforme las tendencias tecnológicas y globales
provoquen que la resolución de problemas sea
• cada vez más complejas.
• El conocimiento y las competencias están
siendo más ampliamente distribuidos, forzando
a los líderes-gustarlo o no-a ser más
dependiente de otras personas en sus
organizaciones.
• La verdadera relevancia de la teoría “Y” de
McGregor (1960) tal vez sea en la organización
que aprende del futuro.

8
201
4. La premisa que se puede dominar el
entorno
• Una cultura que aprende debe contener
en su ADN un gen que refleje el supuesto
compartido que el entorno está, en algún
grado, maleable.
• Con el entorno cada vez más turbulento,
es más importante que los líderes
argumenten y muestren que algún nivel de
control sobre el entorno es deseable y
posible.
 5. El compromiso a la verdad a través
del pragmatismo y la indagación
• Una cultura que aprende debe contener una premisa
compartida de que las soluciones a los problemas se
derivan de una creencia profunda en la indagación y la
búsqueda pragmática de la verdad.
• Lo que se debe evitar es el supuesto automático de que
la sabiduría y la verdad residan en alguna fuente o
método en particular. A veces confiaremos en la ciencia,
o en personas con experiencia (practitioners), o
colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores
hasta que se encuentre una mejor solución.
• El proceso clínico de investigación en que los que
ayudan y sus clientes trabajen juntos será cada vez más
importante, por que ninguna persona será
suficientemente experta.
• En la organización que aprende uno tendrá que
aprender cómo aprender.
• También vale la pena notar que en muchas culturas el
supuesto de que uno sabe y está en control, está
especialmente asociado con roles masculinos. Es muy
posible que las mujeres, como líderes, encontrarán más
fácil aceptar un rango ámplio de metodologias para
llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor
en un papel de aprendizaje.
• El líder que aprende deberá pasar mucho tiempo fuera
de su organización...en experiencias variadas y así
desarrollar una humidad cultural.

11
204
 6. Orientación hacia el futuro
• La orientación óptima de tiempo para el
aprendizaje parece ser en algún punto
entre el futuro lejano y el futuro próximo.
• Uno debe pensar suficientemente más
adelante para evaluar las consecuencias
sistémicas de los diferentes caminos de
acción, pero uno también debe pensar en
el futuro próximo para evaluar si las
soluciones están funcionando.
 7. Compromiso a la comunicación
plena y abierta relevante para la tarea
• La cultura de aprendizaje debe ser
construida sobre el supuesto de que la
comunicación y la información son
centrales para el bienestar organizacional
y, por lo tanto, crear un sistema de
comunicación de múltiples canales que
permita que todos puedan comunicarse
con todos.
• Significa que uno debe llegar a ser
sensible a la información relevante para
las tareas y ser lo más abierto posible a
• Más información no es necesariamente
algo bueno.
• Una red plenamente conectada sólo
puede funcionar si existe un alto nivel de
confianza o por lo menos una alta
familiaridad funcional entre los
participantes. Alta confianza es en parte
una función de las premisas del líder, de
que las personas pueden ser confiables y
que tienen un talento constructivo. 207
14
• Alta familiaridad funcional es una función del
líder de acercar personas y unidades
interdependientes con la suficiente
frecuencia para permitirles que se
familiarizen entre sí.
• La estructura de comunicación tiene
implicaciones acerca del espacio. El arreglo
que probablemente apoye más al
aprendizaje es una estructura flexible que se
puede diseñar y rediseñar según los
15
208
requerimeintos de la comunicación.
• Una red plenamente conectada sólo puede
funcionar si existe un alto grado de confianza o,
por lo menos, familiaridad con las funciones.
Alto grado de confianza es en parte una función
de los supuestos del líder que se le puede
confiar en las personas y que tienen intenciones
constructivas.
• Alta familiaridad funcional es función del líder en
juntar a personas y unidades interdependientes
con la frecuencia necesaria.
 8. Compromiso con la diversidad

• Con mayor turbulencia en el entorno es más

probable que una organización con
diversidad tenga los recursos para enfrentar
eventos imprescindibles.
• Una tarea central del líder que aprende es
asegurar la buena comunicación y
entendimiento entre culturas en toda la
organización.
• Para optimizar la diversidad se requiere
mecanismos de coordinación y
entendimiento mutuo.
 9. Compromiso al pensamiento
sistémico
• Mientras el mundo está haciéndose cada vez
más complejo e interdependiente, la habilidad
de pensar sistémicamente, analizar campos de
fuerza y entender sus efectos causales entre sí
y abandonar la lógica lineal, de simple causa
efecto, será crítico para el aprendizaje.
• El líder que aprende debe creer que el mundo
es intrínsecamente complejo, no lineal,
interconectado y sobredeterminado en el
sentido de que la mayor de las cosas tienen
múltiples causas.
10. Compromiso con el análisis cultural
para entender y mejorar al mundo
• La cultura de aprendizaje debe
comprender el concepto de cultura y el
líder que aprende debe estar dispuesto y
preparado para trabajar con la cultura.
Implicaciones para la selección
y desarrollo de líderes
• Sin líderes que son sensibles a la cultura y
las necesidades de evolución a nuevas
premisas culturales, los grupos no podrán
adaptarse a las condiciones cambiantes
del entorno.
• Entonces, ¿Qué se necesita para ser líder
en este sentido?

20
213
 1. Percepción e “insight”
• Poder percibir el problema y tener “insight” de la cultura
y sus elementos disfuncionales.
• Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto
grado de objetividad acerca de sí mismos y sus
organizaciones. Esta objetividad es el resultado de
haber pasado tiempo en contextos diversos que
permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el
desarrollo de líderes futuros muchas organizaciones
enfatizan experiencia internacional.
• Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos
acerca de sí mismos a través de “counseling”. Los
líderes podrían beneficiarse de procesos de desarrollo
21
que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto- 214
• Se debe notar que una de las funciones más
importantes de un consultor externo o miembros del
consejo es proveer el tipo de “counseling” que produce
“insight” cultural. Por lo tanto, es mucho más importante
que el consultor ayude al líder a entenderse a sí mismo
en lugar de proveer recomendaciones de lo que la
organización debe hacerse. El consultor puede servir de
“terapista cultural”, ayudando al líder a discernir lo que
es la cultura y cuáles partes son más o menos
adaptativas.
• Para llegar a ser orientados al aprendizaje los líderes
deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el
mundo llegue a ser cada vez más turbulento, será 22 más
215
difícil desarrollar visiones claras. En su lugar, los líderes
• tendrán que admitir que no saben la respuesta, admitir
que no están en control, abrazar el aprendizaje de
prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos
de aprendizajes de otros.

23
216
 2. Motivación
• El liderazgo no sólo requiere “insight” de las dinámicas
de la cultura, sino también la motivación y la habilidad
de intervenir en su propio proceso cultural. Esta
disposición requiere gran habilidad de interés por la
organización por encima de uno mismo y comunicar la
dedicación o compromiso al grupo más que a sí mismo.
• Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser más
flojas, será cada vez menos clara a cuál deberá ser la
lealtad última del líder-a la organización, la industria, el
país o alguna comunidad profesional más ámplia cuya
última responsabilidad es con el mundo y la humanidad
en algún sentido más ámplio.
24
217
 3. Fuerza emocional
• El líder deberá tener la fuerza emocional para absorber
mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo
a la organización en la fase de transición, aun si las
personas se enojan y se vuelven obstáculos. Es
probable que el líder sea el blanco del enojo y la crítica
por que, por definición, él debe retar lo que el grupo ha
establecido como la manera de hacer las cosas.
• Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las
premisas más queridas de los fundadores son
equivocadas en el contexto contemporaneo.
• El líder debe recordar que el cambio de un elemento
cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la
25
fuerza para incursionar nuevos territorios. 218
 4. La capacidad de cambiar
premisas culturales
• Si se deja fuera una premisa, tendrá que ser
reemplazada por otra, y eso cae sobre el líder. Es la
habilidad de inducir “redefinición cognitiva” a través de la
articulación y venta de nuevas visiones y conceptos o
creando las condiciones para que otros encuentren
estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie,
revisar y cambiar algunas de las premisas básicas del
grupo.

26
219
 5. La habilidad de crear el
involucramiento y la participación
• Una paradoja del líderazgo que aprende es que el líder
debe poder no sólo liderar, sino también escuchar,
involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en
torno a sus dilemas culturales y ser genuíamente
participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y
cambio.
• El líder tiene que reconocer que, al final, la redefinición
cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos
miembros de la organización, y eso sólo va a ocurrir si
son activamente involucrados en el proceso. Toda la
organización deberá lograr algún grado de insight y
desarrollar la motivación para cambiar antes de que
cualquier cambio verdadero ocurrirá-y el líder tiene 27 que
220
crear este involuvcramiento.
• La habilidad de involucrar a otros y escucharlos también
proteje a los líderes para no intentar cambiar cosas que
no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con
líderes de fuera, por que algunas premisas de la
organización tal vez no encajen con las premisas
propias del líder, sin embargo, pueden ser críticas para
el éxito de la organización.

28
221
 Conclusión
• El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su
involucramiento y participación son necesarias para diagnosticar lo que
está pasando, en discernir qué hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el
cambio. Conforme el mundo llegue a ser más turbulento, ambiguo y fuera
de control, más importante que el proceso de aprendizaje sea compartido
por todos los miembros.
• Al final, como miembros individuales de organizaciones y
ocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e
investigadores y a veces como líderes, ¿Podemos reconocer qué tan
profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son
culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la
humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y
culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro
de nosotros mismos. Al final del día, comprensión cultural y aprendizaje
cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).

29
222
 Apendice

• Nuestras propias premisas

• Más allá de las diferencias (liga)
• Reto al cambio (liga)
 Ejemplo 1
• Llegué 10 min tarde a una reunión
• Los demás estaban sorprendidos de que yo no había
llegado.
• Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues
llega tarde, y una explicación no cambia eso, e
inclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y
no echar la culpa a otros.
• En esta ocasión comenté que la reunión anterior
empezó tarde y terminó tarde, aunque yo les había
advertido que tenía una reunión seguidita.
• ¿Por qué les dí esa explicación? Inclusive, después de
hacerlo me sentí como un tonto. Llegué tarde a una
reunión que había empezado y todavía interrumpí más
con una explicación. Supongo que lo hice para
demostrar que no era culpable. Sin embargo, a mí me
choca eso.
 Ejemplo 2
• ¿En qué instancias, situaciones, etc. dices
una cosa y haces otra?
• Yo digo, “No se debe juzgar a las
personas por la ropa que llevan encima”
• Sin embargo, me gusta usar mis dockers,
ropa casual que combina
• ¿Posible supuesto?
 Un voluntario
• Busca una situación en que hiciste o
dijiste algo que no va contigo o que
normalmente no harías.
• Describe la situación y lo que hiciste o
dijiste
• ¿Por qué piensas que no va contigo?
• Hay supuestos compartidos por
organizaciones/grupos, subgrupos y personales
• Otras maneras de hablar de supuestos:
prejuicios, creencias fundamentales, referencias
y paradigmas para interpretar hechos y tomar
decisiones
• Los supuestos no siempre son consistentes o
alineados con los valores expresados.
• La consistencia en los artefactos, que son
nuestros actos, a través del tiempo reflejan
nuestras intenciones ocultas (no
necesariamente malas) y nuestros supuestos
subyacentes.
• ¿Qué tenemos a la mano?
– Artefactos
– Valores expresados
• Difícilmente uno llega a ver sus propios
prejuicios y sus intenciones ocultas.
• Pero podemos descubrirlos en relación
con otros, a través de las diferencias entre
lo observado y lo expresado, con
apertura, en diálogo, escucha y
exploración auténtica.